Fontys Project

1,487 views
1,383 views

Published on

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
1,487
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
52
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Fontys Project

  1. 1. Toekomstige medewerker wil innoveren De weg uit de crisis volgens Generatie Y/Z
  2. 2. Toekomstige medewerker wil innoveren De weg uit de crisis volgens Generatie Y/ZOpdrachtgever:Kennis- en netwerkorganisatie “?Hoe Zo!” VeranderenBegeleider:Dhr. J.H.F. RutjesAuteurs:H. DincerB.M.Z. MarnickamM.A.P. MeestersT.U.H. PhamL.M.T. RademakersE. RaetsenS.B.R. Vleugels2e jaar studenten Technische Bedrijfskunde, Fontys Hogeschool Bedrijfsmanagement en TechniekEindhoven, Mei 2012 i
  3. 3. SamenvattingIn de literatuur en in het werkveld worden verschillende definities van sociale innovatie gebruikt. Deprojectgroep heeft na overleg de volgende definitie opgesteld.“Sociale innovatie is het proces waarbij de samenwerking tussen mensen leidt tot hogereproductiviteit, creativiteit en effectiviteit via een optimaal evenwicht zowel binnen en tussenorganisaties, als in zeggenschap en ontwikkeling”.CrisisDoor de crisis die eind 2006 in Amerika de kop op stak zijn veel bedrijven wereldwijd failliet gegaan.De business modellen voldeden niet meer aan de economische en technologische situaties. Ditleidde tot een versnelde zoektocht naar nieuwe business modellen die vooral het maatschappelijkeen sociale belang moeten vertegenwoordigen. Dit alles kan gevonden worden in sociale innovatie. Devraag naar deze vorm van innoveren groeide in vrijwel alle sectoren. Hoewel die vraag naar socialeinnovatie in álle sectoren vorm krijgt zal er in dit document uitsluitend ingegaan worden op het MKBen MKB-plus.Problemen in het MKB en MKB-plusWaar mensen samenwerken ontstaan problemen, zowel in bedrijven als in maatschappelijke enoverheidsdomeinen. Deze problemen kunnen zorgen voor allerlei toestanden waardoor zowel deperformance als de motivatie vermindert. Ook kunnen deze problemen voor zowel relationele,proces als taakconflicten zorgen. Niet alle problemen hebben een negatief effect. Taakconflictenkunnen bij goed presterende teams juist voor een positief effect zorgen.Door de globalisering is het nog nooit zo eenvoudig geweest om aan outsourcing te doen. De kennisdie uit het buitenland gehaald kan worden is enorm, maar ook hier loopt men tegen problemen aandie voorheen onbekend waren. Er is door de projectgroep gekozen om te focussen op de volgendevier problemen. Deze worden het meest belangrijk geacht. - Inbreng werkvloer gering; - Gebrek aan focus op innovatie; - Missen van daadkracht; - Draagvlak creëren.Gemaakte aannamesDe projectgroep heeft de volgende belangrijkste aannames gemaakt op basis van literatuurstudie endiscussies die zijn gevoerd tijdens projectbijeenkomsten. - Als de inbreng van de werkvloer groeit, wordt innovatie makkelijker. - Veel organisaties verbeteren wel maar vernieuwen niet. - Het management mist daadkracht om innovaties door te voeren. - Er wordt te weinig gedaan om maatschappelijke draagvlak te creëren.Wat is innoveren?Wat een innovatie precies is, wanneer er wel of niet van een innovatie gesproken kan worden, hoeeen innovatie wordt gedefinieerd, hangt af van diegene die het interpreteert.Het begrip innovatie heeft altijd te maken met verandering en heeft altijd betrekking op vernieuwing.Om succesvol te innoveren moet er vanuit drie aspecten worden geïnnoveerd, deze drie aspectenzijn: technische innovatie, strategische innovatie en sociale innovatie. Er wordt ingezoomd op socialeinnovatie. Waar in Nederland sociale innovatie vooral betrekking heeft op arbeids- enwerkplekinnovatie, wordt in Amerika en de rest van de wereld vooral gefocust op overheids- en non-profitorganisaties. Een van de eerste definities van sociale innovatie komt van Stanford GraduateSchool of Business en luidt: “A novel solution to a social problem that is more effective, efficient,sustainable, or just than existing solutions and for which the value created accrues primarily tosociety as a whole rather than private individuals”. ii
  4. 4. Generatie Y/Z en MintzbergHenry Mintzberg is de grondlegger van de organisatiestructuur en de wijze waarop dezefunctioneert. Veel bedrijven zijn, bewust of onbewust, via de theorie van Mintzberg ingericht.Mintzberg is vergeleken met de opvattingen Generatie Y/Z. Er worden tien verschillende kenmerkenonderscheiden voor zowel Mintzberg als Generatie Y/Z en door middel van een matrix worden degaps blootgelegd. De tien kenmerken die onderscheiden worden zijn: - Primair coördinatiemechanisme; - Macht; - Spreiding van specialisatie,; - Training & indoctrinatie; - Formalisatie van gedrag; - Mechanisch/Organisch; - Groepering van eenheden; - Grootte van eenheden; - Plannen en controlesysteem; - Verbindingsmiddelen.InterventiestrategieOm succesvol te kunnen innoveren is een interventiestrategie nodig die garandeert dat het beoogderesultaat behaald wordt en behouden blijft. Via acht stappen wordt het gewenste resultaat bereikt.De acht stappen zijn: - Wat is het probleem; - Wat is de gewenste situatie; - Wat wil je veranderen; - Wat is de interventie; - Wat is het leerproces; - Wordt de gewenste situatie bereikt; - Wat is de interne impact van de gewenste situatie; - Wat is de externe impact op het probleem.Al deze stappen moeten afgewerkt worden om het gewenste resultaat te bereiken. Belangrijk is dater niet zonder alle partijen te raadplegen begonnen wordt, anders zal de gewenste situatie nooitbereikt worden.Conclusies & aanbevelingenIn het onderzoek wordt door de projectgroep geconcludeerd dat de crisis de noodzaak om teveranderen versterkt. Sociale innovatie moet toegepast worden zodat bedrijven aantrekkelijkworden voor toekomstige medewerkers. Om succesvol te innoveren moet een interventiestrategieuitgevoerd worden die uit acht stappen bestaat. Tenslotte wordt door de projectgroepgeconcludeerd dat sociale innovatie de belangrijkste oplossing is voor de problemen dievoortgekomen zijn uit de crisis. De belangrijkste aanbevelingen zijn: - Stel de problemen in uw bedrijf zorgvuldig vast en betrek alle medewerkers bij het proces; - Stel een goed plan van aanpak op; - Licht mensen zoals medewerkers en klanten hierover in. iii
  5. 5. Management SummaryIn literature and in the field, multiple definitions of social innovation circulate. After a consultation,the project group ended up with the following definition:“Social innovation is the process of collaboration between people that leads to greater productivity,creativity and effectiveness through an optimal balance between organizations, as well as inhierarchy and development”.CrisisDue to the rise of the economic crisis late 2006 in America, many companies worldwide wentbankrupt. The business models did not apply to the economic and technological situations anymore.This led to accelerated search for new business models that particularly represents the communityand social models. All these aspects can be found in social innovation. Although the demand of socialinnovation is in all sectors, this document only treats social innovation for SMEs and SMEs-plus.Problems in the SMEs and SMEs-plusWhere collaboration problems occur, both in business as in social and publics domains. Theseproblems cause all kinds of situations, that reduce the performance and motivation. These problemsare causing relational, process and task conflicts. Not all conflicts have a negative impact, forexample task conflicts can have a positive effect. Due to the globalization, it has never been easier tooutsource. The knowledge that can be achieved from abroad is huge. But also on this aspect it caneasily run into problems that were previously unknown.The project team has decided that there will be a focus on the following four problems: - Low input from the workplace; - Lack of focus on innovation; - Lack of decisiveness; - Lack of social support.The assumptionsThe project group has made the following key assumptions based on literature review anddiscussions held during project meetings. - If the contribution of the workplace increases, innovation will be easier; - Organizations improve but they do not innovate; - Management lacks vigour to implement innovations; - Little is being done to create social support.What is innovation?So when could we speak of innovation, and how can innovation be defined. That depends on whointerprets it. Innovation has always something to do with change and renewing. To innovate, thereshould be innovation from three key aspects. These three aspects are: technical innovation, strategicinnovation and social innovation. One should innovate on all these three aspect in order to innovateat all. There will be taken a closer look at social innovation. In the Netherlands, social innovation ismainly focused on labour and at the workplace. Whereas in America and the rest of the world, themain focus is on the government and non-profit organizations. One of the first definitions of socialinnovation is from Stanford Graduate School of Business, which is: "A novel solution to a socialproblem that is more effective, efficient, sustainable, or just than existing solutions and for which thevalue created accrues primarily to society as a whole rather than private individuals". iv
  6. 6. Generation Y / Z and MintzbergHenry Mintzberg is the founder of the organization structures that mainly is being used in businesses,which many are unaware of. There is a gap between the opinions of generation Y/Z and the Theoryof Mintzberg. In the report we characterize ten opposing ways for both Mintzberg and GenerationY/Z with a matrix. This matrix exposes the gaps. The ten characteristics are: - Primary coordination mechanism; - Power; - Distribution of specialization; - Training and indoctrination; - Formalization of behaviour; - Mechanical / Organic; - Grouping of units; - Unit size; - Planning and controlling system; - Coupling agents;Intervention StrategyTo have a successful innovation an intervention strategy is needed that ensures the desired resultsare being achieved and maintained. Through eight steps, the desired results will be achieved. Theeight steps are: - What is the problem?; - What is the desired situation?; - What would you change?; - What is the intervention?; - What is the learning process?; - Will the desired condition be attained?; - What is the internal impact?; - What is the external impact?All the previous steps must be completed in order to achieve the desired results. It is important thatall parties are consulted before embarking up on the intervention processor, otherwise the desiredsituation will never be achieved.Conclusions & recommendationsIn the research, the project group concludes that the crisis reinforces the need of change. Socialinnovation should be implemented in a way, so that companies become attractive to futureemployees. To be successful, innovation must be complied with an intervention strategy that consistsof eight steps. Finally, the project group concludes that social innovation is the main solution to theproblems, that emerged from the crisis.The most important recommendations are: - Finding the problems in your business and involve all employees in the process; - Setting up a good plan for the actions and steps; - Keeping people up to date of the progress and situation, for example your customers and employees. v
  7. 7. VoorwoordWij zijn een groep studenten van de opleiding Technische Bedrijfskunde, Bedrijfsmanagement enTechniek aan Fontys Hogescholen Eindhoven.Tijdens een lezing van dhr. Rutjes over sociale Innovatie werd ons, de studenten van TechnischeBedrijfskunde aan Fontys Hogescholen Eindhoven, gevraagd of we interesse hadden om onze meningte laten horen over sociale innovatie. Vanaf het eerste moment dat we te horen kregen dat de lezingvan dhr. Rutjes over sociale innovatie ging, werd onze aandacht getrokken. Iedereen had andereideeën over dit onderwerp en na de lezing wisten we waar sociale innovatie werkelijk over ging.Uiteindelijk hebben wij deze kans gegrepen en zijn we samen gaan werken met dhr. Rutjes om doormiddel van een project tot een visiedocument te komen. In dit visiedocument komt onze meningnaar voren over het toepassen van sociale innovatie binnen het MKB en MKB-plus.Wij vinden het belangrijk dat de ondernemer van nu weet hoe de nieuwe generatie over werkendenkt. Dit is een andere manier van werken vergeleken met de eerdere en huidige manieren vanwerken. Om nu onze mening hierover te laten horen, wordt de kans vergroot dat ondernemerswerkelijk aan sociale innovatie gaan doen.DankwoordEen speciaal dankwoord gaat uit naar dhr. Rutjes. Dankzij de inzet van dhr. Rutjes hebben wij ditproject tot een goed einde kunnen volbrengen. Ook willen wij dhr. Van Rijsingen bedanken. Dankzijdhr. Van Rijsingen hebben wij de kans gekregen om dhr. Rutjes te ontmoeten. vi
  8. 8. Verklarende woordenlijstKredietcrisis: De aanduiding voor de crisis op de financiële markten die in de zomer van 2007ontstond.Eurocrisis: Financiële crisis die uitbrak binnen het eurogebied, na de aanhoudende stijging vanoverheidsschulden.Outsourcing: Het verplaatsen van bedrijfsonderdelen naar het buitenland.IST- & SOLL-situatie: Dit is een vergelijkingsmethode om de werkelijk situatie & gewenste situatie teanalyseren.Generatie Y/Z: De generatie die na 1980 geboren is wordt de Y generatie genoemd, Generatie Z is degeneratie die na 1990 geboren is.Theorie van Henry Mintzberg: Typering van vijf verschillende organisatiestructuren.MKB: Bedrijf met 1 tot 50 medewerkers.MKB-plus: Bedrijf met 51 tot 250 medewerkers.Frederick Taylor(Taylorisme): Systeem van wetenschappelijke bedrijfsleiding dat er naar streeft hetnuttig effect van de arbeid zo hoog mogelijk op te voeren door alle tijdverlies te voorkomen. vii
  9. 9. Lijst van figuren en tabellenFiguur 1: Innovatie driehoekFiguur 2: Het Mintzberg gedachtengoedFiguur 3: Visie van Generatie Y/Z over de ideale organisatieFiguur 4: De interventiestrategieFiguur 5: High Five, het team is er klaar voor!Figuur 6: You can do it, je hebt het in je tot een goed resultaat te komen!Figuren 1, 4, 5 en 6 zijn beschikbaar gesteld door ?HoeZo! Veranderen viii
  10. 10. InhoudsopgaveSAMENVATTING ........................................................................................................................... IIMANAGEMENT SUMMARY .......................................................................................................... IVVOORWOORD ............................................................................................................................. VIVERKLARENDE WOORDENLIJST ................................................................................................... VIILIJST VAN FIGUREN EN TABELLEN .............................................................................................. VIII1. KREDIET- EN EUROCRISIS, EN NU VERDER .................................................................................. 1 1.1 PROBLEMEN IN HET MKB EN MKB-PLUS ............................................................................................... 1 1.2 DE GEMAAKTE AANNAMES ................................................................................................................... 22. INNOVEREN VOOR GENERATIE Y/Z............................................................................................ 5 2.1 DIT IS INNOVEREN .............................................................................................................................. 5 2.2 DIT IS SOCIALE INNOVATIE .................................................................................................................... 5 2.3 MINTZBERG EN GENERATIE Y/Z ............................................................................................................ 5 2.3.1 Mintzberg ............................................................................................................................... 6 2.3.2 Generatie Y/Z .......................................................................................................................... 63. INTERVENTIESTRATEGIE .......................................................................................................... 104. CONCLUSIES & AANBEVELINGEN ............................................................................................. 14 4.1 CONCLUSIES .................................................................................................................................... 14 4.2 AANBEVELINGEN .............................................................................................................................. 14LITERATUURLIJST........................................................................................................................ 17BIJLAGE 1: LITERATUURVERWERKING ......................................................................................... 19 ix
  11. 11. 1. Krediet- en Eurocrisis, en nu verderNa de kredietcrisis die eindigde in 2009, is in Europa de ‘Eurocrisis’ ontstaan. Aan deze crisis liggeneen aantal oorzaken ten grondslag, waaronder: - Problemen met kredietverlening (bijv. m.b.t. Amerikaanse hypotheken); - Verslechterde financiële positie van de Europese overheden;Maar ook het puur Tayloriaans denken binnen organisaties, gericht op doelmatigheid en efficiëntiespeelt een rol.Deze problemen hebben gevolgen voor organisaties. Bovendien hebben ze gevolgen voor hetmaatschappelijke welzijn in Nederland. Dit zorgt voor maatschappelijke onvrede met als gevolgtwijfels over de rol van de overheid en de financiële sector. Deze maatschappelijke onvredestimuleert noodzaak om te veranderen.De crisis legt de noodzaak om te veranderen bloot.Naast bovenstaande oorzaken wordt gesteld dat er binnen het MKB en MKB-plus ook een aantalspecifieke oorzaken en bijbehorende problemen zijn. Dit wordt toegelicht in hoofdstuk 1.1. Om dezeproblemen op te lossen moet er geïnnoveerd worden. Daarnaast is er een nieuwe generatiemedewerkers in aantocht die andere eisen stelt aan een organisatievorm.1.1 Problemen in het MKB en MKB-plusMede op basis van ervaringen van de adviseurs van de kennis- en netwerkorganisatie “?Hoe Zo!”Veranderen kwam tijdens bijeenkomsten naar voren dat de oorzaak van veel problemen inorganisaties terug te voeren is op problemen op de werkvloer. Ook dit ondervinden de studentenvan de projectgroep tijdens projecten bij externe bedrijven.Die problemen zorgen voor allerlei situaties waardoor zowel de performance als de motivatievermindert. Bovendien zorgen ze voor relationele, proces-en taakconflicten. Wellicht zorgt dit zelfsvoor relationele werkconflicten met als gevolg dat de productiviteit vermindert (Nibler en Harris(2003)). Taakconflicten kunnen wellicht een positief effect hebben maar dan moet het wel om eengoed presterend team gaan. Het is daarom belangrijk om een goed presterend team te hebben.Een relationeel conflict is te omschrijven als “when there are interpersonal incompabilities amonggroup members, which typically includes tension, animosity and annoyance among members within agroup” (Jehn, 1995, p. 258). Een taakconflict bestaat “when there are disagreements among groupmembers about the content of the tasks being performed, including differences in viewpoints, ideas,and opinions” (Jehn, 1995, p. 258).Bij innovatieve teams is het tegenwoordig van belang dat er een hoge teamperformance is. Ditbetekent dat ze voldoen aan “The Seven ‘Cs’ of Innovative Teams”(Harris, 2003). Deze zijn:Collaborative, Consolidated, Committed, Competent, Complementary, Confident enComradeship (Esprit de corps). Ofwel samenwerkend, geconsolideerd, toegewijd, competent,aanvullend, zelfbewust en kameraadschap. Alhoewel er in het MKB en MKB-plus niet specifiek metinnovatieve teams wordt gewerkt kunnen de zeven eigenschappen natuurlijk ook worden toegepastworden op het innovatieve aspect van MKB- en MKB-plusbedrijven.Tegenwoordig vindt er ook veel outsourcing plaats; men werkt over de hele wereld met elkaarsamen. Dit zorgt voor een enorme uitdaging en de mogelijkheid om internationaal werkzaam te zijn;kennis van andere landen te gebruiken. Ook hierbij is er een nadeel dat er problemen zijn op hetgebied van communicatie en samenwerking.In het jaar 2006 zijn de eerste tekenen van de kredietcrisis verschenen. Vanaf 2008 kon het inNederland, daadwerkelijk een crisis genoemd worden. Deze crisis en de daarop volgende eurocrisis 1
  12. 12. zorgen ervoor dat er nieuwe business modellen nodig zijn om te kunnen blijven bestaan. Ook brengtde crisis op alle werkvlakken problemen met zich mee, uiteenlopend van bezuinigingen in de kantinetot ontslagen.Vanuit deze situatie is er verder gedacht en is door dhr. Rutjes een schema aangereikt waar deadviseurs van de kennis- en netwerkorganisatie “?Hoe Zo!” Veranderen aan hadden gewerkt. In ditschema zijn aandachtsgebieden benoemd waarin weer sub aandachtsgebieden verwerkt zijn. Dehoofdaandachtsgebieden zijn innovatie, organisatie, ondernemer-, leiderschap, mensen enmaatschappelijke integratie. Bij deze punten zijn door de experts van de kennis- ennetwerkorganisatie “?Hoe Zo!” Veranderen bepaalde aspecten gevonden, met mogelijkeoplossingen. Door de projectgroep is hierop verdergegaan en zo zijn ook aspecten en mogelijkeoplossingen aangedragen. Uiteindelijk is er in een meeting besproken op welke vier aspecten denadruk wordt gelegd in het onderzoek.Door de problemen in de huidige manier van werken op te merken en zich erin te verdiepen, is deprojectgroep tot de volgende vier belangrijkste problemen gekomen: inbreng werkvloer gering,gebrek aan focus op innovatie, missen van daadkracht en het ontbreken van draagvlak .1.2 De gemaakte aannamesIn deze paragraaf wordt beschreven welke aannames zijn gemaakt door de projectgroep. Deze zijntot stand gekomen door literatuurstudies en door discussies die gevoerd zijn tijdensprojectbijeenkomsten. Door het opstellen van deze aannames wordt het onderzoeksgebiedafgebakend. Daarnaast kunnen de aannames van invloed zijn op de oplossingsrichtingen eninterventies die later in dit onderzoek besproken worden.Inbreng werkvloer geringOp de werkvloer van de meeste bedrijven is de inbreng van de medewerker gering. Het gevolg is datmensen vaak een reactieve houding aannemen op het werk en door de directie niet gestimuleerdworden om zelf mee te denken. Hierdoor wordt soms kostbare informatie gemist. Het missen vandeze informatie heeft nadelige gevolgen. Er kan bijvoorbeeld irritatie ontstaan tussen werknemer enwerkgever. Deze irritaties hebben gevolgen op het resultaat van het werk.Aanname 1: Als de inbreng op de werkvloer groeit stijgt de performance, motivatie enwerktevredenheid.Gebrek aan focus op innovatieVeel bedrijven doen wel aan innoveren, maar alleen door het verbeteren van bijvoorbeeldwerkprocessen of eindproducten. Door alleen te verbeteren is er nog geen sprake van innovatie; ermoet ook vernieuwd worden.Aanname 2: Veel organisaties verbeteren wel, maar vernieuwen niet. Organisaties zullen dus hun‘innovaties’ opnieuw moeten beoordelen en bijstellen.Missen van daadkrachtHet missen van daadkracht doet af aan het innovatievermogen. Er is vaak sprake van sterkebureaucratie in bedrijven. Hierbij wordt aan de vertrouwde business modellen vastgehouden en blijfter minder ruimte over voor innovatie.Aanname 3:Het management in het MKB-plus mist daadkracht op de werkvloer. Zodra dit wordtgerealiseerd, kunnen organisaties sneller innoveren. 2
  13. 13. Draagvlak creërenVeranderingen roepen vaak weerstand op in de samenleving. Het is daarom essentieel datbelangrijke beslissingen ondersteund worden. Vaak is dit niet het geval, omdat er beslissingenworden genomen zonder wederzijdse inbreng.Aanname 4; MKB en MKB-plus organisaties doen te weinig om maatschappelijk draagvlak te creëren.Indien dit wordt verbeterd, wordt de maatschappelijke acceptatie vergroot.Verder is het van belang te weten dat de projectgroep de volgende standpunten heeft ingenomen:Het MKB en MKB-plusIn dit onderzoek beperkt de projectgroep zich tot MKB- en MKB-plusbedrijven. Deze bedrijven warenin 2011 goed voor 60% van de Nederlandse bedrijfsomzet en hadden ook 60% van het niet-overheidspersoneel in dienst (bron: MVO prestatieladder Juni 2010). Het aantal medewerkers bijdeze bedrijven is maximaal 250 medewerkers (MKB: 0-50; MKB-plus: 51-250)MintzbergEr is door de projectgroep aangenomen dat de meeste MKB- en MKB-plusbedrijven in Nederland quastructuur bewust of onbewust passen in één van de organisatiestructuren die Mintzberg heeftbenoemd. Daarmee biedt Mintzberg handvatten om het oude denken (bijvoorbeeld Tayloriaans) ende mening van Generatie Y/Z tegen elkaar af te zetten.Sociale innovatie heeft een positieve invloed op de prestatie van bedrijvenUit literatuurstudie is gebleken dat sociale innovatie een belangrijk hulpmiddel kan zijn om socialewaarden toe te voegen, zowel in het bedrijfsleven als in de samenleving. Hieronder wordt kortuitgelegd hoe de project groep sociale innovatie definieert. “Sociale innovatie is het proces waarbijde samenwerking tussen mensen leidt tot hogere productiviteit, creativiteit en effectiviteit via eenoptimaal evenwicht zowel binnen en tussen organisaties, als in zeggenschap en ontwikkeling”.De aspecten die in sociale innovatie voorkomen zijn:Het Nieuwe Werken“Moderne ontwikkelingen in de ICT hebben ervoor gezorgd dat een betere inrichting en bestuur vankenniswerk mogelijk is. Het gaat hierbij om de vernieuwing van de fysieke werkplek, deorganisatiestructuur en –cultuur, de managementstijl en natuurlijk de mentaliteit van dekenniswerker en zijn manager” (Dik Bijl – Het Nieuwe Werken, 2007)). Het Nieuwe Werken (HNW)heeft dus als doel om kenniswerkers tijd- en plaats onafhankelijk te kunnen laten werken, metondersteuning en facilitering vanuit de organisatie.KenniswerkenEr wordt vaak gezegd dat de concurrentiekracht en kwaliteit van ondernemingen en instellingen inNederland in toenemende mate afhankelijk is van kenniswerkers. In de kenniseconomie komt hetimmers voor een belangrijk deel neer op innovatie. (Frank Pot en Peter Smulders, Kenniswerkers enKenniswerk, 2010)Er zijn echter meerdere definities voor het woord kenniswerker. De variabelen die bij vele definitiesgemeten worden zijn deze: - Cognitief zwaar werk; - Creatief-lerend werk; - Werkdruk; - Emotioneel-zwaar werk; - Externe contacten.De kenniswerker is bij sociale innovatie aanwezig in een organisatie. 3
  14. 14. Sociale innovatie, wat vind ik ervan? (Laurens Rademakers)In onze definitie van sociale innovatie spreken we van een nieuwevenwicht zowel binnen en tussen organisaties, als in zeggenschap enontwikkeling. Hierin vind ik het heel belangrijk dat in dit nieuweevenwicht mijn mening telt en er voldoende gesitueerd wordt om fijnesamenwerking mogelijk te maken. Innoveren is een voorwaarde voormeespelen op wereldniveau. Als men succesvol wil innoveren zal menmoeten innoveren op alle vlakken van de innovatiedriehoek. Als er eenvlak achterblijft, kun je veronderstellen dat ook andere innovaties niettoenemen. Dit is slecht nieuws voor de toekomst, de economie en onswelzijn. In onze maatschappij zijn we gericht op behoud van onzewelvaart en ons welzijn. Ik vind het belangrijk om alle middelen tegebruiken die dit behoud mogelijk maken. Sociale innovatie is daar eenheel belangrijk middel voor.”Sociale innovatie wat vind ik ervan? ( Hidayet Dincer)Sociale innovatie is een must voor elk bedrijf dat in de toekomst wiltblijven bestaan. Omdat de omgeving van de organisaties steedsverandert, veranderen ook de waarden en normen van de organisatiesook. Werknemers willen niet elke dag van ‘negen tot vijf’ werken,werknemers willen niet vast blijven zitten aan paradigma’s. Werknemersmoeten afgerekend worden op wat ze doen en niet op hoe ze het doen.Daarom is het van enorm belang dat er sociaal geïnnoveerd wordt in eenorganisatie. Door sociale innovatie heb je een andere aanpakstrategie enhierdoor verhoog je de efficiëntie van de werknemers die in minder tijdmeer ‘output’ leveren.
  15. 15. TalentmanagementDe definitie van talentmanagement: Talentmanagement heeft betrekking op het aantrekken vanhoog opgeleide medewerkers, de integratie van nieuwe medewerkers en het ontwikkelen enbehouden van de huidige medewerkers en het voldoen aan de huidige en toekomstige zakelijkedoelstellingen. (Sims en Doris, The Talent Review Meeting Facilitor’s Guide, 2009)De focus bij HR-managers verschuift bovendien van competentiemanagement naartalentmanagement; het is, met de vergrijzing in het achterhoofd, steeds belangrijker geworden omook nieuw personeel binnen te halen in plaats van alleen het bestaande personeel verder teontwikkelen. Kortom komt talentmanagement neer op de drie J’s: de juiste mensen op de juisteplaats op het juiste moment.SamenwerkingsontplooiingOntplooiing: het uitvouwen, uitspreiden, ontwikkelen.Samenwerkingsontplooiing staat voor het verder uitvouwen, ontwikkelen van samenwerking.Samenwerking is bij sociale innovatie een essentieel onderdeel. Zonder samenwerking is socialeinnovatie onmogelijk. Dit zal verder in dit onderzoek nader toegelicht worden.KlantgerichtheidBij iedere organisatie blijft het zo dat een innovatie pas effect heeft als deze uiteindelijk gericht is opde klant. De klant neemt een dienst of product af en zorgt dat de organisatie kan blijven bestaan. Hetis dus belangrijk dat er bij innovaties niet alleen rekening wordt gehouden met bovenstaandeelementen, die vooral gericht zijn op processen binnen de organisatie. Er moet ook gelet worden opde klantgerichtheid van de organisatie en haar activiteiten. 4
  16. 16. Figuur 1 Innovatie driehoek
  17. 17. 2. Innoveren voor Generatie Y/ZOm een duidelijker beeld over sociale innovatie te schetsen, is eerst gekeken naar de definitie vaninnovatie. Er kan pas iets over innovatie gezegd worden als aan de volgende twee aspecten wordtvoldaan. Ten eerste hoeft innovatie niet perse origineel te zijn, het moet nieuw zijn voor degebruiker, de context, of toepassing. Het tweede criterium is dat het een verbetering moetopleveren. Om het te beschouwen als een innovatie moet het proces of resultaat ofwel effectiever ofefficiënter zijn dan reeds bestaande alternatieven.2.1 Dit is innoverenHet is van cruciaal belang om onderscheid te maken tussen vier verschillende elementen vaninnovatie: 1. Het proces van innoveren van een nieuw product of oplossing, waarop de technische, sociale, en economische factoren aansluiten. 2. Het product of de uitvinding zelf of een resultaat . 3. De verspreiding van de innovatie, waardoor je het breder kan toepassen. 4. De uiteindelijke waarde gecreëerd door de innovatie.Om succesvol te kunnen innoveren zijn er, zoals te zien is in figuur 1, drie aspecten van toepassingbinnen een organisatie, namelijk: - Technologische innovatie (nieuwe technologie, productieprocessen door nieuwe technologieën en/of werkmethoden zoals HNW) - Strategische innovatie ( veranderdiagnose, veranderen van het klantproces ) - Sociale innovatie (HNW, kenniswerken, talentmanagement, samenwerkingsontplooiing, klantgerichtheid)2.2 Dit is sociale innovatieOm het begrip sociale innovatie op verschillende aspecten te kunnen benaderen werd aanvankelijkvoor een uitgebreidere beschrijving gekozen. Als inspiratie werd de bijeenkomst voor socialeinnovatie aan de Stanford Graduate School of Business gebruikt. Het begrip sociale innovatie werd opde volgende manier beschreven:"A novel solution to a social problem that is more effective, efficient,sustainable, or just than existing solutions and for which the value created accrues primarily tosociety as a whole rather than private individuals". Deze definitie bleek echter vooral te slaan op hetinnoveren van sociale structuren in de non-profit en overheidssector. Daarom heeft de project groepervoor gekozen aan de hand van de literatuur en de voorbeelden die dhr. Rutjes gaf, zelf eendefinitie te ontwerpen van sociale innovatie en deze luidt als volgt:“Sociale innovatie is het proces waarbij de samenwerking tussen mensen leidt tot hogereproductiviteit, creativiteit en effectiviteit via een optimaal evenwicht zowel binnen en tussenorganisaties, als in zeggenschap en ontwikkeling”.2.3 Mintzberg en Generatie Y/ZNu de noodzaak van sociaal innoveren is aangetoond wordt verder toegelicht hoe dit zou moeten enwat Generatie Y/Z hiermee te maken heeft. In de volgende paragraaf worden de structuren vanHenry Mintzberg beschreven aan de hand van de volgende kenmerken: - Primair coördinatiemechanisme; - Centraal deel van de organisatie (macht); - Spreiding van specialisatie (specialisatie van taken); - Training & Indoctrinatie; - Formalisatie van gedrag; - Mechanisch/Organisch; - Groepering van eenheden; - Grootte van eenheden; 5
  18. 18. StructuurKenmerken Eenvoudige structuur Machinebureaucratie Professionele bureaucratie AdhocratiePrimair coördinatiemechanisme Direct toezicht Standaardisatie van het werk Standaardisatie van vaardigheden Onderlinge aanpassingCentraal deel van de organisatie (macht) Strategische top Technostructuur Uitvoerende kern Ondersteunende dienstenSpreiding van specialisatie (specialisatie van taken) Weinig specialisatie Veel horizontale en verticale specialisatie Veel horizontale specialisatie Veel horizontale specialisatieTraining & Indoctrinatie Weinig training en indoctrinatie Weinig training en indoctrinatie Veel training en indoctrinatie Veel trainingFormalisatie van gedrag Weinig formalisatie Veel formalisatie Weinig formalisatie Weinig formalisatieMechanisch/Organisch Organisch Bureaucratisch Bureaucratisch OrganischGroepering van eenheden Gewoonlijk functioneel Gewoonlijk functioneel Functioneel en marktgericht Functioneel en marktgerichtGrootte van eenheden Groot Groot aan de basis, klein elders Groot aan de basis, klein elders Klein over de hele liniePlannen en controlesysteem Weinig planning en controle Actieplanning Weinig planning en controle Beperkte actieplanningVerbindingsmiddelen Weinig verbindingsmiddelen Weinig verbindingsmiddelen Verbindingsmiddelen in bestuur Veel verbindingsmiddelen over de hele linieDecentralisatie Centralisatie Beperkte horizontale decentralisatie Horizontale en verticale decentralisatie Selectieve decentralisatieFiguur 2 Het Mintzberg gedachtengoed
  19. 19. - Plannen en controlesysteem; - Verbindingsmiddelen.Ook wordt het gedachtegoed van Generatie Y/Z aan deze kenmerken getoetst. Er wordt geschetstdat de IST-situatie beschreven wordt door Henry Mintzberg. De SOLL-situatie wordt beschreven doorGeneratie Y/Z. Op deze manier kan op een eenvoudige manier de IST en SOLL situatie wordenvergeleken. Ook wordt in dit overzicht duidelijk in welke organisaties Generatie Y/Z wil werken als ergeen veranderingen plaats zullen vinden.2.3.1 MintzbergEén van de aannames is dat het MKB en MKB-plus het beste past bewust of onbewust in één van destructuren zoals Mintzberg deze beschrijft. De volgende vier structuren zullen aanbod komen: - Eenvoudige structuur; - Machinebureaucratie; - Professionele bureaucratie; - Adhocratie.Wellicht valt het ontbreken van de vijfde structuur (de divisiestructuur) op. Deze structuur wordtbewust niet benoemd, omdat deze structuur vaak niet past bij het MKB en MKB-plus.In figuur 2 is te zien hoe de tabel vervolgens is ingevuld. Deze tabel is ingevuld met behulp van detheorie van Henry Mintzberg. Het gedachtegoed van Generatie Y/Z speelt bij het invullen van dezetabel nog geen rol. Een uitgebreide beschrijving van de begrippen zal in dit onderzoek niet ter sprakekomen, immers gaat het in dit onderzoek om de gedachte van Generatie Y/Z.2.3.2 Generatie Y/ZDe projectgroep heeft, als deel van Generatie Y/Z, nagedacht over hoe zij de tien eerder genoemdekenmerken graag ingevuld wil zien. In figuur 3 staat de mening over ieder kenmerk in het kortbenoemd. In deze paragraaf worden deze begrippen nader toegelicht.Allereerst zal uitgelegd worden waarom gekozen is voor de aanhef ‘Generatie Y/Z’ en ‘Generatie Y/Zbinnen Mintzberg’. In de kolom ‘Generatie Y/Z’ wordt het gedachtegoed van deze groep toegelicht ineigen woorden. In de kolom ‘Generatie Y/Z binnen Mintzberg’ worden deze woorden omgevormd totbegrippen die passen binnen de context van Mintzberg. Op deze manier is de vergelijking tussenMintzberg en Generatie Y/Z eenvoudiger te maken. Nu zullen beide kolommen worden toegelicht opde gekozen termen.Hieronder worden de in figuur 3 genoemde kenmerken en de visie van de project groep daaroptoegelicht.Primair coördinatiemechanismeGeneratie Y/Z wilt afgerekend worden op wat gedaan is en niet op hoe het gedaan is. Ze ziet graagdat het resultaat centraal staat en niet de weg ernaar toe; er moet een project opgeleverd worden.Het moment, de plaats en de manier waarop dat gebeurt valt dan naar eigen inzicht te bepalen.Een combinatie van standaardisatie van output en onderlinge aanpassing zijn de termen binnen detheorie van Mintzberg die hier het beste bij passen. Standaardisatie van output komt voort uit hetfeit dat Generatie Y/Z afgerekend wilt worden op de output van een project: die moet voldoen aande beoogde doelstelling. Onderlinge aanpassing van werkzaamheden aan die van de collega’s komtvoort doordat de manier waarop het resultaat bereikt wordt niet belangrijk is. Iedereen die vanmeerwaarde kan zijn voor het resultaat kan ingeschakeld worden binnen het project. Hierdoor krijgthet proces misschien wel een heel andere vorm dan verwacht, maar op deze manier wordt wel het‘beste‘ resultaat behaald. 6
  20. 20. Kenmerken Generatie Y/Z Generatie Y/Z binnen MintzbergPrimair coördinatiemechanisme We willen afgerekend worden op wat we Combinatie onderlinge aanpassing en standaardisatie van output doen, niet hoe we het doen (Geen standaardisatie van werkzaamheden)Centraal deel van de organisatie (macht) Iedereen in de organisatie heeft macht op Macht is gespreid in de hele organisatie een eigen manierSpreiding van specialisatie (specialisatie van taken) Beter kunnen doen waar je goed in bent Iedereen is gespecialiseerd. De een alleen meer dan de anderTraining & Indoctrinatie Leren van anderen. Je eigen waarden niet Veel training door samenwerking. Geen indoctrinatie laten beïnvloeden door anderenFormalisatie van gedrag Verstop je niet In het begin instructie, later coaching on the jobMechanisch/Organisch Organisch OrganischGroepering van eenheden Groepen worden door de werknemers zelf Groepering naar keuze samengesteld. Vrijheid.Grootte van eenheden Grootte van de groepen wordt door de Eenheden naar keuze werknemers zelf bepaald. VrijheidPlannen en controlesysteem Wil zelf sturen. Eigen planning en achteraf Autonome planning en beperkte controle controle om te kijken of doel bereikt is.Verbindingsmiddelen Gestructureerd overleg in combinatie met sociale netwerken. Intern Sociaal netwerken vs. externDecentralisatieFiguur 3 Visie van Generatie Y/Z over de ideale organisatie
  21. 21. MachtDe manier van werken wordt in de ogen van Generatie Y/Z zelf bepaald, waardoor ook de macht(heerschappij/zeggenschap hebben over mensen of zaken) meer verdeeld wordt. De directie krijgtmeer de taak te controleren of het eindresultaat voldoet aan de norm en dus een minder sturenderol waarmee ze bepaalt hoe het werk uitgevoerd wordt. De directie heeft naast die controletaak ookde taak aan te zetten tot innovatie en om ontwikkeling van zowel het bedrijf als de medewerker zelfte bereiken. De verantwoordelijkheid voor het uitvoeren van werk zal bij de uitvoerende werknemerblijven liggen. De directie heeft daarbij de taak om te motiveren en kaders te stellen waarbinnengewerkt mag worden.Spreiding van specialisatieBij het uitvoeren van taken hoort uiteraard ook kennis en specialisatie. Iemand is tenslotte inbepaalde zaken beter dan in andere. In de ideale organisatie (waarin Generatie Y/Z graag aan de slagzou gaan) is daarom ook ruimte om beter te kunnen doen waarin je goed bent. Dit geeft ruimte voornieuwe ideeën, meer plezier in het werk (mensen vinden zaken leuk om te doen als ze er goed in zijn)en dit zal uiteindelijk tot een beter resultaat leiden. Uiteraard kan niet iedereen taken oppakken diegoed liggen bij de eigen capaciteiten en interesses.Medewerkers hebben taken die bij het beroep horen. Hier kan vrijwel niet vanaf gestapt worden,omdat deze taken wel uitgevoerd moeten worden. Als medewerkers interesses hebben buiten huneigen beroep om, maar binnen de organisatie kunnen zij zich hier wel in verdiepen. Deze interessesmoeten uiteraard wel bij kunnen dragen aan het goed functioneren van een afdeling. Bij afwezigheidvan de gespecialiseerde zullen de werkzaamheden wel verder uitgevoerd kunnen worden, omdatandere medewerkers in de organisatie in mindere maten, maar wel genoeg kennis hebben over detaken. Uiteraard moet er wel rekening mee worden gehouden dat er niet binnen iedere afdelingevenveel veranderd kan worden. Binnen een productieafdeling blijft bijvoorbeeld standaardisatie vanwerkzaamheden van belang, gecombineerd met een strakke organisatie. Binnen bijvoorbeeld eencommerciële of stafafdeling zijn elementen van sociale innovatie echter wel meer toepasbaar.Iedereen is dus gespecialiseerd in de werkzaamheden binnen de organisatie. Uiteraard is diegene diedagelijks met de werkzaamheden bezig is er beter in dan iemand die het leuk vindt om te doen, maarer niet dagelijks mee bezig kan zijn. Wanneer medewerkers bijvoorbeeld ziek zijn, kunnen dewerkzaamheden eenvoudig opgevangen worden. Andere kunnen immers capabel zijn om het werkvoort te zetten.Training & IndoctrinatieTraining is voor Generatie Y/Z erg belangrijk. Deze generatie werkt om zich verder te kunnenontwikkelen. Door met iedereen te kunnen samenwerken, kan iedereen in de organisatie van elkaarleren. Het feit is dat de een iets beter kan dan een ander. Door samenwerking kan het niveau van deander verhoogd worden, wat weer ten goede komt van het totale niveau van de organisatie. Doorontwikkeling groeit het werkplezier mee. Dit heeft vaak als gevolg dat de resultaten hoger zullenliggen. De Generatie Y/Z laat zich echter niet indoctrineren; een mening wordt niet bijgesteld doorindoctrinatie.Training zal dus vooral gebeuren door samenwerking met anderen binnen een organisatie enaanvullend door scholing. Belangrijk voor de nieuwe generaties is dat er zekerheid is over deontwikkeling van kennis. Binnen de organisatie hoort geen indoctrinatie plaats te vinden. Iedereenheeft eigen ideeën over onderwerpen en deze zullen gerespecteerd worden door de anderemedewerkers en directie. Door samenwerking kan de gedachte van personen uiteraard welveranderen. 7
  22. 22. Sociale innovatie, wat vind ik ervan? (Erwin Raetsen)Ik denk dat een bedrijf zonder sociale innovatie geen toekomst heeft.Sociale innovatie kan niet op ieder niveau in de organisatie toegepastworden, maar waar het kan moet het ook zoveel mogelijk wordentoegepast. Ik zie mezelf niet iedere dag op een kantoor zitten achter eenpc. Mijn werkplek moet kunnen variëren van omgeving en ik wil metandere mensen samen werken, mensen waar ik me goed bij voel. Ik wilin een organisatie werken waar Het Nieuwe Werken al geïntroduceerd is.Ook wil ik kunnen werken wanneer het mij uitkomt. De deadline wordtdoor de organisatie vastgesteld. Het resultaat wordt door mij en mijncollega’s behaald. Sociale innovatie, wat vind ik ervan? (Michiel Meesters) De werknemers van de toekomst zijn anders dan die van nu. Ze hebben andere gewoontes, denkwijzen en kennis. Om te zorgen dat er in de toekomst een goede fit is tussen de werknemers van dan en de organisatie moet er sociaal geïnnoveerd worden. Dit is namelijk de enige manier waarop de onderneming samen met haar werknemers vooruit kan gaan, beter kan worden. Dit kan uiteraard niet alleen met sociale innovatie; technologische en strategische innovatie zullen altijd een belangrijke rol spelen. Kennisoverdracht door samenwerking en samen te werken, tijd en plaatsonafhankelijke arbeid zijn enkele van de kernelementen van sociale innovatie die in mijn ogen een organisatie verder helpen; Sociale innovatie is het eerste klasticket voor de toekomst!
  23. 23. Formalisatie van gedragGeneratie Y/Z verstopt zich niet in een organisatie. Deze generatie wilt gezien worden en zal zich nietlaten inperken door het formaliseren van gedrag. Uiteraard kunnen de normen en waarden overgedrag wel gecommuniceerd worden naar de werknemer, maar deze zijn niet bindend. Begrijpelijk isdat medewerkers niet onder alle condities bij klanten over de vloer kunnen komen. Representatiefgedrag is belangrijk en dat wordt door deze generaties gerespecteerd. Eigen normen en waardenzullen hier wel ten alle tijden blijven gelden boven de normen en waarden van de organisatie. Er magvanuit gegaan worden dat deze eigen normen en waarden sociaal verantwoord zijn.Wanneer een werknemer wordt aangenomen, zal deze in de beginfase worden geïnstrueerd over hetgedrag dat wenselijk is. Wanneer deze werknemer instructies heeft gekregen en deze voldoendeworden ingevuld, zal overgegaan worden op coaching on the job. Vanaf dat moment krijgt dewerknemer alleen nog tips over zijn gedrag, vanaf dat moment is hij professioneel genoeg omrepresentatief over te komen.Mechanisch/OrganischGeneratie Y/Z wilt werken in een organische organisatie. De communicatielijnen dienen kort te zijnen onderlinge communicatie laagdrempelig. De uitvoerende kern moet net zo makkelijk met elkaarkunnen praten als met de directie. Op deze manier zal iedere werknemer zich met de organisatiebetrokken voelen, omdat iedereen weet wat er binnen en buiten de omgeving van de organisatiegebeurt. Hierdoor ontstaat binnen de organisatie een open klimaat waarin relevante informatiedirect doorgegeven kan worden en door sociale controle en medewerking een resultaat bereiktwordt dat voldoet aan de klantwens.Groepering van eenheden & grootte van eenhedenDeze kenmerken worden samen toegelicht, omdat deze dezelfde redenering hebben. Demedewerkers krijgen de vrijheid om de groepering zelf te kiezen. Generatie Y/Z zal beter presterenals ze samen kan werken met medewerkers waar ze het goed mee kan vinden. Daarnaast is het ookbelangrijk dat ze van elkaar kunnen en willen leren. Het plezier van deze medewerkers zal groeien.Ook de grootte van deze eenheden wordt door de medewerkers zelf bepaald. De ene werknemerkan minder goed werken in een grote groep. De ander zal beter presteren als er veel collega’s omhem heen zijn. Op deze manier zullen ook de communicatielijnen erg kort zijn. Overleg overproblemen zal dus makkelijker plaatsvinden en vooral sneller.Plannen en controlesysteemZoals gezegd wil Generatie Y/Z afgerekend worden op het behaalde resultaat en niet de manierwaarop dit resultaat behaald wordt. Deze medewerkers willen dus ook een eigen planning kunnenmaken wanneer welke werkzaamheden gedaan worden, voor zover dit te plannen is. Generatie Y/Zwil zelf aan het stuur staan. Na de deadline en tussendoor zal met de directie bekeken worden of hetdoel van de werkzaamheden bereikt is, of gaat worden. Wanneer dit niet het geval is, zal coaching onthe job plaatsvinden om te garanderen dat het doel in de toekomst wel behaald wordt of kunnenandere personen erbij gebracht die meer schot in de zaak kunnen brengen.De planning van de werkzaamheden is dus autonoom. Alleen de deadline van de werkzaamhedenwordt door de directie bepaald en de medewerkers zullen zelfstanding de planning tot de deadlineinvullen. De controle op deze werkzaamheden is beperkt. Alleen op het einde van dewerkzaamheden zal er controle plaatsvinden van het eindresultaat. De tussentijdse terugkoppelingenkunnen alleen ingepland worden als beide partijen (personeel en directie) hier mee instemmen enhet nut hiervan inzien. 8
  24. 24. VerbindingsmiddelenHet belangrijkste verbindingsmiddel voor Generatie Y/Z is communicatie via sociale netwerken. Nietalleen e-mail en face-to-face communicatie, maar ook sociale netwerken zoals Facebook, Twitter enLinkedIn zullen steeds vaker gebruikt worden om contact met zowel interne als externe collega’s teonderhouden. Ook contact met de markt zal op deze manier onderhouden worden, zodat naarbuiten het bedrijf de lijnen kort worden gehouden en de drempel laag is. 9
  25. 25. Figuur 4 Interventiestrategie
  26. 26. 3. InterventiestrategieIn dit hoofdstuk zal de interventiestrategie uitgewerkt worden volgens figuur 4 (Kennis- ennetwerkorganisatie “?Hoe Zo!” Veranderen). Iedere stap van dit figuur zal afzonderlijk aan bodkomen. Vaak worden problemen opgelost door stappen uit het rode kader uit te werken. Dezeoplossingen zijn vaak voor de korte termijn. Lange termijnoplossingen zullen gerealiseerd worden alsalle stappen van zowel het rode als het blauwe kader succesvol doorlopen zijn.Als er een probleem is, wat is dan het probleem?Binnen het MKB en MKB-plus is er sprake van een innovatieprobleem. Het lijkt erop dat in het MKBen MKB-plus oude werkwijzen zich bewezen hebben en er geen behoefte is aan verandering. Onderandere door de komst van de eurocrisis, de ontwikkeling van de technologie en de komst van eennieuwe generatie medewerkers is verandering in organisaties hard nodig. Verbeteringen vindenplaats, maar dit zijn nog geen innovaties. Als er wel innovatie plaatsvindt gaat dit niet effectief,efficiënt of op eigen initiatief van alle betrokkenen en strandt dit vroegtijdig. In de projectvorm ziteen grote misvatting: Innoveren is een proces, geen project.Wat is de gewenste situatie?Wat een ondernemer wenst is een goede organisatiestructuur, continuïteit en tevreden en vooralproductieve medewerkers. Deze zaken worden bereikt door innovatie. Als deze vernieuwing ofinnovatie effectief en efficiënt plaatsvindt, wordt het voordeel op andere organisaties groter. Inplaats van alleen verbeteren, moet er ook worden vernieuwd. Daarnaast moet de gewenste situatiebinnen een bedrijf ook ervoor zorgen dat nieuwe generaties voor het bedrijf willen werken. Invastgeroeste organisaties waarin medewerkers weinig inbreng hebben, wil Generatie Y/Z nietwerken. De gewenste situatie voor Generatie Y/Z is te vinden in hoofdstuk 2). Dit is de optimalesituatie waarin de nieuwste generatie wilt werken.Wat wil je veranderen?Het voorgaande figuur laat de werkwijze van een verandertraject zien dat een hoge kans van slagenheeft. Waarom zou het volgens dit schema wel werken en op een andere manier niet? De reden zit inhet proces dat achter het schema schuilt.Als er problemen zijn binnen een organisatie wordt te snel naar oplossingen gezocht. De gevolgenhiervan zijn echter dat er een oplossing komt waar de organisatie niet achter staat of waardoorproblemen verplaatst worden in plaats van opgelost.Als er een probleem is, moet eerst zorgvuldig vastgesteld worden wat dit probleem is. Op datmoment moet er nog niet gekeken worden naar oplossingen. Organisaties moeten bekijken welkesituatie ontstaat als het probleem opgelost is. Bij een probleemloze situatie moet er ook nog verderworden gekeken.Als een beschrijving van de huidige situatie en van de gewenste situatie naast elkaar wordt gelegd,worden verschillen duidelijk. De kloof die ontstaat bij deze vergelijking is het probleem dat opgelostdient te worden.In hoofdstuk 1.1 worden de problemen beschreven. Deze problemen zullen dan ook opgelostmoeten worden om tot een verbeterde situatie te komen.Wat is de interventie?Mensen hebben altijd al moeite gehad met drastische veranderingen. Het proces tot het accepterenvan een verandering is te beschrijven in vier fase (Oeij, P.R.A.,Dorenbosch, L.W., Klein Hesselink, D.J.,Vaas, S., 2010)Te weten: - Ontkenningsfase; - Ontwijkfase; 10
  27. 27. - Experimenteerfase; - Instandhoudingsfase.Dit is het proces van acceptatie van de veranderingen. Dit is anders dan in hoofdstuk 1.1 waar wordtgesteld dat het alleen over de problemen gaat.De eerste fase is de ontkenningsfase. Tijdens deze fase zullen de veranderingen ontkend worden. Dehele verandering wordt als negatief ervaren en bereidheid om verandering te accepteren is er vrijwelniet. In de tweede fase, de ontwijkfase, denken de betrokkenen dat de verandering meer negatievedan positieve gevolgen heeft. Er zal niet meegedaan worden aan de verandering.Als blijkt dat veranderingen onvermijdelijk zijn, wordt door medewerkers de positieve kant van deveranderingen bekeken. Ze zullen dingen uitproberen en testen rondom deze veranderingen. Dit isde experimenteerfase. Als laatste worden de veranderingen volledig geaccepteerd, deinstandhoudingsfase. In deze fase zullen mensen de veranderingen toelaten in de dagelijkse gang vanzaken. Er wordt een nieuwe, stabiele en evenwichtige situatie gecreëerd.De gedachte is dat deze fasen kunnen worden beperkt door medewerkers vanaf het moment dat deverandering aanstaande is te betrekken in het proces. Op deze manier zal de verandering van deinterventie eenvoudiger ingevoerd kunnen worden in de dagelijkse bedrijfsvoering.Door de vier geschetste problemen: inbreng werkvloer gering, gebrek aan focus op innovatie, missenvan daadkracht en draagvlak creëren op te lossen, zal Generatie Y/Z liever in deze organisatieswerken, dan nu het geval is.Wat bij de interventie absoluut niet moet gebeuren is “jump to conclusions”. Dit houdt in dat er geenoplossing ingevoerd moet worden zonder alle betrokken partijen te raadplegen. Bij die partijenbehoren zeker ook de medewerkers. Zij moeten geloven in de oplossing en er in vertrouwen dat dejuiste koers ingeslagen wordt. Een werknemer die betrokken is geweest en inbreng heeft gehad inhet bepalen van de oplossingsrichting gelooft en vertrouwt eerder in deze oplossing. Iemand die nietbetrokken is geweest bij de interventie heeft dit gevoel niet.Ook moet voorkomen worden dat er een oplossing wordt gekozen die het probleem voor de kortetermijn oplost. Na verloop van tijd zal blijken of het probleem niet of niet volledig is opgelost. Dooralle partijen te raadplegen die bij het probleem betrokken zijn, is de kans dat de oplossing eenschijnoplossing is kleiner.De gedachte is dat de oplossing voor de vier geschetste problemen gevonden kan worden in deinvoering van vijf punten van sociale innovatie hoofdstuk 1.2 en door een organisatie te creëren dievoldoet aan de wensen van Generatie Y/Z. hoofdstuk 2.Zowel de onderzoekers van INSCOPE (2010) als van TNO (2011) komen tot de conclusie dat bedrijvendie sociale innovatie al doorvoeren beter presteren dan bedrijven die dat nog niet doen.Wat is het leerproces?De ondernemer zal na moeten gaan wat er geleerd is van een situatie. Dit leerproces is essentieelvoor een blijvend resultaat. Als er geen leerproces te onderscheiden valt, is het hoogstwaarschijnlijkdat er in het gedrag van mensen op de lange termijn niets veranderd wordt en hebben deveranderingen geen blijvend effect. “Als er geen leerproces is dan is de oplossing waar voor vandaag,maar voor overmorgen niet meer”.De verwachting is dat door toepassing van sociale innovatie het talent van medewerkers optimaalwordt benut. Doordat medewerkers zelf mogen beslissen over de manier van werken, zal er meerplezier ontstaan in het werk. Dit kan ook tot gevolg hebben dat de samenwerking tussen 11
  28. 28. Figuur 6 High five Sociale innovatie, wat vind ik ervan? (Pung Marnickam) “Ik denk dat innoveren sowieso erg belangrijk is. De wereld verandert continu en wij moeten ons daarop aanpassen. Volgens de Evolutie Theorie van Charles Darwin overleven alleen de best aangepaste organismen. De rest zullen systematisch niet meer (kunnen) bestaan. Deze analogie kan worden gebruikt voor ondernemingen. Ze moeten zich bewust maken van de opkomst van nieuwe technologieën (bijvoorbeeld social media en smartphones) en een nieuwe generatie (Generatie Y/Z). Deze opkomst (of ontwikkeling) biedt mogelijkheden om ook sociaal te innoveren. Het is niet alleen zonde als dit niet wordt benut, maar ik denk dat je als onderneming onmogelijk op lange termijn kan overleven zonder sociaal te innoveren. Bovendien vind ik het (veel) leuker om bij een bedrijf te werken die ook sociaal innoveert. ‘Do not underestimate the power of fun!*’ Deze uitspraak van is volgens mij de belangrijkste uitspraak bij creativiteit en creativiteit leidt (volgens mij) altijd tot verniewen (innoveren).” *Die Uitspraak komt van Evegenii "Geno" Prussakov in het book "Affiliate Program
  29. 29. medewerkers zal groeien. Iedere werknemer kan zelf een team samenstellen waarmee het projectwordt uitgewerkt. Waarschijnlijk zal ook klantgerichtheid van medewerkers toenemen. Medewerkerszullen gerichter naar het einddoel toe werken. Hierdoor zal de kwaliteit van het resultaat toenemenen wordt de continuïteit van de organisatie gewaarborgd.Wordt de gewenste situatie bereikt?Het is natuurlijk lastig om op voorhand aan te geven of de gewenste situatie, zoals hierbovenbeschreven is, wordt bereikt. Wanneer de interventie niet leidt tot de gewenste situatie kan het zijndat de verandering niet goed of niet goed genoeg is geformuleerd. Het proces binnen het blauwekader (figuur 4) zal dan opnieuw doorlopen dienen te worden. Het kan ook voorkomen dat eenorganisatie niet in staat is om de interventie blijvend door te voeren. Het is dan belangrijk om hetinnovatievermogen van de organisatie te bekijken. Hieruit zal blijken op welk gebied de organisatieniet voldoende kan innoveren.Een derde punt waarom de verandering niet blijvend doorgevoerd kan worden, is omdat deorganisatie niet in staat is om de gewenste verandering te realiseren. De kloof tussen de IST- enSOLL-situatie is in dit geval te groot. De gewenste situatie zal in dan ook niet bereikt worden. Alslaatste kan het voorkomen dat een organisatie de verandering helemaal niet wil doorvoeren. Er isgeen commitment vanuit de organisatie, of de strategische top staat niet achter de verandering.Samengevat zijn er dus vier situaties waarin de gewenste situatie niet of niet volledig bereikt wordt: - of er is niet goed of niet goed genoeg gedefinieerd wat er moet worden veranderd; - of de organisatie beschikt nog niet over de vaardigheden om de interventie succesvol door te voeren; - of de organisatie is helemaal niet in staat om de gewenste verandering te realiseren (er is een onoverbrugbare kloof tussen IST en SOLL); - of de organisatie wil die verandering helemaal niet doorvoeren.In situatie één en twee zal het blauwe kader van de interventiestrategie nog een keer doorlopenmoeten worden. In situatie één zal dit waarschijnlijk leiden tot een wijziging van de verandering.Deze verandering zal dan een grotere kans van slagen moeten hebben om tot het gewenste resultaatte komen. In situatie twee zal er waarschijnlijk een aanvulling op het veranderplan moeten komen.Ontwikkelingen van vaardigheden van zowel medewerkers als leidinggevenden is hier belangrijk. Opdeze manier kunnen de vaardigheden die ontbreken aangevuld worden. Dit zal leiden tot een groterekans op succes.In situatie drie en vier zal de verandering vrijwel zeker niet tot stand komen. Organisaties zoals dezezullen in de toekomst problemen krijgen. Generatie Y/Z wil namelijk niet in deze organisaties werken.Als er geen aanvoer van jong talent is, zal de organisatie vastroesten in oude gewoonten. Innoverenzal hier waarschijnlijk minder aan de orde zijn met alle nadelige gevolgen van dien.De ideale situatie waarin Generatie Y/Z wil werken, is te vinden in het hoofdstuk 2 Generatie Y/Z enMintzberg. Het zal lastig zijn om op ieder punt aan de verwachtingen te voldoen, maar een groot deelvan de veranderingen zal doorgevoerd moeten worden. 12
  30. 30. Wat is de interne impact van de gewenste situatie?De impact op de interne bedrijfsvoering kan behoorlijk ingrijpend zijn. Het te bereiken doel blijft omde bedrijfsvoering op een positieve manier te veranderen. Zo kan het voorkomen worden datmanagers andere taken krijgen. Medewerkers zullen niet iedere dag aangestuurd hoeven te worden.Door sociaal te innoveren zal de continuïteit van de organisaties worden gewaarborgd. Deverwachting is dat medewerkers langer bij een organisatie blijven werken als ze meer zeggenschapkrijgen over eigen werkzaamheden.Wat is de externe impact op het probleem?Zonder erkenning van de problemen was een organisatie niet sociaal innovatief. Nu de problemenerkend zijn en sociale innovatie in de organisatie gebracht is, is de organisatie wel sociaal innovatief.Daarnaast kan met de interventie voor Generatie Y/Z een organisatie opgezet worden dieaantrekkelijk is voor aanstormend talent. Oftewel, dit geeft concurrentievoordelen in de toekomst.Door de crisis hebben veel organisaties vernieuwingen uitgesteld. Er werd meer teruggegrepen naaroude, vertrouwde werkzaamheden. Investeringen werden uitgesteld, omdat de continuïteit van deorganisatie lang niet zeker was. 13
  31. 31. Sociale innovatie, wat vind ik ervan? (Sissi Pham) Alweer wat maanden geleden begon ik, met een nog onduidelijk beeld over sociale innovatie, aan dit project. Vanaf dat moment tot vandaag de dag heeft sociale innovatie me weten te blijven verassen. Ten eerste over de veelzijdigheid van sociale innovatie, dat het ook echt op ieder soort werkvloer en voor iedereen geschikt is. En daarin vindt het dan ook zijn kracht. Daarbij komt ook dat de effecten van de invoering van sociale innovatie gewoonweg verbijsterend zijn. Sociale innovatie is dan ook nog een proces van continu jezelf verbeteren. De werksituaties die worden beschreven vormen voor iedere werknemer hét ideale werken. De gedisciplineerde vrijheid die aan de werknemers wordt gegeven is onbetaalbaar en zeer motiverend. Ik hoop dan ook van harte dat iedere organisatie ter wereld aan sociale innovatie gaat doen .“Wie dapper is, is vrij” zei de beroemde Romeinse filosoof Seneca ooit. En zo past dit perfect bij sociale innovatie, wie dapper genoeg is om voor sociale innovatie te kiezen heeft er oneindig veel baat bij. Zo kan ik concluderen dat ik later alleen ga werken in een organisatie die met sociale innovatie werkt. Het is een uitgekomen utopie.Sociale innovatie, wat vind ik ervan? (Steff Vleugels)Mijn beeld van sociale innovatie is tijdens het project vaak veranderd, hoe meer ikleer over sociale innovatie hoe duidelijker mijn beeld erover wordt. Het beeld watik nu heb is een soort van ideaal beeld waarin ik wel zou willen werken als ik over2,5 jaar de arbeidsmarkt betreed. Niet van 9.00 tot 17.00 werken, afgerekendworden op wat je doet en niet hoe je het doet. Dat klinkt mij als muziek in deoren. Sociale innovatie betekent voor mij dan ook een extra stimulans om me inte zetten op school.
  32. 32. 4. Conclusies & AanbevelingenIn het voorgaande verslag is omschreven hoe de projectgroep sociale innovatiekennis heeft gemaaktmet het begrip “Sociale Innovatie”. De leden uit die groep hebben het begrip sociale innovatie opeen gestructureerde wijze geanalyseerd en daaruit hun eigen visie opgebouwd. In dit hoofdstukzullen de conclusies van ieder hoofdstukkort worden weergegeven, met als afsluiting deaanbevelingen van de projectgroep, die zij heeft kunnen opstellen door dit project.4.1 ConclusiesHet plan van aanpak werd na een tijd een essentieel onderdeel van het project. Het was heelinteressant om deze te leren maken, omdat het iedere keer niet voldeed. Uiteindelijk is er onder eenintensieve begeleiding van dhr. Rutjes bedacht om op te starten met een introductie enprojectopdracht en vervolgens werd er samen een visiedocument opgesteld en het plan van aanpakuitgebreid. De conclusie die wij kunnen trekken uit dit procesonderdeel is dat het belangrijk is omgestructureerd te werk te gaan aan de hand van het plan van aanpak, anders loopt heel ieder trajectonnodige vertraging op.Daarop volgt het hoofdstuk “Crisis”. Door de crisis is men genoodzaakt tot veranderen; alleen doorinnoveren kan een bedrijf overleven.Ook zijn er problemen geconstateerd op de werkvloer. Deze zijn opgedeeld in vier door ons zelfopgestelde probleemgebieden die we verklaren aan de hand van literatuurstudie en ervaring uit depraktijk.Door de theorie van Mintzberg te vergelijken met het gedachtengoed van Generatie Y/Z, wordt ereen beeld geschetst van een ideale situatie. Dit gebeurt aan de hand van een IST en SOLL-vergelijking. Hierdoor wordt er een duidelijk beeld geschetst van hoe de situatie is, en hoe deze zoumoeten zijn voor Generatie Y/Z, ofwel de toekomstige werknemer. Hieruit kan geconcludeerdworden dat bedrijven wel sociale innovatie moeten toepassen zodat ze aantrekkelijk zijn voortoekomstige medewerkers en dat deze daar ook willen, en willen blijven, werken.Het hoofdstukinterventiestrategie gaat dieper in op de theorie over hoe mensen omgaan metveranderingen, dat een verandering veel obstakels oplevert en hoe men daarin eerste instantie meeomgaat. Succesvol veranderen is mogelijk als gewerkt wordt volgens de acht stappen van deinterventiestrategie.Er kan over het geheel gezegd worden dat in de ogen van de projectgroep sociale innovatie deoplossing is voor de problemen in deze cisistijd.4.2 AanbevelingenIn elke organisatie komen samenwerkingsproblemen voor. Problemen die de projectgroepverondersteld zijn: inbreng werkvloer gering, gebrek aan focus op innovatie, missen van daadkrachten draagvlak creëren. Word dus bewust van de noodzaak tot veranderen. Als er een probleem is,moet er eerst zorgvuldig vastgesteld worden wat het probleem is. Op dit moment moet er nog nietgekeken worden naar oplossingen.Een goed plan van aanpak is essentieel voor een goed eindresultaat. Hierbij is het belangrijk omgestructureerd te werk te gaan. Zodra het plan van aanpak is opgesteld dient de organisatie zich hieraan te houden. Dezelfde structuur moet gelden voor de interventie, want wat bij de interventieabsoluut niet moet gebeuren is “jump to conclusions”. Voer geen oplossing in zonder overleg eninbreng van alle betrokken partijen. 14
  33. 33. Figuur 5 You can do it!
  34. 34. Alleen technologische en strategische innovatie is voor een succesvolle en blijvende verandering niettoereikend, omdat heel veel problemen maar weinig gerelateerd zijn aan technologie of strategie enwerkprocessen. Medewerkers zijn binnen het huidige scala problemen veel belangrijker. Daarom isde projectgroep van mening dat het middel sociale innovatie een belangrijke rol kan spelen bij hetoplossen van deze problemen.De vijf aspecten van sociale innovatie bieden de mogelijkheid om sociale innovatie succesvol in tevoeren. Toepassen van Het Nieuwe Werken zorgt ervoor dat medewerkers kunnen werken wanneer,waar en met wie ze willen. Dit heeft als voordeel dat medewerkers werken wanneer ze gemotiveerdzijn. Laat uw werknemer zich goed voelen en verbeter zo hun performance.Voer de interventiestrategie uit om organisaties klaar te maken voor Generatie Y/Z en uw huidigemedewerkers efficiënter en effectiever te laten werken.Talentmanagement zal bijdragen doordat het talent van medewerkers optimaal benut wordt.Ontplooiing van talent van medewerkers kan leiden tot nieuwe creatieve ideeën die problemen vannu en van de toekomst werkelijk oplossen. Met talentmanagement kunt u nieuwe innovatiesstimuleren.Door samenwerkingsontplooiing zal het resultaat van werkzaamheden het hoogst zijn. De 1+1=3regel is hier goed van toepassing. Verschillende medewerkers weten meer als ze samenwerken. Geefruimte aan medewerkers om eenieders specialisme te laten blijken en ervoor zorgen dat anderemedewerkers verder kunnen werken met de verkregen informatie.Klantgerichtheid van medewerkers zal ertoe leiden dat medewerkers beter weten wat de klantverwacht. Hierdoor kan er tijdens werkzaamheden beter met de wensen van de klant omgegaanworden. Zo creëert u hogere klanttevredenheid, en waarborgt u hiermee de continuïteit van deorganisatie.Vaak worden problemen opgelost door de vier stappen uit het rode kader van de interventiestrategie(figuur 4) uit te werken. Wat velen zich niet realiseren is dat deze oplossingen vaak voor dekorte termijn gelden. Door de hele interventie strategie te doorlopen kunnen langetermijnoplossingen gerealiseerd worden.Bied de medewerkers de kans om hun talenten te ontplooien en om nieuwe werkmethoden tebedenken en uit te proberen. Probeer hierbij om huidige initiatieven sociaal innovatief te beoordelenen eventueel, naar aanleiding van het doorlopen van beide kaders van de interventiestrategie, bij testellen. Zo kan een hogere kans op succes gecreëerd worden.Schep ruimte om medewerkers de werkeenheden zelf te laten bepalen. De ene werknemer kan beterpresteren in een klein team, de andere zal beter presteren in een groter team.Zorg ervoor dat medewerkers voldoende kennis hebben van elkaars specialisme. Zo kan men takenvan elkaar overnemen zodra dit nodig is. Bij ziekte of bijvoorbeeld beperkte capaciteit. De organisatiewordt hierdoor flexibeler.Innovaties zijn uitgesteld omdat deze te kostbaar leken tijdens de crisis. Stilstand is echterachteruitgang, dus zal de organisatie klaar gemaakt moeten worden voor de toekomst. Voer deinterventie strategie uit, dan wordt de organisatie aantrekkelijk voor aanstormend talent en kunnenconcurrentievoordelen in de toekomst behalen worden. 15
  35. 35. Kortom:Het is voor organisaties aantrekkelijk om zo snel mogelijk sociale innovatie door te voeren binnen deorganisatie, omdat innoveren een kwestie is van samenwerken. Betrek medewerkers bij dit procesen licht klanten in. De doorvoering moet op een gestructureerde en open manier gebeuren.Verplaats de management gedachte ‘van hoe naar wat’, sturen op inhoud en coachen op talent. 16
  36. 36. LiteratuurlijstAkkerman, S.P., Roest van der, B., Marshall, S. (2008) Is uw organisatie klaar voor Werknemer 2.0Bijl, D., (2007) Het Nieuwe Werken.Blees, P. (2011). Interview Goeie Zaken.Bontekoning, A.C. (2007). Generaties in organisatiesJehn, K. A. (1995). A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroep conflict.Administrative science quarterly, 40(2), 256-282.Lavoy, D., (2011). Enterprise Collaberation Requires Critical New Skills, www.cmswire.comMintzberg, H.,(2006) Organisatie structurenMVO Prestatie ladder Juni 2010, verkregen op 10 maart 2012,http://www.mvoprestatieladder.nl/doc/norm.pdfNationaal Onderzoek: Over Het Nieuwe Werken(2010) Special Over Het Nieuwe Werken.Nibler, R., & Harris, K. L. (2003). The effects of culture and cohesiveness on intragroup conflict andeffectiveness. The Journal of social psychology, 143(5), 613–631.Oeij, C.S., Soicale innovatie in NederlandOeij, P.R.A.,Dorenbosch, L.W., Klein Hesselink, D.J., Vaas, S. (2010). Slimmer werken en socialeinnovatiePhills Jr, J.A., Deiglmeier, K., Miller D.T. (2008) Rediscovering Social Innovation. Stanford socialinnovation review.Pot, F., (2009) Sociale innovatie: een langetermijnstrategiePot, F., Xavier, M., Doorgeven = aanpakken: tussenstand na 10 jaar sociale innovatiePot, F., Smulders, P., (2010) Kenniswerkers en KenniswerkPotma, T., Peters, S. (2011). Projectmanagement en Het Nieuwe Werken.Riet van der, T., Skoblikov, S., Becker, P., Jacobs, G., Katoen, R., Krans, J. (2011). Het Nieuwe Werkenvolgens generatie Y.Rutjes, J.H.F. (2012) Waarom zijn we op zoek naar nieuwe business-modellen?Scherder, R., (2010) Constructing the new world of work. View MagazineSims. D., (2009) The Talent Review Meeting Facilitor’s GuideStultiëns, R.M.M., (2011). Innoveren is een kwestie van samenwerken. 17
  37. 37. Verhoeven, A., Francois, G., (2011). Het Nieuwe Werken: Van hype naar veranderstrategie.Volberda, H., Jansen, J., Tempelaar, M., Heij, K., (2010) Sociale innovatie: nu nog beter!Winnubst, M.E., Linden van der, B., Kok de, J.M.P. (2011) Haalbaarheidsonderzoek monitor socialeinnovatie.Witvoet, R., Rijnbeek, C. (2011). Sociale innovatie, de puzzel in elkaar. 18
  38. 38. Bijlage 1: LiteratuurverwerkingConstructing the new world of workRobert ScherderVeel mensen beschouwen technologie als het middel om hun bedrijf voor te bereiden op de “NieuweWereld”. Maar dat is het niet enige wat belangrijk is want ook een verandering in de operationelelagen is van belang“. Een huis is niet een thuis wanneer de inwonende ver van elkaar verwijderdzijn”. Zo schreef Hal David hierover in 1964. Deze vergelijking is ook van toepassing op de werkvloer,niemand kon weten dat hij zo veel gelijk hij had.Ondanks dat er al decennia lang ingespannen worden gedaan, hebben werkgevers hun medewerkersnooit een werkomgeving kunnen geven waarin zij echt tevreden zijn. Soms komt er eenmanagementboek dat het tegendeel bewijst maar dan blijkt het om een hype te gaan. Het boek gaatdan altijd om een specifieke situatie in een specifieke tijd.De hiërarchie van Maslow kan gemakkelijk worden gebruikt voor het vertalen van de behoeftes vanmedewerkers naar doelstellingen. De medewerkers willen steeds hoger in deze piramide komen.Wanneer men goed voor zijn werknemer wil zorgen, is het belangrijk om goed op te letten dat devorige lagen goed zijn vervuld.Bill Gates heeft al gezegd dat het er bij optimaliseren van bedrijven om draait om de medewerkersop de juiste manier te “managen”. In dit artikel houd dat in: een omgeving creëren waarbij je hetbeste uit de mens kan halen. De sleutel van succes kan dus gevonden worden in de HumanEnvironment Management, ofwel een thuis maken voor de medewerkersIeder bedrijf moet mensen aannemen die te maken hebben met verschillende lagen uit de piramidevan Maslow. Zo kan er een goede balans worden bereikt.Een aantal stappen van human environment zijn: de basis, structuur, herkenning,verantwoordelijkheid en ontwikkeling. Ieder van deze stappen hebben hun eigen functie binnen hetbouwen van een huis en tot het creëren van een thuis.Helaas is een transparantie in van het beleid naar de medewerkers toe nog niet de normaalste zaakvan de wereld. Deze transparantie is toch wel echt van belang voor een goed human environmentmanagement. Een nieuw “huis bouwen” is een compleet nieuwe structuur invoeren.Haalbaarheidsonderzoek monitor sociale innovatieInnovatie is de enige bron van productiviteitsverbetering en welvaartsgroei. Omdat het merendeelvan de Nederlandse bedrijven MKB’s zijn luidt in dit onderzoek de vraag: “Is een monitor naar socialeinnovatie in het MKB haalbaar?”Drie deelvragen die centraal staan:1 Hoe kan het begrip sociale innovatie geoperationaliseerd worden voor eenmonitor van sociale innovatie in het MKB?2 Welke onderwerpen en vragen zouden in een dergelijke monitor aan bod kunnenkomen (de inhoudelijke kant)?3 Wat zijn de organisatorische mogelijkheden ten aanzien van een dergelijkemonitor (de organisatorische kant)? 19
  39. 39. Het NCSI (Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie) heeft al een inventarisatie met behulp vandiverse meetinstrumenten gemaakt. Deze wordt verder gebruikt voor het haalbaarheidsonderzoekvan de monitor.Er zijn velen begrippen over sociale innovatie. Zowel EIM, NCSI, TNO hanteren zo ieder hun eigenbegrip. Natuurlijk heerst er een grote samenhang tussen de begrippen. Deze begrippen zijn verder inhet bestand te vinden. Enkele begrippen, bijvoorbeeld die van EIM kunnen ook subjectief wordenbenaderd wat betekend dat men zijn eigen draai er aan kan geven.NCSI heeft drie monitor instrumenten gebruikt: de Concurrentie- en innovatiemonitor van deEUR/RSM, de Innovatiemonitor van Twynstra & The Bridge en de Nationale EnquêteArbeidsomstandigheden van TNO.Als evaluatie instrument zijn talloze wetenschappelijk methodes gebruikt. Degene die eruit springenwaren: Concurrentie en Innovatie Monitor en de NEA, omdat sociale innovatie sterk aanwezig is in de monitor. de Benchmark sociale innovatie, omdat deze ook de ontwikkeling in de organisatie meet. Symfoia Scan, omdat deze breed kijkt naar de ontwikkelingen in een organisatie en meet onder medewerkers en managers. Quick Scan Slimmer Werken, omdat deze kijkt naar arbeidstevredenheid en specifiek in gaat op de component “slimmer” werken.Definitie sociale innovatie hangt sterk samen met het begrip proces innovatie. Wanneer het begriparbeid wordt weggelaten, gaan ze nog meer op elkaar lijken.Omdat er diverse begrippen van sociale innovatie in omloop zijn is het handig om de begrippensamen te brengen en er een geheel dekkende definitie van te maken.Er zijn twee manieren om sociale innovatie te meten: Bedrijven simpelweg vragen of er veranderingen zijn doorgevoerd afgelopen jaren, of deze dan onder ‘sociale innovatie’ werden geplaatst en het resultaat van deze veranderingen meten. Het voorleggen van aspecten van sociale innovatie en vragen of deze van toepassing zijn.De manier van benaderen van mensen voor een monitor kan het best telefonisch zijn. Ook kan demonitor worden uitgebreid op al bestaande monitoren van het EIM. Een monitor lijkt zeker haalbaaralleen is het ook afhankelijk van de andere partijen in hoeverre zij mee willen werken en welkevragen belangrijk worden gevonden.Generaties in OrganisatiesDit is een proefschrift over diverse generaties in organisaties. De generatieverschillen zijn onderzochtop waarden en gedragingen die zij hebben. Er was een waardenlijst opgesteld met 114 waarden. Ookzijn er interviews afgenomen en tevens is het gedrag van de onderzochten met behulp vanvideobanden opgenomen. Uit de video opnames is niet veel uitgekomen. De reden hiervoor was datde verschillen tussen generaties niet direct zo uit het gedrag tijdens een interview zo zijn af te leiden.Ook verdwijnt generatiekenmerkend gedrag wanneer diverse generaties met elkaar samen werken.Er werd onderscheid gemaakt tussen 4 soorten generaties: Protest generatie, Generatie x,Pragmatische generatie en de Screenagers. Hieronder werd een steekproef uitgevoerd.Waardeverschillen waren, tegen de verwachting in, gering. De grootste verschillen die wel gevondenkonden worden waren tussen “leren, plezier hebben en geluk hebben”. Uit dit onderzoek ook kwam 20
  40. 40. naar voren dat er veel negatieve emoties zijn wanneer er niet aan de waarden motivatie enveranderingsenergie werd voldaan. De pragmatische generatie heeft het meest de neiging om zichaan te passen aan de omgeving. Aanpassen gaat met negatieve, emotionele en fysieke reacties.De hoogste score verschillen behoren ook tot de grootste spanningsbronnen. Deze verschillenwerden echter gestremd de waarde samenwerken. De gebruikelijke waarden en lijsten dienormaliter worden gebruikt om generatieverschillen te meten zijn in deze tijd onvoldoende. Het isaanbevolen om deze met nieuwe waarden aan te vullen. Er zal de komende jaren meer diversiteitkomen dit komt vanwege de toename van generatiesoorten, toename van etnische achtergrondenen het stijgende aantal jonge vrouwen op de werkvloer.Nationaal onderzoek Het Nieuwe Werken 2010Dit onderzoek gaat over de stand van zaken over Het Nieuwe Werken in 2010. Het onderzoek isgedaan onder de lezers van het zakelijke blad van Kluwer en had 3.000 deelnemers. Allen met meerdan 10 personen in de werkomgeving.Volgens dit onderzoek heeft Inmiddels 82% van de medewerkers over HNW gehoord. Het merendeelassocieert het ook met iets positiefs. Voor de helft van de medewerkers is HNW nu ook dagelijksekost. Zij beslissen zelfs wanneer ze hun werk doen. En ze zijn hier heel positief over omdat er ruimtekan worden gemaakt voor familie of een hobby.De informatietechnologie is tegenwoordig zo ontwikkeld dat driekwart van de ondervraagden thuiskan werken. Dit verschilt echter in welke sector men werkt. Bij de overheid beschikt slecht 11% vande ondervraagden over technologie om thuis te werken terwijl in industriële sector dit op 68% komt.In de automatiseringsbranche is dit zelfs 74%. Bernard Drion, lecturer bij NHTV in Breda, vindt dat wewerken moeten gaan herdefiniëren tot twee begrippen: individueel werken en ontmoeten. Driekwart van de medewerkers is niet bang om zijn vaste werkplek op te geven.Vertrouwen in je medewerkers en een fijne bedrijfscultuur vormen het beginsel van HNW. De helftvan de medewerkers denkt dat hun leidinggevende niet overtuigd is van HNW. Dit terwijl ze zelf welin grotere getalen overtuigd zijn. De gedachte klaar te zijn voor Het Nieuwe Werken daalde van 30%in 2009 naar 20% in 2010. Wellicht dat dit aan de crisis ligt. Toch blijft het merendeel optimistisch,40% denkt dat zijn werknemer binnen 5 jaar wel klaar is voor HNW.Brochure werknemer 2.0Dit project is een project van NCSI ( Nederlands centrum van Sociale Innovatie). Met als doel dekrachten van werknemer 2.0 optimaal te benutten.Generatie Einstein of screenager generatie (Werknemer 2.0): is geboren tussen 1985-2000.Trefwoorden: positief, groei, opbouw en welvaart, traditionele idealen, overal merken, serieus,goede toekomst, persoonlijkheid is echt, mobiele telefoon, computer met internet, mp3-speler. e(Bron: Generatie Einstein. Slimmer, sneller en socialer: communiceren met jongeren in de 21 eeuw,Jeroen Boschma en Inez Groen, 2006. Generaties en hun kansen, Henk Becker, 1992)De werknemer 2.0 verwerkt zijn informatie niet van boven naar beneden, maar vanuit het midden.Dit kom omdat die voornamelijk gewend is op webpagina’s snel de scannen van webpagina’s.Een vmbo’er kan niet worden beschouwd als een werknemer 2.0 “Er lijkt daarmee bij vmbo’ers noggeen sprake van zelfstandige, zichzelf ontplooiende en zelfverzekerde medewerkers”.(Bron: Kenmerkend vmbo: een vergelijkend onderzoek naar de kenmerken van vmbo-leerlingen ende generatie Einstein. Groeneveld, M.J. en K. van Steensel, Hiteq Hilversum, 2008) 21
  41. 41. Werknemer 2.0 groeit meestal op in een gezin met veel mogelijkheden. De opvoeding is vrij en er isveel toegang tot informatie. Werknemer 2.0 is daarom zelfverzekerd. Er is sprake van veel kennis ookis kennis collectief voor werknemer 2.0 . Er is geen kennisautoriteit meer. De werknemer 2.0 kangemakkelijk schakelen tussen activiteiten, omdat deze gewend is verschillende projecten naast elkaaruit te voeren. Er is sprake van multitasking.Er wordt steeds meer social media gebruikt, ook over het werk wordt er gesproken op social media.Daardoor gaan grenzen vervagen tussen werkelijkheid en virtueel. In virtuele spellen (oa. world ofwarcraft). Leert de werknemer 2.0 samen te werken en worden hier dus virtueel gestimuleerd.Vier punten die van belang zijn voor het aantrekken van nieuwe medewerkers ( werknemer 2.0) Management en organisatie Samenwerken tussen generaties Gunstige arbeidsvoorwaarden WervingsstrategieOok moet de organisatie uitdaging bieden en flexibel zijn. Het is belangrijk om zaken af te kaderen.Werknemer 2.0 werkt het liefst met zichtbare producten en doelstellingen. Sturen op concreteoutput zorgt er ook voor dat de werknemer flexibel om kan gaan met de uitvoering van het project.Het is ook belangrijk om de werknemer 2.0 de ruimte te geven qua assertiviteit. Minder striktetraditionele regels op het gebied van communicatie. Werk staat niet de op de eerste plaats bijwerknemer 2.0 maar het gezinsleven, vandaar dat flexibiliteit van groot belang is ook.Werknemer 2.0 houdt van samenwerken. Ook vindt hij dat het belangrijk is om zichzelf te blijvenontwikkelen daarom wordt ook geadviseerd dat de werknemer investeert in coaching en “learning bydoing”. Niet te vergeten zijn afwisseling en de nieuwste technologie ook van belang.Het is een goed idee om de werknemer 2.0 in de organisatie te introduceren als een nieuwe bron vankennis, een frisse wind. Het is belangrijk om de generatieverschillen optimaal te benutten. Degeneraties moeten openstaan voor elkaar talenten. Zo kan er veel van elkaar geleerd worden. “Two-way mentoring” is hierbij een zeer geschikte techniek.De manager speelt een belangrijke rol bij de samenwerking tussen verschillende generaties. Er zijndrie randvoorwaarden (Bontekoning) waaraan de manager moet voldoen. Geloven in het richtingsgevoel van jongeren Zich kunnen laten leiden door de richting die jonge mensen aangeven Optreden als schakel tussen de jongere en de expertDe werknemer 2.0 is geneigd snel te wisselen van werkgever. Daarom moeten arbeidsvoorwaardenniet bindend zijn maar boeiend. Een aantal tips voor de werkgever: Bonussen aanbieden om de werknemer te stimuleren Mogelijkheid tot promoveren aanbieden Randvoorwaarden ( auto, mobiel etc.) moeten in orde zijn, geld speelt een minde belangrijke rol. Geen clausules en bedingen opnemen in het contract. Een psychologisch contract op proberen te bouwen. Een sexy en aantrekkelijk imago van een bedrijf is een pre. Echt zijn, niet bedriegen.Uitdaging en zichzelf ontwikkelen zijn de toverwoorden voor werknemer 2.0 daarom zijn de volgendezaken ook van belang: Traineeships aanbieden Stageplekken aanbieden 22
  42. 42. HNW-kaart Naar een duurzame invullingHoe kunnen organisaties in hun personeelsbeleid de principes van Het Nieuwe Werken zo invullendat deze bijdragen aan duurzaamheid?Op deze vraag wordt op 9 gebieden beantwoord: Regie Waarde Ontwikkeling Maatwerk Organisatie Leiderschap Werkplek Communicatie Vaardigheden Het Nieuwe Werken: van hype naar veranderstrategieNa twee jaar is Het Nieuwe Werken ontwikkeld tot een strategie. Het Nieuwe Werken is vanaf 2011in zijn volwassenheidsfase geraakt. De tijd is aangebroken om HNW als een middel te gaan zien omde organisatie klaar te maken voor de toekomst en om te komen toy een nieuwe manier van werken.De integrale visie moet voorop. Het veranderproces van een organisatie eist gerichtheid en integralevisie. Het is belangrijk om bij een veranderende organisatie te focussen op 3 punten: De verschillende organisatiedelen die veranderen De veranderende organisatie als geheel Op de rol van medewerkers in het veranderprocesHet blijkt in de praktijk lastig om de veranderingen goed te managen. Het management moetbeseffen dat de kracht van HNW ligt bij de vrije ruimte die het met zich meegeeft.Projectmanagement en Het Nieuwe WerkenComplexiteit van projecten wordt vergroot door een toenemend aantal relaties met andere partijenen belanghebbenden. Hierdoor verandert de organisatie van een “Command & control” structuurnaar een “team based” structuur.Paragraaf 1:HNW wordt gefaciliteerd door technologische vernieuwingen gericht op tijd en plaats onafhankelijkwerk. Dit stimuleert een gevoel van “empowerment”. Belangrijke elementen binnen HNW zijn:intrinsieke motivatie, autonomie, zelfsturing, samenwerken, kennisdeling, communicatie enresultaatgericht.Paragraaf 2:Er vindt een verschuiving plaats richting kennisintensieve dienstverlening. Hierdoor verandert demanagement hiërarchie van bedrijven. Dit lijdt ertoe dat informatie toegankelijker wordt. Er vindttevens een ontkoppeling plaats van de plaats en de tijd en gebondenheid van het werk. Daarnaastvindt er minder controle plaats. Het management verandert in een faciliterende dienst. Binnen deorganisatie gaat het om de balans tussen sturing op de wijze van werken en zelfsturing doorprofessionals.Paragraaf 3:Het samenwerken met interne en externe professionals die samen projectteams vormen neemt doorHNW toe. De kennis van de professional neemt hierdoor toe, en hij neemt deze kennis mee naar deklant. De procesbegeleiding (PNS) is verantwoordelijk voor een zo efficiënt en effectief mogelijkeinrichting van het proces. We spreken over “network economics”. Er is een integrale benaderingnodig om PNS te verbinden met HNW. 23
  43. 43. Paragraaf 4:Naast het inrichten van de organisatie en zorgen voor effectieve controlemechanisme binnen deteams van professionals, heeft de leiding van de organisatie ook de verantwoordelijkheid risico’s tebeheersen en het zeker stellen van toegevoegde waarde voor de organisatie. Al met al is de sturingvan een organisatie gericht op Key Performance Indicatoren, risicomanagement en zelfsturing.Bron: Managementsite, 25 januari 2011 in de rubriek InnovatieInnoveren is een kwestie van samenwerken‘Zonder sociale innovatie is innoveren een kansloze missie, omdat innoveren hoge eisen stelt aan desamenwerking tussen mensen.’ De investeringen die bedrijven doen moeten vooral zijn op hetgebied van duurzaamheid, betrokkenheid en deskundigheid. Er moet een juiste werksfeer gecreëerdworden waarin managers faciliteren. Mensen willen wel degelijk veranderen als het pad maarduidelijk is.Door de inkrimping van de arbeidsmarkt is het steeds lastiger om vacatures in te vullen, door decompetenties van het eigen personeel eens extra onder de loep te nemen kan voorkomen wordendat medewerkers ‘vastroesten’. Zodra medewerkers ‘vastroesten’ in werkwijzen of perspectievenkunnen ze op lange termijn minder voldoen aan de eisen van de omgeving en wordt vernieuwenbemoeilijkt. Er moet vooral geïnvesteerd worden in het talent van mensen. Talent moet echter welaanwezig zijn binnen de organisatie. Daarom is het juiste talent aan je onderneming binden van grootbelang. Duurzaam inzetten van het personeel betekent dat de oude garde behouden blijft en dat zeide jongere collega’s de kneepjes van het vak leren. Volgens dit artikel wordt dit generatiebewustmanagement genoemd, of Het Nieuwe Werken.Rediscovering Social innovationIn 2003 geeft het centrum voor sociale innovatie op de Stanford Graduate school of business devolgende definitie van sociale innovatie: “Het proces van het uitvinden van, sociale zekerheid voor, enhet implementeren van nieuwe oplossingen voor de sociale behoefte en problemen”. Ook wordt ergesteld dat sociale innovatie de muren tussen publiek, privaat en non-profit sectors laat verdwijnenen dat er, door sociale innovatie, meer gepraat wordt tussen deze sectoren.Volgens de schrijvers van deze publicatie moet de definitie worden bijgesteld tot: “Een nieuweoplossing voor een sociaal probleem, die effectiever, efficiënter en duurzamer, is dan bestaandeoplossingen en waarvan de waarde die erdoor gecreëerd”.Social entrepreneurship en social Enterprises.Social entrepreneurship en social Enterprises zijn de brandstof voor hedendaagse sociale innovatie.Als men aan social entrepreneurship, sociaal ondernemerschap, denkt dan ligt de link metbijvoorbeeld microkredieten voor de hand. Deze microkredieten helpen ondernemers in 3dewereldlanden een onderneming te runnen. Bij social Enterprises gaat het om hoe ‘met een sociaaldoel’ opgerichte organisaties zich in kunnen richten, managen en zichzelf in stand kunnen houden.Het artikel gaat hierna verder over overheidsinstanties. Dit is niet van toepassing op ons onderzoek. 24

×