DESARROLLO DE HABILIDADES CRITICAS GERENCIALES

DESARROLLO DE
HABILIDADES CRÍTICAS EN
EL NIVEL DIRECTIVO
Mst. Carlos Alberto Rossi
El presente curso es de Copyright oficial del Mst. Carlos Alberto Rossi - Registrado Internacionalmente

CEREBRO
http://es.encarta.msn.com/encnet/refpages/RefMedia.aspx?refid=461516672

ACTIVIDADES EN EL CEREBRO
•La depresión se relaciona con hormonas
•Varía el estado de ánimo
•Todo negativo
•Las emociones dominan el pensamiento humano
•Varía el estado de ánimo
•Ánimo fluctuante
•El humor se relaciona con el hemisferio
izquierdo
•La gente que lo posee es positiva
•La agresividad distrae la creatividad
•La intención casi siempre es mala

PERSONALIDAD
 La personalidad es la cualidad abstracta
resultante de un conjunto de factores no
visibles, que son inherentes al individuo y
que son determinantes de lo más
específico de su identidad como persona;
a la vez que de su comportamiento
característico.

COMPONENTES DE LA
PERSONALIDAD
CARÁCTER
TEMPERAMENTO
•Se forma con todo el aprendizaje de vida
•Es lo que vemos de una persona
•Se puede cambiar
•Es prácticamente heredado
•Se conoce en situaciones extremas
•No se puede cambiar
•Se altera de acuerdo al clima de trabajo

TIPOS DE TEMPERAMENTO
 EL SANGUINIO (ASPECTO POSITIVO)
Conversador, expresivo, entusiasta, calido, amigable. compasivo
EL SANGUINIO (ASPECTO NEGATIVO)
debil de caracter, inestable, indisciplinado inquieto, no confiable, egocentrico, ruidoso, exagerado temeroso.
COLERICO (ASPECTO POSITIVO)
Voluntarioso, determinado, independiente, optimista, practico, productivo, decisivo, , confiable.
COLERICO (ASPECTO NEGATIVO)
Iracundo, cruel, sarcastico, dominante, desconsiderado, orgulloso, autosuficiente, no emocional, astuto.
MELANCOLICO (ASPECTO POSITIVO)
dotado, analitico, sensible, perfeccionista, idealista, leal, abnegado.
MELANCOLICO (ASPECTO NEGATIVO)
Egocentrico, taciturno, negativo, terco, poco practico, poco sociable,, critico, vengativo,
FLEMATICO (ASPECTO POSITIVO)
Calmado, tranquilo, confiable, eficiente, consevador, practico, lider, diplomatico, juicioso.
FLEMATICO (ASPECTO NEGATIVO)
tacaño temeroso, indeciso, espectador, autoprotector, egosita, sin motivacion.

TIPOS DE CARÁCTER
 -Carácter Asertivo. Exponen sus ideas con claridad. Con ellos
los problemas se suelen solucionar fácilmente. Suelen ser
compatibles con cualquier persona.
-Carácter agresivo. Hablan de los problemas partiendo de la
base de que ellos tienen razón y tan solo funcionan si se unen a
personas dialogantes o agresivas como ellas. Suele haber peleas
habituales, pero saben encontrar la solución.
-Carácter sumiso. Suelen ser personas acomplejadas que
suelen aceptar lo que su pareja dice. Cuando se juntan con
personas agresivas su personalidad queda anulada.
-Carácter agresivo-pasivo. Suelen ser los más conflictivos. No
dicen lo que quieren pero suelen exigir que su pareja lo sepa.
Identifican este desconocimiento con la falta de amor y el
desinterés

PENSAMIENTO HUMANO
 "El proceso de pensamiento es un medio de
planificar la acción y de superar los
obstáculos entre lo que hay y lo que se
proyecta. El pensamiento se podría definir
como imágenes, ensoñaciones o esa voz
interior que nos acompaña durante el día y
en la noche en forma de sueños. La
estructura del pensamiento o los patrones
cognitivos son el andamiaje mental sobre el
que conceptualizamos nuestra experiencia o
nuestra realidad”.

DONDE NACE EL PENSAMIENTO
HUMANO
Las neuronas son las
principales células del
cerebro, junto a las
neuroglias (separan a cada
una de las neuronas).
Cada neurona piramidal de
la corteza cerebral, se
puede comunicar con otras
100000 neuronas, que
procesan información de
distintos centros cerebrales,
naciendo así la capacidad
de asociación del ser
humano.
El pensamiento nace de la capacidad de asociar información
y de comparar opciones, para tomar decisiones.

CARACTERÍSTICAS DEL
PENSAMIENTO
 El pensar lógico se caracteriza porque opera mediante
conceptos.
 El pensar siempre responde a una motivación, que puede
estar originada en el ambiente natural, social o cultural, o
en el sujeto pensante.
 El pensar es una resolución de problemas. La necesidad
exige satisfacción.
 El proceso del pensar lógico siempre sigue una
determinada dirección. Esta dirección va en busca de una
conclusión o de la solución de un problema, no sigue
propiamente una línea recta sino más bien zigzagueante
con avances, paradas, rodeos y hasta retrocesos.
 El proceso de pensar se presenta como una totalidad
coherente y organizada, en lo que respecta a sus diversos
aspectos, elementos y etapas.

TIPOS DE PENSAMIENTOS
 Pensamiento Deductivo: Va de lo general a lo particular. Es una forma de
razonamiento de la que se desprende una conclusión a partir de una o varias
premisas.
 Pensamiento Inductivo: Es el proceso inverso del pensamiento deductivo, es el
que va de lo particular a lo general. La base es, la figuración de que si algo es cierto
en algunas ocasiones, lo será en otras similares aunque no se puedan observar.
 Pensamiento Analítico: Realiza la separación del todo en partes que son
identificadas o categorizadas.
 Pensamiento de Síntesis: Es la reunión de un todo por la conjunción de sus
partes.
 Pensamiento Creativo: Aquel que se utiliza en la creación o modificación de algo,
introduciendo novedades, es decir, la producción de nuevas ideas para desarrollar o
modificar algo existente.
 Pensamiento Sistémico: Es una visión compleja de múltiples elementos con sus
diversas interrelaciones. Sistémico deriva de la palabra Sistema, lo que nos indica
que debemos ver las cosas de forma interrelacionada.
 Pensamiento Crítico: Examina la estructura de los razonamientos sobre cuestiones
de la vida diaria, y tiene una doble vertiente analítica y evaluativa. Intenta superar
el aspecto mecánico del estudio de la lógica.
 Pensamiento Interrogativo: Es el pensamiento con el que se hacen preguntas,
identificando lo que a uno le interesa saber sobre un tema.

MEMORIA
 La memoria humana es la función cerebral
resultado de conexiones sinápticas entre neuronas
mediante la que el ser humano puede retener
experiencias pasadas. Los recuerdos se crean cuando
las neuronas integradas en un circuito refuerzan la
intensidad de las sinapsis.
 Estas experiencias, según el alcance temporal con el
que se correspondan, se clasifican,
convencionalmente, en memoria a corto plazo
(consecuencia de la simple excitación de la sinapsis
para reforzarla o sensibilizarla transitoriamente) y
memoria a largo plazo (consecuencia de un
reforzamiento permanente de la sinapsis gracias a la
activación de ciertos genes y a la síntesis de las
proteínas correspondientes).

APRENDIZAJE
 El aprendizaje se define técnicamente como un
cambio relativamente estable en la conducta del
sujeto como resultado de la experiencia,
producidos a través del establecimiento de
asociaciones entre estímulos y respuestas
mediante la práctica en un nivel elemental,
supuesto que comparte la especie humana con
algunos otros seres vivos que han sufrido el
mismo desarrollo evolutivo en contraposición a la
condición mayoritaria en el conjunto de las
especies que se basa en la imprimación de la
conducta frente al ambiente mediante patrones
genéticos

FUNDAMENTOS DEL APRENDIZAJE
 El primer elemento es: La motivación es nuestra responsabilidad como
educadores encender “La Chispa” a partir de la cual se va a generar el
aprendizaje, se trata de atraer la atención del alumno.
 El segundo paso es: La presentación para esto es conveniente que se
utilicen estímulos multisensoriales, que los ayuden a asimilar la
información desde varios sentidos, desde varios puntos de vista, que la
indaguen, que la analicen, que la conozcan por primera vez y en caso
contrario que la ubiquen en recuerdos anteriores que los ayuden a
reconocer la nueva información.
 El tercer paso: Nos lo ofrece la práctica, la muestra en hechos de lo que
se acaba de aprender, esto requiere que los alumnos demuestren que han
aprendido lo que se le ha enseñado, es la repetición en la realidad que
ayude a ubicar el conocimiento en un contexto recordable en un futuro.
 Por último se encuentra la aplicación: que es tan solo una extensión
de la práctica, en esta solo estamos repitiendo hipotéticamente un
conocimiento, pero la aplicación lo estamos llevando a nuestra realidad, le
estamos dando verdadera utilidad a este conocimiento, esta última fase
es en sí la que más proporciona oportunidades del desarrollo y de
utilización del pensamiento crítico.

QUE ES LA CREATIVIDAD
La capacidad creadora puede
considerarse como pensamiento
divergente, como la capacidad
de pensar de un modo original e
innovador, que se sale de las
pautas aceptadas y logra
encontrar distintas soluciones a
un problema, incluso cambiando
los planteamientos del
problema.

CARACTERÍSTICAS DE LA
CREATIVIDAD
Cuantificación Creativa
 Fluidez: es la capacidad para producir ideas y asociaciones de ideas sobre un
concepto, objeto o situación.
 Flexibilidad: es la capacidad de adaptarse rápidamente a las situaciones
nuevas u obstáculos imprevistos, acudiendo a nuestras anteriores experiencias
y adaptándolas al nuevo entorno.
 Originalidad: es la facilidad para pensar, sentirse, ver las cosas, de forma
única y diferente.
 Elaboración: grado de acabado. Es la capacidad que hace posible construir
cualquier cosa partiendo de una información previa.
 Sensibilidad: es la capacidad de captar los problemas, la apertura frente al
entorno, la cualidad que enfoca el interés hacia personas, cosas o situaciones
externas al individuo.
 Redefinición: es la habilidad para entender ideas, conceptos u objetos de
manera diferente a como se había hecho hasta entonces, aprovechándolos
para fines completamente nuevos.
 Abstracción: se refiere a la capacidad de analizar los componentes de un
proyecto y de comprender las relaciones entre esos componentes; es decir,
extraer detalles de un todo ya elaborado.
 Síntesis: lo opuesto a la abstracción, es la capacidad de combinar varios
componentes para llegar a un todo creativo.

PROCESO CREATIVO
 Preparación: preparatorio sobre un problema en el
cual se enfoca la mente y explora sus dimensiones.
 Incubación: el problema es interiorizado en el
¿hemisferio derecho? y parece que nada pasa
externamente.
 Intimación: la persona creativa "presiente" que una
solución esta próxima. En muchas publicaciones, el
modelo de Wallas es modificado a cuatro etapas,
donde "intimación" es visto como una sub-etapa.
 Iluminación o insight: cuando la idea creativa salta
del procesamiento interior al consciente.
 Verificación: cuando la idea es conscientemente
verificada, elaborada y luego aplicada.

CREATIVIDAD Y NEUROCIENCIA
Arthur Koestler
 Fase lógica: En la cual se suceden la formulación del
problema, la recopilación de datos relativos a ese problema
y una primera búsqueda de soluciones.
 Fase intuitiva: Quizá no conforme con la solución, el
problema se va haciendo autónomo, vuelve a ser elaborado
y comienza una nueva incubación de la solución y una
maduración de las opciones, durante un periodo que a
veces puede ser extenso en la etapa de maduración. Es la
parte divergente del proceso, puesto que se genera solo en
la mente del creativo. Se produce la iluminación, es decir la
manifestación de la solución.
 Fase crítica: Durante la cual el inventor se entrega al
análisis de su descubrimiento, procede a la verificación de
la validez del mismo y le da los últimos toques.

NIVELES DE TAYLOR
formas de creatividad
 Nivel expresivo; Se relaciona con el descubrimiento de
nuevas formas para expresar sentimientos, por ejemplo los
dibujos de los niños les sirven de comunicación consigo mismo
y con el ambiente.
 Nivel productivo; En él se incrementa la técnica de
ejecución y existe mayor preocupación por el número, que por
la forma y el contenido.
 Nivel inventivo; En él se encuentra una mayor dosis de
invención y capacidad para descubrir nuevas realidades;
además exige flexibilidad perceptiva para poder detectar
nuevas relaciones, es válido tanto en el campo de la ciencia
como en el del arte.
 Nivel innovador; En este nivel interviene la originalidad.
 Nivel emergente; Es el que define al talento o al genio; en
este nivel no se producen modificaciones de principios
antiguos sino que supone la creación de principios nuevos.

FACTORES DE TORRANCE
 La fluidez: En cuanto a
las palabras, ideas,
asociaciones y
expresiones.
 La flexibilidad: Que se
refiere a las diferentes
categorías.
 La originalidad: Es la
unicidad, lo auténtica
mente nuevo.
 La elaboración: Hace
alusión a la sensibilidad o
análisis de detalles.

.
CREATIVIDAD APLICADA A LA
TOMA DE DECISIONES.

TOMA DE DECISIONES EN
EQUIPOS
 En última instancia, dirigir es decidir. Es
evidente que generalmente decidir no
resulta fácil, que nos encontramos ante
situaciones extremadamente complejas,
en las que proyectarnos requiere de un
análisis multifactorial y que si no
acertamos, provocaríamos consecuencias
nefastas para la organización y el
colectivo laboral.

¿QUE ES DECIDIR?
 La respuesta dada a un problema determinado.
 La solución adoptada ante un hecho o fenómeno.
 La acción de resolver o solucionar una
indeterminación.
 La selección mejor entre dos o más opciones de
acuerdo a un criterio de valoración.
 La transformación que deseamos acometer en un
estado de insatisfacción.

AUMENTO DE LA COMPLEJIDAD
EN LAS DECICIONES
 No exista claridad en los objetivos a lograr y de cómo influye en
ello la decisión en cuestión.
 El número de opciones es mayor.
 La información no es lo suficientemente precisa.
 Existen pocos factores de tipo cuantitativos.
 Estemos presionados por decidir con demasiada rapidez.
 Exista gran competencia.
 Falten definiciones.
 Se pretenda realizar personalmente.
 Exista un alto nivel de incertidumbre.

¿QUE ES UN PROBLEMA?
 La insatisfacción de los clientes.
 Los resultados alcanzados, que no son los
que esperábamos.
 La actitud asumida por un grupo de
trabajadores.
 La incomprensión de un colega, cliente o
proveedor.

CUESTIONAMIENTOS ANTE
PROBLEMAS
 ¿Qué o cuál es el problema?
 ¿Cuándo ha ocurrido?
 ¿Cómo se ha producido?
 ¿Dónde ha pasado?
 ¿Cuántas veces ha sucedido?
 ¿Cuánto ha sido su alcance, magnitud o costo?
 ¿Cómo es de importante?
 ¿Qué implicaciones presenta?
 ¿Qué impacto tiene en la misión y objetivos de mi
organización?

PRIORIZANDO PROBLEMAS
 ¿Es el problema fácil de manejar?
 ¿Puede el problema resolverse por sí
mismo?
 ¿Me compete a mí tomar esa decisión?
Otra importante pregunta que a nuestro juicio debe plantearse es,
¿cuáles son las principales causas que a priori considero sean las
que provocan o determinan ese estado no deseado?

PERSONAS ALREDEDOR DEL
PROBLEMA
 Los jefes, los directivos, a los que en última instancia
corresponde tomar las decisiones.
 Aquellos que, por su personalidad o su temperamento o
por la posición que ocupan, pueden obstaculizar o
boicotear y por otra parte los que pueden estimular o
apoyar la posible decisión.
 Los que denominamos expertos, que son aquellas personas
con experiencia y sobre todo con competencias en el tema
en que nos encontramos centrados.
 Y por último, aquellos que ejecutarán las acciones
acordadas por otros, que propicien la solución del
problema.

ANALISIS DE PROBLEMA
Fuente: Urcola Tellería, Juan Luis. (1999). Dirigir personas en tiempos de cambio. Editorial ESIC. Madrid.

CAUSAS DE INDECISION
 Carecer de confianza.
 Temor a las consecuencias.
 Miedo al fracaso.
 Pérdida de status quo.
 Inseguridad.
 No se fija ningún tipo de plazos.
 Se producen estimaciones irreales.
 No se cuenta con la autoridad requerida para fijar plazos.
 Y lo que es realmente peor, no se respeta ningún tipo de
plazos.

FACTORES INFLUYENTES EN
LA DECISION
Fuente: Ivancevich, John M.; Lorenzi, Peter; Skinner, Steven J. y Crosby, Philip B. (1997).
Gestión, calidad y competitividad. Editorial McGraw Hill. Madrid.

FACTORES INDIVIDUALES QUE
INFLUYEN EN LAS DECISIONES
En estos factores individuales ejercen una influencia significativa las características
personales de quien decide, o sea la personalidad de ese sujeto. Nadie puede sustraerse de
su personalidad a la hora de tomar una decisión, no seríamos nosotros quienes
decidiéramos. En cada una de nuestras acciones y en especial en las decisiones imponemos
nuestro sello distintivo.
Fuente: Ivancevich, John M.; Lorenzi, Peter; Skinner, Steven J. y Crosby, Philip B. (1997). Gestión, calidad y
competitividad. Editorial McGraw Hill. Madrid.

TIPOS DE DECISORES
DIFERENTES TIPOS DECISORIOS
IMPETUOSOS
Deciden a ciegas, por impulsos. Optan en cada momento por lo
primero que ven. Son incapaces de ver otras alternativas y
menos de reflexionar sobre las mismas.
INTUITIVOS
Deciden por olfato. Tienen gran confianza en sí mismos y en su
intuición. Se dejan guiar por la experiencia que tienen en la
materia.
GREGARIOS
Buscan la seguridad en la mayoría. Siguen las decisiones y vías
asumidas por los demás.
INDECISOS
Son incapaces de tomar decisiones. Están en la duda
permanente y no optan por ninguna de las alternativas
existentes. Dejan que otros lo hagan por ellos.
RACIONALES
Se fundamentan en los hechos reales, en el análisis y en la
interpretación correcta de los datos.
Tabla
Fuente: Urcola Tellería, Juan Luis. (1999). Dirigir personas en tiempos de cambio. Editorial ESIC. Madrid.

PROCESO ERRONEO DE
DECISIONES CAUSA
 La ausencia de objetivos claros.
 La falta de información, capacidad o interés.
 La parálisis por exceso de información.
 La intuición.
 El seguimiento a la mayoría.
 La falta de una metodología.
Urcola (1999)

TIPOS DE DECISIONES
 Estructuradas o programadas.
 No estructuradas o no programadas.
 Proactivas o anticipativas.
 Reactivas o condicionadas

BUENAS DECISIONES EN EQUIPO
CUANDO
 El impacto y el tipo de decisión hacen necesarios diversos puntos de vista.
 La decisión afecta directamente a todo el equipo o a un por ciento significativo
del mismo.
 Son los miembros de ese mismo equipo en lo fundamental quienes deben
ejecutar la decisión.
 Existe una fluida comunicación y estrechas relaciones personales y de trabajo
entre sus miembros.
 Se conduce apropiadamente la toma de decisiones, alcanzando una alta
participación.
 Existe explícitamente la legitimación de percepciones.
 No se enfatiza en el status de cada uno de los que participan. Cada persona es
sencillamente un miembro más del equipo.
 Se concentran en un problema concreto y no pasan a otro hasta que no se
haya agotado.
 Se genera la sensación en todos los participantes que todos expresaron sus
opiniones, que no quedaron con criterios ocultos.

PROCESO DE DECISIONES
Fuente: Costa, Jorge Alberto. (2002). Recursos humanos en las empresas de turismo y hostelería. Editorial
Prentice Hall. Madrid.

TECNICAS USADAS EN EL
ANALISIS
 Comparaciones apareadas.
 Votación ponderada.
 Análisis de Pareto.
 Análisis causa-efecto.
 Grupos nominales.
 Psicogramas.
 Histogramas.

ATACANDO OBJETIVAMENTE
EL PROBLEMA
 - ¿Cuáles son las causas medulares que originan el
problema?
 - ¿Cómo pueden eliminarse o minimizarse dichas
causas?
 - ¿Cómo pueden superarse mis debilidades que
contribuyen a engendrar el problema?
 - ¿Cómo puedo protegerme de los factores del
entorno que me amenazan con la agudización de ese
problema?
 - ¿Cómo pueden potenciarse las fortalezas que
pueden hacerme posesionar mejor?
 - ¿Qué otras ideas innovadoras y creativas me
posibilitarán transformar el problema?
 - ¿Qué otras soluciones se han tomado en otras
organizaciones en situaciones similares?

TECNICAS DE FILTRADO DE
IDEAS
 Tormenta de ideas.
 Phillips 66.
 Delphi.
 Grupos nominales.
 Matriz DAFO.
Generar ideas, tantas como sean posibles, y en este momento no centrarnos en su
factibilidad ni viabilidad.
Ofrezca y aclare cualquier tipo de sugerencias.
Haga participar a personas ajenas al equipo que ha determinado las causas del
problema.
No se preocupe en este primer momento por los argumentos, solo liste auténticamente
las ideas.

TECNICAS PARA ARRIBAR AL
CONCENSO
 Campo de fuerzas.
 Votación ponderada.
 Valoración de criterios.
 Hoja de balance.
 Análisis costo-beneficio.
 Matriz DAFO.

TECNICAS DE GENERACION DE
IDEAS
 Tormenta de ideas o brainstorming.
 El método Delphi.
 El Phillips 66.
 El método de grupos nominales.

TORMENTA DE IDEAS
 La tormenta de ideas o brainstorming es
un método de fomento de la creatividad
en equipo que reconoce la importancia de
la innovación y el pensamiento flexible
para generar alternativas y opciones
variadas que contribuyan a tomar
decisiones inteligentes, eficaces y válidas.

ETAPAS DE LA TORMENTA DE
IDEAS
 Preparatoria: fase principalmente de reflexión y
recogimiento de datos y cualquier tipo de información
que contribuya.
 Generación: el objetivo es crear ideas, casi todas las
técnicas coinciden aquí en que la generación debe ser
lo más libre posible, que en esta fase vale todo.
Deben evitar cualquier tipo de ataque o agresiones
que bloqueen la participación de los integrantes del
equipo.
 Evaluación: aquí hay que comparar los objetivos
definidos con las ideas propuestas y ver si se ha
encontrado una solución satisfactoria.
 Implantación de la idea aceptada, para lo cual se
debe definir una estrategia adecuada.

TECNICA DELPHI
 La técnica Delphi, denominada también
por algunos como método de expertos, es
otra de las más empleadas actualmente,
sobre todo debido al perfeccionamiento
continuo de las TIC y el empleo de las
denominadas superautopistas de la
información. Su esencia radica en solicitar,
comparar y evaluar el temario que nos
ocupa de forma interactiva por parte de
expertos de forma anónima.

RONDAS
 Primera serie: de naturaleza general. Se
permite a los especialistas presentar
libremente sugerencias.
 Segunda serie: se pide a los
encuestados que clasifiquen sus
respuestas por orden de prioridad.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS
MÉTODO DELPHI O MÉTODO DE EXPERTOS
VENTAJAS DESVENTAJAS
• Poco costoso.
• Elimina la influencia que lleva la
toma de decisión presencial en
equipo.
• Permite utilizar especialistas de
diferentes latitudes.
• Consume mucho tiempo.
• Es difícil mantener la motivación de
los encuestados por la repetición en
exceso.
• Ausencia de interacción de los
participantes.

PHILLIPS 66
 Se emplea fundamentalmente en
colectivos o equipos que exceden las 20 ó
25 personas. Como podrán percatarse,
con este tamaño resulta muy difícil que
los integrantes del equipo no se inhiban y
mantengan su vitalidad y además resulta
extremadamente complejo conducir
colectivos tan numerosos sin que se
deprima la calidad y efectividad de la
participación.

CARACTERISTICAS DE PHILLIPS
66
 Se usa con equipos fundamentalmente de más de 20 personas, sobre todo que plantean
problemas de integración.
 Se divide los participantes en equipos de 6, si es posible garantizando la heterogeneidad de
cada uno de ellos.
 El nombre deriva del resumen de la técnica: 6 personas discuten un tema en 6 minutos.
Luego, cada equipo arribará a un conjunto de ideas en ese período.
 En cada uno de estos subgrupos o subequipos se deben cumplir todos los principios que se
estudiaron para el brainstorming. De cierta forma, esta técnica es una integración de varias
tormentas de ideas que se realizan al unísono.
 Con posterioridad cada coordinador de cada equipo ofrecerá una información al plenario
sobre las ideas que se generaron.
 Al igual que en la tormenta de ideas no se evaluarán en el colectivo estas ideas, solo es una
herramienta de recogida de información.
 Por el tiempo limitado contribuye a que se centren de lleno en las tareas con capacidad de
síntesis.
 Se obtiene numerosa información.
 Se alcanza gran dinamismo en el equipo.
 Contribuye a mejorar las relaciones interpersonales de los integrantes de los diferentes
equipos.
 Contribuye también a superar los hábitos de trabajo en equipo.

GRUPOS NOMINALES
La técnica de grupos nominales intenta
dirigir el proceso de toma de decisiones y
en especial la generación de ideas,
asegurando una participación por igual de
los integrantes del equipo, propiciando
una ponderación armónica de los criterios
e incorporando algunas novedades como
el hecho de opinar individualmente sobre
el resto de las ideas generadas para
enriquecerlas significativamente.

ENTRE 7 Y 15 PERSONAS DEBEN
PARTICIPAR
 Se reúne a los miembros del equipo y se les solicita que expresen
su opinión, lo más resumida posible, en una hoja de papel.
 Intenta hacer converger lo mejor del brainstorming y del Delphi.
 A continuación se organiza una rotación de la hoja de papel, de
manera que en cada período se tenga acceso a la otra opción
anónimamente, donde cada uno fertilice la idea en cuestión.
 Se sigue el proceso de manera que cada participante haya
ofrecido su opinión sobre cada uno de los criterios planteados.
 Al final toda esa información alcanzada permitirá enriquecer la
toma de decisiones.
 Nótese que si se le pide a cada persona que genere al menos una
idea o criterio sobre el tema que se indaga, cada una de estas
ideas se fertilizará por el resto de los participantes, lo cual
provocará muchos argumentos y razones a tener en cuenta para
la toma de decisión.

EN DONDE APLICAR ESTA
TECNICA
 Identificar aspectos neurálgicos de un
problema complejo y muy determinado.
 Establecer jerarquía de distintas
cuestiones alrededor de ese problema.
 Precisar los elementos claves a acometer
para transformar la situación.

TECNICAS DE CONCENSO
 Se estructuran sobre la base de reducir
sucesivamente las opciones de solución,
hasta llegar a aquellas que todos están en
disposición de aceptar. Generalmente se
suelen emplear en decisiones en equipos de
trabajo, aunque pudieran emplearse a título
individual.
 En este caso debe tomarse en cuenta que su
efectividad no será la misma, ya que como se
comprenderá en la explicación de las
mismas, juegan un papel determinante las
consideraciones de distintas opiniones.

ALGUNAS TECNICAS
 Filtrado de ideas.
 Hojas de balance.
 Votaciones apareadas.
 Análisis coste-beneficio.
 Matriz DAFO.

FILTRANDO IDEAS
La reducción del listado es una forma de
procesar la producción de ideas de la
sesión de tormenta de ideas. El objetivo
de la reducción del listado es, primero,
esclarecer las opciones, de manera que
todos los miembros del grupo las
comprendan y puedan reducirse
posteriormente a una cantidad que
pudiera ser menor.

HOJAS DE BALANCE
Las hojas de balance posibilitan al equipo
identificar y estudiar tanto los pros como
los contra de un conjunto de alternativas.
Como ocurre con otros instrumentos para
contribuir al consenso, con las hojas de
balance solamente no se pueden tomar
decisiones. No obstante, estas permiten
organizar la información y facilitar la
discusión entre los integrantes del equipo
en cuestión.

EJEMPLO DE HOJA DE
BALANCE
IDEA O CRITERIO
ASPECTOS
FAVORABLES
ASPECTOS
DESFAVORABLES
INTERESANTE

VOTACIONES PONDERADAS
Se considera una forma de cuantificar las
posiciones y preferencias de los miembros
del grupo. Se estudian con anterioridad a
su empleo factores o criterios de decisión,
en los cuales se sustenta el registro de los
votos de los miembros individuales del
equipo.

ALGORITMO DE LA TECNICA
 Después del calentamiento se precisa el problema que se
ha definido como objeto de transformación. Nótese que
este es un paso que debe estar presente en todas y cada
una de las técnicas.
 A partir de diferentes instrumentos de generación de ideas,
y una vez filtradas las ideas por las dos técnicas
antecedentes se acopian alternativas de solución.
 Se precisan los criterios o parámetros fundamentales que
servirán para evaluar la mejor decisión.
 Se ofrece un orden de prioridades de esos criterios, de
acuerdo a la importancia que tienen, lo cual está
determinado por la misión que nos ocupa.
 Se le asigna una ponderación mayor a los criterios más
importantes y una más baja a los menos jerarquizados.

PLANILLA DE LA TECNICA
ALTERNATIVAS DE
SOLUCIÓN
CRIT.
( )
x 1
CRIT.
( )
x
2
CRIT.
( )
x
3
CRIT.
( )
x
4
CRIT.
( )
x
5
SUMA DE
PUNTOS
A
B
C

COMPARACIONES APAREDAS
 Otra técnica que puede emplearse con un fin parecido
es la que se conoce como comparaciones apareadas,
que en síntesis se trata del empleo de, cómo su
nombre lo indica, comparar pares de posibles
soluciones, lo que contribuirá al equipo a cuantificar
las preferencias de sus integrantes.
 Cada opción (o sea, una solución potencial) se
enfrenta cara a cara a cada una del resto de las
opciones. En cada "enfrentamiento" los miembros
votan por la opción que prefieren. Las votaciones se
registran y suman después de haber realizado todas
las comparaciones posibles.
 Al igual que en las votaciones ponderadas, los
resultados no son definitivos, pero van ofreciendo
elementos importantes para la toma de decisión final.

MATRIZ COSTE-BENEFICIO
El análisis coste-beneficio contribuye a
poder determinar cuál de las posibles
alternativas producirá un mayor beneficio
o impacto, de acuerdo a la misión a
menos coste. Se trata de ubicar o colocar
cada una de las opciones que se analizan
en una matriz.

MATRIZ
Hay decisiones que por su complejidad requieren una evaluación
tomando en cuenta no solamente las cuestiones propias de la
organización o empresa. También se necesita examinar el entorno en
el cual se desenvuelven. La misma decisión tomada en una empresa
de un entorno cualquiera, no tendrá los mismos resultados si esa
misma empresa estuviera enclavada en otro ambiente.

MATRIZ DAFO
Para ello se sugiere el empleo de otra
matriz, denominada matriz DAFO. La
misma se está empleando cada día más y
aunque no puede absolutizarse, es
recomendable dominarla porque aporta
considerablemente al análisis estratégico
de un problema o situación.
Especialmente se recomienda su uso en
los ejercicios de cambio y planificación
estratégica.

MATRIZ
 Nos correlaciona la matriz DAFO, los
aspectos internos (fortalezas y
debilidades) con los aspectos externos
(oportunidades y amenazas.)

ELEMENTOS DE LA MATRIZ
Fortalezas
 Se definen como los principales factores propios de la
organización que constituyen los elementos más poderosos,
en los que debe apoyarse todo el colectivo de la empresa
para cumplir la misión.
Debilidades
 Constituyen los principales factores negativos de la
organización que de no superarse, impedirán cumplir la
misión.
Oportunidades
 Son los elementos que pueden manifestarse en el entorno,
sin que sea posible influir sobre su ocurrencia o no, pero
que posibilita aprovecharlos, si se actúa en esa dirección,
posibilitando o favoreciendo el cumplimiento de la misión.
Amenazas
 Son aquellos factores del entorno sobre los cuales no se
puede incidir, impedir o provocar, pero que si ocurren
pueden afectar el funcionamiento del sistema y dificultar o
impedir el cumplimiento de la misión.

CUADRANTES DE LA MATRIZ
Fuente: Costa, Jorge Alberto. (2002). Recursos humanos en las empresas de turismo y hostelería.
Editorial Prentice Hall. Madrid.

DESCRIPCION DE LOS
CUADRANTES
La situación del cuadrante superior derecho que correlaciona a las
fortalezas y las amenazas se desdobla ante la pregunta:
 - Si potencio a tope cada una de las fortalezas, ¿cuánto me permitirá atenuar
cada una de ellas los efectos de cada una de las amenazas?
 Usaremos la misma escala que ya planteamos para el primer cuadrante (MAXI-
MINI). Se le denomina cuadrante defensivo. Se obra análogamente a la
valoración por cada uno de los dos métodos de la pregunta anterior.
En el cuadrante inferior izquierdo que correlaciona las debilidades y las
oportunidades la pregunta se formulará así:
 - ¿Si supero totalmente cada una de las debilidades cuánto podré aprovechar
cada una de las oportunidades?
 La metodología en cada cuadrante es similar a la explicada con anterioridad. De
aquí aparece el cuadrante adaptativo (MINI-MAXI).
Y por último, en el cuadrante restante, que correlaciona las debilidades y
las amenazas, se pregunta:
 - ¿Si supero cada una de estas debilidades, cuánto podré atenuar los efectos de
cada una de las amenazas?
 Aquí aparece el cuadrante de supervivencia (MINI-MINI).

EVALUACION CUANTITATIVA
DE LA INCIDENCIA
7 Óptimo
6 Muy alto
5 Ligeramente alto
4 Medio
3 Ligeramente bajo
2 Muy bajo
1 Prácticamente despreciable
En lo adelante nos seguiremos refiriendo a este método de "cruce"
o de "impacto cruzado", en las dimensiones de evaluación entre "7"
y "1".

TABLA DE CALIFICACION

EXPLICACION DE LA TABLA
 Se suman las casillas vertical y horizontalmente, detectando cuáles de
cada uno de estos elementos son los más reiterados, o sea, los que tienen
una repercusión más sobresaliente.
 Por ejemplo, de las cinco fortalezas que se han sometido a examen,
aquella que más puntos acumule será la que, si la potenciamos a tope,
permitirá aprovechar mejor las oportunidades y atenuar los efectos de las
amenazas del entorno, por lo que se considera la fortaleza fundamental y
será la que tendrá una prioridad a la hora de asignar recursos, ya que el
impacto que tendrá sobre el entorno será muy superior.
 De la misma forma se hace para las debilidades y también para los
factores exógenos, o sea, las oportunidades y las amenazas.
 De manera que esto nos posibilita centrarnos en aquellos factores que
tienen un protagonismo fundamental, tanto en lo interno como lo externo.
La matriz DAFO nos propicia sobre todo un pensamiento más
integral y estratégico para pode decidir con más calidad. Sería
imposible aplicarla a todas las decisiones, porque consume mucho
tiempo a equipos de personas, pero resulta clave en lo estratégico,
en lo medular.

TECNICAS PARA ORGANIZAR
IDEAS
 Análisis de campo de fuerzas.
 Diagramas causa - efecto.
 Histogramas.
 Psicodramas.

ANALISIS DEL CAMPO DE
FUERZA
El análisis de campo de fuerza es una
herramienta que permite identificar
aquellas fuerzas que contribuyen u
obstaculizan para disminuir la brecha que
existe entre dónde usted se encuentra
ahora y dónde usted quiere estar.

ESQUEMA DE TRABAJO EN
ANALISIS
Fuente: Martínez Guillén, Ma. del Carmen. (2003). La gestión empresarial. Editorial Díaz de Santos. Madrid.

DIAGRAMA DE CAUSA -
EFECTO
El análisis de causa y efecto es una forma
sistemática de enfocar las causas que
crean o contribuyen a crear efectos. Los
efectos pueden ser problemas -la
definición "cómo es"- de la situación que
usted desea corregir. Es una
representación gráfica de las relaciones
lógicas que existen entre las causas que
producen un efecto bien definido.

DIAGRAMA DE CAUSA -
EFECTO
La técnica consiste en precisar causas y efectos. Una vez que
tengamos bien determinados los efectos de un problema, lo
colocamos en el gráfico y comenzamos a identificar las causas que
han provocado esta situación de insatisfacción, colocando cada una
de ellas en las espinas del supuesto pez. A su vez, de cada una de
estas causas o espinas tendremos que identificar las causas que las
generan colocando también las mismas en el gráfico.

APLICACIONES
 Establecer por primera vez un proceso determinado.
 Elevar la efectividad, así como la eficiencia del mismo.
 Perfeccionar un producto o servicio.
 Minimizar o eliminar deficiencias y dificultades.
 Modificar procedimientos y métodos de trabajo.
 Identificar tanto puntos débiles como los que se
consideren fuertes.
 Ofrecer una imagen gráfica muy útil para facilitar
discusiones.

HISTOGRAMA
El histograma es un tipo particular de
gráfico de barras. Muestra gran cantidad
de datos, así como la distribución de
algunas características, ofreciendo una
visión simple de su distribución. Debido a
su impacto visual inmediato, un
histograma es más eficaz que una hoja de
comprobación o una tabla de frecuencia
para presentar los datos.

APLICACION
Esta técnica permite ofrecer una
información simple y precisa a otras
personas sobre el resultado de una
evaluación de diferentes alternativas de
un fenómeno, permitiendo la comparación
y el análisis de las desviaciones y de las
posibles correcciones y enmiendas a la
situación creada.

ANALISIS DE PARETO
El análisis de Pareto es una técnica que
separa los "pocos vitales" de los "muchos
triviales". Algunos la conocen como la
técnica 20/80. O sea, con el 20% de los
esfuerzos bien dirigidos, podemos obtener
el 80% de los resultados que deseamos.

ALGORITMO DE LA TECNICA
 Recoger los datos necesarios.
 Ordenarlos de forma decreciente.
 Representarlo gráficamente.

EJEMPLO PRACTICO
Fuente: Martínez Guillén, Ma. del Carmen. (2003). La gestión empresarial. Editorial Díaz de Santos. Madrid.

PSICOGRAMA
Se trata de una tabla de doble entrada,
como se explicó en el módulo de cultura
organizacional, en donde, por una parte
se sitúa el nombre de cada una de las
personas del equipo que evaluará
distintas aristas de un problema o posible
solución, y por la otra, estas últimas, de
manera que se procesen distintas
opiniones de las diferentes variables que
interaccionan en un problema

FUNCIONAMIENTO DE LA
TECNICA
Cada compañero evaluará el estado real en
que cree que se encuentra cada uno de
los directivos del equipo. Entonces, en la
casilla o en el espacio de cada colega, en
cada uno de los parámetros, se expresa
una evaluación de cada uno de ellos
(entre "5" y "1"), donde lo óptimo tiende
a "5" y lo pésimo se aproxima a "1", con
todas las graduaciones intermedias

GRAFICO DE PSICOGRAMA
El análisis de esta tabla de doble entrada permitirá extraer algunas
conclusiones generales de la empresa, pero también aspectos
individuales de las necesidades de aprendizaje de cada directivo.
Todo esto nos colocará en una posición ventajosa como equipo para
tomar decisiones que realmente transformen la situación existente.

COACHING EFECTIVO

ORGANIZACIONES QUE APRENDEN
 Se originan por los cambios globales
 El éxito depende de la rapidez en los cambios
 El almacenamiento, transferencia y acceso a la
información, de pende de la tecnología, pero la
aplicación de la información depende de las
personas
 Aplicar la información en forma efectiva depende de
cómo la gente la utilice
 El aprendizaje debe ser continuo
 El aprendizaje es la base del éxito para ser
competitivo

CREDO DE MAYO Y LANK
 Como individuo yo soy artífice de mi carrera
profesional
 Es responsabilidad mía ampliar mi valor personal y
cuidar que siga siendo contratable, dentro o fuera
de la empresa
 La gente puede ayudarme a crecer con todo tipo de
apoyo bien intencionado
 La organización debe apoyarme
 Deseo ser reconocido por el valor incrementado por
mi aprendizaje
 Debo manejar la información a la cual tenga acceso,
de manera inteligente para que haga crecer mis
conocimientos

MODELOS DE ENTENDIMIENTO
(Graham Guest-Senge)
 Los modelos mentales son suposiciones a través de
las cuales entendemos el mundo
 El dominio personal es la disciplina de aclarar y
entender nuestra visión
 El aprendizaje en equipo comienza con el diálogo
 Integrar una visión compartida
 Pensamiento sistémico

ORGANIZACIÓN QUE APRENDE
ORGANIZACIÓN QUE APRENDE
Pensamiento sistémico
Aprendizaje en equipo
MENTORES
Modelos mentalesDominio personal
COACHES
Visión
compartida
REFERENCIACIÓN
Modelo GUEST, para la organización que aprende

COMO OPERA LA ORGANIZACIÓN
QUE APRENDE
 Con personas que desean aprender y son
altamente competitivas
 Con la mayoría de los gerentes siendo coaches
de sus seguidores
 Elaborando programas mentores para ayudar al
aprendizaje
 Desarrollando las habilidades claves para
trabajar en una organización altamente
competitiva

¿COMO APRENDE MEJOR USTED?
1) ¿Viendo, oyendo moviéndose o tocando?
2) ¿Cómo organiza usted la información: C.
Izquierdo, C. Derecho, Analítico o Global?
3) ¿Qué condiciones son necesarias para ayudarlo a
absorber y almacenar la información aprendida?

¿DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LAS
INTELIGENCIAS DE APRENDIZAJE?
 Hablar y escribir bien
 Razonar lógicamente
 Tomar y realizar excelentes fotografías, pinturas y
esculpir muy bien
 Usar las manos o el cuerpo
 Componer canciones y ejecutar instrumentos
 Relación con la gente
 Comprender los propios sentimientos

MODELO JENNY MADDERN
Palabras
Números
Lógica
Partes
Color
Imágenes
Ritmo
Total
Sistema límbico
Emociones
Memoria a largo plazo
Cerebro primitivo
Luchar o Huir
Perseverancia
Las emociones ayudan a fijar o bloquear el aprendizaje

INTELIGENCIA EMOCIONAL
 Capacidad para percibir, integrar,
comprender y reflexivamente manejar los
sentimientos propios y de los demás
Daniel Goleman (Emotional Intelligence, 1996)

PROCESO DE APRENDIZAJE
EXPERIENCIA
CONCLUSION
REFLEXIONPLANEACION

¿A QUE PREFERENCIA DE APRENDIZAJE
PERTENECE USTED?
PREFERENCIA DESCRIPCION
EXPERIENCIA Experiencia de aprendizaje:
Reactiva: Algo que le sucede
Proactiva: una experiencia deliberada
REFLEXION Retrovisión sin juzgar lo sucedido en el
aprendizaje. Esta etapa puede lograrse
con bastante rapidez, sin perturbar la
actividad laboral
CONCLUSION Llegar a conclusiones a partir de los
pensamientos y notas de la etapa de
reflexión, para identificar las lecciones
aprendidas
PLANEACION Planear y probar las lecciones
aprendidas de las conclusiones, de tal
manera que puedan relacionarse y
aplicarse a situaciones futuras

ESTILOS DE APRENDIZAJES
"Los estilos de aprendizaje son los rasgos
cognitivos, afectivos y fisiológicos que sirven
como indicadores relativamente estables, de
cómo los alumnos perciben interacciones y
responden a sus ambientes de aprendizaje".
Keefe (1988) recogida por Alonso et al (1994:104
Mst. Carlos Alberto Rossi – realmind@gye.satnet.net

¿PARA QUE ESTILOS DE
APRENDIZAJE?
 Para reconocer sus estilos preferidos y el de
sus colegas
 Diseñar o buscar oportunidades de
aprendizajes más adecuadas para su estilos
 Enfocarse en sus estilos menos desarrollados,
para aumentar su capacidad al máximo

ESTILOS DE APRENDIZAJE
Peter Honey-Alan Mumford
 Activitas-experiencias: intentaré hacer cualquier
cosa
 Reflexivos-reflexión: análisis y reflexión
exhaustiva
 Teóricos-conclusión: son detallistas, y
perfeccionistas
 Pragmáticos-Planificadores: comprueban todo y
lo ponen en práctica al pie de la letra

IMPORTANCIA DEL PROCESO
PROCESO
Estado inconciente de incompetencia
Estado conciente de competencia
Estado conciente de
incompetencia
Estado inconciente de
competencia

PROCESO COMPLETO
Aprender a reconocer
la necesidad de un
nuevo estándar de
competencia
Aprendizaje para
lograr los estándares
Aprender para
aplicar
estándares en
forma constante
¿Apatía de
aprendizaj
e?
NO
SI

INEFICIENCIAS EN EL APRENDIZAJE
Alan Mumford 1995
La gente no reconoce una actividad como
aprendizaje, lo ven como un trabajo
La oportunidad de aprendizaje no se
percibe como relevante para las
necesidades del aprendiz, ni para su
beneficio
La gente reconoce parcialmente algo
como una oportunidad de aprendizaje,
pero no la aprovecha en plenitud
La experiencia ajena al trabajo está mal
diseñada y/o implementada
La oportunidad de aprendizaje se
proporciona de una manera que no
concuerda totalmente con la forma
preferida de aprender del sujeto
PERCEPCIÓN
IMPLEMENTACIÓN

MATRIZ DE EFICIENCIA DE
APRENDIZAJE
Extraído de
COACHING AND MENTORING

MODELO DE PREPRACION
Extraído de
Mst. Carlos Alberto Rossi – realmind@gye.satnet.netEl presente curso es de Copyright oficial del Mst. Carlos Alberto Rossi - Registrado Internacionalmente

PLAN DE DESARROLLO PERSONAL
EXITOSO
(Plan de responsabilidades)
 ¿Que se espera lograr?
 ¿Cómo se hará?
 ¿Dónde se llevará a cabo?
 ¿Cuándo empezará y terminará?
 ¿Quiénes participarán?
 ¿Quiénes necesitarán estar de acuerdo con el
plan?

IMPLEMENTANDO EL PLAN. USO DE
ESTILOS, TÉCNICAS Y HABILIDADES
 La generación de perceptibilidad y
sentido de responsabilidad requiere de
un tiempo adecuado cuando se desea un
desarrollo genuino

EVALUACION DEL EXITO
 ¿Se alcanzaron las metas del desarrollo?
 ¿Funcionaron en secuencia los diferentes
componentes del PDP, tal como se había
planeado?
 ¿Qué cambio, si es que los hubo, se hicieron al
PDP, y porqué?
 ¿Fue el PDP efectivo en cuanto a costos?
 ¿Se obtuvieron beneficios inesperados?
 ¿Qué haría de manera diferente la siguiente vez?
 ¿Hay necesidad de otro PDP, para mejorar el
proceso aún más?

GERENTE COMO COACH
El coach tiene el control El aprendiz tiene el
control
Control compartido
ESTILO
ESTILO
INTERPRETACION
INTERVENCIONISTA
PREPRACION
DEJAR DE HACER
0% 100%Control
Desempeño Control
Motivación
Coach como gerente Gerente como coach

APRENDICES INEXPERTOS
Extraído de
Se aplica cuando el
aprendiz necesita
aprender una habilidad
físico motora o dominar
un proceso operativo

EXPLICAR Y DEMOSTRAR
 Resumir lo que va a explicar y demostrar
 Enfatizar en la importancia
 Debe decir como se va a hacer
 Seguir una secuencia lógica
 Resumir y explicar porque es importante
 Dejar lugar para preguntar, aclarar y dar
feedback para corroborar la comprensión del
tema

REVISION DEL PROCESO
 Aquí se debe recordar al aprendiz la
meta final, y alentarlo a terminar el
proceso completo

PLANEAR VOLVER A PRACTICAR
Tipos de sesiones prácticas
 Oportunidad sin riesgo
 Oportunidad de observación cercana
 Oportunidades de comprobaciones esporádicas

TECNICA DE MARCO DE HABILIDADES
Extraído de
Se aplica en el
aprendizaje de habilidades
blandas.
Se debe tener un marco
de referencia por parte del
coach, como el que se
indica en este ejemplo

TECNICA “3-D”
Extraído de
Se aplica el caso de
manejar sesiones en
ambientes de extrema
presión, como el nivel
gerencial

TECNICA MROV
(Crecer-Gallwey the Inner Game of Tennis, 1975)
 Establecer la Meta
 Analizar la Realidad
 Considerar todas las Opciones
 Confirmar la Voluntad para actuar

DESEMPEÑO EXITOSO EN EQUIPOS
 Un coach puede ser efectivo manejando un equipo
máximo de 15 personas
 El coach cuenta con un número adecuado de seguidores
con las habilidades básicas, experiencia y conocimiento
de las reglas de juego
 El coach necesita que cada seguidor sepa que se
requiere de ellos y cual es la meta del equipo
 El coach lleva a cabo los entrenamientos y prácticas con
los elementos necesarios
 El coach necesita una muy buena comunicación,
estrategias y tácticas
 El coach realiza evaluaciones periódicas y da feedback a
sus seguidores
 El coach hace que los seguidores entiendan los errores
como oportunidades de aprendizaje y crecimiento

USTED COMO COACH

ESCUCHA EFICIENTE
 Estar preparado: es decir, anticipar las
respuestas y dar seguimiento a las preguntas.
 Dejar a un lado lo que se está haciendo: de
manera que nada le quite su atención del emisor.
 Mantener contacto visual: la falta de éste crea
mayores posibilidades de incomprensión.
 Oír todo lo que se dice antes de responder.
 Tomar notas: esto mantiene la concentración
en lo que se está diciendo.
 Aceptar sus sentimientos: cuando se
pregunta, se acepta que los sentimientos de los
empleados son importantes.

¿HA COMPRENDIDO?
 Recibir: concentrar la atención en quién habla
para mantener su enfoque.
 Reflexionar: Pensar en lo que se escucha y
buscarle el sentido.
 Reformular: rehacer preguntas para estar
seguro de que se dijo.

COMO SOBREPASAR PROBLEMAS
 Definir la oportunidad.
 Definir el objetivo.
 Crear el planteamiento de acción.
 Crear el plan de acción.
 Determinar los parámetros de evaluación.
 Confirmar la comprensión.
 Planificar el seguimiento.

DERRIVANDO OBSTACULOS EN EL
COACHING
 Definir el desafío y describir el resultado esperado.
 Analizar posibles opciones de solución.
 Desarrollar un plan de acción.
 Establecer plazos.
 Definir criterios de evaluación.
 Facilitar la acción.
 Perseverar hasta el final.

COMO DAR FEEDBACK
 La retroalimentación debe ser específica, es decir,
debe estar basada en hechos y esfuerzos concretos.
 Cuanto más está la sugerencia alejado del
desempeño que se desea lograr, tanto menor será
su efecto.
 La retroalimentación debe ser sincera e
individualizada.
 Antes de dar retroalimentación, se debe preparar lo
que se va a decir.

PRINCIPIOS PARA UN COACHING
EFECTIVO
 Principio de iniciar el proceso: no importa dónde se
comience, lo importante es qué se comienza.
 Principio de control: usted no puede controlar a nadie, sólo
puede motivar, guiar, enseñar y elogiar.
 Principio de las decisiones: siempre tome las decisiones,
nunca deje de decidir.
 Principio del tiempo: aproveche el tiempo lo más que pueda.
 Principio de las preguntas: mientras más preguntas hace,
mejor.
 Principio de los errores: todos los cometemos, aprender de
ellos y seguir adelante es lo que se debe hacer.
 Principio de las nimiedades: mantener su perspectiva, sus
prioridades y el equilibrio.
 Principio del temor: el temor no debe paralizarlo.

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