Matrices

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  • 1. Ecole des Sciences de l’Information
    • Année Universitaire 2010-2011
    20/01/12 Les Matrices BCG et Mc Kinsey Exposé préparé par : Malak Guennioui Rémi Asare
  • 2. Sommaire
    • Introduction
      • Matrice BCG
          • Défintion
          • Présentation de la matrice
          • Types d’activités
      • Matrice Mc Kinsey
          • Qu’est-ce que c’est?
          • Présentation de la matrice
          • Prescriptions stratégiques
      • Grille comparative
        • Limites et intérêts
    • Conclusion
    20/01/12
  • 3. Introduction 20/01/12
  • 4. Matrice BCG
    • Qu’est ce que c’est?
    • Méthode de gestion du portefeuille qui évalue les domaines d’activité stratégiques en fonction de la croissance du marché et de leurs parts de marché relatives, et les classe en quatre catégories : les étoiles, les vaches à lait , les dilemmes et les poids morts.
    20/01/12
  • 5. Présentation de la matrice
    • L’axe vertical représente le taux de croissance du marché mesure l’attractivité du marché
    • L’axe horizontal représente la part de marché relative (permet de mesurer la position de l’entreprise sur ce marché)
    20/01/12
  • 6. Les types d’activités du BCG 20/01/12 BCG Les étoiles Les vaches à lait Les dilemmes Les poids morts les activités dont la croissance et la part de marché sont élevées Les activités dont la croissance est faible mais la part de marché importante les activités dont la part de marché est faible dans un marché à croissance élevée les activités dont la croissance et la part de marché sont faibles
  • 7. 20/01/12
  • 8. Matrice Mc Kinsey
    • Qu’est-ce que c’est?
    • Il s'agit d'une matrice de décision stratégique, développée par le cabinet de conseil McKinsey & Company , où chaque DAS (Domaine d'activité stratégique) est analysé à partir de deux dimensions  : l’attrait du marché et la position concurrentielle
    20/01/12
  • 9. Présentation de la matrice
    • j
    20/01/12
  • 10. Prescriptions stratégiques Mc Kinsey
    • Au nombre de trois:
      • Se développer dans des zones où la valeur de l’activité et la position concurrentielle sont intéressantes. Si cette dernière condition n’est pas remplie, il convient soit de consentir un important investissement, soit d’abandonner purement et simplement ;
      • Se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes du fait de leur valeur ou de leur position concurrentielle ;
      • Se retirer partiellement ou totalement des zones faibles
    20/01/12
  • 11.
    • j
    20/01/12
  • 12. Grille comparative des 2 modèles 20/01/12 BCG McKinsey Points forts Instrumentalité (pratique) Non réducteur Met en avant la différenciation Points faibles Réductionniste : seul FCS : le coût Non instrumental Très subjectif Grille de tri d’activités Champ d’utilisation Activités de volume Sélection pour des entreprises à activités liées
  • 13. Les matrices: limites et intérêts 20/01/12 Intérêts Limites Vue synthétique de l'ensemble des activités Présentation réductionniste des réalités Représentation graphique claire Réduit l'analyse stratégique à deux dimensions Simplification des situations complexes Ignorance du lien entre stratégie et mise en œuvre Intégration des préoccupations financières, marketing et stratégiques Ignorance des aspects organisationnels et politiques Identification des stratégies génériques dans le temps Caractère fondamentalement statique des outils Outils de préparation des décisions stratégiques Outil de présentation de décisions déjà prises Outil pédagogique de formation Outil manipulatoire pour justifier des options prises d'avance
  • 14. Conclusion 20/01/12