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Agilité du SI : le lièvre et la tortue
La rapidité ne peut compenser le manque d'anticipation.
L'agilité passe par l'anticipation et la vision

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  1. 1. 26 IT-expert n°78 - mars/avril 2009Agilité du SI :le lièvre et la tortueL’agilité figure parmi les termes « à la mode » dans lemicrocosme de l’informatique, et ce terme est décliné àtout propos. Tout un chacun revendique l’agilité, surtoutdans le contexte actuel, où le roseau de La Fontaine sait seplier aux intempéries, en attendant des jours meilleurs.On pourrait confiner cette requête d’agilité au domainedu développement de logiciel. Cependant, le vœu d’agilités’étend à toutes les visions informatiques, et à cellesdes systèmes d’information, des processus, des règlesmétier… Et pourquoi pas de l’entreprise elle-même, desorganisations et de leurs composantes ? Par transition, etamalgame des problématiques, on en vient à l’entrepriseagile, une entreprise d’un nouveau type qui serait premièredans la course à la création de valeur…L’agilité tous azimuts existe-t-elle ? Est-ce une purecréation du marketing, un rêve, voire un leurre ?Il y a bien là une grande confusion. Pour en revenir à lasimplicité d’une fable, le lièvre gagne-t-il forcément lacourse contre la tortue ? De quoi parle-t-on ?Personne ne conteste les enjeux de l’agilité, surtout dansun contexte de crise. Mais de quelles agilités parle-t-on, etsont-elles face aux mêmes enjeux ?
  2. 2. Quoi de neuf Docteur ?27IT-expert n°78 - mars/avril 2009Les multiples agilités informatiquesLes solutions informatiques ont constamment dégagé desdegrés de liberté. En effet, l’extension des fonctions a toujourscréé une complexité qui ne serait pas maîtrisable sans unerationalisation des composants via des standards, communset partageables : création de routines système, de gestiond’entrées-sorties, puis de bases de données, protocoles decommunication, balisages normalisés…L’ingénuité des solutions informatiques a ainsi facilité, progres-sivement, de multiples flexibilités. Et en particulier, avec lesgénérations successives d’architecture. Pourtant, réaliser desdéveloppements a toujours été un processus lent, complexe,et souvent mal abouti. Un des défis de l’agilité informatique viseà raccourcir les délais classiques d’un projet.Les développements agilesLes écueils des petits et grands projets se succèdent avecleur effet tunnel, le taux d’échec, le gâchis de code finalementinutilisé, les incompréhensions entre le métier et l’IT… Le fameuxcycle « en cascade » a été remis en cause par des méthodes« agiles », créant des cycles plus courts et incrémentaux pourproduire et intégrer les composants logiciels.Les méthodes agiles visent à apporter plus tôt de la valeuren associant les utilisateurs aux livraisons successives. Ellestendent à éliminer les travaux sans apport de valeur, commela formalisation de spécifications, la documentation (« Logicielfonctionnel plutôt que documentation complète »), insistantsur la cohésion de l’équipe plutôt que sur la procédure, surla collaboration avec le client plutôt que sur le contrat, et enacceptant le changement tout au long du projet.Entrelejusqu’au-boutismedudéveloppementagile,etlalourdeuret la faible maîtrise des risques toujours constatée dans lesapprochestraditionnelles,ilestsansdoutepossibledecapitalisersur les bons aspects de ces cultures de projet opposées.Les alternatives au développement d’applications :ERP et plateformes d’applications agilesCurieux de parler d’ERP quand il est question d’agilité ?…Certes, la complexité des ERP a souvent généré des rigidités,et l’agilité n’a pas été leur meilleur atout. Cependant, ilsrestent incontournables. D’ailleurs, même si tout change, lesévolutions des fonctions support, moins agitées par les frictionsconcurrentielles, se sont accommodées des contraintes deces mastodontes. Elles y ont même apporté la sécurité de laconformité réglementaire : l’entreprise a aussi besoin de rigiditéspour garantir qu’il n’y a pas de prise de risque et d’initiativesdéviantes. En somme, les ERP ont longtemps présenté la seulealternative au développement.Une troisième voie apparait maintenant mature, avec lesplateformes d’applications agiles : suites BPM, de workflow,moteurs de règles, interfaces de présentation, gestion dedocuments. Sans oublier la problématique classique de gestiondes données de référence, maintenant facilitée par les outils deMDM. Ces plateformes offrent des solutions génériques, a prioriutilisables dans de nombreux contextes métier, et présentantun double avantage :• limiter l’intervention de développeurs, en confiant d’ailleursune bonne partie du paramétrage du coté de la maîtrised’ouvrage,• faciliter au maximum les évolutions de processus, de règles,d’interface utilisateur, de documents, et désimbriquer lesdonnées de référence, par des actions ciblées sur ces seulescomposantes, nettement isolées et gérées en tant que telles.Ces plateformes d’agilité amènent naturellement aux enjeuxd’architecture.Fédérer les agilités :les architectures agiles et SOAOn voit bien que l’agilité ne se réduit pas au développement agile,car Il ne suffit pas de réaliser « vite et bien » le code élémentaire.En effet, l’enjeu est surtout de pouvoir composer et recomposerces éléments pour gérer les partages fonctionnels, maîtriserles évolutions, limiter les big-bangs et autres projets glorieux,mais hasardeux.On peut dès lors souhaiter concevoir une architecture agile,en fournissant un cadre méthodologique et conceptuel auxdéveloppements et aux intégrations. C’est l’ambition desapproches prônées par l’Institut Praxeme, ou par le CEISAR(Center of Excellence in Enterprise Architecture – Ecole CentraleParis). Outre la méthode, il est aussi question de conception etd’architecture, avec l’ambition de modéliser l’entreprise.Car un mouvement de fond lent, mais à terme incontournablefait émerger les « architectures orientées services » : la fédérationdes offres des éditeurs autour de SOA traverse toute la planèteinformatique, et constitue l’aboutissement de l’État de l’Arttechnologique. Par nature, l’architecture orientée Services(SOA) est flexible :• Facilité d’évolution des composants que sont les services,sans impact fort sur les autres services : principe d’intégration« lâche »,• Orchestration des services nettement identifiée et externe,• Interfonctionnement avec diverses technologies, et avec lepatrimoine existant, facilitant la migration et la coexistence.La flexibilité provient, non seulement de l’architecture, mais ausside ses ouvertures. De monolithique et rigide, la solution devientalors évolutive par sa modularité, et par sa pratique de multiplesenvironnements et logiciels. De plus, les acteurs humains setrouvent progressivement et logiquement en interaction, pardivers canaux de workflow, de GED, et autres collaboratifs,avec l’orchestration de ces services.
  3. 3. 28 IT-expert n°78 - mars/avril 2009Des agilités informatiques à l’agilité du SIPar delà le codage et la syntaxe :la finalité « métier »La plus belle machine-outil ne produit pas nécessairementl’appareil qui convient à l’industriel pour son process defabrication. Car l’outil est à la main de l’ouvrier qui forge leproduit final. De même, le système d’information ne se réduitpas à la syntaxe de codage des informations, des logiciels, deséchanges et invocations de services. Ni même à la conceptiond’une architecture parfaite.Le système d’information permet le partage, la capitalisation,l’échange de connaissances qui ont du sens pour les acteursde l’entreprise comme pour ses clients et partenaires.L’agilité du système informatique conduit certes à l’agilité duSI, cependant celle-ci nous interroge à un autre niveau, car il nesuffit pas de faire évoluer rapidement l’outil informatique. Encorefaut-il être en mesure de le déployer rapidement, de migrer,d’adjoindre les facilités (processus, gestion des connaissances,ergonomie…), et de conduire le changement pour arriver auvéritable résultat : un système opérationnel, y compris dansson appropriation par ses utilisateurs, voire par les clients etpartenaires. Dans la chaîne d’agilité, l’agilité du changementest souvent le maillon faible.Les déclinaisons de l’agilité du SILa fonction informatique, dans toutes ses dimensions, gagneen flexibilité, et en réactivité. Par delà, la fonction systèmed’information est en cause, et mature pour accélérer sonadaptation aux besoins métiers, aux exigences de marché,à l’alignement stratégique. Somme toute, l’agilité favorisel’accélération des cycles : cycle informatique et cycle associéà l’ensemble du système technique et des acteurs qui l’animentet l’accompagnent.Onal’habitudededistinguer3tempsdanslescyclesinformatiques :le « design time », le « run time », et « change time ». Dans le mêmeordre d’idée, le modèle CEISAR distingue Transformation etOpération. L’accélération de l’opération est de l’ordre de laréactivité et celle de la transformation de l’agilité (cf schémapage suivante).La diversité de ces cycles fondamentaux explique la diversitédes axes d’agilité.Tous ces cycles peuvent être accélérés ! L’enjeu majeur se portesur les cycles placés du Nord au Sud-Est dans le schéma. Détaildes cycles en amont :• Cyclestratégique del’entreprise :lesujettraitedel’alignementstratégique, ou de la synchronisation à la stratégie. Telle outelle amélioration des délais peut être, à un moment donné,stratégique (délai d’adaptation à une nouvelle réglementationimpactant un patrimoine applicatif, etc.). Gagner en agilitéERP MDM Legacy WebServiceServersSupervisionIntegrationArchitectureHostsBusinessservicesPresentationPortletServicesOrchestrationCompositesServicesBasicServicesApplicationArchitectureWorkflowTechnicalArchitectureFlexibilitéd’orchestrationFlexibilitéde présentationFlexibilitéde compositionFlexibilitéde migrationFlexibilitéde performanceFlexibilitémétierSchéma d’une architecture SOA
  4. 4. Quoi de neuf Docteur ?29IT-expert n°78 - mars/avril 2009revient à améliorer la synchronisation stratégique, etnécessite des remises en cause d’un autre ordre. Questiontraitée ci-après.• Cycle de parcours des besoins : en amont des projets,prendre en compte les besoins des différents métiers, etles besoins transverses, les arbitrer, en gérer le portefeuille,et valider les capacités à faire, avant d’initier les projets.On peut accélérer ces process par un arbitrage agile, etse doter d’outils pour optimiser cette activité cruciale pourl’adéquation de la fonction SI aux finalités de ses clients.Agilité et anticipation : l’urbanisme des SIAccélérer ou dépasser les rigidités ?Comme illustré par le polygone précédent, l’agilité se résume-t-elle simplement à la réduction de divers temps de cycle ?Certes, les améliorations tendancielles permettent de réduirela durée des projets, de déployer plus vite, de prototyper, demodifier les architectures…Des évolutions d’un autre ordre sont à considérer : donnerde la flexibilité là où toute évolution était tout simplementimpossible dans une échelle de temps praticable et conformeau besoin, ou pour un coût compatible avec l’espoir de gain.Ce type de flexibilité fondamentale est d’un autre ordre quel’agilité d’accélération : elle est en rupture. Elle existe ou non.En revanche, on ne l’obtient pas par amélioration tendancielle,il faut l’anticiper.Ce constat vaut dans tous les domaines techniques où l’onidentifie clairement des générations de systèmes. Les évolutionsdes offres d’architecture en sont une illustration limpide. Parexemple, la substitution d’un moteur de règles aux fonctionsde conformité réglementaire d’un ERP ne s’improvise pas.Par contre, le jour où un tel outil est mis en place au cœur dumoteur réglementaire, les adaptations deviennent aisées. Ainsi,une rupture bien anticipée reporte l’évolution en impact sur le« change time » et non sur le « design time ».Anticiper la flexibilitéL’urbanisme a pour objectif d’apporter la flexibilité voulue,anticipée, et pertinente face aux besoins métier. Il ne s’agit plussimplement d’accélérer une mécanique préexistante, mais detrouver les ruptures qui rendent possible ce qui ne l’était pas !La question ne consiste pas à se doter d’une architecturegénérique flexible, car le développement agile ou l’architectureparfaite ne conduisent pas nécessairement à l’entreprise agile.En pratique, la déformation ne peut être que progressive. Et,dans un monde très complexe, il est impossible de se doterd’une flexibilité tous azimuts.CyclestratégiqueCycletechnologiqueInfrastructuresProductionAssistanceSupportDéploiementCycledesprojetsParcoursdesbesoinsDéveloppementagileAgilitéd’arbitrageSynchronismestratégiqueChangementagilePolygone de Mandel de la fonction SI
  5. 5. 30 IT-expert n°78 - mars/avril 2009Au-delà du SI, l’agilité de l’entrepriseL’agilité systémiqueL’entreprise agile ne se réduit pas au SI agile… Avec le SI lemieux construit, même si tout est mis en œuvre pour que lesutilisateurs soient aussi agiles que le SI, accompagnant lechangement sans délai, n’introduisant aucune viscosité ausystème, l’entreprise reste dépendante de son organisation, desa culture… Selon cette organisation d’entreprise, cette culturemaison ou l’histoire, le résultat sera totalement différent. Car lesvariantesorganisationnelles,ledegréd’autonomie,lasubsidiaritéreconnue et optimisée, le pragmatisme… bref, les divers facteurssociaux sont déterminants pour l’agilité. D’ailleurs, la visiond’urbanisme systémique reconnaît ne pouvoir tout enfermerdans des schémas et tout maîtriser jusqu’au détail.Ce principe peut être appliqué en dehors de la stricte sphère duSI, et dans la gouvernance même de l’entreprise, qui consacrecette vision systémique, et détermine l’agilité.Les agilités stratégiquesDans le contexte des usages présentés, l’agilité consiste à doperle SI, à l’accélérer, et le rendre plus flexible dans sa réponse auxsollicitations métier. Car le SI, moteur des opérations, cœur del’usine à produire les services, freine le changement.Pourtant, le discours est de prôner la rapidité dans le « time tomarket »,clédansl’économiedéveloppée.Ils’agitdoncd’innoveret de prendre de vitesse les concurrents. Doit-on pour celaêtre agile sur toutes dimensions du SI ? Et n’est-on pas, plusprosaïquement, embarrassé dans des activités de recherche etdéveloppement parfois peu ou pas informatisées ?Les acronymes basés sur les 2 lettres, A pour assisté et O pourOrdinateur, ne sont plus de mise (CAO ? DAO ? GMAO ?), ilserait pourtant bien utile de constater le développement d’AAO :agilité assistée par ordinateur.Précipitation vs anticipation :le lièvre et la tortueConfond-on vitesse et précipitation ? Que faut-il accélérer ?Est-ce simplement, dans la vision court terme, réaliser pouraujourd’hui ce qu’il fallait pour hier ? Les métiers sont-ils secouéspar cette perpétuelle agitation, comme on se complait à le dire ?Au contraire ne constate-t-on pas une grande stabilité, fondéesur des invariants qui sont les sous-jacents de la fébrilité ?L’agilité est multiforme, et les amalgames masquent les pistes.Lesquelles mènent droit au but ? Le lièvre peut s’y perdre, etla tortue, anticipant à temps et à propos, gagner la courseéconomique. nRené Mandel,associé fondateurRené MANDEL, a développé ses compétences d’abord dans l’informatique del’Administration,puisdansleconsulting,fondateurd’ORESYS,etundespromoteursde l’urbanisme des SI, avec la création du Club Urba-EA. Créateur de la méthodePREMYS®d’urbanisme et de l’architecture des systèmes d’information, et de laméthode de modélisation d’Architecture d’EntrepriseTRAME BUSINESS®.Auteurde l’ouvrage :« De la Stratégie Business aux Systèmes d’Information,l’entrepriseet son écosystème » Hermès 2006.ORESYS,Société de conseil indépendante de 230 consultants basée à Paris,Lyon,Bruxelles, aide ses clients à :• Piloter leurs activités • Améliorer leur performance • Mettre en œuvre leursprojets de transformationOresys intervient sur les dimensions métiers, organisation, processus, systèmed’information,etaccompagnementduchangement.ORESYSestmembrefondateurdu club URBA-EA (http://www.urba-ea.org).

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