La creatività nel ciclo del sapere organizzativo

229 views
188 views

Published on

La fase creativa come motore per l'innovazione e l'adattamento evolutivo.
Articolo pubblicato su n. 3/2013 della rivista Qualità dell'AICQ - Associazione Italiana Cultura Qualità

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
229
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
4
Actions
Shares
0
Downloads
4
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

La creatività nel ciclo del sapere organizzativo

  1. 1. ~ _r~l~ m Raffaele Perrotta Ingegnere dell'informazione ~~ ntorno al concetto di creatività esi- stono molti luoghi comuni. C'è chi -crede che creativi si nasca, che la creatività sia un processo solitario, che appartenga solo agli artisti ed ai comu- nicatori e non agli scienziati. C'è, invece, chi crede che la creatività sia un processo individuale e di gruppo in cui gioca un ruolo importante I'im- maginazione, ma un ruolo ancora più grande la tecnica, lo studio, il lavoro. Tra questi è famoso Thomas Alva Edi- son, inventore della lampadina, che af- ferma: "Genius is 1% inspiration and 99% perspiration" (il genio è 1% ispi- razione e 99% traspirazione), oppure The Cambdrige Handbook of Expertise and Expert Performance (2006), che af- ferma che la creatività è "1% ispirazio- ne, 29% buone scuole, 70% lavoro." Per fare un po' d'ordine tra le varie concezioni è molto interessante partire dal contributo fornito negli anni scorsi da Chun Wei Choo, professore alla Fa- coltà di Informatica dell'Università di Toronto (Canada), che ha descritto il ci- clo del sapere organizzativo nella sua opera "5trategic Management of Intel- lectual Capital and Organizational. Knowledge" (Gestione strategica del capitale intellettuale e della conoscen- za organizzativa), edito dalla Oxford University Press nel 2002, ed ha collo- cato la creatività all'interno di tale ci- clo. Il ciclo del sapere organizzativo Il prof. Choo indaga sullo scopo per cui nascono e sui modi in cui si utiliz- zano le informazioni e giunge a identi- ficare tre fasi fondamentali di un ciclo . iterativo attraverso cui le organizzazio- ni conoscono se stesse e si adattano continuamente alle mutevoli condizio- ni ambientali esterne per sopravvivere e attuare la propria missione con suc- cesso. Le informazioni fluiscono continua- mente tra le fasi del "sensemaking" (dare un senso), "knowledge creating" (creare conoscenza) e IIdecison ma- kingll (prendere decisioni), in modo che il risultato dell'uso delle informa- zioni in uno dei modi fornisca il conte- sto e le risorse per l'uso delle informa- zioni negli altri modi, come mostrato in Figura 1. Dare un senso alla realtà Attraverso il IIsensemakingll, i membri dell'organizzazione mettono in atto e negoziano credenze e interpretazioni per costruire significati condivisi e obiettivi comuni, cioè per dare un sen- so alla realtà circostante, che si manife- sta attraverso l'esperienza. In questo modo si identificano significati e scopi condivisi (Figura 1), che costituiscono un quadro di riferimento per la spiega- .maggio/giugno 2013 ~.dicq.it zione della realtà osservata e determi- nano i criteri per valutare se i fatti sia- no rilevanti e attinenti ai propri scopi. Significati e scopi condivisi aiutano ad articolar~ un' agenda organizzativa condivisa, un insieme di problemi su cui i membri dell'organizzazione con- cordano che siano importanti per il be- nessere dell'organizzazione. Queste persone possono non essere d'accordo sul contenuto di un problema partico- lare e possono adottare posizioni diver- se su come dovrebbe essere risolto, ma concordano che questi problemi siano rilevanti per l'organizzazione. Signifi- cati e scopi condivisi aiutano anche a definire un' identità organizzativa con- divisa. Definire un'identità condivisa stabilisce norme e attese circa la corret- tezza, la responsabilità e la legittimità delle scelte e dei comportamenti del- l'organizzazione. Un quadro di signifi- cati e scopi condivisi viene quindi usa- to dai membri dell'organizzazione per valutare la logica e I'appropriatezza, e per ridurre l'ambiguità e l'incertezza delle informazioni ad un livello che consenta dialogo, scelte e azioni. Lad- dove i messaggi dall'ambiente esterno siano altamente equivoci, i significati condivisi riducono l'ambiguità aiutan- do i membri a selezionare interpreta- zioni plausibili. Laddove i messaggi dall'ambiente esterno siano altamente incompleti, i significati condivisi ridu-
  2. 2. La creatività nel ciclo del sapere organizzativo tive con cui si prendono le decisioni. Nuove conoscenze e capacità rendono possibili nuove alternative e risultati, espandendo il campo di risposte orga- nizzative disponibili. Mediante la defi- nizione di ruoli, prescrizioni, regole e pratiche operative, l'organizzazione semplifica l'attività decisionale, codifi- ca e trasmette le esperienze e sancisce i criteri di valutazione delle competen- ze e di assegnazione delle responsabi- iità. Regole e pratiche operative specifi- cano i criteri "razionali" per la valuta- zione di alternative, "legittimano" me- todi per l'al locazione di risorse, e "og- gettivano" le condizioni per distinguere tra stati normali e situazioni nuove che possano aver bisogno della ricerca di nuove regole. / . Si~i~caU e obìet1i~ condi~si C.nmcenze cuaur.li t ~ .;.nmcenze CDnmCenZe Conoscenze I .plidte '--" toc~e eslI!me ~ Nuove capadtàe imovazioni > Figura 1 -Il ciclo del sapere organizzativo cono l'incertezza fornendo assunti e aspettative per riempire i vuoti. l signi- ficati condivisi devono essere aggiorna- ti continuamente di fronte a nuovi eventi e condizioni. Consentendo am- biguità e diversità nelle interpretazioni, un'organizzazione può monitorare co- stantemente i significati condivisi nei confronti dell'ambiente per assicurare che siano ancora validi. mutuando conoscenza da individui, gruppi e istituzioni esterne. Il risultato della creazione di conoscenza sono nuove capacità e innovazioni (Figura 1) che migliorano le competenze esistenti o ne costruiscono di nuove; generano nuovi prodotti, servizi, o processi; o espandono il repertorio di risposte or- ganizzative proficue. Il valore di nuove conoscenze viene valutato in modo puntuale attraverso la capacità di risol- vere il problema in esame, così come in generale dalla possibilità di miglio- rare le capacità dell'organizzazione nel lungo periodo. La nuova conoscenza consente nuove forme di azione, ma introduce anche nuove forme di incer- tezza. I rischi ed i benefici di innova- zioni non sperimentate e capacità mai messe in pratica sono confrontate e va- lutate in base a regole e preferenze del processo di presa di decisioni organiz- zative. Creare nuove capacità e innovazioni All'interno del quadro dei suoi signifi- cati, agenda e identità costruiti, I'orga- nizzazione sfrutta le specializzazioni correnti e sviluppa nuove capacità per perseguire la sua visione ed i suoi obiettivi. Il movimento può essere bloccato da carenze nelle conoscenze necessarie per congiungere significato e azione. Quando l'organizzazione scopre carenze nelle conoscenze attua- li o limitazioni delle sue capacità attua- li, iniziala ricerca e la creazione di co- noscenza, all'interno di parametri deri- vati da un'intepretazione di obiettivi, agende e priorità dell'organizzazione. I membri dell'organizzazione produco- no nuova conoscenza individualmente e collettivamente convertendo, condi- videndo e sintetizzando la loro cono- scenza tacita ed esplicita, così come I processi creativi per l'innovazione Secondo Choo, quindi, la creatività en- tra in gioco nella fase in cui occorre creare nuova conoscenza per prendere decisioni di fronte ad eventi che non hanno senso o comunque disorientano rispetto agli schemi usuali e condivisi. Nel campo economico tali eventi sono spesso collegati ad instabilità di merca- to causati dall'ingresso di nuovi con- correnti e prodotti, dal successo di nuove tecnologie, dalla scoperta di nuovi modelli di business oppure da eventi fortemente dirompenti come guerre, rivoluzioni, catastrofi naturali. In queste situazioni la creatività con- sente di reagire e attuare cambiamenti importanti nella propria organizzazio- ne e nella propria visione nella pro- spettiva della sopravvivenza. Nel 2005 il progetto "CREATE -Creati- ve Processes for Enterprise Innovation", finanziato dalla Commissione Europea e coordinato dall'Università di Udine, ha sintetizzato una metodologia com- pleta, basata sulle migliori tecniche per favorire la creatività e l'innovazione nelle organizzazioni. Secondo questo studio le imprese possono mettersi nel- le condizioni ideali per l'innovazione attraverso la "disorganizzazione creati- va", un principio simile al concetto di Prendere decisioni Significati e scopi condivisi, così come nuove conoscenze e capacità conver- gono nel "prendere decisioni", che è l'attività che conduce alla scelta ed all'avvio dell'azione. Significati condi- visi, agende e identità selezionano le premesse, le regole e le pratiche opera- maggio/giugno 2013. (tualit.à Signi1i~1i e obietli-.; condi-.;sì t
  3. 3. La creatività nel ciclo del sapere organizzativo rienze, memorie, conoscenze e aspet- tative interiori, che appartengono solo a se stessi. Questo è il motivo per cui l'imprenditore crea la sua visione e de- cide di attuarla da solo, nell'intimo del suo animo, facendo leva prima di tutto sulle sue emozioni. Anche la conquista del consenso dei suoi collaboratori, all'inizio, si basa sulla consonanza che si stabilisce tra le sue emozioni e le lo- ro, che, a loro volta, li spingono all'a- zione. Solo successivamente si genera il processo con cui si comincia a dare un senso comune alla realtà circostante e si condivide il modo più appropriato per affrontarla. A questo punto entrano in gioco i meccanismi descritti da Choo e si giustifica l'affermazione di Edison che la creatività sia 1% ispira- zione e 99% sudore. innovazione proposto dall'economista austriaco Schumpeter (1942). La disor- ganizzazione creativa può esserefavo- rita agendo in tre direzioni differenti: strutture organizzative, stili direzionali e management. Per quanto riguarda le strutture organizzative è necessario creare strutture piatte, riducendo i liveli gerarchici e puntando sulle competen- ze di risorse umane flessibili piuttosto che sull'assegnazione rigida di mansio- ni; è opportuno favorire il coordina- mento laterale e la decentralizzazione delle decisioni. Rispetto agli stili dire- zionali, è necessario sviluppare I'im- prenditorialità, non avere paura degli errori, non temere i conflitti ma sfruttar- li per far emergere nuove idee e propo- ste. Riguardo al management, è impor- tante usare tecniche per sviluppare la creatività individuale e di gruppo. Secondo questi orientamenti, dunque, la creatività è fortemente connaturata ai processi razionali e può essere suppor- tata mediante adeguate tecniche creati- ve. Tra queste sono ben noti il "brain- storming" di Alex Osborn, il "pensiero laterale" e la tecnica dei sei cappelli di Edward de Bono ed il TRIZ di Genrich Altshuller oltre ad altre meno famose. ~ Il ruolo dell'ispirazione Tuttavia, a differenza di quanto sostie- ne Choo, è ormai cognizione comune che gli strumenti "razionali" siano ne- cessari, ma non sufficienti per prendere decisioni. La spiegazione è data dalle risultanze di molteplici studi nel campo della psi- cologia, della sociologia, della comu- nicazione, delle neuroscienze e altre discipline, che spiegano come la men- te umana si adatti all'ambiente esterno, nella prospettiva della sopravvivenza, mediante azioni che in parte sono mo- tivate da valutazioni coscienti e razio- nali ed in parte da valutazioni emotive o affettive. Anzi, nella maggior parte dei casi, le decisioni più rapide e con- vincenti sono quelle prese in modo emotivo, dal momento che la presa di coscienza razionale è un processo in- trinsecamente lento, seriale, riduttivo, mentre la percezione emotiva è rapida, parallela, complessa. Tuttavia, mentre le valutazioni razionali sono condivisi- bili con gli altri, dal momento che si conformano a logiche e criteri comuni, quelle emotive sono individuali, per- che derivano dal complesso delle espe- ~ .NOTE 1 Mauro De Bona, Campus s.r.l., "Vita, Morte, Miracoli della CREATIVITA' in azienda", relazio- ne al Convegno "La valorizzazione del capitale intangibile per vincere le sfide del mercato di oggi e di domani", organizzata dalla Provincia di Pordenone il 2B novembre 2008. 2 Edoardo Boncinelli, Mi ritorno in mente (2010) - Longanesi ISBN 978-88-304-2312-1. Continua da pag 3 .NOTE 1 Come mostra una indagine europea della Boston Consulting Grup, l'evoluzione demografica in corso ha determinato l'affacciarsi sul mercato del lavoro dei figli della rivoluzione digitale, i cosiddetti millennials, ragazzi sempre connessi - smartphone in primis ma non solo -e con una spiccata iper-socialità (da Facebook a Twitter};il 26% di loro possiede un blog, contro il 9% dei più anziani; I' approccio all'impiego è ben diffe- rente da quello delle generazioni precedenti: i 'millennials' sono meno disponibili ai compro- messi, si immaginano percorsi lavorativi rapidi e stimolanti, non sono abituati ad aspettare: si aspettano che le cose accadono velocemente (promozioni, responsabilità,...};si attendono capi in sintonia con il loro modo di guardare il mon- do, incentrato su reti digitali e rapporti sociali im- pensabili fino a qualche anno fa. .rna99io/9iu9no2013 WWW.d

×