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Presentacion Revenue Management para Hoteles
 

Presentacion Revenue Management para Hoteles

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Gestión y Comercialización de Alojamientos Turísticos

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    Presentacion Revenue Management para Hoteles Presentacion Revenue Management para Hoteles Presentation Transcript

    • Ramón P. Escofet Gestión y ComercializaciónGestión y Comercialización ALOJAMIENTOS TURÍSTICOSALOJAMIENTOS TURÍSTICOS www.racktourism.es
    • Orígenes del YM El Yield Management (YM), también denominado Revenue Management (RM), fue introducido por las compañías aéreas a finales de los años 70 como consecuencia de la liberalización de precios en la industria aeronáutica. Algunas líneas aéreas como la AA, pionera en la aplicación de técnicas de Revenue, decidieron controlar sus ‘inventarios’ y aplicar descuentos únicamente a una porción de sus plazas disponibles, aunque mantenían igualmente sus tarifas habituales, conservando su clientela tradicional dispuesta a pagar más. En ese mismo periodo, se inicia el uso de nuevos sistemas electrónicos de distribución, CRS y GDS, permitiendo nuevas estrategias de venta.
    • Orígenes del YM Los sistemas de distribución global GDS permitió exhibir productos de una compañía aérea sobre una red extensa de AAVV en un momento en el que un agente debía llamar por teléfono o enviar un telex para reservar el viaje. En los últimos años se ha producido un fenómeno similar con Internet como herramienta de distribución, ya que proporciona información sobre el precio y disponibilidad del producto tanto a los intermediarios (AAVV, TTOO, y multitud de compañías, el B2B) como a los Cyber-consumidores (B2C). Otros sectores comenzaron a practicar RM en los 90, después de su consagración en la industria aeronáutica, primero en EEUU y posteriormente en Europa.
    • Definición  YM es la aplicación de sistemas de información con el objeto de vender el producto correcto, al precio exacto, en el momento indicado y a la persona apropiada Kimes 1989  Gestión de los Recursos Perecederos Hill 2002
    • Elementos Fundamentales  El Yield Management, por tanto, optimiza la combinación de 4 elementos fundamentales: TIEMPO
    • Objetivo  El objetivo del Yield es que las empresas ganen cuota de mercado, incrementen sus ingresos y maximicen sus recursos.
    • Aplicación CAPACIDAD FIJA DE PRODUCCION PRODUCCION ALTAMENTE PERECEDERA DEMANDA VARIABLE Y SEGMENTADA VENTA ANTICIPADA DEL PRODUCTO DEMANDA INCIERTA
    • Indicadores de Yield  Con el objeto de realizar diferentes análisis, el YM ha desarrollado y reforzado el uso de una serie de indicadores que son de gran utilidad. A continuación destacamos aquellos indicadores que se aplican con mayor asiduidad:  Ratio de ocupación (OR):Refleja el número de habitaciones vendidas por día y se expresa en forma porcentual. % OR = X 100 Nº HABITACIONES VENDIDAS Nº HABS DISPONIBLES
    • Indicadores de Yield  Average Room Rate (ARR): Tarifa Promedio. Expresa el precio medio de las habitaciones vendidas ARR = TOTAL INGRESOS ALOJAMIENTO Nº HABS OCUPADAS
    • Indicadores de Yield  El principio fundamental de Yield reside en la óptima combinación de la ocupación y el precio dependiendo de la situación de la demanda en cada momento. Por lo tanto en indicador mas relevante es el denominado REVPAR, el cual expresa la tarifa promedio por habitaciones disponible. REVPAR = TOTAL INGRESOS ALOJAMIENTO Nº HABS DISPONIBLES OTROS INDICADORES: TREVPAR, GOPPAR
    • Calculando el % Yield  Es la proporción entre ingresos reales y potenciales: YIELD % = Supongamos un Hotel con 100 habitaciones cuya Tarifa Rack es de 150€. En el día de ayer, estuvo al 50% de OR y un ARR de 90€. El % Revenue de ese día seria: 50x90€x100 / 100x150€ = 30% de Revenue o Yield Ingresos Obtenidos Ingresos Potenciales Habs vendidas x ARR Habs dispo x Rack Rate X100 =
    • EJERCICIO PRACTICO ¿Cual de estos Hoteles es mas eficiente en términos de Yield? HOTEL B OR 92% ARR 84.16€ HOTEL C OR 68% ARR 113.87€ HOTEL A OR 87% ARR 89€
    • Estrategias de Yield
    • La aplicación de técnicas de Yield se basa en el análisis de la clientela y el entendimiento de sus hábitos de consumo. Poseer estos datos tan significativos va a permitirnos realizar una correcta segmentación del mercado. Las condiciones necesarias para segmentar un mercado son las siguientes: Selección de Mercados EL COSTE DE SERVIR A LOS DIFERENTES SEGMENTOSEL COSTE DE SERVIR A LOS DIFERENTES SEGMENTOS DEBE SER INFERIOR A LOS INGRESOS OBTENIDOSDEBE SER INFERIOR A LOS INGRESOS OBTENIDOS GRUPOS CON NECESIDADES SIMILARES QUE LES LLEVE A COMPORTARSE DE FORMA HOMOGENEA HETEROGENEIDAD
    • Pricing El objetivo del Yield Management es maximizar los ingresos de un Hotel, combinando de manera óptima la utilización del espacio disponible y los precios de venta de dicho espacio. A tener en cuenta: - Bandas de tarifas - El mercado: La elasticidad de la Demanda % cambio volumen % cambio de precio ¿Cómo se comporta la demanda en el sector Ocio? 65 – 70 – 75 – 80 – 85 – 90 – 100 – 120 – 135 – 150 – 180 - 200
    • RACK 100% BAR 90% CORPORATE 85% BAR 75% KEY ACCOUNTS 65%– 75% LEISSURE GROUPS 70% WHOLESALERS 40% - 65% Pricing por Segmentos
    • Modelo de TTOO NETO 80€ HD MARK – UP APROX 25% PVP ? A tener en cuenta:  Tarifa FIT Competencia  BAR de nuestro Hotel  Desayuno Incluido  Mark-up del TTOO  Mercado al que va dirigido
    • Modelo de Business Travel A tener en cuenta:  Potencial de la empresa (RN)  BAR media de nuestro Hotel  Tarifa Negociada o BAR?  Valores añadidos (wifi…)
    • Estructura de Precios 0 € 20 € 40 € 60 € 80 € 100 € 120 € 140 € 160 € 180 € 200 € 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 UPS BAR EARLY B PROMO PACKAGE OPAQUE
    • Successful Tactics for Surviving an Economic Downturn Cornell Nanyang Institute of Hospitality Management by Sheryl E. Kimes Category Tactic Description Discounting Lower Rates Offered lower rates, not necessarily any conditions or packages Value-added Packages Included other things (F&B, Spa, Parking) in additioin to the room for one price Extra Night Free Offered an extra night for free when a guest stayed for a certain number of nights Opaque Channels Used Opaque distribution cannels such as Priceline.com for selling Room Offered Free Breakfast Included free breakfast with the room rate Two for one Offered two nights for the price of one Prepaid F&B Offered prepaid food and beverage packages Packages with Air/Car Offered packages that included airfare and car rental New Market Segments Developed new market segments that had not been used before Pay per Click Used pay per click advertising (AdWords with Google.com) Other Revenue Streams Developed other revenue streams (F&B, spa…) within the hotel Reduced Hours Reduced the operating hours for certain facilities Closed Facilities Either shut down part of the hotel or scheduled renovations Rate -Obscuring Marketing Cost-Cutting Most used strategies were: value-added packages (73%) and lower rates (72%), followed by new market segments (52%) and a free extra night (50%). By other hand, least used strategies were: air-car packages (13%), prepaid food and beverage (16%), and two-for-one packages (22%).
    • Son un punto critico en la elaboración de una estrategia de venta exitosa, y nos ayudará a determinar la necesidad de ofrecer tarifas reducidas para incrementar las ventas durante periodos de baja ocupación o seleccionar cuidadosamente los clientes durante momentos punta. Realizar previsiones acertadas resulta fundamental para la toma de decisiones propias de la estrategia de Yield. En este sentido son necesarios varios elementos, principalmente, los datos históricos referentes al nivel de la demanda. Debemos además considerar los cambios importantes que se producen de un año a otro, como por ejemplo:  Cambios en la situación económica  Fluctuaciones en el mercado de divisas (Peso del € frente al resto de monedas)  Situaciones de inseguridad (guerras, terrorismo, nube volcánica, huelgas…)  Celebración de eventos y congresos en la ciudad  Actividades de Marketing del Hotel (Campañas publicitarias…)  Cambios en la competencia (Apertura o Cierre de un Hotel en la zona…) Previsiones o “FORECASTING”
    • Comportamiento de la Reserva El horizonte de reservas varia según el tipo de establecimiento debido al tipo de clientela que recibe. Por ejemplo, los Hoteles vacacionales suelen recibir reservas con mucho tiempo de antelación, mientras que los de aeropuerto suelen obtenerlas de última hora. El segmento de viajeros de ocio reserva con mucha antelación y es mas sensible al precio. Los viajeros de negocio actúan inversamente.
    • Benchmarking Si queremos entender nuestra clientela y el mercado en el que trabajamos, es necesario estudiar y conocer la situación real de nuestro entorno. En este sentido, algunos hoteles situados en determinadas zonas, han creado asociaciones para compartir información general entre ellos. Además, seria recomendable establecer alianzas para:  Desarrollo de una relación entre los Hoteles compartiendo alguna zona común, cliente, etc.  Compartir datos de Ocupación y ARR  Establecer convenios para desvíos de reservas.  Etc....
    • Índices de Penetración “RGI” Hotel SOLA CAMA Mes X Dias 31 Hoteles HabsDispo Disp.Mes Fair Share HabsOcc Occ% Market Share MPI10 ARR Total Room Revenue ARI10 REVPAR RGI10 Posicion RGI SOLA CAMA 200 200 24,84% 4.250 68,55 23,85% 0,96 75,10 319.175 1,16 51,48 1,11 2 COMP.1 120 120 14,91% 1.950 52,42 10,94% 0,73 60,00 117.000 0,92 31,45 0,68 6 COMP.2 70 70 8,70% 1.800 82,95 10,10% 1,16 81,00 145.800 1,25 67,19 1,45 1 COMP.3 95 95 11,80% 2.220 75,38 12,46% 1,06 65,00 144.300 1,00 49,00 1,06 3 COMP.4 140 140 17,39% 3.450 79,49 19,36% 1,11 58,00 200.100 0,89 46,11 0,99 4 COMP.5 180 180 22,36% 4.150 74,37 23,29% 1,04 55,90 231.985 0,86 41,57 0,90 5 Total Competencia 805 805 100,00% 17.820 71,41 1 65,00 1.158.360 46,42 COMPETITIVESETREPORT
    •  Overbooking  Duración de la estancia / Length of Stay (MLS, CTA)  Gestión de grupos / Group Management  Gestión de contratos / Contract Management  Políticas de CXL  Condiciones de la Tarifa (Flexible – Non Refundable) Otros Elementos en la estrategia de Revenue Management
    • PMR  Es la herramienta de Yield Management de nuestro CRS, que utilizamos para optimizar las ventas dependiendo de la ocupación, del periodo, las estrategias de ventas marcadas por el corporativo o el Hotel y el precio mínimo establecido.  Dependiendo del valor que tenga definido, saldrán disponibles las distintas tarifas del Hotel.  La misión del Yield Manager es la de encontrar el precio mas adecuado al que vender esas habitaciones y trasladar ese precio al PMR. PRECIO MINIMO REQUERIDO
    • BAR  La BAR es el método más sencillo para comercializar el Hotel, pero no debemos descuidar el PMR, ya que este conlleva otro paquete de tarifas que juntos suponen la óptima comercialización del Hotel. BEST AVAILABLE RATE
    • PMR Y BAR  Vivimos en una época en la que las nuevas tecnologías han revolucionado todos los mercados.  La existencias cada vez mayor de canales on-line, hace que nuestro producto llegue a mercados donde nunca hubiésemos pensado estar presentes y disponible 24h/365.  Debemos ofrecer la misma información en todos los canales, y que además ésta sea la mas competitiva. Paridad!!  Aquí es donde toma mayor importancia la gestión de la Tarifa BAR y el PMR, ya que ellos mostraran los precios en todos los canales según sus directrices (si una tarifa no cumple el mínimo requerido, no saldrá a la venta en ninguno de los canales)
    • Canales de distribución Hotel CRS webs de viajes Voz Web GDS Pegasus Extranets Interfaces AAVV’s, OTA’s OTA’s Consolidadores Transhotel, Bedsonline, Restel, Keytel… Call Center Amadeus Galileo Sabre Worldspan Hotel Hotel Hotel Hotel Hotel Hotel Hotel
    • REVENUE MANAGER O CHANNEL MANAGER (fernandovives.com) Desde hace tiempo se viene mal llamando Revenue Management a las tareas realizadas por profesionales en los hoteles enfocados al manejo de los canales de distribución. Hace poco escuche por parte de un director “Estoy contento con mi Revenue Manager, maneja bien las extranets” Si bien es cierto que muchos de nosotros empezamos como expertos en distribución, y en la gran parte de los casos, a excepción de grandes multinacionales que tienen puestos diferenciados, los Revenue Managers son los responsables de gestionar dichos canales y asegurar el Rate Parity, he querido poner en una breve y simple lista 5 aspectos que son fundamentales en un verdadero Revenue Manager:
    • 1. Procesos de Forecasting: el uso de las herramientas y fuentes de información para determinar la demanda esperada. Un Hotel que no haga Forecast detallados por segmentos de mercado no hará Revenue Management. Hará otra cosa, pero no Revenue Management. A mayor nivel de detalle y a más tiempo vista más posibilidad de poder influir sobre el mercado. 2. Pricing: ser capaces de diseñar una estrategia de precios inteligente que permita atacar a los diferentes segmentos de mercado, creando un Mix de Segmentación sano para el Hotel y trabajando junto con ventas en la estrategia a seguir para cada uno de los segmentos de mercado. Aquellos capaces de determinar el Mix óptimo no solo de clientes, sino de canales, teniendo en cuenta los costes de distribución.
    • 3. Benchmarking: no solo en cuanto a los precios de venta de los competidores a futuro, sino siendo capaces de analizar tendencias de penetraciones de mercado tanto en Market Share, como en ADR y RevPar y tomar decisiones estratégicas. Ser capaz de determinar el posicionamiento de mercado adecuado para el hotel y enfocar al equipo sobre las medidas a tomar para conseguir dicho objetivo. 4. Liderazgo y comunicación: un verdadero Revenue Manager es alguien capaz de influir sobre el equipo ejecutivo, hacer las preguntas adecuadas para ayudar al conjunto de la organización a tomar decisiones estratégicas. Evangelizar a toda la organización y convertirlos en verdaderos ” Revenue Generators”
    • 5. Análisis: de futuro, pero también esencial del pasado. Estudiar los resultados de acciones llevadas a cabo en el pasado, y ser capaces de ver su impacto para reproducirlas o modificarlas en el futuro. Un verdadero Revenue Manager no es solo un estratega, sino un gran analista, capaz de identificar oportunidades y debilidades y transmitirlas al resto del equipo para tomar medias adecuadas. En muchos establecimientos además el Revenue Manager debe seguir siendo el responsable de los canales de distribución, tener visión comercial, picaresca y ser un gran vendedor, ya que es la única forma de poder robar cuota de mercado en un mundo online sumamente complejo y competitivo. ‘Encontrar personas que cumplan con todos estos ingredientes es complejo, si conoce a alguno cuídelo, o contrátelo, porque hay pocos’.
    • Ramón P. Escofet Gestión y ComercializaciónGestión y Comercialización ALOJAMIENTOS TURÍSTICOSALOJAMIENTOS TURÍSTICOS www.racktourism.es info@racktourism.es