Human resources management chapter 13 .. Translated to Arabic by Rasha Alahmad ‏

5,192 views
5,096 views

Published on

‏Human Resource Management, Robert Mathis and John Jackson, Thomson, 2006

Chapter 13 :Variable pay and executive compensation
Translated to Arabic by Rasha Alahmad
‎إدارة الموارد البشرية
‎الفصل الثالث عشر
ترجمة : رشا محمد الأحمد – السعودية - القصيم

Published in: Business, Career
0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
5,192
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
8
Actions
Shares
0
Downloads
157
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Human resources management chapter 13 .. Translated to Arabic by Rasha Alahmad ‏

  1. 1. ‫6002 ,‪Human Resource Management, Robert Mathis and John Jackson, Thomson‬‬ ‫‪Chapter 13 :Variable pay and executive compensation‬‬ ‫ترجمة : رشا محمد الحمد – السعودية - القصيم‬ ‫بعد قراءة هذا الفصل سنكون قادرين على :‬ ‫1-تعريتف الرواتتب أو الجور المتغيرة ‪ , variable pay‬و التعرف على العناصتر الثلث لعداد خطتط ناجحتة‬ ‫للجور على حسب الداء ‪. pay for performance‬‬ ‫2-مناقشة الثلث أنواع من الحوافز الفردية ‪. individual incentives‬‬ ‫3-شرح الثلث طرق التي يتم من خللها تعويض موظفي المبيعات.‬ ‫4-التعرف على المخاوف الرئيستية ,التتي يجتب الهتمام بهتا عنتد تصتميم خطتط الجور المتغيرة لفريتق العمتل‬ ‫‪group/team variable pay plans‬‬ ‫5-التعرف على الستتباب جعلت مشاركتتة الرباح ‪ profit sharing‬و ملكيتتة الستتهم للموظفيتتن ‪employee‬‬ ‫‪ stock ownership‬خطط حوافز تنظيمية شائعة.‬ ‫6-تعريتف مكونات تعويتض المدراء التنفيذييتن ‪ executive compensation‬و التعرض للنتقادات الموجهتة‬ ‫لمستويات تلك التعويضات.‬ ‫1‬
  2. 2. ‫‪Pay-for-performance plans‬‬ ‫زادت شعبيتتة الخطتتط التحفيزيتتة لتتت "الجور حستتب الداء" ‪ . pay-for-performance‬فأكثتتر متتن ٠٨% متتن إجمالي‬ ‫الشركات لديهتا أحتد أنواع هذه الخطتط , حيتث يتلقتى الموظفون تعويتض إضافتي مرتبتط بأدائهتم. المتبيعات ,وخدمتة العملء,‬ ‫النتاجيتة, الستلمة, هتي خطتط التحفيتز الكثتر شيوعتا. مكافأة الداء يمكتن أن تكون للفراد, للمجموعات, للمنظمات , أو‬ ‫تكون لتلك المور جميعا.‬ ‫أحتد الشركات التتي استتخدمت بنجاح خطتط الجور حستب الداء ‪ pay-for-performance plans‬هتي شركتة ‪. Intuit‬‬ ‫فاستخدمت الشركة خطط التحفيز لزيادة الحتفاظ بالموظفين )عدم تسرب الموظفين( و تحسين خدمة الستجابة للعميل في‬ ‫مراكتز التصتال لديهتا والتتي تتعامتل متع آلف التصتالت فتي اليوم. فكان فتي الماضتي معدل ترك الخدمتة الستنوي ٠٣%‬ ‫‪ , annual turnover rate‬وكان هناك الكثيتر متن الخطاء والعديتد متن الفرص البيعيتة الضائعتة. طورت شركتة ‪Intuit‬‬ ‫برنامتتج الجتتر حستتب الداء والذي يركتتز على النتاجيتتة البيعيتتة ‪ , sales productivity‬والدقتتة ‪ , accuracy‬وتحليتتل‬ ‫التغذيتة المرتجعتة متن العميتل ‪ . customer feedback analyses‬وتتم وضتع أهداف محددة للداء والتتي تحدد أجور‬ ‫الحوافز. تضمن هذا البرنامج, أن الموظف الذي يؤدي عمله بشكل أفضل أي وفق تلك المعايير يتلقى مكافأة أكبر. ومنذ أن‬ ‫أطلقت الشركة الخطة, انخفض معدل ترك الخدمة ‪ turnover‬إلى أن وصل ٢١% , وتحسنت كل من الدقة ‪ accuracy‬و‬ ‫المتبيعات ‪ sales‬وخدمتة العملء ‪ . customer service‬التقويتم والمتابعتة لهذا البرنامتج كشتف أن شركتة ‪ Intuit‬حصتلت‬ ‫على عائد على الستثمار ‪ ROI‬كبير.‬ ‫الشركات الخرى متى ما أرادت أن تستخدم خطط الجور على حسب الداء, عليها أن تتعلم من شركة ‪ .Intuit‬بالرغم من‬ ‫أن متوستط إنفاق الشركات هتو ٩% على تكاليتف الجور ‪ payroll costs‬فتي خطتط الجور ‪ , pay plans‬ولكتن تقريبتا‬ ‫نصف هذه الشركات وضحت أنها ل تستخدم طرقا رسمية لتقييم فاعلية هذه الخطط. المحزن في الحقيقة أن أكثر من ٠٢%‬ ‫متن الشركات التتي تستتخدم خطتط تحفيتز ‪ incentive plans‬ل تقوم بتبليتغ أو توصتيل أهداف الداء إلى الموظفيتن. لكتن‬ ‫لحستن الحتظ, أن ثلث أرباع الشركات التتي حققتت خططهتا و أهدافهتا وضحتت أن هذه الجهود ستاهمت فتي تحقيتق نتائج‬ ‫أفضل, وهذا هو الغرض من وجود مثل هذه الخطط.‬ ‫الرواتب أو الجور على حسب الداء ‪ pay-for-performance‬أصبحت تستخدم وبشكل متزايد من قبل أصحاب العمل.‬ ‫فتي القتصتاد التنافستي العالمتي, يؤمتن الكثيتر متن أصتحاب العمتل بأن الشخاص يصتبحون أكثتر إنتاجيتة إذا كان التعويتض‬ ‫مرتبتط بالداء بشكتل مباشتر. عدد كتبير متن أصتحاب العمتل أضافوا إلى برامتج الجتر الستاسي التقليديتة ,برامتج للتعويتض‬ ‫الضافي . كمية الجور تختلف تبعا لدرجة تحقيق الفرد أو المجموعات أو المنظمة لهداف الداء.‬ ‫2‬
  3. 3. ‫‪Variable pay : incentives for performance‬‬ ‫الجر المتغير ‪ Variable pay‬هو تعويض ‪ compensation‬مرتبط بأداء الفرد أو فريق العمل أو المنظمة. عادة يُتعرف‬ ‫ت‬ ‫أيضتتا بالحوافتتز ‪, Incentives‬فخطتتط الجتتر المتغيتتر تحاول تقديتتم مكافآت ملموستتة للموظفيتتن الذيتتن يكون أدائهتتم يفوق‬ ‫التوقعات. الساس الفلسفي للجر المتغير يقوم على عدد من الفتراضات الساسية :‬ ‫1.بعض الوظائف تساهم بشكل أكبر من غيرها في نجاح المنظمة.‬ ‫2.بعض الشخاص يؤدون العمال بشكل أفضل و أكثر إنتاجيه من غيرهم.‬ ‫3.الموظفون أصحاب الداء الفضل يجب أن يتلقوا تعويضا ً أكثر من غيرهم.‬ ‫4.بعض الموظفين إجمالي تعويضاتهم يجب أن تكون مرتبطة وبشكل مباشر بأدائهم .‬ ‫الجتتر على حستتب الداء ‪ pay-for-performance‬يستتتند على فلستتفات مختلفتتة أكثتتر ممتتا يستتتند عليتته نظام التعويتتض‬ ‫التقليدي ‪ traditional compensation system‬الذي يقوم على القدميتة أو طول فترة الخدمتة. فتي المنظمات التقليديتة,‬ ‫يكون طول فترة الخدمة عامل مهم لتمييز ما بين الفراد. الختلفات في كمية الجر الساسي ‪ pay base‬مابين الموظفين‬ ‫يتتم التعرف عليهتا متن خلل الختلفات فتي المستؤوليات الوظيفتة المستندة للموظتف. وفتي تلك المنظمات كان إعطاء مكافأة‬ ‫إضافيتة لبعتض الموظفيتن ُرى أنته يثيتر النقستامات والنزاعات و معرقتل لعمتل الموظفيتن متع بعضهتم البعتض. هذه الفكار‬ ‫ي‬ ‫توضح لماذا الكثير من اتحادات العمال ضد برامج الجر على حسب الداء. ولكن الكثير من العاملين الفراد يتوقعون أن‬ ‫تتم مكافأتهم على أدائهم بشكل مختلف عن غيرهم, مما يؤدي بالتالي إلى زيادة النتائج التنظيمية.‬ ‫‪Developing successful pay-for-performance plans‬‬ ‫تبنتي أصتحاب العمتل "الجتر المتغيتر" ‪ variable pay‬أو متا يعرف بتت "خطتط التحفيتز" ‪ incentive plans‬لعدد متن‬ ‫السباب. أهمها الرغبة في :‬ ‫•الربط بشكل أكبر مابين الهداف التنظيمية الستراتيجية ‪ strategic business goals‬و أداء الموظف.‬ ‫•تعزيز نتائج المنظمة ‪, organization results‬و مكافأة الموظف ماليا على مساهماته.‬ ‫•مكافأة الموظفون من أجل التمييز بين المستويات المختلفة في أداء الفراد.‬ ‫•تحقيق أهداف الموارد البشرية , مثل زيادة الحتفاظ بالموظفين, تقليل معدلت ترك الخدمة ‪. turnover‬‬ ‫خطط الجر المتغير تكون ناجحة إذا حققت أهداف المنظمة. الشكل التالي ٣١-١ يوضح ثلث عناصر يمكن أن تؤثر على‬ ‫نجاح خطط الجر المتغير )خطط الحوافز(, وستتم مناقشة هذه العناصر تباعا ً.‬ ‫3‬
  4. 4. ‫?‪Does the plan fit with business strategies and culture‬‬ ‫هل تتناغم الخطة مع ثقافة و استراتيجية المنظمة ؟‬ ‫? ‪Are the appropriate actions rewarded‬‬ ‫‪Incentive plan success‬‬ ‫هل التصرفات أو الفعال الصحيحة التي يقوم بها الموظف تتم‬ ‫نجاح خطط الحوافز‬ ‫مكافأتها؟‬ ‫‪?Is the plan administered properly‬‬ ‫هل تتم إدارة الخطة بشكل جيد أو مناسب؟‬ ‫1( ‪?Does the plan fit the organization‬‬ ‫فكرة حجم واحد يناسب الكل ل تنطبق على خطط الجر على حسب الداء ‪ . pay-for-performance‬فالخطة التي تعمل‬ ‫جيدا لدى شركتة متا قتد ل تعمتل لدى شركتة أخرى. فتي الحقيقتة ,الخطتة يجتب أن تكون مرتبطتة بأهداف المنظمتة. على ستبيل‬ ‫المثال, شركتة توزيتع مقرهتا نيتو جيرستي, تستتخدم خطتة تعويتض لفرق العمتل ‪teamsharing compensation plan‬‬ ‫كجزء متن جهودهتا لخلق ثقافتة تنظيميتة تتيتح للمنظمتة الرد على التغيرات التنافستية بكتل أريحيتة. أحتد مؤشرات النجاح, أن‬ ‫المتبيعات ارتفعتت بنستبة ٠٠٧% فتي الستواق المستتهدفة منتذ بدء تطتبيق برنامتج التعويتض لفرق العمتل ‪teamsharing‬‬ ‫‪ .program‬في هذا البرنامج, كل الموظفين "المبيعات أو المستودعات .." تتم مكافأتهم إذا تم تحقيق أهداف المنظمة البيعية‬ ‫‪. company's sales goals‬‬ ‫نجاح أي برنامج للجر المتغير يعتمد على مدى انسجامه وتناغمه مع الثقافة التنظيمية. على سبيل المثال, إذا كانت المنظمة‬ ‫أوتوقراطية وملتزمة بقواعد وإجراءات تقليدية , نظام الحوافز المرن والقائم على المشاركة الجماعية قد يفشل فيها . لن‬ ‫خطة التحفيز ‪ incentive plan‬قد ُرعت في غير بيئتها.‬ ‫ز‬ ‫2( ‪?Does the plan reward the appropriate actions‬‬ ‫أنظمة الجر المتغير يجب أن تكون مرتبطة قدر المستطاع بالداء المرغوب فيه. يجب أن يرى الموظفون العلقة المباشرة‬ ‫مابين جهدهم و مكافآتهم المالية.‬ ‫لن الشخاص يميلون إلى إنتاج متا يقاس ومتا يكافتئ عليته, المنظمات يجتب أن تتأكتد أن متا يتتم مكافأتته مرتبتط بالهداف‬ ‫التنظيميتة. استتخدام العديتد متن المقاييتس يضمتن أن البعاد المتعددة للداء لن يتتم تجاهلهتا. على ستبيل المثال, هتب أن مركتز‬ ‫الحجز لفندق ما يرغب في وضع حوافز لموظفيه من أجل رفع النتاجية عبر تقليص وقت كل مكالمة. إذا كان التقليل هو‬ ‫المقياس الوحيد, جودة خدمة العميل وعدد الحجوزات قد يقل , والسبب أن الموظفين سيحاولون الرد بسرعة لكي يقل وقت‬ ‫المكالمتة. متن أجتل ذلك, المركتز يجتب أن يعتمتد على عدد متن المقاييتس مثتل وقتت المكالمتة, الحجوزات المستجلة, ومدى‬ ‫رضا العملء.‬ ‫4‬
  5. 5. ‫ربط الجر بالداء ليس مناسبا دائما ً. على سبيل المثال, إذا المخرجات ل يمكن قياسها بموضوعية, لن تكون الدارة قادرة‬ ‫على مكافأة الموظتف العلى فتي الداء . و أيضتا المدراء قتد ل يكونوا قادريتن على تعريتف صتاحب الداء العلى وبدقتة.‬ ‫وفي هذه الحالت , الجر المتغير للفرد ‪ individual variable pay‬غير مناسب.‬ ‫?‪3) Is the plan administered properly‬‬ ‫خطتة الجتر المتغيتر قتد تكون معقدة أو بستيطة , لكتن ستتكون ناجحتة فقتط عندمتا يفهتم الموظفون متا الذي يجتب عمله لتتتم‬ ‫مكافأتهتم. كلمتا زاد تعقيتد الخطتة , زادت صتعوبة إيصتالها إلى الموظفيتن. يوصتي الختبراء بأن تكون خطتة الجتر المتغيتر‬ ‫‪ variable pay plan‬تحتوي على العديتد متن معاييتر للداء . ولكتن التركيتز ينبغتي أن يكون على اثنيتن أو ثلثتة مجالت,‬ ‫لكتي يتمكتن الموظفون متن تحديتد كميتة حوافزهتم متن خلل حستابات بستيطة. المدراء كذلك يجتب أن يكونوا قادريتن على‬ ‫الشرح بوضوح ما الداء المستقبلي المطلوب وما هي المكافآت لذلك الداء.‬ ‫الخطتط الناجحتة توضتح متا الذي تقدمته للموظتف متن مكافآت بشكتل منفصتل تمامتا عتن كميتة الجتر الستاسي. هذا الفصتل‬ ‫-مابين الجر الساسي و المكافأة- يساعد الموظفين على أن يربطوا وبشكل واضح و مميز مابين أدائهم والجر.‬ ‫‪Measuring the success of variable pay plans‬‬ ‫نتائج خطط الجر المتغير , هي مثل المجالت الخرى في الموارد البشرية, يجب أن يتم قياسها لتحديد مدى نجاح البرامج.‬ ‫يمكن استخدام العديد من المقاييس, ولكن هذا الشيء يعتمد على طبيعة الخطة و الهداف الموضوعة لها. في الجدول التالي‬ ‫٣١-٢ يظهر لنا بعض المثلة المختلفة لمقاييس يمكن أن تستخدم لتقويم خطط الجر المتغير.‬ ‫‪Strategic and financial‬‬ ‫‪Sales programs‬‬ ‫‪HR programs‬‬ ‫‪programs‬‬ ‫زيادة العائد قبل وبعد الخطة.‬ ‫استتتتفتاءات لمعرفتتتة مدى رضتتتا زيادة الحصة السوقية.‬ ‫الموظفين.‬ ‫العائد على الستثمار.‬ ‫الستحواذ على عملء جدد.‬ ‫تكاليف ترك الخدمة .‬ ‫تحسين هامش الربح.‬ ‫زيادة مبيعات العملء الحاليين.‬ ‫معدل الغياب .‬ ‫مستوى رضا العملء.‬ ‫بغض النظر عن الخطة, القرار الهام هو جمع وتقويم البيانات لتحديد فيما إذا كان النفاق على الخطة هو سبب زيادة الداء‬ ‫و النتائج. إذا أظهرت المقاييس نتائج تحليل إيجابية , فهذا يعني أنه بالفعل الخطة أدت إلى تحسين الداء.‬ ‫‪Successes and failure of variable pay plans‬‬ ‫وبالرغم من أن الجر المتغير زادت شعبيته, لكن نجد أن بعض المحاولت تطبيقه نجحت والخرى باءت بالفشل. الحوافز‬ ‫حل , لكن ليس لكل الحالت, لن النجاح يعتمد على الحالة نفسها.‬ ‫النظرة اليجابيتة للجتر المتغيتر متن قبتل أصتحاب العمتل, ل يتفتق معهتا كافتة الموظفيتن. إذا نظتر الموظفون للحوافتز نظرة‬ ‫إيجابيتة, يكون متن المحتمتل جدا أن يبذلوا المزيتد متن الجهتد لتحقيتق أهداف ذلك الداء, ليحصتلوا على الجتر. و متا يوضتح‬ ‫5‬
  6. 6. ‫ذلك, هناك استتفتاء تتم توزيعته على الموظفيتن وجتد أنته فقتط ٩٢% يقولون أنته تتتم مكافأتهتم عندمتا يقوموا بعمتل جيتد. وهناك‬ ‫أمتر محبتط للشركات التتي لديهتا خطتط حوافتز, تقريبتا نفتس النستبة المنخفضتة متن الموظفيتن هتم فقتط الذيتن صترحوا بأنهتم‬ ‫يكونون محفزيتن متن قبتل خطتط الحوافتز . المشكلة تكمتن فتي أن العديتد متن الموظفيتن يفضتل أن تكون مكافآت الداء زيادة‬ ‫على الجر الساسي, بدل من أن تعطى للموظف على شكل أجر مقطوع. علوة على ما سبق, الكثير من الموظفين يفضل‬ ‫المكافآت الفردية على حساب الجماعية أو التنظيمية ‪. group/team or organizational incentives‬‬ ‫تقديم خطط ناجحة للجر المتغير عملية معقدة و تتطلب جهدا وعمل دؤوبا. بعض المقترحات التي قد تساهم في بناء خطط‬ ‫حوافز ناجحة هي :‬ ‫•تطوير خطط مفهومة و واضحة.‬ ‫•استخدام مقاييس واقعية للداء.‬ ‫•أن يكون هناك عملية تحديث مستمرة للخطط ,وأن تكون الخطط مرتبطة بالهداف التنظيمية.‬ ‫•ربط نتائج الداء بالجور, لكي يدرك الموظف نتائج الختلف في الداء.‬ ‫•تعريف حوافز الجر المتغير بشكل منفصل عن الجر الساسي.‬ ‫‪Type of variable pay‬‬ ‫الحوافتز الفرديتة ‪ individual incentives‬وضعتت لمكافأة جهتد وأداء الفراد. بعتض الطرق الشائعتة فتي تقديتم‬ ‫الجتر المتغيتر للفراد هتي نظام تكلفتة القطعتة ‪ , piece rate system‬و العمولت البيعيتة ‪ , sales commissions‬و‬ ‫العلوات ‪ . bonuses‬وهناك أيضا المكافآت التقديرية المميزة ‪ special recognition rewards‬مثل الرحلت أو تقديم‬ ‫المنتجات. الحوافتز الفرديتة قتد تجعتل الموظفيتن يركزون على متا يناستبهم بشكتل شخصتي على حستاب الخريتن ,فهتم قتد‬ ‫ينظرون إلى الخرين على أنهم منافسون. وهذا ما جعلنا نطور الحوافز الجماعية ‪. group/team incentives‬‬ ‫عندمتا تكافتئ المنظمتة كافتة أعضاء الفريتق على أدائه, هذا يؤدي إلى ارتفاع مستتوى التعاون بيتن الفراد. الحوافتز الجماعيتة‬ ‫‪ group/team incentives‬الكثتر شيوعتا ً هتي خطتط مشاركتة الهداف ‪gainsharing or goalsharing‬‬ ‫‪ , plans‬والتي يكون فيها أعضاء الفريق يسعون لبلوغ نفس الهداف ليتقاسموا من خللها المكاسب , و وفقا لمعايير أداء‬ ‫محددة . هذه البرامتتج تركتتز فتتي الغالب على تحستتين الجودة ‪ , Quality improvement‬تقليتتل التكاليتتف ‪Cost‬‬ ‫‪ ,reduction‬وغيرها من نتائج قابلة للقياس.‬ ‫الحوافتز التنظيميتة ‪ organizational incentives‬تكافتئ الشخاص على حستب نتائج أداء المنظمتة بأكملهتا‬ ‫‪. the entire organization‬هذا المدختل يفترض أن العمتل الجماعتي الذي يشمتل كافتة الموظفيتن يولد نتائج‬ ‫تنظيميتة أكتبر, والتتي بالتالي تقود إلى تحقيتق نتائج ماليتة أفضتل. هذه البرامتج فتي الغالب تشارك بعضتا متن المكاستب الماليتة‬ ‫للمنظمتة متع الموظفيتن متن خلل نستب معينتة تضاف على الجتر الستاسي للموظتف. أكثتر أشكال الحوافتز التنظيميتة شيوعتا‬ ‫ًهتتتتي خطتتتتط مشاركتتتتة الرباح ‪ profit-sharing plans‬و خطتتتتط توزيتتتتع الستتتتهم على الموظفيتتتتن‬ ‫‪ .employees stock plans‬الشكتل التالي ٣١-٣ يوضتح بعتض البرامتج لكتل نوع متن خطتط الجتر المتغيتر‬ ‫)خطط الحوافز(.‬ ‫6‬
  7. 7. Individual ‫الفراد‬ Group/Team ‫فرق العمل‬ Organization ‫المنظمة‬ 1. Piece-rate system. 1. Group team results. 1. Profit sharing. 2. Bonuses. 2. Gainsharing/goalsha 2. Employee stock ring . plans. 3. Special incentive programs (trips, awards) 3. Quality improvement 3. Executive stock options. . 4. Sales compensation . 4. Deferred 4. Cost reduction. compensation. 7
  8. 8. ‫‪Individual incentives‬‬ ‫أنظمتة الحوافتز الفرديتة ‪ individual incentives systems‬تحاول أن تربتط أداء الفرد بمكافآت إضافيتة‬ ‫‪ . additional rewards‬والشروط الضرورية عند استخدام خطط الحوافز الفردية هي كالتالي :‬ ‫•يجب أن يتم تعريف أداء الفرد ‪ : individual performance must be identified‬أداء كل موظف لبد أن يتم تعريفه‬ ‫وقياسه , لن كل موظف لديه مسؤوليات وظيفية ومهام مستقلة عن غيره من الموظفين.‬ ‫‪ : independent‬المستتاهمات الفرديتتة تنتتتج متتن‬ ‫‪work must be performed‬‬ ‫•العمال المسججتقلة يجججب أن تؤدى‬ ‫العمال والجهود المستقلة المعطاة من قبل أصحاب العمل.‬ ‫‪ : individual‬لن الفراد بشكتل عام‬ ‫‪competitiveness must be desired‬‬ ‫•يججب أن يتجم تحقيجق التنافسجية الفرديجة‬ ‫يسعون للحصول على حوافزهم الفردية, غالبا ما تكون هناك منافسة بين الموظفين . ومن أجل ذلك, المنافسة‬ ‫المستقلة والتي يكون فيها بعض الفراد يكسب والخر ل مطلوبة.‬ ‫:‬ ‫في ثقافة المنظمة ‪individualism must be stressed in the organizational culture‬‬ ‫•لبد أن يتم التأكيد على الفردية‬ ‫الثقافتتتتة التنظيميتتتتة يجتتتتب أن تؤكتتتتد على النمتتتتو الفردي ‪ individual growth‬و النجازات‬ ‫ت‬ ‫ت‬ ‫ت‬ ‫ت‬ ‫ت‬ ‫‪ achievements‬و المكافآت ‪ . rewards‬عندمتتا تركتتز المنظمتتة على العمتتل الجماعتتي , وعلى‬ ‫التعاون , ستؤدي الحوافز الفردية إلى نتائج عكسية.‬ ‫‪Piece-Rate Systems‬‬ ‫أبسط نظم الحوافز الفردية هو نظام تكلفة القطعة ‪ Piece-Rate Systems‬بنوعيه البسيط و المميز. في نظام‬ ‫تكلفة القطعة البسيط ‪ , Straight Piece-Rate Systems‬الجور يتم تحديدها من خلل ضرب عدد الوحدات المنتجة‬ ‫بتت تكلفتة القطعتة الوحدة الواحدة. ولن التكلفتة هتي نفستها لكتل وحدة, أجتر كتل موظتف يمكتن إيجاده بستهولة, وتكلفتة العامتل‬ ‫يمكن التنبؤ بها بدقة. نظام تكلفة القطعة المميز ‪ differential Piece-Rate Systems‬يدفع للموظفين أجر تكلفة قطعة‬ ‫واحدة للوحدات المنتجتتة حستتب المخرجات المعياريتتة )المخرجات المحددة(, و أجتتر أعلى للوحدات التتتتي أنتجتتتت فوق‬ ‫ت‬ ‫ت‬ ‫ت‬ ‫ت‬ ‫المخرجات المعياريتتة )أو المخرجات المحددة( . ويمكتتن الجمتتع بيتتن الطريقتيتتن البستتيطة و المميزة وهذا يعتمتتد على الحالة‬ ‫نفسها.‬ ‫‪Bonuses‬‬ ‫الموظفون الفراد ‪ individual employees‬قتد يتلقون تعويضات إضافيتة على شكتل منتح أو إضافتي أو مكافأة‬ ‫)كلهتا ترجمات اجتهاديتة لتت ‪ ,(bonus‬والتتي تكون على شكتل أجتر مقطوع ‪ one-time payment‬وليستت‬ ‫جزء متتتن الجتتتر الستتتاسي للموظتتتف ‪ . employee base pay‬ومتتتع زيادة شعبيتتتة المكافآت الفرديتتتة‬ ‫‪ individual bonuses‬أصبحت تستخدم في كل مستويات المنظمة.‬ ‫8‬
  9. 9. ‫يمكتن أن تكون المكافآت أو المنتح ‪ bonus‬على حستب أداء الفرد أو أداء فريتق العمتل أو أداء المنظمتة بأكملهتا. عندمتا‬ ‫تكون نتائج الداء جيدة , تزيد تلك المكافآت ‪ ,bonus‬ويحدث العكس عندما تقل. معظم أصحاب العمل يضعون جزء من‬ ‫المكافأة أو المنح ‪ bonus‬على حسب الداء الفردي والجزء الخر على نتائج الشركة.‬ ‫المكافأة ‪ bonus‬يمكتتن أن تستتتخدم لمكافأة الموظفيتتن على مستتاهمتهم فتتي أفكار جديدة, أو لتطويرهتتم مهاراتهتتم, أو‬ ‫لحصتولهم على شهادات مهنيتة. عندمتا يطور الشختص متن مهاراتته أو يحصتل على شهادة متا, أمتا يزيتد أجره أو أن يحصتل‬ ‫على مكافأة مقطوعة ‪. one-time bonus‬‬ ‫"‪ spot" Bonuses‬المكافآت الفورية هي نوع خاص من المكافآت , وسميت بذلك لنه يمكن أن تتم المكافأة في أي وقت.‬ ‫المكافآت الفورية تعطى لعدد من السباب. على سبيل المثال, يمكن أن تعطى هذه المكافآت لموظف تقنية المعلومات نتيجة‬ ‫قيامه بتحديث برمجيات الحاسب اللي, فهذا الشيء في الحقيقة يتطلب وقت وجهد كبير.‬ ‫فتي الغالب تعطتى التت ‪ spot bonuses‬على شكتل نقود, وهناك بعتض الشركات متن تعطتي المدراء بطاقات هدايتا‬ ‫‪ gift cards‬و تذاكر سفر ‪ travel vouchers‬وغيرها من مكافآت. مفاتيح نجاح استخدام المكافآت الفورية‬ ‫لبتتد متتن أن تكون الكميات التتتي تدفتتع معقولة وأن يتتتم تقديتتم هذه المكافآت على حستتب النجازات الفريدة أو المميزة. أحتتد‬ ‫ستلبيات استتخدام هذا النوع متن المكافآت أنته قتد تستبب بعتض الستلوكيات غيتر الخلقيتة خصتوصا متن الشخاص الذيتن‬ ‫يعتقدون أنهم يستحقون ‪ spot bonus‬لكنهم لم يحصلوا عليها.‬ ‫‪Special incentive programs‬‬ ‫العديتد متن برامتج التحفيتز الخاصتة ‪ Special incentive programs‬استتخدمت لمكافأة الفراد, وهتي‬ ‫تتراوح مابيتن المنافستات التتي تقام لمرة واحدة لتحقيتق أهداف الداء إلتتتتتى المكافأة على الداء طيلة فترة العمتل. على ستبيل‬ ‫المثال, جوائز القيادة المنتتة ‪ safe-driving awards‬تتتُمنح لقائدي الشاحنات الذيتتن لم يستتبق لهتتم أن قاموا‬ ‫ت‬ ‫بحوادث أو أي تجاوزات طيلة فترة الستنة. وبالرغتم متن أن البرامتج الخاصتة ‪ special programs‬يمكتن أن‬ ‫ت‬ ‫ت‬ ‫تطور للمجموعات أو للمنظمتة بأكملهتا, لكنهتا فتي الغالب تركتز فقتط على مكافأة الفراد ذوي الداء المرتفتع . الشكتل التالي‬ ‫٣١-٤ يوضح لنا أغراض الحوافز الخاصة ‪. special incentives‬‬ ‫الغرض من الحوافز الخاصة‬ ‫زيادة المبيعات.‬ ‫زيادة خدمة العميل.‬ ‫تقدير الداء‬ ‫تشجيع الموظفون على العمل الجماعي.‬ ‫رفع الروح المعنوية للموظفين.‬ ‫زيادة ولء الموظفين.‬ ‫مكافآت الداء ‪ : performance awards‬تستتتخدم الموال والمنتجات والهدايتتا والشهادات و تذاكتتر الستتفر فتتي الغالب‬ ‫لتحفيتتتز الفراد على الداء المطلوب. الموال النقديتتة ‪ cash‬ل تزال تقبتتع فتتي قمتتة قائمتتة المكافآت , لن الموظفيتتن‬ ‫ت‬ ‫ت‬ ‫ت ت‬ ‫ت‬ ‫9‬
  10. 10. ‫يستتطيعون أن يتحكموا فتي إنفاق الموال بالطريقتة التتي تعجبهتم. لكتن تذاكتر الستفر خصتوصا التتي تكون لمناطتق مشهورة‬ ‫مثل دزني لند , أو هاواي أو مهرجان الكليجا : ‪ P‬تغري الكثير من الموظفين.‬ ‫تبعاً لدراسة قامت بها مجلة الحوافز ‪ , incentives magazine‬أشارت إلى أن الحوافز الكثر فاعلية لموظفي‬ ‫البيع هي السفر, الموال, منتجات, أو مجموع تلك المكافآت.‬ ‫01‬
  11. 11. ‫المكافآت التقديرية ‪ : recognition awards‬نوع أخر من البرامج لتقدير الموظفين على أدائهم و خدماتهم. على سبيل‬ ‫المثال, فتي قطاع الفندقتة أو المطاعتم أو تجارة التجزئة , نستمع كثيرا عتن مكافآت لتت "موظتف الشهتر" و "موظفتة الستنة" . و‬ ‫شركتة شتل ‪ Shell‬تستتخدم مكافآت تقديريتة فتي محطات البنزيتن التابعتة لهتا, و وجدت أن رضتا العملء يكون مرتفتع فتي‬ ‫المحطات التي كانت بها هذه المكافآت.‬ ‫مكافآت الخدمة ‪ : Service awards‬هي نوع أخر من المكافآت للموظفين, وهي مكافأة للموظف على طول فترة خدمته‬ ‫للمنظمة .‬ ‫‪Sales Compensation‬‬ ‫التعويضات المدفوعة للموظفين المشاركين في المبيعات أو التسويق , وهي مرتبطة كليا ً أو جزئيا ً بالداء البيعي الفردي‬ ‫‪ . individual sales performance‬موظفي البيع الذين يبيعون أكثر يتلقون تعويضات أكبر مما يتلقاه غيرهم. الحوافز‬ ‫البيعية ‪ Sales incentives‬هي أكثر الحوافز الفردية استخداما.‬ ‫‪Types of Sales Compensation Plans‬‬ ‫خطط تعويض المبيعات ‪ Sales Compensation Plans‬لها العديد من النواع التي تعتمد على أي درجة يكون التعويض‬ ‫الكلي ‪ Total compensation‬يشمل أجر متغير مرتبط بالداء البيعي. سنتحدث عن الثلثة أنواع للتعويض البيعي , ثم‬ ‫نتناول التحديات التي تواجه هذا النوع من التعويضات.‬ ‫الراتجب فقجط ‪ : Salary-Only‬بعتض الشركات تدفتع لموظتف المتبيعات الراتتب فقتط. مدختل الراتتب فقتط مفيتد عندمتا تكون‬ ‫المنظمتة تهتتم بخدمتة والحتفاظ بالعملء الحالييتن ‪ existing accounts‬على حستاب توليتد المزيتد متن المتبيعات و جلب‬ ‫المزيتد متن العملء. هذا المدختل يستتخدمه مندوبتي المتبيعات الجدد خلل فترة معينتة إلى أن يبنوا لهتم عملء. بشكتل عام ,‬ ‫أصتحاب العمتل ل يجعلون مدختل الراتتب فقتط يمتتد أكثتر متن ستتة أشهتر, فبعتد هذه الفترة يطبقون نظام الراتتب و العمولة‬ ‫‪ salary-plus-commission system‬أو الراتتب و المكافأة ‪) salary-plus-bonuses system‬ستنناقشها فتي موضتع‬ ‫أختر فتي هذا الفصتل(. موظفتي البيتع الذيتن يرغبون بالمزيتد متن المال ‪ extrinsic rewards‬يكونون أقتل فاعليتة فتي خطتط‬ ‫الراتتب فقتط ‪ salary-only plans‬لن حماستهم البيعتي ستيقل بدون وجود تعويضات إضافيتة مرتبطتة بالداء ‪additional‬‬ ‫‪. performance-related compensation‬‬ ‫العمولة البسجيطة ‪ : Straight commission‬أحتد نظتم التحفيتز الفردي شائعتة الستتخدام فتي الوظائف البيعيتة هتو العمولة‬ ‫‪ , commission‬وهتي عبارة عتن تعويتض يتتم حستابه كنستبة متن متبيعات الوحدات. العمولت ‪ commissions‬يتتم دمجهتا‬ ‫مع الجر المعطى لموظفي البيع من خلل ثلث طرق: العمولة البسيطة ‪ , straight commission‬و الراتب مع العمولة‬ ‫‪.salary plus commission‬‬ ‫في نظام العمولة البسيطة ‪ , straight commission‬مندوب المبيعات يتلقى نسبة من قيمة المبيعات. على سبيل المثال لو‬ ‫كان هناك مندوبة مبيعات تعمل في أحد الشركات. هذه المندوبة لن تتلقى أي تعويض إذ لم تقم بأي عملية بيعية, أما إن كان‬ ‫11‬
  12. 12. ‫هناك عمليات بيعيتة فستوف تتلقتى نستبة معينتة متن تلك المتبيعات. ميزة هذا النظام أنته يلزم موظفتي البيتع بأن يقوموا بعمليات‬ ‫بيعية كي يحصلوا على التعويض. ولكن سلبياته أنه ل يوفر المان اللزم لموظفي البيع.‬ ‫21‬
  13. 13. ‫وللتغلب على هذه الستتلبية , استتتخدم بعتتض أصتتحاب العمتتل نظام ‪ Draw system‬وهتتو أن يحصتتل موظتتف البيتتع على‬ ‫التعويض مقدما بدل من حصولهم عليها في المستقبل. ومن ثم تطرح هذه القيمة من التعويضات المستقبلية.‬ ‫الراتجب والعمولة ‪ : Salary-plus-commission or bonuses‬وهتو أحتد أنواع التعويضات البيعيتة ويستتخدم بكثرة.‬ ‫وهتتو يجمتتع بيتتن استتتقرار أو ثبات الجتتر متتع وجود عمولت للداء. متتن الشائع أن يكون التقستتيم ٠٧% راتتتب و ٠٣%‬ ‫عمولت, وبالرغتم متن ذلك إل أن هذا التقستيم يختلف متن صتناعة لخرى وغيره متن عوامتل. الكثيتر متن المنظمات تدفتع‬ ‫الجتر لموظفتي البيتع و توفتر مكافآت ‪ bonuses‬كنستبة متن الجتر الستاسي, وهذه النستبة تعتمتد على أداء الموظتف ومدى‬ ‫تحقيقه للهداف البيعية أو المعايير الخرى المطلوبة.‬ ‫‪Sales Compensation Challenges‬‬ ‫الحوافز البيعة ‪ sales incentives‬تعمل جيدا , خصوصا عندما يتم ربطها بإستراتيجية المنظمة. لكنها في الحقيقة تواجه‬ ‫الكثيتر متن التحديات , بدايتة متن حستاب الجتر الكلي بشكتل صتحيح, إلى التعامتل متع المتبيعات فتي العمال اللكترونيتة -‪e‬‬ ‫‪ , business‬إلى تحديتتتتد و توزيتتتتع التعويضات بيتتتتن موظفتتتتي البيتتتتع. أصتتتتبحت خطتتتتط التعويضات البيعيتتتتة ‪sales‬‬ ‫‪ compensation plans‬معقدة جدا ً, و تتبتع الحوافتز الفرديتة بات أمرا مطلوبتا. فتي الموارد البشريتة يوجتد العديتد متن‬ ‫التقنيات المستاعدة منهتا التطتبيقات المعتمدة على النترنت ‪ internet-based software‬فهتي تساعد الشركات في وضع‬ ‫النتائج اليومية أو الشهرية أو السنوية , ليتمكن موظفي البيع من تتبع نتائجهم.‬ ‫في السنوات القليلة الماضية كان هناك نمو في خطط التعويضات البيعية التي فيها مميزات تصميم مختلفة. الكثير منها كان‬ ‫يتتم ربطهتا بعدة طرق, وكانتت معقدة. كذلك البيتع متن خلل النترنتت خلق تحديات أخرى جديدة. بعتض المنظمات البيعيتة‬ ‫‪ sales organizations‬تدمتج مابيتن برامتج المكافآت الفرديتة والجماعيتة ‪individual and group sales bonus‬‬ ‫‪ .programs‬ففي هذه البرامج تكون نسبة من الحوافز البيعية مرتبطة بالهداف الجماعية البيعة ‪. group sales goals‬‬ ‫هذا المدخل يشجع على العمل الجماعي والتعاوني بين موظفي البيع, ولكن هذا الشيء نادرا ما يحدث.‬ ‫‪ Sales performance metrics‬الستخدام الناجح لتعويضات المبيعات المتغيرة ‪variable sales compensation‬‬ ‫يتطلب بناء مقاييتس ومعاييتر واضحتة للداء. وبشكتل عام يجتب أن ل يتتم استتخدام أكثتر متن ثلث مقاييتس للداء البيعتي‬ ‫‪ sales performance measures‬فتي خطتط التعويضات البيعيتة ‪ . sales compensation plans‬الستتشاريون‬ ‫انتقدوا الكثيتر متن خطتط التعويضات البيعيتة بأنهتا معقدة جدا ممتا يؤدي إلى عدم تحفيتز موظفتي البيتع. والخطتط الخرى قتد‬ ‫تكون بستيطة جدا , فتركز فقط على أجتر موظتف البيتع , بدل من التركيز على أهداف المنظمتة ‪. organizational goals‬‬ ‫الكثير من الشركات تعتمد بشكل أساسي في قياسها للداء على مقارنة إيراد مبيعات‬ ‫31‬
  14. 14. ‫الموظتتف ‪ individual's sales revenue‬مقابتتل كميات محدد مستتبقا ً. الخطتتط تكون أفضتتل إذا استتتخدمت المنظمات‬ ‫مجموعة من المعايير. والشكل التالي ٣١-٥ يوضح المعايير التي تستخدم وبشكل شائع لتحديد الحوافز لموظفي البيع و كيف‬ ‫تكون جزء في تحديد الفاعلية البيعية ‪. sales effectiveness‬‬ ‫‪Possible measures‬‬ ‫مبيعات منتج جديد.‬ ‫تحديد الفاعلية‬ ‫المبيعات من العملء الجدد.‬ ‫البيعية‬ ‫رضا العملء.‬ ‫التحكم في المصاريف البيعية‬ ‫‪ Effectiveness of sales incentives plans‬هناك العديد من المنظمات التي لديها خطط حوافز بيعية , والكثير يعتقد‬ ‫أن هذه الخطط فعالة. لكن في الحقيقة الكثير من خطط التعويضات البيعية ‪ sales compensation plans‬ل ترى بأنها‬ ‫فعالة ستواء متن قبتل موظفتي المتبيعات أو المدراء و التنفيذييتن. وفتي أحتد الدراستات وضحتت أن الموظفيتن غيتر راضيتن عتن‬ ‫خطط الحوافز البيعية. وتقريبا ٠٨% من الشركات قامت على القل بعمل ستة تغيرات على تلك الخطط خلل سنتين. مثل‬ ‫هذا التغييرات تقلل فاعليتة الخطتط وتجعتل موظفتي البيتع والمدراء قلقيتن ومحبطيتن. ختبراء أو متخصتصي الموارد البشريتة‬ ‫‪ HR professionals‬يمكتتن أن يستتاهموا فتتي تصتتميم , ومراجعتتة , وإيصتتال خطتتط الحوافتتز البيعيتتة. وكذلك الستتتجابة‬ ‫لشكاوي موظفي المبيعات.‬ ‫41‬
  15. 15. ‫‪Group/Team Incentives‬‬ ‫استتخدام الفرق أو المجموعات فتي المنظمات هتو أحتد تطتبيقات التعويضات. بالرغتم متن أن استتخدام الفرق أو المجموعات‬ ‫‪ Groups/teams‬زاد فتي الستنوات الخيرة بشكتل كتبير, لكتن التحدي الزلي هتو كيتف يتتم تعويتض أعضاء الفريتق بشكتل‬ ‫عادل. وكمتتا يوضتتح الشكتتل التالي ٣١-٦ عدد متتن الستتباب التتتي تدفتتع المنظمات إلى القيام بعمتتل خطتتط الجتتر المتغيتتر‬ ‫للمجموعات أو فرق العمتل ‪ . variable pay plane for groups/teams‬وحستب عدد متن الدراستات أن ٠٨% متن‬ ‫الشركات الضخمة تقدم مكافآت لمجموعات العمل و فرق العمل ‪. rewards for work groups or teams‬‬ ‫‪Design of Group/Team Incentive Plans‬‬ ‫عنتد تصتميم خطتط حوافتز مجموعات أو فرق العمتل , يجتب على المنظمات أن تهتتم بعدد متن القضايتا. القضيتة الولى تدور‬ ‫حول كيف ومتى يتم توزيع الحوافز, و من سيتخذ القرار بشأن كمية الحوافز.‬ ‫١( ‪ Distribution of Group/Team Incentives‬يجب اتخاذ العديد من القرارات المتعلقة بكيفية توزيع وتخصيص‬ ‫مكافآت مجموعات وفرق العمل. الطريقتان الساسيتان في توزيع هذه المكافآت :‬ ‫1.نفتتس المكافأة لكتتل عضتتو ‪ : Sam-size reward for each member‬هذا المدختتل يشيتتر إلى أن كافتتة‬ ‫العضاء يتلقون نفتتس الجتتر, بغتتض النظتتر عتتن المستتتوى الوظيفتتي , أو القدميتتة ,أو اختلفات الداء مابيتتن‬ ‫الفراد.‬ ‫2.مكافآت تختلف متن عضتو لختر ‪ : Different-size reward for each member‬هذا المدختل يشيتر إلى‬ ‫أن أصتحاب العمتل يقومون بمكافأة الفراد بناء على عدد متن العوامتل مثتل مقدار أو مدى مستاهمة الفرد ضمتن‬ ‫الفريق لتحقيق النتائج, عدد سنوات الخبرة, مستوى المهارات الوظيفية .‬ ‫51‬
  16. 16. ‫وبشكتل عام الكثيتر متن الشركات تستتخدم كل المدخليتن. وحجتم الحوافتز لفرق أو مجموعات العمتل يمكتن تحديده متن خلل‬ ‫نسبة من الجر الساسي للفرد أو للمجموعة بأكملها , أو من خلل تقديم مبلغ مالي محدد مسبقا ً.‬ ‫٢( ‪ Timing of Group/Team Incentives‬متى يتم دفع حوافز مجموعات وفرق العمل هو قضية أخرى هامة. بعض‬ ‫الشركات تقوم بدفع الحوافز لفرق ومجموعات العمل بشكل شهري أو ربعي )كل ربع سنة( أو سنوي. ولكن الكثر استخدام‬ ‫هتو الدفتع الستنوي. ولكتن يجتب أن نعرف أنته كلمتا قلت فترة التعويتض , زادت قدرة الموظتف على أن يرى ويربتط مابيتن‬ ‫جهده و الحوافز التي حصل عليها.‬ ‫٣(‪ Decision Making About Group/Team Incentive Amounts‬لتعزيتز فاعليتة العمتل الجماعتي, ستمحت‬ ‫بعتض برامتج تحفيتز فرق ومجموعات العمتل ‪ group/team incentive programs‬للعضاء أن يتخذوا قرارات حول‬ ‫تخصتيص المكافآت للفراد. فتي بعتض الحالت, يقوم العضاء بالتصتويت , وفتي حالت أخرى القائد هتو متن يحدد. وفتي‬ ‫حالت أخرى, يتم تقسيم الحوافز بشكل متساوي لمنع حدوث أي صراعات تؤدي إلى عدم تحقيق أهادف فريق العمل.‬ ‫‪Problems with Groups/Team incentives‬‬ ‫الختلف مابيتن مكافأة أعضاء الفريتق بالتستاوي ‪ , equally‬و مكافأتهتم بعدل ‪ , equitably‬هتي ستبب الكثيتر متن المشاكتل‬ ‫المتعلقتتة بحوافتتز مجموعات وفرق العمتتل . المكافآت التتتي يتتتم توزيعهتتا بكميات متستتاوية على كافتتة العضاء, قتتد يراهتتا‬ ‫الموظتف الذي عمتل بجتد , أو الموظتف الذي لديته قدرات أكتبر, أو الذي قام بتأديتة العديتد متن الوظائف الصتعبة , بأنهتا غيتر‬ ‫عادلة ‪ . unfair‬هذا المشكلة تتضاعتف عندمتا يكون حرمان الفريتق متن الحصتول على الحوافتز هتو بستبب موظتف واحتد‬ ‫ضعيتف الداء. كذلك الموظفيتن الذيتن يعملون فتي فريتق عمتل واحتد يكونون فتي الغالب غيتر راضيتن عتن المكافآت التتي يتتم‬ ‫توزيعهتا بشكتل متستاو على الكتل, وهذا على العكتس متن المكافآت التتي تكون تعتمتد على أداء الفرد , فيراهتا الموظتف بأنهتا‬ ‫أكثر عدل.‬ ‫بشكل عام, يرى المدراء أن فكرة أو مفهوم عمل الفراد في فرق أو مجموعات عمل هو شيء مفيد. لكن ل يزال الكثير من‬ ‫الموظفين يتوقع وبشكل كبير أن تتم مكافأته على حسب أدائه الفردي. وإلى أن يتم إدراك هذا الشيء أو إدراك مدى النزعة‬ ‫الفردية ‪ until this individualism is recognized‬وإلى أن يتم تطوير برامج تعويضات تقوم بالتعويض وبشكل عادل‬ ‫مابين أعضاء فريق العمل, يجب على المنظمات أن تكون حذرة عند استخدام حوافز فرق العمل.‬ ‫‪Success and failures of Group/Team Incentives‬‬ ‫الطبيعتة الفريدة لكتل فريتق عمتل وأفراده قتد تكون هتي ستبب لنجاح نظتم الحوافتز الجماعيتة. أصتحاب العمتل لبتد أن يهتموا‬ ‫بالتعرف على تاريتخ المجموعتة و أدائهتا الستابق. هناك تجربتة لشركتة تصتنيع ملبتس , وضحتت أن إنتاجيتة العامتل ارتفعتت‬ ‫بنستبة ٤١% بعتد متا تتم التحول متن نظام التعويتض الفردي ‪ individual piece-rate compensation system‬إلى‬ ‫نظام التعويتتتض الجماعتتتي ‪ . group compensation system‬ولكتتتن يجتتتب أن نعرف أن مفهوم فريتتتق العمتتتل‬ ‫‪ teamwork concept‬و النتقال إلى الحوافتز الجماعيتة ‪ group/team incentives‬ليتس طريقتا مضمونتا للنجاح,‬ ‫ففشلها وارد جدا.‬ ‫61‬
  17. 17. ‫المتتر الختتر الذي يستتاعد فتتي نجاح هذا النوع متتن الحوافتتز هتتو عدد الموظفيتتن فتتي مجموعتتة العمتتل. فعندمتتا يكون عدد‬ ‫الموظفيتن كتبير قتد يشعتر الفرد بأن جهده يؤثتر وبشكتل بستيط أو ل يؤثتر على الداء الكلي للمجموعتة. ولكتن خطتط حوافتز‬ ‫فرق العمتل ‪ group/team inceptive plans‬قتد تشجتع على التعاون داختل مجموعات عمتل صتغيرة كون الترابتط فيهتا‬ ‫عال .على أي حال, فتتي هذه المجموعات لبتتد أن يتتتم استتتخدام مقاييتتس للداء. ويوضتتح الشكتتل التالي ٣١-٧ شروط نجاح‬ ‫حوافتز فرق العمتل. إذا لم تتحقتق هذه الشروط قتد تكون الحوافتز الفرديتة ‪ individual incentives‬أو الحوافتز التنظيميتة‬ ‫‪ organizational incentives‬أنسب.‬ ‫‪Types of Groups/Teams Incentives‬‬ ‫أنظمتتة مكافأة مجموعات وفرق العمتتل ‪ Group/Team reward systems‬تستتتخدم طرقتتا مختلفتتة لتعويتتض الفراد.‬ ‫فالمكونات التتتي تشملهتتا الراتتتب والجتتر ‪ wages and salaries‬بالضافتتة إلى المكافآت الضافيتتة. معظتتم المنظمات‬ ‫تستتخدم حوافتز فرق وجماعات العمتل باستتمرار لتدفتع الجتر للفراد أمتا على أستاس أدائهتم الوظيفتي , أو على أستاس كفاءة‬ ‫الفرد و قدراته. النوعان الكثر استخداما في حوافز فرق العمل هما :‬ ‫1.‪Group/Team Results‬‬ ‫2.‪Gainsharing‬‬ ‫‪ Group/Team Results‬خطتتتط أجور لفرق ومجموعات العمتتتل تقوم بمكافأة كتتتل الفراد بشكتتتل متستتتاوي بناء على‬ ‫مخرجات المجموعتتتة ‪ , group output‬أو تخفيتتتض التكاليتتتف ‪ , cost savings‬أو تحستتتن فتتتي الجودة ‪quality‬‬ ‫‪ . improvement‬تصتميم معظتم حوافتز فرق العمتل يعتمتد على مبدأ التمويتل الذاتتي ‪ , self-funding principle‬وهذا‬ ‫المبدأ يعني أن المال المستخدم للتحفيز يتم الحصول عليه من خلل تحسين نتائج المنظمة. مثال على ذلك , مشاركة الرباح‬ ‫‪ Gainsharing‬والتي يمكن تكون لمجموعة أو على مستوى المنظمة بأكملها.‬ ‫71‬
  18. 18. ‫‪ Gainsharing‬هتتو نظام مشاركتتتة المكاستتتب فوق المتوقتتتع فتتتي الرباح و النتاجيتتتة متتتع الموظفيتتتن. كذلك يستتتمى بتتتت‬ ‫ت‬ ‫‪ teamsharing‬مشاركتة الفريتق ويستمى كذلك بتت ‪ goal-sharing‬مشاركتة الهداف , وتركيتز التت ‪ Gainsharing‬على‬ ‫ت‬ ‫ت‬ ‫ت‬ ‫ت‬ ‫ت‬ ‫زيادة الجهود الختيارية "‪ "discretionary efforts‬وهي تعني الفرق مابين أعلى كمية جهد يستطيع الشخص بذلها وأقل‬ ‫كمية جهد التي يجب على الشخص بذلها لكي ل يتم فصله. الكثير من المنظمات ل تدفع للعاملين مقابل جهودهم الختيارية‬ ‫ولكنهتا تدفتع عندمتا تتتم مقابلة الحتد الدنتى المقبول متن الجهتد المطلوب. عندمتا يقوم العاملون بجهتد اختياري , تدفتع المنظمتة‬ ‫لهم أكثر من المعدل المعتاد ‪ , going rate‬لن الجهد الضافي يحقق للمنظمة المزيد من المكاسب المالية. بعض المنظمات‬ ‫قامتتت بعنونتتة برامجهتتا بإستتم ‪ goalsharing‬المشاركتتة فتتي الهداف , لتشيتتر إلى أن تحقيتتق النتائج يعتمتتد على الهداف‬ ‫الستراتيجية للمنظمة.‬ ‫لتطويتر وتنفيتذ خطتط مشاركتة المكاستب أو مشاركتة الهداف ‪ , gainsharing or goalsharing plan‬يجتب أن تتُعرف‬ ‫ت‬ ‫الدارة الطرق التتي يتتم متن خللهتا زيادة النتاجيتة , و الجودة , و الداء المالي الذي يمكتن تحقيقته, وأن تحدد كذلك بعتض‬ ‫المكاسب ‪ gains‬التي يجب أن تتم مشاركتها مع الموظفين. من المقاييس الشائعة الستخدام تكاليف العمالة ‪,labor costs‬‬ ‫ساعات العمل الضافي ‪ , overtime hours‬و مؤشرات الجودة ‪ . quality benchmark‬يمكن أن يتم استخدام مقاييس‬ ‫على مستتوى المنظمتة ومقاييتس على مستتوى القستم , والتت ‪ gainsharing‬يمكتن أن تستتخدم فتي كل الفئتيتن. الخطتط تتطلب‬ ‫من الفرد أن يقدم جهدا مرضيا ليحصل على أجر ‪. gainsharing payments‬‬ ‫هناك مدخلن قديمان يشبهان مدختل المشاركة في المكاسب ‪ . gainsharing‬الول يطلق عليه ‪ Improshare‬وهو عبارة‬ ‫عن مجموعة من معايير معدل تكلفة القطعة ‪ piece-rate standards‬وتدفع الت ‪ BONUSE‬على شكتل أسبوعي عندما‬ ‫يتتتم تجاوز المعاييتتر )أي تحقيتتق أكثتتر ممتتا تتطلبتته المعاييتتر(. الثانتتي هتتو ‪ Scanlon plan‬يتتتم استتتخدام لجان الموظفيتتن‬ ‫‪ employee committees‬ويتم تمرير الوفورات إلى الموظفين.‬ ‫81‬
  19. 19. ‫‪Organizational Incentives‬‬ ‫نظم حوافز المنظمة ‪ an organizational incentive system‬تقوم بتعويض كافة الموظفين في المنظمة بناء على أداء‬ ‫المنظمتة بأكملهتا خلل الستنة. المفهوم الستاسي خلف خطتط التحفيتز التنظيمتي , هتو أن النتائج الكليتة تعتمتد على التعاون‬ ‫الكلي داختل المنظمتة ‪ .plantwide cooperation‬الغرض متن هذه الخطتط هتو تحقيتق أفضتل النتائج متن خلل مكافأة‬ ‫التعاون الحاصتل داختل المنظمتة. على ستبيل المثال , الصتراع الذي يحدث بيتن التستويق والنتاج يمكتن التغلب عليته , إذا‬ ‫اعتمدت الدارة على نظام حوافتز يركتز على ربحيتة وإنتاجيتة المنظمتة. لنكون فعاليتن فإنته لبتد متن أن يكون برنامتج تحفيتز‬ ‫المنظمتة ‪ an organizational incentive program‬يشتمتل على كتل شختص داختل المنظمتة )موظتف, مديتر , مديتر‬ ‫تنفيذي( النظامان الكثر شيوعا في التحفيز على مستوى المنظمة هما :‬ ‫1.‪Profit sharing‬‬ ‫2.‪Employee stock plans‬‬ ‫١( ‪Profit Sharing‬‬ ‫كما هو واضح من السم , مشاركة الرباح تعني توزيع بعض من أرباح المنظمة على الموظفين. الهداف الساسية لخطط‬ ‫مشاركة الرباح هي :‬ ‫•زيادة إنتاجية وأداء المنظمة.‬ ‫•جذب موظفين جدد أو الحتفاظ بالموظفين الموجودين.‬ ‫•تحسين جودة المنتج أو الخدمة.‬ ‫•تعزيز الموظف معنويا .‬ ‫عادة نستبة متن الرباح توزع على الموظفيتن فتي نهايتة الستنة قبتل أن يتتم التوزيتع. فتي بعتض خطتط مشاركتة الرباح , يتلقتى‬ ‫الموظفون نستبة متن الرباح فتي نهايتة الستنة, وفتي حالت أخرى يتتم تأجيتل الرباح, بحيتث يتتم الحتفاظ بهتا إلى أن يتقاعتد‬ ‫الموظف أو يغادر المنظمة فتدفع له. الشكل التالي ٣١-٨ يظهر لنا الفرق بين الحالتين السابقتين.‬ ‫91‬
  20. 20. ‫النقابات أحيانتا تكون متخوفتة متن خطتط مشاركتة الرباح. لنته فتي الغالب يكون مستتوى الرباح يتأثتر بعوامتل ل يستتطيع‬ ‫الموظتف التحكتم فيهتا. مثتل القرارات المحاستبة ‪ , accounting decisions‬الجهود التستويقية ‪, marketing efforts‬‬ ‫المنافستة ‪ . competition‬لكتن فتي الستنوات الخيرة, بدأت بعتض النقابات تدعتم خطتط المشاركتة فتي الرباح التتي تكون‬ ‫مرتبطة بأداء الموظف نفسه وليس بأداء المنظمة بأكملها.‬ ‫‪ Drawbacks of profit-sharing plans‬هذه الخطط لها بعض السلبيات. أول ً : يجب أن يثق الموظفون بان الدارة‬ ‫ستفصح عن النتائج المالية وبدقة. كما يعرف الكثير من الموظفين, وكما نعلم أن مستوى الرباح يعتمد على نظام المحاسبة‬ ‫‪ accounting system‬المستخدم وعلى القرارات المتخذة. لتكون المنظمة موثوق بها, لبد من أن تكون الدارة راغبة بل‬ ‫وعازمة على الفصاح عن معلومات المالية و الربحية لتبدد مخاوف الموظفين. ثانيا ً : الرباح قد تختلف من سنة إلى سنة,‬ ‫وهذا يؤدي إلى أرباح أو خستائر مفاجئة , وهتي أمور خارجتة عتن تحكتم الموظفيتن. ثالثتا ً : أحيانتا يكون الدفتع بعيتد كتل البعتد‬ ‫عن أداء الموظف , فالمكافآت العالية قد ل ترتبط بالداء الفضل.‬ ‫٢( ‪Employee Stock Plans‬‬ ‫منح الموظفين ملكية السهم كنوع من المكافأة , نوع من خطط حوافز المنظمة يستخدمها أصحاب العمل ,وهي على نوعين.‬ ‫والهدف من هذه الخطط هو أن يتم جعل الموظف يفكر و يتصرف كما لو كان أحد ملك المنظمة.‬ ‫خطتة خيار الستهم ‪ stock option plan‬تمنتح الموظفيتن حتق شراء عدد ثابتت متن أستهم الشركتة فتي ستعر محدد ولفترة‬ ‫محدودة. إذا كان سعر السوق للسهم ‪ market price of stock‬أعلى من السعر المحدد, يستطيع الموظفون شراء السهم‬ ‫وبيعه لتحقيق الربح.‬ ‫‪ (Employee Stock Ownership Plans (ESOPs‬خطط ملكية السهم للموظفين مصممة لتمنح الموظفين ملكية أسهم‬ ‫معتتتبرة لدى أصتتحاب العمتتل. وحستتب المركتتز القومتتي لملكيتتة الموظفيتتن ‪National Center for Employee‬‬ ‫‪ Ownership‬فإن هناك حوالي ٥١ ألف شركتتة فتتي الوليات المتحدة تقدم برامتتج ملكيتتة للموظفيتتن. وفتتي هذه الشركات ,‬ ‫تقريبتا ١١ ألف قاموا بعمتل ‪) ESOP‬خطتط ملكيتة الستهم للموظفيتن( والتتي تغطتي حوالي ٩ مليون موظتف. متن شركات‬ ‫السوبرماركت المشهورة والتي تقدم ‪ ESOP‬هي ‪ Hy-Vee‬و ‪ .Publix‬كذلك الكثير الشركات في الصناعات الخرى لديها‬ ‫‪ ESOP‬كذلك.‬ ‫02‬
  21. 21. ‫‪Executives compensation‬‬ ‫العديد من المنظمات خصوصا الضخمة, تقوم بإدارة التعويضات للمدراء التنفيذيين بشكل مختلف عن التعويضات لموظفي‬ ‫المستويات الدنيا. من الفكار المتأصلة في خطط تعويضات المدراء التنفيذيين ‪ executive compensation plans‬أن‬ ‫التنفيذييتن يجتب أن تتتم مكافأتهتم إذا حققتت المنظمتة قيمتة و أرباح عتبر عدد متن الستنوات. ومتن ثتم الجتر المتغيتر الذي يتتم‬ ‫توزيعه من خلل عدة أنواع من الحوافز هو جزء مهم في تعويضات المدراء التنفيذيين.‬ ‫‪Global Executive compensation‬‬ ‫إجماليات تعويضات المدراء التنفيذييتن ‪ executives compensation packages‬تختلف متن دولة لخرى. لكتن فتي‬ ‫الشركات متعددة الجنستتيات, الختلفات تكون أقتتل وذلك لن المدراء التنفيذييتتن فتتي الغالب هتتم جزء متتن خطتتة تعويتتض‬ ‫المنظمة العالمية ‪.GLOBAL CORPORATE COMPENSATION PLANS‬‬ ‫هناك أنواع مختلفة لتعويض المدراء التنفيذيين والشكل التالي ٣١-٩ يوضح ذلك.‬ ‫‪Elements of Executive Compensation‬‬ ‫ولن رواتتتب التنفيذييتتن تكون مرتفعتتة تكون الضرائب عليهتتا مرتفعتتة, الكثيتتر متتن إجمالي تعويتتض المدراء التنفيذييتتن‬ ‫‪ executive compensation packages‬مصتتممة لتحقتتق وفورات كتتبيرة فتتي الضرائب. هذه الوفورات تحدث متتن‬ ‫خلل استتخدام طرق تعويضات مؤجلة حيتث تكون الضرائب غيتر مستتحقة إلى أن يترك المديتر التنفيذي الشركتة. فتي أحتد‬ ‫الدراستتات وضحتتت أن إجمالي تعويتتض ‪ CEO‬فتتي ٠٥٣ شركتتة ضخمتتة , وضتتح أن الحوافتتز طويلة الجتتل ‪long-term‬‬ ‫‪ incentives‬تشكل ٨٦% من إجمالي تعويضات ‪. CEO‬‬ ‫‪ Executives Salaries‬تتنوع مرتبات المدراء التنفيذيين بتنوع وظائفهم , وحجم المنظمة , والصناعة وغيرها من أمور.‬ ‫فتي بعتض المنظمات , خصتوصا غيتر الربحيتة , تكون الرواتتب تشكتل فتي الغالب ٠٩% أو أكثتر متن إجمالي التعويضات.‬ ‫وعلى العكس من ذلك, في المنظمات الضخمة تكون الرواتب في الغالب تشكل ٠٣% أو أقل من إجمالي التعويض.‬ ‫12‬
  22. 22. ‫‪ Executive Benefits‬الكثيتر متن المدراء التنفيذييتن مشموليتن بخطتط المنافتع المنتظمتة ‪, regular benefits plans‬‬ ‫وهي كذلك متوفرة للموظفيتن غير التنفيذيين من أمثلة هذه المنافع: الضمان الصحي, وخطتط الجازات. بالضافتة إلى ذلك‬ ‫فإن التنفيذييتن يحصتلون على منافتع مكملة ‪ supplemental benefits‬التتي ل يتلقاهتا غيرهتم متن الموظفيتن. على ستبيل‬ ‫المثال, خطط صحة التنفيذيين ‪ executives health plans‬والتي ل يكون فيها حدود على الخصم أو اختيار الطبيب.‬ ‫‪ (Executives perquisites (Perks‬بالضافة إلى المنافتع المنتظمتة ‪ regular benefits‬التتي يتلقاهتا كافة الموظفين,‬ ‫فإن التنفيذييتتن فتتي الغالب يحصتتلون على منفعتتة تستتمى ‪ perquisites‬علوة إضافيتتة فوق الراتتتب. التتت ‪perquisites‬‬ ‫وتختصتر )‪ (Perks‬هتي منافتع خاصتة للتنفيذييتن ,وهتي فتي الغالب ليستت نقديتة. الكثيتر متن التنفيذييتن يهتتم بحالتته أو بظهوره‬ ‫داختل وخارج المنظمتة. لذلك بعتض المنظمات تستتخدم هذا النوع متن الحوافتز الخاصتة مثتل أن تعطيته تذاكتر فتي الدرجتة‬ ‫الولى أو أن تكون له عضوية في أندية معينة.‬ ‫‪ Annual Executive Incentives and Bonuses‬الحوافز السنوية و المنح الضافية ‪ bonuses‬للتنفيذيين يمكن أن‬ ‫يتتم تحدديهتا بطرق متعددة. أحتد الطرق هو استتخدام النظام الختياري ‪ discretionary system‬حيث يقرر الت ‪ CEO‬و‬ ‫مجلس الدارة التت ‪ , bonuses‬الغياب الرستمي. الطريقتة الخرى , هتو أن يتتم ربتط التت ‪ bonuses‬بمقاييتس محددة, مثتل‬ ‫العائد على الستتثمار, الرباح لكتل ستهم ‪ , earnings per share‬وصتافي الربتح قبتل الضريبتة ‪net profits before‬‬ ‫‪ .tax‬وأيتا كانتت الطريقتة المستتخدمة, متن المهتم أن يتتم وصتفها لكتي يفهتم المدراء التنفيذييتن ويحاولون بذل الجهتد للحصتول‬ ‫على تعويضات إضافية.‬ ‫‪ Performance Incentives : Long-Term vs. Short-Term‬استخدام الحوافز المعتمدة على أداء المدير التنفيذي‬ ‫هتو محاولة لربتط تعويتض المديتر التنفيذي بنمتو ونجاح المنظمتة على المدى الطويتل. ولكتن ستواء هذه الحوافتز تأكتد على‬ ‫المكافآت فتي المدى الطويتل أو القصتير هتي محتل جدل للكثيتر متن المختصتين. فالمكافآت قصتيرة المدى تعتمتد على الداء‬ ‫الربتع ستنوي أو الستنوي قتد ل تؤدي إلى نفتس نتائج القرارات طويلة الجتل , لن طويلة الجتل موجهته بالمنظمتة لكتي تكون‬ ‫قادرة تحقق أداء أفضل.‬ ‫وكمتا هتو متوقتع, إجمالي حوافتز الجتر على حستب الداء تختلف على حستب المستتوى الداري , فمثل التت ‪ CEOs‬يتلقون‬ ‫حوافز أكبر من المدراء في المستويات القل ‪ . senior managers‬فأحد الدراسات وضحت أن الت ‪ CEO‬يحصلون على‬ ‫نصف إجمالي الحوافز المدفوعة للدارة الدنيا.‬ ‫22‬
  23. 23. ‫"‪Reasonableness " of Executive Compensation‬‬ ‫فكرة أن الحوافتتز الماليتتة المرتبطتتة بالداء تؤدي إلى تحستتين الداء هتتي فكرة شائعتتة لدى معظتتم الناس. لكتتن هناك نقاش‬ ‫مستمر حول ما إذا كان تعويض المدراء التنفيذي في الوليات المتحدة مرتبط بأدائهم الفعلي. لذلك نجد اهتمام كبير من قبل‬ ‫الموارد البشرية في هذا الموضوع.‬ ‫العتدال فتي تعويتض التنفيذييتن هتو أمتر مهتم. فيمكتن للمنظمتة أن تستتخدم بحوث الستوق لتتعرف على مستتوى التعويضات.‬ ‫ويجب أن نعرف أن هذه البحوث أو الستفتاءات ينتج عنها بيانات كثيرة تحتاج إلى تفسيرات دقيقة. هناك العديد من السئلة‬ ‫المقترحة والتي تساعد في تحديد ما إذا كان أجر المدير التنفيذي معتدل أو معقول :‬ ‫•هل ستوظف ‪ hire‬الشركات الخرى هذا الشخص مدير تنفيذي؟‬ ‫•ما هي نتائج مقارنة تعويض المدير التنفيذي مع المدراء الخرين في شركات أخرى داخل الصناعة؟‬ ‫•هل يتناغم أو ينسجم ما يتم دفعه للمدير التنفيذي مع الموظفين داخل الشركة؟‬ ‫‪ Linkage Between Executive Compensation and Corporate Performance‬مع كل تعويضات المدراء‬ ‫التنفيذييتن التتي تمتت مناقشتهتا, تبقتى هناك قضيتة هامتة وهتي هتل مستتوى التعويتض مرتبتط بأداء المنظمتة. أحتد الجوانتب‬ ‫المستاعدة فتي تقييتم ذلك هتو العتماد على مقاييتس الداء. فمثل يمكتن العتماد على مقاييتس ماليتة مثتل العائد على الملكيتة,‬ ‫العائد على حملة الستهم, الرباح لكتل ستهم. ويمكتن العتماد على مقاييتس للداء غيتر ماليتة , مثتل رضتا العميتل , الحصتة‬ ‫السوقية, النتاجية.‬ ‫قياس أداء التنفيذييتتن يختلف متتن شركتتة لخرى. فبعتتض تعويضات المدراء التنفيذييتتن ‪executives compensation‬‬ ‫تعتمد على التركيز قصير المدى , وهذا الشيء قد يقود إلى مكافآت ضخمة لداء المدير التنفيذي لسنة ما حتى ولو كان أداء‬ ‫المنظمتة فتي عدة ستنوات متوستط. كذلك التنفيذييتن قتد يقومون بتبيع الصتول, أو تقليتل النفاق على البحتث والتطويتر . وكتل‬ ‫هذه المور قد تجعل أداء المنظمة يبدو جيدا في المدى القصير , ولكن على المدى الطويل النتائج ستكون مختلفة تماما ً.‬ ‫قمنا بمناقشة عدد من النقاط , وفي الجدول ٣١-٠١ يوضح المزيد من هذه القضايا.‬ ‫‪ Executive compensation and boards of directors‬في معظم المنظمات, مجلس الدارة هو الكيان المسؤول‬ ‫عتتتن وضتتتع الستتتياسات, ويجتتتب أن يصتتتدق على أو يوافتتتق على إجمالي تعويضات المدراء التنفيذييتتتن ‪executives‬‬ ‫‪ . compensation packages‬لجنتتة التعويضات ‪ compensation committee‬هتتي مجموعتتة فرعيتتة متتن مجلس‬ ‫الدارة , وتشمل المدراء غير التنفيذيين ‪ directors who are not officers‬في المنظمة. لجنة التعويضات بشكل عام‬ ‫تقوم برفتع التوصتيات إلى مجلس الدارة بخصتوص ستياسات الجور و الرواتتب للمدراء التنفيذييتن و التعويضات المكلمتة‬ ‫‪ supplemental compensation‬مثل خيارات السهم ‪ stock option‬و العلوات ‪. bonuses‬‬ ‫32‬

×