COMPETITIVIDAD DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA
DEL SECTOR INDUSTRIAL DEL MECANIZADO EN ESPAÑA
MetalMadrid, 12 de Junio de 2008 1
Autor: Ramiro Bengochea

COMPETITIVIDAD DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA
DEL SECTOR INDUSTRIAL DEL MECANIZADO EN ESPAÑA
INDICE:
Introducción.
1.- La industria del Metal en España.
2.- El sector industrial del Mecanizado en España.
3.- Análisis del perfil estratégico del sector industrial del mecanizado.
4.- Perfil estratégico de una empresa tipo del sector del mecanizado.
5.- Fuerzas que regulan la competencia del sector del mecanizado.
6.- Identificación de fuentes de ventaja competitiva dentro del análisis
interno de una empresa tipo del sector. La cadena de valor.
7.- Identificación de fuentes de ventaja competitiva en el análisis del
entorno de una empresa tipo de mecanizado en España; creación de
un entorno competitivo.
8.- Los nuevos tiempos exigen cuestionar algunos conceptos fundamentales.
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INTRODUCCIÓN.
.- ¿Qué es WNT Ibérica?
•Es una empresa de ámbito Europeo con 20 años de experiencia en la distribución de herramienta
de calidad para el mecanizado. El grupo CERATIZIT la compró hace 5 años con el fin de promover
las ventas del producto fabricado en el grupo (herramienta de metal duro de sujeción mecánica y
barra de metal duro) y hacerlo de forma controlada en un segmento tradicionalmente atendido a
través de la distribución; el de los mecanizadores pequeños y medianos.
•WNT factura 140 millones de euros en Europa, diariamente suministra más de 3.000 paquetes (10.000
líneas de pedido y tiene unos 150 Técnicos de Mecanizado en contacto con talleres de mecanizado
de toda Europa.
¿Por qué WNT habla de la competitividad de las empresas de mecanizado?
Evidentemente WNT no se dedica al Mecanizado, pero vive del Mecanizado y como observador externo
posee muchos datos e información de este tipo de empresas en toda Europa.
En el caso de España, WNT después de un año tiene contacto con más de 2.000 empresas con la misma
tipología; empresas de menos de 50 empleados que se dedican al mecanizado general en su mayoría y
que viven de la subcontratación dentro del sector del Metal.
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1.- LA INDUSTRIA DEL METAL EN ESPAÑA.
Número y tamaño de las empresas del sector
GRUPOS DE ACTIVIDAD PRINCIPAL CNAE93 DEL 27 AL 35
Fuente: Observatorio del Metal
25.000 TOTAL EMPRESAS = 55.941
20.500
20.000
NUMERO DE EMPRESAS
15.000
12.255
10.000
7.440 7.543
5.579
5.000
1.467
602 404 96 45 10
0
s
a2
a5
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19
49
99
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99
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499
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1
3
6
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10
20
50
De
De
De
a
0
0
0
00
10
20
50
00
De
De
De
50
10
De
De
De
De
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1.- LA INDUSTRIA DEL METAL EN ESPAÑA.
Trabajadores por Comunidad Autónoma
Nº DE TRABAJADORES EN LA INDUSTRIA DEL METAL POR
COMUNIDAD AUTONOMA.
(CNAE 27-35 Media 2007)
Fuente: Encuesta de Población Activa (INE) y Confemetal
350.000 Total Trabajadores:
25% 1.227.471
300.000
250.000
200.000
13%
150.000 9% 10% 10%
100.000 6% 6%
50.000
0
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1.- LA INDUSTRIA DEL METAL EN ESPAÑA.
El coste salarial: cada vez más importante
TASA DE VARIACIÓN ANUAL
COSTE SALARIAL PRODUCCIÓN INDUSTRIAL
20
17,2
15,3
15
10
7,8 7,6
%
5,8
5,3
4,9
5 4,1
3,5 3,3
2,7 2,8
2,3 2,4
1,9
1,3 1,3
0
-0,8
-2,1
-3,8
-5
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
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2.- EL SECTOR INDUSTRIAL DEL MECANIZADO EN ESPAÑA.
Consideraciones previas.
•Delimitación del Sector Industrial del Mecanizado por Arranque de Viruta:
Conjunto de empresas cuya actividad económica se enmarca en la Industria del Metal
(CNAE 27-35), y que la tecnología de producción o de transformación más empleada
en su proceso productivo es el Mecanizado.
Las empresas que más se adaptan a este perfil, por código CNAE son las de las actividades
principales 27, 28 y 29.
•El Mecanizado como eje del negocio:
Mecanizado; ¿producto o servicio?
El mecanizado como producto: cuando se produce un producto propio y concreto desde la
Materia prima hasta su forma final.
El mecanizado como servicio: cuando se transforman productos y el valor añadido es el de
la trasformación geométrica de una sola fase o pieza de un producto más complejo.
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2.- EL SECTOR INDUSTRIAL DEL MECANIZADO EN ESPAÑA.
Consideraciones previas.
El mecanizado como servicio. Estrategias genéricas.
• Estrategia de liderazgo en costes. Cuando los costes son inferiores a los de la
competencia para un servicio comparable en calidad.
Es arriesgada porque requiere grandes series para bajar los costes y en estas grandes series
hay que competir con los países de bajo coste de mano de obra. Todavía es la estrategia de
muchas empresas de mecanizado en España.
• Estrategia de diferenciación. Cuando la empresa de mecanizado se diferencia de
la competencia en lo cuanto a servicio prestado. Rapidez, Calidad, Atención al Cliente,
etc…
Permite trabajar con mejores márgenes, permite construir “empresas con nombre” y permite
ser competitivo con los costes de mano de obra que hay en España, pero requiere una alta
cualificación del personal y tecnológica además de un gran enfoque al cliente. Es cuando la
empresa de mecanizado se transforma en una empresa de servicio.
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2.- EL SECTOR INDUSTRIAL DEL MECANIZADO EN ESPAÑA.
Número y tamaño de las empresas del sector.
GRUPOS DE ACTIVIDAD PRINCIPAL CNAE93 DEL 27 AL 29
Fuente: Observatorio del Metal
20000 96% MENOS DE 50 TOTAL EMPRESAS = 45.463
18000
16.761
NUMERO DE EMPRESAS
16000
14000
12000
10.243
10000
8000
6.191 6.179
6000
4.361
4000
2000 1.066
382 213 46 19 2
0
a2
a5
a9
9
499
9
19
49
99
99
s
má
19
99
49
a
a
a
1
3
6
0a
0a
0a
o
10
20
50
De
De
De
a
00
10
20
50
00
De
De
De
50
10
De
De
De
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3.- ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL DEL MECANIZADO
EN ESPAÑA.
Conflictividad Laboral
Mercado de Trabajo
Dimensión Socio-Cultural
Sindicatos
Imagen Social
Productividad
Balanza de Pagos
Política Industrial
Dimensión Económica
Coste Salarial
Coste Energético
Coste Materia Prima
Infraestructura Tecnológica
Dimensión Tecnológico Acceso a las tecnologías
Política de I+D
Situación Política
Dimensión Político-Social Política Fiscal
Legislación Económica-Social
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4.- PERFIL DE UNA EMPRESA DEL MECANIZADO EN ESPAÑA
ANÁLISIS POR ALGUNAS DE LAS AREAS FUNCIONALES.
Cuota de Mercado
Área Comercial Imagen de Marca
Fuerza de Ventas
Estructura de Costes
Área de Producción Calidad
Nivel de Productividad
Tecnología Disponible
Área Tecnológica Inversión en I+D
Asimilación de Tecnología
Sistemas de Incentivos
Área de Recursos Humanos Clima Social
Capacitación del Personal
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5.- FUERZAS QUE REGULAN LA COMPETENCIA EN EL
SECTOR INDUSTRIAL DEL MECANIZADO.
Modelo de las 5 fuerzas de Porter.
Posibilidad de entrada de Competidores
Potenciales
Rivalidad entre los
Poder de Negociación Poder de Negociación
Competidores en el sector
con Proveedores. de los clientes.
industrial del Mecanizado
en España.
Posibilidad de entrada de procesos
Sustitutivos al Mecanizado
Σ Intensidad de la Fuerza α (Rentabilidad del Sector) -1
Σ Intensidad de la Fuerza α (Posibilidad de entrada en el Sector) -1
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5.- FUERZAS QUE REGULAN LA COMPETENCIA EN EL
SECTOR INDUSTRIAL DEL MECANIZADO.
Intensidad de las Fuerzas y equilibrio.
FUERZA INTENSIDAD COMO EQUILIBRARLA A FAVOR
Estableciendo una estrategia de diferenciación.
Rivalidad entre los Competidores en el
ALTA Desplazamiento hacia nuevos sectores que requieran más
sector industrial del Mecanizado
especialización y calidad de servicio-producto mecanizado.
Esta fuerza es muy intensa para empresas que actúan
Posibilidad de entrada de Competidores según una estrategia de liderazgo en costes porque no
MEDIA
Potenciales pueden competir con los competidores potenciales de bajo
coste de mano de obra.
Posibilidad de entrada de Productos Buscar productos que requieran buena calidad superficial
MEDIA
Sustitutivos al Mecanizado y variedad de operaciones de mecanizado.
Búsqueda de clientes que requieran proveedores de
mecanizado flexibles, que aporten soluciones a la
Poder de negociación de los Clientes ALTA
adaptación productiva de su ingeniería y para los que el
servicio y contacto permanente sea muy importante.
Entre los proveedores de máquina-herramienta existe
mucha rivalidad, no así entre los proveedores de materia
Poder de negociación de los Proveedores BAJA
prima, no obstante los esfuerzos de orientación en este
aspecto no son tan críticos.
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6.- FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA DENTRO DEL ANÁLISIS
INTERNO . LA CADENA DE VALOR.
Fuentes de Ventaja Competitiva: Interrelaciones entre las actividades.
PROVEDORES DE ACTIVIDADES DE DIRECCCIÓN, ADMINISTRACIÓN Y CONTROL
MATERIA PRIMA
PROVEDORES DE ADMINSTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
CLIENTES
MAQUINARIA
GESTIÓN, OBTENCIÓN Y MEJORA DE TECNOLOGÍA
PROVEDORES DE APROVISIONAMIENTO
HERRAMIENTAS
PROVEDORES DE LOGÍSTICA SERVICIO
MATERIALES LOGÍSTICA PRODUCCIÓN COMERCIALIZACIÓN POST-VENTA
INTERNA EXTERNA
AUXILIARES
INTERRELACIONES VERTICALES
INTERRELACIONES HORIZONTALES
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7.- FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA EN EL ANÁLISIS EXTERNO.
CREACIÓN DE UN ENTORNO COMPETITIVO.
Fuentes de ventaja competitiva de la ubicación.
Contexto adecuado para la estrategia y rivalidad
•Contexto que promueve el desarrollo de estrategias de
diferenciación y donde el precio deja de ser la variable
competitiva.
•Rivalidad orientada al aumento de la eficiencia en la
Condiciones de los Recursos y las producción y prestación de servicios y NO a la
reducción de los salarios. Ej: Mecanizadores de la Zona Características de la Demanda.
Infraestructuras
Centro de España. •Clientes Locales Exigentes. Ej:
•Recursos de Capital a un coste
itp, indra, gamesa…
razonable.
•Aparición de nuevos sectores
•Recursos humanos capacitados.
del mercado con nuevas
•Infraestructura tecnológica y de necesidades. Ej: eólicos, plantas
formación de personas de calidad y solares, turbinas para CCC…
accesibles.
•Infraestructuras Materiales Sectores auxiliares y afines competitivos
Adecuadas.
•Presencia de proveedores capacitados. Ej; WNT con
un alto nivel de servicio en el suministro de
herramientas.
•Presencia de sectores afines competitivos. Ej:
Empresas de Tratamientos térmicos, de corte por
láser o por agua.
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8.- LOS NUEVOS TIEMPOS EXIGEN CUESTIONAR ALGUNOS CONCEPTOS
FUNDAMENTALES.
• La estrategia NO es eficacia operativa.
Si somos eficaces, realizaremos actividades SIMILARES mejor que nuestros competidores; usaremos bien nuestros
recursos. Eso es necesario pero YA no suficiente; además debemos realizar esas actividades de forma DIFERENTE a la
competencia. La diferencia nos permitirá mantener una ventaja competitiva.
• Una posición estratégica sostenible impone renuncias.
“Para tener más de una cosa es necesario tener menos de otra”. Una vez creada una imagen en el mercado de ofrecer un
tipo de valor y ser excelente en una tipología de pieza o material, si comenzamos a ofrecer otro valor distinto podemos
desconcertar a nuestros clientes o incluso socavar nuestra reputación. Además la capacitación técnica y humana del
taller debe renunciar a unos tipos de trabajo para poder ser excelente en otros.
• Debemos convertir las habilidades individuales en rutinas organizativas que nos permitan obtener ventajas
competitivas.
“Cada maestrillo tiene su librillo” nos arruinará. “Eso solo lo sabe hacer Manolo” nos hará vulnerables a la
competencia. Las capacidades estratégicas se construyen combinando los recursos individuales de forma controlada.
• La productividad ya no tiene sentido, en estos tiempos debemos medir la rentabilidad.
Los nuevos tiempos imponen muchos costes indirectos que hacen que la productividad nos engañe y además de forma
inconsciente la productividad nos dirige a negocios donde el precio es lo único importante, una estrategia de
diferenciación impone un parámetro más global que permita hacer inversiones que miren al futuro: RENTABILIDAD.
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8.- LOS NUEVOS TIEMPOS EXIGEN CUESTIONAR ALGUNOS CONCEPTOS
FUNDAMENTALES.
• La especulación no es estrategia y los clientes locales lo deben saber.
En todos los sectores industriales aparecen, de forma temporal los famosos especuladores; son empresas o individuales
que de forma temporal desequilibran el estado de fuerzas de la competitividad del entorno valiéndose de una debilidad
temporal de dicho entorno. Operan mientras pueden buscando un enriquecimiento personal, no aportan valor al
sector y cuando desaparece la debilidad que les hace fuertes desaparecen dejando sensación de que el sector está
en crisis.
En nuestro sector son los que se favorecen de la mano de obra barata para “llevarse pedidos por precio” o
para bajar el precio del producto mecanizado al entrar en ofertas en competencia con los proveedores tradicionales.
Hacen de intermediarios entre los clientes locales y proveedores baratos de países de bajo coste.
No crean valor pero hacen daño. Normalmente dejan el cliente insatisfecho por la creación excesiva de expectativas
y si algo va mal desaparecen igual que aparecieron.
La creación de un entorno donde los clientes locales sean serios y exigentes no deja lugar al negocio del especulador.
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La pequeña y mediana empresa de mecanizado debe exponerse
a las intensas fuerzas de la competencia pero ha de estar dispuesta
a orientarlas a su favor, aprovechando y potenciando al máximo las
capacidades internas y las oportunidades del entorno.
“…expuestos al
llanto,
a la nostalgia,
a la risa y al dolor.
Dispuestos para
cada instante
que amamos la
vida…”
Manolo García
(Saldremos a la
lluvia) Muchas Gracias por su atención.
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