Liderazgo para el cambio

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Liderazgo para el cambio

  1. 1. LIDERAZGO PARA EL CAMBIO Lic. Guillermo Schaer [email_address]
  2. 2. EMERGENCIA DEL LIDERAZGO
  3. 4. La mayoría de los modelos de gestión actuales se nutren de la premisa del cambio, y las exigencias de un entorno cada vez mas implacable, que demanda, en lo que a organizaciones se refiere, una revisión permanente , Pero simultáneamente a la crisis de las organizaciones es necesario agregar la crisis de las personas en forma paralela. También los cambios ponen en crisis los roles profesionales tradicionales Cambiar VISION MISION OBJETIVOS EXITO ROL LOGROS
  4. 5. 1. Una organización puede tener una planeación adecuada, controles y procedimientos y no sobrevivir a la falta de un liderazgo apropiado. 2. El liderazgo es vital para la supervivencia de cualquier negocio organización. 3. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo efectivo . Importancia del Liderazgo
  5. 6. <ul><li>“ Una empresa escasa de capital puede pedir dinero prestado y una con instalaciones insuficientes se puede mudar. </li></ul><ul><li>Pero una empresa con carencia de liderazgo tiene pocas posibilidades de sobrevivir” (Bennis y Nanus, 2001) </li></ul>¿Cuestión de vida o muerte? <ul><li>“ Los líderes son el recurso básico y más escaso de cualquier empresa.” </li></ul><ul><li>Estadísticas de los últimos años lo demuestran en forma concreta: La mayoría de los fracasos empresarios pueden atribuirse a un liderazgo ineficaz”. </li></ul><ul><li>Peter Druker </li></ul>
  6. 7. Liderazgo y Cambio ?
  7. 8. Bennis y Nannus (1985), cuentan hasta 350 definiciones de Liderazgo . Liderazgo, es difícil definir, pero fácil de reconocer cuando uno lo ve. El liderazgo se manifiesta cuando un integrante del grupo modifica la motivación o capacidad de los demás miembros del grupo. ....Liderazgo?
  8. 9. DEFINICIONES DE LIDERAZGO - ¿Que es el liderazgo?
  9. 10. El liderazgo es un intento de influencia interpersonal , dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas. Liderazgo es el modo (revolucionario) de organizar el trabajo de un ente (institución, organización), alrededor de una visión y misión capaz de comprometer a un grupo de personas en el logro de metas. Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos. Liderazgo es cumplir los siguientes conceptos y funciones: dirección o guía, orientación, cumplimiento de objetivos, credibilidad, resolución de problemas, manejo de conflictos, saber escuchar, llenar expectativas y respeto a otros. L iderazgo
  10. 11. Liderazgo es la respuesta que los líderes dan a los retos de un mundo competitivo y globalizado; plural y diverso, creando valores compartidos que unifiquen operaciones en vínculos cada vez mas descentralizados Liderazgo es la fuerza capaz de crear entornos en los que las personas estén dispuestas a dar lo mejor de si mismas; resultado de la conjunción de voluntades con acciones que generen valor a lo largo de todas las actividades. “ Es el proceso mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus colaboradores para que logren metas de trabajo prefijadas” L iderazgo
  11. 12. Resulta necesario establecer aproximaciones a una definición conceptual que permita una visión clara y compartida de lo que se entiende por “liderazgo”. El desafío en éste punto es Entender que los conceptos constituyen filosas herramientas de trabajo y deben convertirse, “mas que en un modelo teórico” compuesto de conceptualizaciones y definiciones, en un instrumento de aplicabilidad y adaptación a situaciones concretas y tangibles. EL LIDERAZGO COMO CONCEPTO OPERATIVO
  12. 13. LIDERAZGO Es la forma en que alguien dirige, anima y apoya a un equipo de personas.
  13. 15. LIDERES EXITOSOS Naturalmente, cuando se habla de líder, se nos representan figuras de personajes mundialmente reconocidos, Estos grandes líderes promueven la línea de investigación que podría encuadrarse en la denominada “ Teoría de los rasgos” La premisa consiste en admitir que existen ciertas personas que, por sus características físicas y psicológicas, pueden manejar ciertos grupos sociales.
  14. 16. Es indispensable indagar a los conductores, los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. LIDER EFECTIVO El líder efectivo puede considerarse como un emergente frente a las necesidades de adaptación y cambio mas allá de un conjunto de rasgos felizmente armonizados en una persona, buena para todo. Mas que nunca debería pensarse que el liderazgo, principalmente en el contexto organizativo debería estar subordinado a otra instancia que permita anticipar “que tipo” de líder demandan los escenarios futuros , y de que manera pueden obtenerse o desarrollarse esos nuevos líderes
  15. 17. TIEMPO LIDERAZGO PARA QUE COSA 0 - 1 -2 - 3 - 4 - 5 - 6 - 7 - 8 - 9 - 10 ORIENTACION AL SERVICIO INEFICIENCIA 0 - 1 -2 - 3 - 4 - 5 - 6 - 7 - 8 - 9 - 10 GESTIONAR
  16. 18. • Empuje : alto deseo de realización, ambiciosos, enérgicos, con iniciativa. • Deseo de dirigir : deseo de influir en otras personas y dirigirlas. Disposición a asumir responsabilidades. • Honradez e integridad : alta congruencia entre palabras y hechos. • Confianza en sí mismo : necesidad de convencer a sus seguidores de que sus metas y decisiones son acertadas. • Inteligencia : capacidad de analizar grandes volúmenes de información, capacidad de crear su propia visión, resolver problemas y tomar decisiones correctas. • Conocimientos adecuados para el trabajo : alto grado de conocimiento acerca de la empresa, la industria y los aspectos técnicos. LIDER EFECTIVO - CARACTERISTICAS
  17. 19. • Empatía. • Autonomía. • Autocrítica. • Autoestima. • Persistencia. • Transparencia. • Seguridad personal. • Estabilidad emocional. • Control y dominio emocional. • Flexibilidad ante el cambio. • Tolerancia a la frustración. • Tolerancia a las situaciones ambiguas. • Capacidad para asumir responsabilidades (“hacerse cargo”). • Capacidad para asumir riesgos (decisiones). • Capacidad para aceptar feedback de los otros. LIDER EFECTIVO - MADUREZ
  18. 20. El carisma se puede definir como una facilidad innata de hacerse querer, es un poder de atracción, es puro magnetismo personal. El carisma, en tanto atributo personal, pareciera tener un fundamento esencialmente genético: Unos (pocos) nacen con carisma y otros (la mayoría) no. Es muy difícil precisar por qué una persona tiene carisma y otra no, pero la realidad es que el primero &quot;enamora&quot; y el segundo produce &quot;indiferencia&quot;. LIDER CARISMATICO / EMBLEMATICO Se puede ser un extraordinario líder sin tener carisma y se puede tener muchísimo carisma y no ser un líder. Ante el líder carismático el equipo suele perder cierta objetividad . La organización puede hacerse excesivamente dependiente de él. Es muy difícil encontrar a un sustituto. Un líder carismático se distingue de uno “legítimo”, en que a partir de ese atributo al que llamamos “carisma”, se le atribuyen otros atributos fundamentales en un líder de verdad, que no siempre están presentes.
  19. 21. El líder solo puede ser líder en la medida en que está inserto en un contexto que lo reconoce como tal. a) El líder debe tener el carácter de miembro , es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen. b) La primera significación o emergencia del líder no resulta de sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.). Cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa , c) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos. d) El líder debe organizar, controlar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones. e) Por último, otra exigencia situacional que se presenta al líderes la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo , si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder. EL LIDER Y EL ENTORNO HABILITANTE
  20. 22. EL LIDER Y LOS OTROS: Sin otros, no hay Líder. La esencia del liderazgo son los seguidores. Lo que hace que una persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla. La gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivación están estrechamente Interrelacionados.
  21. 23. ¿QUÉ ESPERAN LOS SEGUIDORES DE SUS LÍDERES? Honestidad : consistencia entre lo dicho y lo hecho. También asociado a valores y ética Enfoque hacia adelante : sentido de dirección y preocupación por el futuro de la organización. Inspiración : líderes entusiastas y energéticos que inspiran una visión compartida. Aunque el contexto de trabajo no cambie, lo hacen ciertamente más significativo Competencia : demostrar sus habilidades para desafiar, inspirar, delegar, encaminar, y motivar. El líder agrega valor con su trabajo.
  22. 24. CREDIBILIDAD DEL LIDER Orgulloso de contar a terceros que pertenece a la empresa. Manifiesta espíritu de equipo. Ve sus propios valores consistentes con los de la Organización Tiene mayor sentido de pertenencia (ownership) LIDER CREIBLE LIDER IN CREIBLE Produce sólo si se lo controla Se siente motivado sólo por el dinero Habla bien de la organización en público pero la critica en privado Busca otro trabajo si percibe que la empresa tiene problemas. No se siente apreciado o comprendido COLABORADOR
  23. 25. No ser creíble Puede que sea porque su comportamiento no coincide con sus palabras o sus enseñanzas, o simplemente porque no resulta claro en su exposición. Sus liderados no entienden qué se espera de ellos y difícilmente podrán cumplir sus objetivos. Falta de confianza en sí mismo El líder debe destilar credibilidad, seguridad en su proyecto, en sus ideas y en sus acciones. Asimismo, debe estar preparado para afrontar sus errores de una forma positiva, dando ejemplo. Además, debe tener un buen historial profesional que avale su posición y despierte la confianza en sus capacidades. Ausencia de feedback o problemas de comunicación Su equipo necesita de sus directrices para poder trabajar, para tener claros sus objetivos y la forma de alcanzarlos. Para muchos, el líder debe considerar a su equipo como clientes a los que debe servir. Comprender su punto de vista y aprender a escucharlos. La ventaja del feedback diario a la evaluación en diferido es que evita que un error se convierta en hábito. Desmoronamiento en situaciones extremas Esta persona será el blanco de las miradas en los tiempos difíciles, el eje de las críticas en los malos tiempos. Así, debe demostrar una gran tenacidad ante las dificultades y firmeza ante la incertidumbre.
  24. 26. Falta de creatividad Todo el mundo espera de él posiciones arriesgadas, ideas creativas, soluciones diferentes... El líder no puede adoptar decisiones obsoletas ni medidas anticuadas salvo que sea eso precisamente lo que se necesita para lograr los objetivos marcados por extraño que parezca. Desconocimiento de las personas El líder debe conocer a las personas que le rodean, a su equipo: sus aspiraciones, capacidades y motivaciones, pero también debe conocer a sus socios y a su competencia... La información es poder y él debe tenerla toda en su mano. . Trato frío o descortés con sus colaboradores Deberá saber enseñar, mostrarse paciente con los errores iniciales de sus colaboradores, creando unos vínculos de respeto y cariño con las personas con las que va a trabajar. Será difícil olvidar un gesto de mala educación, de falta de comprensión o de egoísmo en un líder, aunque posteriormente se muestre arrepentido. Poco entusiasmo en el proyecto El líder transmite las metas a lograr a sus colaboradores y debe hacerlo de una forma comprometida y entusiasta, contagiándoles sus ganas, sus miras, su confianza en la resolución con éxito. Falta de integridad De veracidad , de equidad o de justicia.
  25. 27. La aplicabilidad del concepto de liderazgo a una realidad concreta requiere sentar posición y “ jugarse” por una definición que se adapte de la mejor manera al universo sobre el que se quiere operar. Como definición operativa en el contexto organizacional, y con las reservas del caso podría entenderse en tanto construcción simplificada, al liderazgo como: E l proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas . EL LIDERAZGO COMO CONCEPTO OPERATIVO
  26. 28. E l proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas El liderazgo involucra relaciones interpersonales : El liderazgo supone una relación asimétrica de poder . El liderazgo requiere capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. El Liderazgo pone en juego valores EL LIDERAZGO COMO CONCEPTO OPERATIVO
  27. 29. ADMINISTRADORES Y LIDERES El administrador sistematiza el trabajo pero conseguir que la gente se sienta orgullosa de su trabajo es propio del liderazgo. El administrador se centra en el trabajo y la exigencia , mientras que el líder se centra en el compromiso. El administrador es necesario para el presente y la planificación inmediata. El líder es necesario para el futuro.
  28. 31. JEFES Y LIDERES
  29. 32. JEFES Y LIDERES
  30. 33. JEFES Y LIDERES
  31. 34. Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: El líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta o liberal. ESTILOS DE LIDERAZGO
  32. 35. EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
  33. 36. EL LÍDER PARTICIPATIVO: No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos.
  34. 37. EL LÍDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Puede decir a sus seguidores “aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien”. Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
  35. 39. El ejercicio del liderazgo se relaciona con el cambio; guiar a la gente para que piense sobre cosas en las cuales nunca han pensado, y llevándolos a actuar en una forma diferente a como lo hicieron antes. El dirigir el cambio requiere algo más que tener una visión o la comprensión de las organizaciones. Aun cuando lo necesitamos como un punto de partida, las visiones y comprensiones sólo tienen corto alcance. Un líder debe tener sentido claro de lo que él o ella desean adquirir y cómo lograrlo. Y lo más importante, que articule la visión en términos de lo que la gente pueda comprender y desear. Los cambios mayores no suceden fácilmente.
  36. 40. LIDERAR EL CAMBIO El proceso de producir un cambio exitoso tiene ocho etapas , cada una asociada con uno de los ocho errores que socavan las transformaciones.
  37. 41. LIDERAR EL CAMBIO
  38. 42. COMO SE LLEGA A SER LIDER
  39. 44. ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE FIEDLER Los individuos se convierten en líderes no sólo por sus atributos de personalidad, sino también por varios factores situacionales y por las interacciones entre líderes y miembros de los grupos. Poder otorgado por el puesto. Un líder a quien su puesto le concede un claro poder puede obtener más fácilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno carente de ese poder. Estructura de las tareas Si las tareas son claras (no vagas ni desestructuradas), será más fácil controlar la calidad del desempeño y responsabilizar más definidamente de él a los miembros del grupo . Relación Líder- Colaboradores Esta dimensión tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el líder, confían en él y están dispuestos a seguirlo.
  40. 46. MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL Uno de los modelos del liderazgo más extensamente seguidos es la teoría del liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard. Este enfoque se basa en la operativización de variables que permiten establecer el estilo de liderazgo en relación al desempeño laboral de los colaboradores en una situación dada. El éxito estará dado en la aplicación de un estilo de liderazgo adecuado a la situación en que se encuentra el colaborador.
  41. 47. MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL El factor que determina el uso de un estilo específico por parte del líder es el Nivel de Desarrollo de los colaboradores o seguidores ante una situación específica. Nivel de desarrollo = Competencia + Actitud
  42. 48. MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL
  43. 49. TEORIA DEL MODELO - META En este enfoque, la efectividad del líder se mide en función del aporte de sus interacciones con los subordinados para lograr: • Que los subordinados identifiquen claramente que es lo que hay que hacer: • Que se sientan motivados para hacerlo: • Que lo hagan En esencia, este enfoque establece que la misión del líder consiste en ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarle suficiente dirección y apoyo para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos del grupo u organización.
  44. 50. Victor Vroom y Phillip Yetton han investigado el estilo de liderazgo en el contexto de qué tanta participación debe permitir el líder a los subordinados para tomar decisiones. LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES
  45. 51. LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO Si un líder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con él hacia el logro dé las metas. El supervisor recibe la autoridad para funcionar como líder mediante la autorización de su superior inmediato, quien ha recibido autoridad de un líder más alto en la jerarquía organizacional. Los seguidores otorgan autoridad porque tienen respeto o admiración por el individuo o porque éste representa valores importantes para ellos.
  46. 52. VISION DEL LIDER Ser visionario y estar dispuesto a asumir riesgos Fomentar un ambiente de cultura organizacional para que la creatividad, la toma de riesgos y la experimentation en la búsqueda de la excelencia y la igualdad, sean compartidas por todos. Facilitar y conducir el cambio en sí mismos, en los otros y en la Organización. Debe aceptar plenamente la diversidad. Debe constituirse en modelo de respeto, comprensión y de aprecio por todos. Debe responder a las necesidades de personas con demandas especiales, así como a las de una sociedad multi-cultural y económicamente diversa,
  47. 53. Facilitará el proceso de comunicación que conduzca al trabajo en equipo, al consenso y al entendimiento. Ayudará a resolver conflictos y controlar las tensiones. Conocerá el trabajo que se realiza en su organización Facilitará y conducirá el cambio en sí mismos, en los otros y en su organización. Trabajará con todos para facilitar la creación de un ambiente seguro y sano, donde se produzca tanto el crecimiento académico como el social. Promoverá el aprendizaje por parte de los estudiantes, del personal y de la comunidad; Tendrá conocimiento sobre la organización, su estructura, funciones y propósitos en una sociedad democrática. Entenderá las etapas del desarrollo humano e interpretará el curriculum y la instrucción. VISION DEL LIDER
  48. 54. LA ORGANIZACIÓN De A Participativa Definición laxa de roles Cambio constante Atiende a los clientes Matricial Grupos de trabajo autónomos Colaboradora DESAFIOS <ul><li>Verticalista (Top-down) </li></ul><ul><li>Rígida definición de roles </li></ul><ul><li>Estática </li></ul><ul><li>Atiende a los empleados </li></ul><ul><li>Lineal </li></ul><ul><li>Reporte formal y estructurado </li></ul><ul><li>Competitiva </li></ul>
  49. 55. LA CULTURA Cerrada y secreta Conservadora y reacia al riesgo Individualista Orientada a la actividad Concentrada en la organización Orientada a la producción Del status De Abierta y confiada Emprendedora Espíritu de cuerpo fuerte Orientada al resultado Concentrada en el cliente Orientada al mercado De la meritocracia A DESAFIOS
  50. 56. LA GENTE No calificadas Potencial limitado Nivel de compromiso bajo Reactivas Antagónicas Opuestas al cambio Cumplen con su tarea De Calificadas Amplio potencial Nivel de compromiso alto Proactivas Cooperativas Amantes del cambio Agregan valor A DESAFIOS
  51. 57. ROL DEL COLABORADOR DESAFIOS LÍNEA STAFF AYUDAR INFORMAR QUE PASÓ RESPONDER LEJOS RUTINA PROLIJIDAD EFICACIA EFICIENCIA ADMINIS- TRACIÓN PARADIGMA. RELACIÓN FUNCIÓN INDICADOR BÁSICO VÍNCULO UBICACIÓN ATRIBUTOS CLAVES CLIENTE PROVEEDOR DAR SERVICIO SATISFAC- CIÓN DEL CLIENTE DIÁLOGO ACORDAR REQUERI- MIENTOS CERCA RESPUESTA RÁPIDA FLEXIBILIDAD CALIDAD SERVICIO SOCIO SOCIO AGREGAR VALOR VALOR AGREGADO GESTIÓN RH AL NEGOCIO ASOCIACIÓN JUNTOS VISIÓN DE NEGOCIOS COMPARTIR RIESGOS SOCIO
  52. 58. EL LIDERAZGO DE UNO
  53. 59. EL LIDERAZGO DE UNO
  54. 60. EL LIDERAZGO DE UNO
  55. 61. EL LIDERAZGO DE UNO
  56. 62. EL LIDERAZGO DE UNO
  57. 63. EL LIDERAZGO DE UNO
  58. 64. EL LIDERAZGO DE UNO

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