Perché valutare e come "gestire" le prestazionine vale la pena o non serve a niente?Tre motivi per farloCi sono almeno tre...
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20050202 perché valutare e come gestire le prestazioni

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  1. 1. Perché valutare e come "gestire" le prestazionine vale la pena o non serve a niente?Tre motivi per farloCi sono almeno tre buoni motivi per dire di si, che ne vale proprio la pena.Il primo è che se si vuole essere sicuri che tutti i membri dellorganizzazione sappianoin che modo agire per aiutare a raggiungere il risultato generale è necessario che sianoinformati di come il loro ruolo si inserisce nel gioco di squadra e quale sia ilcontributo atteso da ognuno (motivo strategico).Il secondo è che non ci può essere sviluppo dellorganizzazione e delle singole personese non si è in grado di verificare se si stia operando in modo corretto rispetto airisultati ed ai comportamenti attesi e di provvedere a migliorare i punti deboli (motivodello sviluppo). Infine, cè anche un motivo amministrativo, perché non ci possonoessere aumenti di stipendio, promozioni, rinnovi contrattuali, riconoscimenti, cheabbiano un minimo di credibilità e che siano realmente motivanti, se non cè unsistema di regole di valutazione delle prestazioni (motivo amministrativo).Cinque regole doro per non fallireCi sono però almeno cinque regole doro per fare in modo che il sistema non sitrasformi in un "boomerang" per la direzione e diventi causa di contenzioso sindacale edemotivazione diffusa.Prima di tutto è necessario che il sistema risulti "accettabile" per tutti i collaboratori,cioè che le regole del gioco siano ben conosciute, rispettate e condivise da tutti a tutti ilivelli di responsabilità (inclusa la direzione). In secondo luogo è necessario che esso sia 1/2 Cap. Soc. € 20.400,00 i.v. Vertical srl Reg. Soc. Trib. Udine n° 18605 Via F. Asquini, 11 - 33100 Udine C.C.I.A.A. n° 190563 Telefono 0432-26667 - Fax 0432-26071 C.F. e P.I. 01708010309 e-mail: servizi@vertical.it www.vertical.it
  2. 2. molto "specifico", cioè che i fattori di valutazione siano strettamente connessi agliobiettivi attesi per ogni ruolo, che funzionino come una vera guida al loroperseguimento e che sia spiegato chiaramente come raggiungerli. Quindi deve essere"affidabile", cioè le misure delle prestazioni devono essere coerenti con il valoresostanziale della prestazione, nel senso che non devono esserci né rilevazioni di misureper prestazioni non erogate né assenza di misurazione per prestazioni realmente svolte.Inoltre il sistema deve essere "valido", cioè deve rilevare in modo completo tutti ifattori che realmente caratterizzano le prestazioni di successo senza né carenze né ridondanze.Infine è necessario che il sistema sia perfettamente "congruente" con la strategiadellorganizzazione e che quindi non metta in piedi un castello burocratico, cheaumenti irragionevolmente il lavoro dei capi senza assicurare nessuna utilità alperseguimento del risultato finale dellorganizzazione. 2/2

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