Jurnal balanced scorecard sebagai alat ukur kinerja dan

7,694 views

Published on

0 Comments
18 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
7,694
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
74
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
18
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Jurnal balanced scorecard sebagai alat ukur kinerja dan

  1. 1. BALANCED SCORECARD SEBAGAI ALAT UKUR KINERJA51BALANCED SCORECARD SEBAGAI ALAT UKUR KINERJA DANALAT PENGENDALI SISTEM MANAJEMEN STRATEGISISNIAR BUDIARTIProgram Studi ManajemenUniversitas Komputer IndonesiaBalanced Scorecard adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerjaseseorang yang berimbang antara dua aspek yaitu aspek keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Untuk itu ada 4perspektif dalam membentuk kerangka kerja balanced scorecard yaitu financial,pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. BalancedScorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau operasional.Perusahaan yang inovatif menggunakan scorecard sebagai sebuah sistemmanajemen strategis, untuk mengelola strategi jangka panjang. Perusahaanmenggunakan fokus pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai prosesmanajemen penting, yaitu Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi,Mengomunikasikan dan mengakitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis,Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatifstrategis. Implementasi balance scorecard tergantung dari kebijakan organisasi.Balanced Scorecard, kinerja, manajemen strategis.PENDAHULUANBalanced Scorcard merupakan konsepmanajemen yang diperkenalkan RobertKaplan tahun 1992, sebagai perkembangandari konsep pengukuran kinerja (performancemeasurement) yang mengukur perusahaan.Robert Kaplan mempertajam konseppengukuran kinerja dengan menentukan suatupendekatan efektif yang seimbang (balanced)dalam mengukur kinerja strategi perusahaan.Pendekatan tersebut berdasarkan 4 perspektifyaitu financial, pelanggan, proses bisnisinternal dan pembelajaran serta pertumbuhan.Keempat perspektif ini menawarkan suatukeseimbangan antara tujuan jangka pendekdan jangka panjang, hasil yang diinginkan(Outcome) dan pemicu kinerja (performancedrivers) dari hasil tersebut, dan tolok ukuryang keras dan lunak serta subjektif.Pada awalnya Balanced Scorecard diciptakanuntuk mengatasi problem tentang kelemahansistem pengukuran kinerja eksekutif yangberfokus pada aspek keuangan. SelanjutnyaBalanced Scorecard mengalamiperkembangan dalam implementasinya, tidakhanya sebagai alat pengukur kinerjaeksekutif, namun meluas sebagai pendekatandalam penyusunan rencana strategis.Balanced Scorecard mengembangkanseperangkat tujuan unit bisnis melampauirangkuman ukuran finansial. Para eksekutifperusahaan sekarang dapat mengukurseberapa besar berbagai unit bisnis merekamenciptakan nilai bagi para pelangganAlamat korespondensi pada Isniar Budiarti, Program Studi Manajemen Universitas Komputer Indonesia, Jalan DipatiUkur 114, Bandung 40132.Bidang TeknikMajalah Ilmiah Unikom, Vol.6, hlm. 51-59
  2. 2. ISNIAR BUDIARTI52perusahaan saat ini dan yang akan datang, danseberapa banyak perusahaan harusmeningkatkan kapabilitas internal daninvestasi di dalam sumber daya manusia,sistem dan prosedur yang dibutuhkan untukmeningkatkan kinerja yang akan datang.Balanced Scorecard mencakup berbagaiaktivitas penciptaan nilai yang dihasilkan olehpara partisipan perusahaan yang memilikikemampuan dan motivasi tinggi, sementaratetap memerhatikan kinerja jangka pendekyaitu melalui perspektif finansial. BalancedScorecard dengan jelas mengungkapkanberbagai faktor yang menjadi pendorongtercapainya kinerja finansial dan kompetitifjangka panjang yang superior.Tujuan dan ukuran scorecard diturunkan darivisi dan strategi. Tujuan dan ukuran tersebutmemandang kinerja perusahaan dari empatperspektif yaitu finansial, pelanggan, prosesbisnis internal, serta pembelajaran danpertumbuhan. Empat perspektif ini memberikerangka kerja bagi Balanced Scorecard.PENGERTIAN BALANCEDSCORECARDBalanced Scorecard terdiri dari dua kata,yaitu scorecard dan Balanced. Scorecardadalah kartu yang digunakan untuk mencatatskor hasil kinerja seseorang. Kartu skor jugadapat digunakan untuk merencanakan skoryang hendak diwujudkan oleh personel dimasa depan. Melalui kartu skor, skor yanghendak diwujudkan personel di masa depandibandingkan dengan hasil kinerjasesungguhnya.Hasil perbandingan ini digunakan untukmelakukan evaluasi atas kinerja personel yangbersangkutan. Kata berimbang dimaksudkanuntuk menunjukkan bahwa kinerja personeldiukur secara berimbang dari dua aspek yaituaspek keuangan dan non keuangan, jangkapendek dan jangka panjang, intern danekstern. Oleh karena itu, jika kartu skorpersonel digunakan untuk merencanakan skoryang hendak diwujudkan di masa depan,personel tersebut harus memperhitungkankeseimbangan antara pencapaian kinerjakeuangan dan non keuangan, antara kinerjajangka pendek dan kinerja jangka panjang,serta antara kinerja yang bersifat intern danekstern.Jadi, Balanced Scorecard merupakancontemporary management tool yangdigunakan untuk mendongkrak kemampuanorganisasi dalam melipatgandakan kinerjakeuangan. Balanced Scorecard melengkapiseperangkat ukuran finansial kinerja masalalu dengan ukuran pendorong (drivers)kinerja masa depan.KERANGKA KERJA BALANCEDSCORECARDSeperti apa yang diutarakan di atas bahwaada 4 perspektif untuk membentuk kerangkakerja balanced scorecard. (Robert &Norton, 1996).Gambar 1 menggambarkan mengenaiBalanced Scorecard sebagai kerangka kerjauntuk menerjemahkan strategi ke dalamkerangka operasional.Perspektif FinansialUkuran finansial sangat penting dalammemberikan ringkasan konsekuensi tindakanekonomis yang sudah diambil. Ukurankinerja finansial memberikan petunjukapakah strategi perusahaan, implementasi,dan pelaksanaannya memberikan kontribusiatau tidak kepada peningkatan labaperusahaan. Tujuan finansial biasanyaberhubungan dengan profitabilitas melaluipengukuran laba operasi, return on capitalemployed (ROCE) atau economic valueadded. Tujuan finansial lainnya mungkinberupa pertumbuhan penjualan yang cepatatau terciptanya arus kas.
  3. 3. BALANCED SCORECARD SEBAGAI ALAT UKUR KINERJA53TujuanUkuranSasaranInisiatifTujuanUkuranSasaranInisiatifTujuanUkuranSasaranInisiatifTujuanUkuranSasaranInisiatifUntuk berhasilsecara finansial,apa yang hasruskita perlihatkankepada parapemegang sa-ham kita?Untuk menye-nangkan parapemegang sa-ham dan pelang-gan kita prosesbisnis apa yangharus kita kuasaidangan baikFINANCIALVISIdanSTRATEGIUntuk mewu-judkan visikita, apa yangharus kita perli-hatkan kepadapara pelanggankitaUntuk mewujud-kan visi kita, ba-gaimana kita me-melihara kemam-puan kita untukberubah dan men-ingkatkan diriPROSES BISNISINTERNALPELANGGANPEMBELAJARAN DANPERTUMBUHANGambar 1Balanced Scorecard sebagai kerangka kerja .Sumber: Kaplan & Norton (1996)
  4. 4. ISNIAR BUDIARTI54Perspektif PelangganDalam perspektif pelanggan BalancedScorecard, manajemen perusahaan harusmengidentifikasi pelanggan dan segmen pasardi mana unit bisnis tersebut akan bersaing danberbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalamsegmen sasaran. Perspektif ini biasanya terdiriatas beberapa ukuran utama atau ukurangenerik keberhasilan perusahaan dari strategiyang dirumuskan dan dilaksanakan denganbaik. Ukuran utama tersebut terdiri ataskepuasan pelanggan, retensi pelanggan,akuisisi pelanggan baru, profitabilitaspelanggan, dan pangsa pasar di segmensasaran. Selain, perspektif pelangganseharusnya juga mencakup berbagai ukurantertentu yang menjelaskan tentang proposisinilai yang akan diberikan perusahaan kepadapelanggan segmen pasar tertentu merupakanfaktor yang penting, yang dapatmempengaruhi keputusan pelanggan untukberpindah atau tetap loyal kepadapemasoknya. Sebagai contoh, pelangganmungkin menghargai kecepatan (lead time)dan ketepatan waktu pengiriman atau produkdan jasa inovatif yang konstan atau pemasokyang mampu mengantisipasi kebutuhan dankapabilitas yang berkembang terus dalampengembangan produk dan pendekatan baruyang diperlukan untuk memuaskankebutuhan-kebutuhan tersebut. Perspektifpelanggan memungkinkan para manajer unitbisnis untuk mengartikulasikan strategi yangberorientasi kepada pelanggan dan pasar yangakan memberikan keuntungan finansial masadepan yang lebih besar.Perspektif Proses Bisnis InternalDalam perspektif proses bisnis internal, paraeksekutif mengidentifikasi berbagai prosesinternal penting yang harus dikuasai denganbaik oleh perusahaan. Proses inimemungkinkan unit bisnis untuka. memberikan preposisi nilai yang akanmenarik perhatian dan mempertahanpelanggan dalam segmen pasar sasaran,danb. memenuhi harapan keuntungan finansialyang tinggi para pemegang saham.Ukuran proses bisnis internal berfokus kepadaberbagai proses internal yang akan berdampakbesar kepada kepuasan pelanggan danpencapaian tujuan finansial perusahaan.Perspektif proses bisnis internalmengungkapkan dua perbedaan ukurankinerja yang mendasar antara pendekatantradisional dengan pendekatan BalancedScorecard. Perbedaan yang pertama adalah,bahwa pendekatan tradisional berusahamemantau dan meningkatkan proses bisnisyang ada saat ini. Pendekatan ini mungkinmelampaui ukuran kinerja finansial dalam halpemanfaatan alat ukur yang berdasar kepadamutu dan waktu. Tetapi semua ukuran itumasih berfokus pada peningkatan prosesbisnis saat ini. Sedangkan pendekatanscorecard pada umumnya akanmengidentifikasi berbagai proses baru yangharus dikuasai dengan baik oleh perusahaanagar dapat memenuhi berbagai tujuanpelanggan dan finansial. Sebagai contoh,sebuah perusahaan mungkin menyadariperlunya mengembangkan suatu proses untukmengantisipasi kebutuhan pelanggan ataumemberikan layanan yang dinilai tinggi olehpelanggan sasaran. Tujuan proses bisnisinternal Balanced Scorecard akan menyorotiberbagai proses penting yang mendukungkeberhasilan strategi perusahaan tersebut,walaupun beberapa di antaranya mungkinmerupakan proses yang saat ini sama sekalibelum dilaksanakan. Perbedaan yang keduaadalah pendekatan Balanced Scorecardmemadukan berbagai proses inovasi ke dalamperspektif proses bisnis internal, sedangkansistem pengukuran kinerja tradisionalberfokus kepada proses penyampaian produkdan jasa perusahaan saat ini kepada pelanggansaat ini. Sistem tradisional digunakan dalamupaya untuk mengendalikan dan memperbaikiproses saat ini yang dapat diumpamakansebagai “gelombang pendek” penciptaan nilai.Gelombang pendek penciptaan nilai dimulaidengan diterimanya pesanan produk (atau
  5. 5. BALANCED SCORECARD SEBAGAI ALAT UKUR KINERJA55jasa) perusahaan dari pelanggan dan berakhirdengan penyerahan kepada pelanggan.Perusahaan menciptakan nilai denganmemproduksi, menyerahkan, dan memberikanproduk dan layanan kepada pelanggan denganbiaya di bawah harga yang dibayar olehpelanggan. Sedangkan perspektif proses bisnisinternal Balanced Scorecard terdiri atastujuan dan ukuran bagi siklus gelombangpanjang inovasi maupun siklus gelombangpendek operasi. Yang dimaksud denganproses inovasi “gelombang panjang”penciptaan nilai adalah proses penciptaanproduk dan jasa yang sama sekali baru untukmemenuhi kebutuhan yang terus tumbuh daripelanggan perusahaan saat ini dan yang akandatang. Oleh karena itu, kemampuanmengelola dengan sukses proses jangkapanjang pengembangan produk ataupengembangan kapabilitas untuk menjangkaukategori pelanggan yang baru lebih pentingdaripada kemampuan mengelola operasi saatini secara efisien, konsisten, dan responsif.Perspektif Pembelajaran danPertumbuhanPerspektif Pembelajaran dan Pertumbuhanmengidentifikasi infra struktur yang harusdibangun perusahaan dalam menciptakanpertumbuhan dan peningkatan kinerja jangkapanjang. Sumber utama pembelajaran danpertumbuhan perusahaan adalah manusia,sistem, dan prosedur perusahaan. Untukmencapai tujuan perspektif finansial,pelanggan, dan proses bisnis internal, makaperusahaan harus melakukan investasidengan memberikan pelatihan kepadakaryawannya, meningkatkan teknologi dansistem informasi, serta menyelaraskanberbagai prosedur dan kegiatan operasionalperusahaan yang merupakan sumber utamaperspektif pembelajaran dan pertumbuhan.BALANCED SCORECARD SEBAGAISISTEM MANAJEMENBanyak perusahaan yang telah mempunyaisistem pengukuran kinerja yang menyertakanberbagai ukuran finansial dan non finansial,namun perusahaan-perusahaan tersebutmenggunakan ukuran kinerja finansial dannon finansial hanya untuk umpan balik taktisdan pengendalian berbagai operasi jangkapendek.Balanced Scorecard menekankan bahwasemua ukuran finansial dan non finansialharus menjadi bagian sistem informasi untukpara pekerja di semua tingkat perusahaan.Para pekerja lini depan harus memahamikonsekuensi finansial berbagai keputusan dantindakan mereka. Para eksekutif senior harusmemahami berbagai faktor yang mendorongkeberhasilan finansial jangka panjang. Tujuandan ukuran dalam Balanced Scorecard lebihdari sekedar sekumpulan ukuran kinerjafinansial dan non finansial khusus; semuatujuan dan ukuran ini diturunkan dari prosesatas ke bawah (top-down) yang digerakkanoleh misi dan strategi unit bisnis.Balanced Scorecard menyatakan adanyakeseimbangan antara berbagai ukuraneksternal para pemegang saham danpelanggan, dengan berbagi ukuran internalproses bisnis penting, inovasi, sertapembelajaran dan pertumbuhan.Keseimbangan juga dinyatakan antara semuaukuran hasil – apa yang dicapai olehperusahaan pada waktu yang lalu - dengansemua ukuran faktor pendorong kinerja masadepan perusahaan. Scorecard jugamenyatakan keseimbangan antara semuaukuran hasil yang objektif dan mudahdikuantifikasi dengan faktor penggerakkinerja berbagai ukuran hasil yang subjektifdan berdasarkan pertimbangan sendiri.Balanced Scorecard lebih dari sekedar sistempengukuran taktis atau operasional.Perusahaan yang inovatif menggunakanscorecard sebagai sebuah sistem manajemenstrategis, untuk mengelola strategi jangkapanjang. Perusahaan menggunakan fokuspengukuran scorecard untuk menghasilkanberbagai proses manajemen penting, yaitu :
  6. 6. ISNIAR BUDIARTI561. Memperjelas dan menerjemahkan visi danstrategi2. Mengomunikasikan dan mengaitkanberbagai tujuan dan ukuran strategis3. Merencanakan, menetapkan sasaran, danmenyelaraskan berbagai inisiatif strategis4. Meningkatkan umpan balik danpembelajaran strategis.Gambar 2 memberikan gambaran tentangBalanced Scorecard sebagai suatu KerangkaKerja Tindakan Strategis.Memperjelas dan Menerjemahkan Visi danstrategisProses scorecard dimulai dengan timmanajemen eksekutif senior yang bersama-sama bekerja menerjemahkan strategi unitbisnis ke dalam berbagai tujuan strategis yangspesifik. Untuk menetapkan berbagai tujuanfinansial, tim ini harus mempertimbangkanapakah akan menitik beratkan kepadapertumbuhan pendapatan dan pasar,profitabiliras atau menghasilkan arus kas(cash flow). Khusus untuk perspektifpelanggan, tim manajemen harus menyatakandengan jelas pelanggan dan segmen pasaryang diputuskan untuk dimasuki. Sebagaicontoh, sebuah lembaga keuangan mendugabahwa 25 eksekutif senior puncaknya setujudengan strategi perusahaan, yaitu pemberianlayanan superior kepada pelanggan sasaran.Tetapi dalam merumuskan sasaran pelanggandalam scorecard, tampak bahwa setiapeksekutif mempunyai definisi yang berbedaMemperjelas danMenerjemahkan Visi danStrategiMemperjelas VisiMenghasilkan konsensusUmpan Balik dan Pembela-jaran StarategisMengartikulasikan visibersamaMemberikan umpan balikstrategisMemfasilitasi tinjauan ulangdan pembelajaran strategiMerencanakan danMenetapkan SasaranMenetapkan SasaranMemadukan inisiatifstrategisMengalokasikan sumberdayaMenetapkan tonggak-tonggak pentingBALANCEDSCORECARDMengkomunikasikan danMenghubungkanMengkomunikasikan danmendidikMenetapkan tujuanMengaitkan imbalan denganukuran kinerja-tonggakGambar 2Balanced Scorecard sebagai suatu Kerangka Kerja Tindakan Strategis.Sumber: Kaplan & Norton (1996).
  7. 7. BALANCED SCORECARD SEBAGAI ALAT UKUR KINERJA57mengenai apa yang dimaksud denganlayanan yang superior dan siapa pelanggansasaran. Proses pengembangan ukuranoperasional pada scorecard menghasilkankonsensus di antara ke-25 eksekutifmengenai segmen pelanggan yang palingdikehendaki dan produk serta jasa yangseharusnya diberikan lembaga keuangantersebut kepada segmen sasaran.Setelah tujuan finansial dan pelangganditetapkan, perusahaan kemudianmengidentifikasi berbagai tujuan dan ukuranproses bisnis internal. Identifikasi semacamini merupakan salah satu inovasi danmanfaat utama dari pendekatan scorecard.Sistem pengukuran kinerja tradisional,termasuk sistem yang menggunakan banyakindikator non finansial, memberi perhatiankepada peningkatan efisiensi biaya,peningkatan mutu dan siklus proses bisnisyang ada. Balanced Scorecard menekankanpada proses yang paling penting bagitercapainya kinerja yang terbaik bagipelanggan dan pemegang saham. Identifikasisemacam ini sering menghasilkan prosesinternal baru yang harus dikuasai denganbaik oleh perusahaan agar strategi berhasil.Dilihat dari tujuan pembelajaran danpertumbuhan, memberi alasan logis terhadapadanya kebutuhan investasi yang besar untukmelatih ulang para pekerja, dalam teknologidan sistem informasi, serta dalammeningkatkan berbagai prosedurorganisasional. Semua investasi dalamsumber daya manusia, sistem dan prosedurmenghasilkan inovasi dan perbaikan yangnyata pada proses bisnis internal, untukkepentingan pelanggan, dan pada akhirnyauntuk kepentingan para pemegang saham.Merencanakan dan Menetapkan SasaranBalanced Scorecard akan memberi dampakterbesar pada saat dimanfaatkan untukmendorong terjadinya perubahanperusahaan. Untuk itu para eksekutif seniorperusahaan harus menentukan sasaran bagiberbagai ukuran scorecard untuk tiga ataulima tahunan, yang jika berhasil dicapai,akan mengubah perusahaan. Sasaran-sasarantersebut harus mencerminkan adanyaperubahan dalam kinerja unit bisnis. Jikaunit bisnis tersebut adalah perusahaanpublik, maka pencapaian sasaran harusmenghasilkan harga saham yang meningkatdua kali lipat atau lebih. Sedangkan sasarankeuangan organisasional antara lainpelipatgandaan tingkat pengembalianinvestasi modal atau peningkatan penjualansebesar 105% selama lima tahun berikutnya.Untuk mencapai tujuan finansial yangambisius seperti itu, para manajer harusmengidentifikasi rentang sasaran pelanggan,proses bisnis internal, tujuan pembelajarandan pertumbuhan. Sasaran-sasaran ini dapatberasal dari berbagai sumber. Sasaranukuran pelanggan seharusnya berasal dariupaya untuk memenuhi atau melampauiharapan pelanggan. Preferensi pelangganyang ada maupun yang potensial seharusnyaditeliti untuk mengidentifikasi harapan dankinerja yang istimewa. Benchmarking dapatdipakai agar praktek terbaik yang ada dapatdisertakan untuk memeriksa apakah sasaran-sasaran yang diusulkan secara internalmampu membuat unit bisnis memenuhiberbagai ukuran strategis yang telahditetapkan.Bila sasaran untuk ukuran pelanggan, prosesbisnis internal, pembelajaran danpertumbuhan sudah ditetapkan, manajerdapat memadukan inisiatif mutu sasaranstrategis, waktu tanggap dan rekayasa ulangmereka untuk mencapai tujuan yang penuhdengan terobosan. Oleh karena itu, Balancedscorecard memberikan alasan pembenaran,dan juga fokus serta integrasi bagi perbaikanyang berkesinambungan, rekayasa ulang,dan program perubahan daripada hanyamenerapkan proses mendasar yangdirancang ulang terhadap setiap proses lokalyang hasilnya mungkin akan dapat denganmudah diperoleh, setiap upaya manajerialdiarahkan untuk meningkatkan dan
  8. 8. ISNIAR BUDIARTI58merekayasa ulang berbagai proses yangpenting yang menentukan keberhasilanstrategis perusahaan. Tujuan programrekayasa ulang tidak harus diukur denganpenghematan biaya saja sebagaimana yangbiasa dilakukan dalam program rekayasaulang konvensional yang tujuannya adalahpemotongan biaya besar-besaran (slash andburn). Sasaran-sasaran untuk inisiatifstrategis berasal dari ukuran scorecardseperti penghematan waktu yang dramatisdalam siklus pemenuhan pesanan, waktupeluncuran produk ke pasar yang lebihsingkat dalam proses pengembangan produk,dan peningkatan kemampuan pekerja.Penghematan waktu dan peningkatankemampuan, tentu saja bukanlah tujuanakhir. Melalui serangkaian hubungan sebabakibat yang ada di dalam BalancedScorecard, kedua kapabilitas ini padaakhirnya diterjemahkan menjadi kinerjafinansial yang superior.Balanced Scorecard juga memungkinkansebuah perusahaan untuk mengintegrasikanperencanaan strategis dengan prosespenganggaran tahunan. Pada waktuperusahaan menetapkan rentang sasaran 3-5tahun untuk berbagai ukuran strategis, paramanajer juga memperkirakan beberapatonggak penting untuk setiap ukuran selamatahun fiskal berikutnya. Tonggak-tonggakjangka pendek ini memberikan sasaran yangspesifik untuk menilai kemajuan dalamjangka waktu yang lebih pendek disepanjang perjalanan mencapai tonggak-tonggak strategis jangka panjang unit bisnisPerencanaan dan proses manajemenpenetapan sasaran memungkinkanperusahaan untuk:• Mengukur hasil jangka panjang yangingin dicapai,• Mengidentifikasi mekanisme danmengusahakan sumber daya untukmencapai hasil tersebut, dan• Menetapkan tonggak-tonggak jangkapendek bagi ukuran finasial dan nonfinansial scorecard.Meningkatkan Umpan Balik danPembelajaran StrategisProses manajemen yang terakhirmenyertakan Balanced Scorecard dalamsuatu kerangka kerja pembelajaran strategi.Proses ini dianggap paling inovatif danmerupakan aspek yang paling penting dariseluruh proses manajemen scorecard. Prosesini memberikan kapabilitas bagipembelajaran perusahaan pada tingkateksekutif. Balanced Scorecardmemungkinkan para manajer memantau danmenyesuaikan pelaksanaan strategi, dan jikaperlu membuat perubahan-perubahanmendasar terhadap strategi itu sendiri.Mengomunikasikan dan MenghubungkanTujuan serta Ukuran StrategisTujuan dan ukuran strategis BalancedScorecard dikomunikasikan ke seluruhorganisasi melalui berbagai media, sepertisurat edaran, buletin, e-mail, dan sebagainyaagar seluruh karyawan di organisasimemahami berbagai tujuan penting yangharus dicapai agar strategi organisasiberhasil. Beberapa perusahaan berusahauntuk menguraikan ukuran strategis tingkattinggi scorecard unit bisnis ke dalam ukuranyang lebih spesifik pada tingkat operasional.Sebagai contoh, tujuan pengiriman tepatwaktu (on time delivery) pada scorecard unitbisnis akan diterjemahkan ke dalam tujuanuntuk mengurangi waktu pemasangan suatumesin atau untuk sebuah tujuan lokalpenyampaian pesanan yang cepat dari satuproses ke proses yang lain. Dengan cara ini,usaha perbaikan lokal menjadi selarasdengan faktor keberhasilan organisasikeseluruhan. Semua pekerja memahamisemua tujuan dan ukuran tingkat tinggi,mereka dapat menetapkan berbagai tujuanlokal yang mendukung strategi global unitbisnis.
  9. 9. BALANCED SCORECARD SEBAGAI ALAT UKUR KINERJA59Scorecard juga memberi dasar untukmengomunikasikan strategi unit bisnisuntuk mendapatkan komitmen para eksekutifkorporasi dan dewan direksi. Scorecardmendorong adanya dialog antara unit bisnisdengan eksekutif korporasi dan anggotadireksi. Dialog tersebut tidak hanyamengenai sasaran-sasaran finansial jangkapendek, tetapi juga mengenai perumusandan pelaksanaan strategi yang menghasilkanterobosan kinerja masa depan.Di akhir proses pengomunikasian danpengaitan, setiap orang di dalam perusahaanseharusnya sudah memahami tujuan-tujuanjangka panjang unit bisnis, dan juga strategiuntuk mencapai tujuan-tujuan tersebut.Secara individu para pekerja telahmerumuskan berbagai tindakan lokal yangakan memberi kontribusi bagi tercapainyatujuan-tujuan unit bisnis. Dan semua usahaserta inisiatif perusahaan akan disesuaikandengan proses perubahan yang dibutuhkan.PENUTUPBalanced scorecard merupakan suatu sistemmanajemen yang menjabarkan visi danstrategi suatu perusahaan ke dalam tujuanoperasional dan tolok ukur. Tujuan danTolok ukur dikembangkan untuk setiapperspektif keuangan, pelanggan, prosesusaha intern serta pembelajaran danpertumbuhan. Pengukuran untuk keempatperspektif ini tergantung dari strategi yangtelah ditetapkan perusahaan sebelumnya.Oleh karena itu balanced scorecard selaindapat digunakan sebagai alat pengukurkinerja, juga dapat digunakan sebagai alatuntuk menilai apakah strategi yangdilakukan perusahaan sudah tepat, dan jugauntuk mengawasi apakah strategi perusahaantelah dijalankan.DAFTAR PUSTAKATunggal, A.W. (2003). Memahami konsephuman resources scorecard (HRSC).Jakarta: Harvarindo.Becker, B.E., Mark A. H., & Ulrich,D.(2001). The HR scorecard, linkingpeople, strategy, and performance.Boston: Harvard Business School Press.Gaspersz, V. (2003). Sistem manajemenkinerja terintegrasi balanced scorecarddengan six sigma, untuk organisasi bisnisdan pemerintah. Jakarta: GramediaPustaka Utama.Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1996). Thebalanced scorecard: translating strategyinto action. Boston: Harvard BusinessSchool Press.Mulyadi (2001). Balanced scorecard: alatmanajemen kontemporer untukpelipatganda kinerja keuanganperusahaan. Jakarta: Salemba Empat.
  10. 10. ISNIAR BUDIARTI60

×