FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
MBA GESTÃO FINANCEIRA TURMA 1101
PROJETO DE CONCUSÃO DE CURSO
Gerenciando para criar valor
ELABORA...
 
	
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DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho de conclusão de curso à minha família que me apoiou e me ajudou nas
diversas...
 
	
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APRESENTAÇÃO
O tema GERENCIANDO PARA CRIAR VALOR surgiu quase no final do MBA, quando eu
conectei os ensiname...
 
	
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SUMÁRIO
TERMO DE COMPROMISSO....................................................................................
 
	
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ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 - Organização e partes interessadas..................................................
 
	
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TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Rafael Mazzei de Almeida abaixo assinado, do MBA Gestão Financeira, turma 1,
uni...
 
	
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PARTE I – APRESENTAÇÃO DO TEMA
P101 – Introdução ao tema
Organizações ou empresas são instituições criadas pa...
 
	
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Parte 2 – Dados: Além dos setores supra citados, uma empresa é composta de dados ou
registros que são consult...
 
	
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Figura 2 - 5 partes de uma empresa
Uma vez entendido as 5 partes, podemos resumir de maneira simples que a cr...
 
	
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Foi então que com a experiência profissional e os estudos em gestão percebi que seria
impossível entender a ...
 
	
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financeiros com as 5 partes de uma organização, sendo possível assim maximizar a criação de
valor, eliminand...
 
	
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Com o advento do MBA em Gestão Financeira ficou muito clara a importância da criação
desse vínculo, que deve...
 
	
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Figura 6 - Arquitetura de Processos, níveis
Começamos pela definição do primeiro e segundo níveis de process...
 
	
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Toda e qualquer mudança (Miller, 2012), por mais simples que poss...
 
	
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Descrição:
A estruturação de processos é a base do trabalho, pois toda...
 
	
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Atividades:
01- Estudar brevemente o histórico da empresa, setor econômico, o organograma e
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Sendo assim, essa segunda etapa, associar KPIs, é o momento onde deveremo identificar os
indicadores de cada...
 
	
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02- Formalizar a estrutura matricial de reporte de resultados e a importância da influencia
do trabalho do g...
 
	
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As duas últimas etapas para implementar mudanças e medir e avaliar os resultados obtidos,
não serão detalhad...
 
	
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PARTE II – ESTUDO DE CASO
P201 – Apresentação da Empresa
A QUATTRO Construtora é uma empresa de construção c...
 
	
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Centauro
Dudalina
Havaianas
John John
Kopenhaguen
La Façon
Langak
Laselva Bookstore
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Figura 12 - Organograma da Quattro
A posição (ou cargo) de presidente é ocupada por um dos sócios-fundadores...
 
	
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Missão: Executar obras que atendam as expectativas dos clientes, simplificando a
comunicação, sendo essa tra...
 
	
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P202 – Oportunidade identificada e desafio a ser superado
Em reuniões com os sócios-fundadores da empresa, o...
 
	
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Nesse momento foi quando sugerimos a aplicação do método para estruturação dos processos
com foco na agregaç...
 
	
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Figura 15 - 1º Esboço da cadeia de valor
Passamos para a etapa de refinamento da cadeia de valor quando cruz...
 
	
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As responsabilidades pelos processos de negócio foram divididas da seguinte forma:
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Figura 17 - Arquitetura de processos
Os macroprocessos de negócio da Arquitetura de Processos, conforme figu...
 
	
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Figura 19 - Diagrama de escopo
O diagrama de escopo foi embasado em duas técnicas a IGOE (Kathy 2012) e a SI...
 
	
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A biblioteca de indicadores é o repositório centralizado para correlacionar os processos e os
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Sendo assim temos:
Faturamento ideal: R$ 4.800.000,00
KPI 1: 18 projetos com margem mínima de 30%: R$ 3.600....
 
	
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Para a reestruturação do plano de contas e centros de custo utilizaremos a cadeia de valor,
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CONCLUSÃO
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3ª Participar ativamente do desenvolvimento das sociedades onde estão inserias ou de alguma
forma envolvidas...
 
	
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Livros
DEMING, W. EDWARDS. Qualidade: A Revolução da Administração. São Paulo: Ed...
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  1. 1. FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS MBA GESTÃO FINANCEIRA TURMA 1101 PROJETO DE CONCUSÃO DE CURSO Gerenciando para criar valor ELABORADO POR Rafael Mazzei de Almeida ORIENTAÇAO Prof. Carlos Alberto dos Santos Silva OSASCO – SP Julho de 2013
  2. 2.     2   DEDICATÓRIA Dedico esse trabalho de conclusão de curso à minha família que me apoiou e me ajudou nas diversas vezes que me ausentei para as aulas, estudos, trabalhos em grupo e dias de prova. Aqui me refiro a minha esposa e filha, Michele e Luiza. Um agradecimentos especial à minha mãe e pai que foram os grandes exemplos pra minha vida e foram responsáveis pelo alicerce que me sustenta. Aos tios, tias, avós e amigos pelas influências e exemplos de vida. Separo nessa lista aos profissionais que tive a chance de conhecer, trabalhar e dividir e divergir pontos de vista. Vocês todos foram essenciais para a minha evolução profissional. Obrigado ao Jornal de Bairro Posto Seis, à Sociedade Ensino Superior Estácio de Sá, Editora Nova Fronteira, Equant, Chipteck, DMR Consulting, Everis, IDS Scheer, M5 Indústria e Comércio Ltda., ELO Group e a todas as empresas que prestei serviço de consultoria, entre elas, ABN AMRO BANK Banco Real, Internet Group, Positivo Informática, Coimex Participações, Tecban, Cielo, Embraco, Pearson, Kroton, EBX, NET, Serasa Experian, Banco Itaú, Ipê, Grupo AES, Instituto Embraer, EDP e On Telecom. Espero que vocês gostem do trabalho. Aproveitem!!!
  3. 3.     3   APRESENTAÇÃO O tema GERENCIANDO PARA CRIAR VALOR surgiu quase no final do MBA, quando eu conectei os ensinamentos das disciplinas financeiras adquiridos no MBA com minha experiência de gestão de projetos adquirida nesses últimos 10 anos. Para alguns pode parecer estranho e até podem se perguntar o que a GESTÃO DE PROJETOS tem a ver com a Gestão Financeira? Eu explico, TEM TUDO A VER. Se pararmos para pensar que a definição de CAPEX1 e OPEX2 são duas de algumas decisões mais importantes de uma empresa, e que a partir da definição que tudo que investimos, ou seja CAPEX, buscamos a criação de valor, devemos encarar com um projeto de investimento, e nesse caso, projeto É PROJETO. Da mesma forma definimos OPEX como despesas ou recursos alocados para manter a criação de valor de uma empresa. Esse segundo pode ser dividido em dois: alocações de recursos para se manter a estrutura organizacional, e, alocações de recursos para pequenas melhorias associadas a melhoria contínua dos processos da organização. Foi então a partir dessa sucinta divisão acima e na minha experiência adquirida na gestão de inúmeros projetos, que percebi a necessidade de desenvolver esse tema para elucidar a importância do vínculo entre investimentos e retorno para as empresas, seja quaisquer que sejam esses investimentos. Esse material está dividido em duas partes. A primeira será dedicada a explicação do método e mudança do ponto de vista da administração empresarial atual. A segunda, iremos apresentar a aplicação desse método em uma empresa. Vale ressaltar que estamos partindo do princípio que os leitores desse material tem experiência em gestão de negócios e administração de empresas.                                                                                                                 1 CAPEX é a sigla da expressão inglesa Capital Expenditure (em português, despesas de capital ou investimento em bens de capital) 2 OPEX é uma sigla derivada da expressão Operational Expenditure, que significa o capital utilizado para manter ou melhorar os bens físicos de uma empresa
  4. 4.     4   SUMÁRIO TERMO DE COMPROMISSO.....................................................................................6 PARTE I – APRESENTAÇÃO DO TEMA..................................................................7 P101 – Introdução ao tema........................................................................................7 P102 – Questões observadas na administração das empresas...................................9 P103 – Sinergia entre a arquitetura empresarial e a geração de valor.....................11 P104 – O que muda na gestão das empresas? .........................................................13 P105 – O método de reestruturação proposto..........................................................16 O projeto..............................................................................................................16 1ª etapa menor – Estruturar processos.................................................................17 2ª etapa menor – Associar KPIs: .........................................................................18 3ª etapa menor – Definir gestores de processos: .................................................19 4ª etapa menor – Redefinir plano de contas e centros de custo...........................20 PARTE II – ESTUDO DE CASO...............................................................................22 P201 – Apresentação da Empresa ...........................................................................22 P202 – Oportunidade identificada e desafio a ser superado....................................26 P203 – Aplicação do método...................................................................................27 CONCLUSÃO.............................................................................................................38 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................40
  5. 5.     5   ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1 - Organização e partes interessadas..............................................................7 Figura 2 - 5 partes de uma empresa..............................................................................9 Figura 3 - Deming 1992, A Revolução da Administração ..........................................10 Figura 4 - Forma tradicional de apresentação de resultados ....................................11 Figura 5 - Vínculo entre indicadores ..........................................................................12 Figura 6 - Arquitetura de Processos, níveis................................................................14 Figura 7 - Representação genérica do Organograma................................................15 Figura 8 - Método proposto ........................................................................................16 Figura 9 - Cadeia de valor genérica...........................................................................17 Figura 10 - Fórmula genérica de um indicador i .......................................................18 Figura 11 - Exemplos de projetos da Quattro.............................................................22 Figura 12 - Organograma da Quattro ........................................................................24 Figura 13 - Como alcançar os objetivos?...................................................................27 Figura 14 - 1º Esboço da cadeia de valor...................................................................28 Figura 15 - Cadeia de valor da Quattro .....................................................................28 Figura 16 - Arquitetura de processos..........................................................................30 Figura 17 - Arquitetura de Processos detalhada..........................................................30 Figura 18 - Diagrama de escopo ................................................................................31 Figura 19 - Biblioteca de indicadores..........................................................................31 Figura 20 - Gráfico de expectativa de faturamento .....................................................33 Figura 21 - Estruturação do plano de contas e centros de custo..................................35
  6. 6.     6   TERMO DE COMPROMISSO O aluno Rafael Mazzei de Almeida abaixo assinado, do MBA Gestão Financeira, turma 1, unidade de Osasco , do Programa FGV Management, realizado nas dependências da Alpha Strong, no período de maio de 2011 até maio de 2013, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso – TCC, que tem o titulo Gerenciando Para Criar Valor, é autentico, original, e de sua autoria exclusiva Osasco, 30 de julho de 2013.
  7. 7.     7   PARTE I – APRESENTAÇÃO DO TEMA P101 – Introdução ao tema Organizações ou empresas são instituições criadas para gerar valor para diversas partes interessadas. Figura 1 - Organização e partes interessadas A administração de uma empresa, seja ela de capital aberto ou fechado, trabalha para criar valor, independentemente do segmento em que seu negócio esteja inserido. Sendo assim, podemos separar uma empresa em 5 partes ou artefatos de uma arquitetura empresarial: Parte 1 – Organograma: Para que seja possível gerar valor, todas as empresas criam estruturas especializadas em funções, mais conhecidas como áreas, setores ou departamentos. Os mais tradicionais são: Financeiro, Operacional, Administrativo, Governança, Tecnologia e Infraestrutura, Pessoal, Jurídico, Marketing e Comercial. Cada uma dessas áreas é composta por pessoas com conhecimentos especializados e em conjunto são responsáveis pela execução das atividades que devem gerar valor.
  8. 8.     8   Parte 2 – Dados: Além dos setores supra citados, uma empresa é composta de dados ou registros que são consultados, criados ou atualizados durante a execução das atividades. Esses dados, doravante serão denominados “dados mestre”, e para me fazer claro, observe o seguinte exemplo: CPF, nome, código de um produto e o número da nota fiscal são exemplos desses dados. Sendo assim, o perfil de compra de um cliente, a regional de vendas e lucro líquido são bons exemplos de dados compostos por métricas de agrupamento ou cálculo aplicados em um ou mais dados mestres. Parte 3 – Sistemas: Para gerir os dados da empresa utilizamos sistemas ou aplicativos que tem como finalidade garantir principalmente disponibilidade e confiabilidade. Alguns sistemas também podem suportar certas áreas de maneira a acelerar suas rotinas ou atividades de trabalho. Como um bom exemplo, podemos citar a troca de informações entre áreas e o compartilhamento de responsabilidades numa aprovação de uma aquisição. Parte 4 – Produtos e Serviços: Toda a percepção de valor por parte dos clientes de uma empresa é através da entrega de produtos e/ou serviços desejados. Sendo assim, podemos entender que uma máquina pode ser um produto de uma empresa, um treinamento pode ser um outro tipo de produto ou ainda, suporte de uma consultoria. Sendo assim, fica fácil entender se estamos entregando um produto, serviço ou uma composição de ambos. Parte 5 – Processos: É a forma pela qual uma empresa executa um conjunto de atividades, consumindo as outras 4 primeiras etapas citadas, para criar valor para qualquer as partes interessadas. Sendo assim podemos resumir que processos são conjunto de atividades que geram valor. Essa definição é importante pois será base do trabalho. Como exemplo de processos, estamos falando de Adquirir Produtos e Serviços, Gerir Pagamentos, Desenvolver e Gerenciar Produtos e Gerir Vendas. Então não iremos considerar como processo por exemplo a elaboração de um contrato ou a cotação de preços, pois entendemos que esses exemplos são atividades e fazem parte de um processo.
  9. 9.     9   Figura 2 - 5 partes de uma empresa Uma vez entendido as 5 partes, podemos resumir de maneira simples que a criação de valor se dá quando os processos (parte 5) consomem a estrutura organizacional (parte 1), dados (parte 2), sistemas (parte 3) para gerar os produtos e serviços (parte 4) que só podem ser vendidos por um preço que os interessados estejam dispostos a pagar e que precisam cobrir as despesas operacionais e ainda criar valor para as demais partes interessadas. Podemos e devemos chamar essa divisão de Arquitetura Empresarial (EA-Enterprise Architecture, IDS Scheer). P102 – Questões observadas na administração das empresas Como prestador de serviços em várias empresas e como gestor em algumas outras, revisei muitos processos em busca de eficiências operacionais que eliminassem desperdícios (Womack, 2003) e erros que degradassem ou destruíssem valor. Em todas essas empresas pude perceber uma força de vontade muito grande dos seus diversos gestores e executivos em criar esse valor, mas infelizmente, a maioria desses esforços falhavam ou não geraram o valor que poderiam ter gerado. Na minha opinião esse fato se dá pela competição, entre os envolvidos, entre as iniciativas existentes, entre as prioridades, entre... São tantas percepções que muitas vezes eu ficava confuso em conseguir achar uma causa para esses efeitos desgastantes.
  10. 10.     10   Foi então que com a experiência profissional e os estudos em gestão percebi que seria impossível entender a causa sem olhar a empresa como um único organismo. Nesse momento entendi que, de maneira geral, os executivos e gestores das empresas poderiam estar confundindo conceitos chave para a criação de valor e com a atual falta de sinergia entre as 5 partes das organizações. Seria possível quebrar esse paradigma? Como poderíamos definir alguma coisa que não se tem um entendimento comum a respeito? Como medir algo que não está claramente definido? E para fechar o conceito, como gerenciar algo que não se mede? (Deming, 1992). Figura 3 - Deming 1992, A Revolução da Administração Um fato observado durante todo o tempo em que tive a oportunidade de revisar processos das empresas é que muitas vezes as margens de lucro cobrem as ineficiências operacionais, tornando-as quase que imperceptíveis aos olhos dos executivos, mas como quaisquer ineficiências, destroem ou reduzem o valor gerado. Como conseguir definir, medir e gerir o valor que uma empresa gera? Como entender se essa geração é eficiente? Como fazer com que as áreas de negócio trabalhem em sinergia e assim eliminem desperdícios e iniciativas concorrentes e em dupliciddade? Buscando respostas para essas perguntas acima, visualizei que seria impossível atual positivamente sem criar um vínculo entre os resultados (valor criado) e as 5 partes de uma empresa, e nessa linha, tudo aquilo que não gerasse valor para alguma parte interessada deveria ser imediatamente interrompido, cancelado ou repensado. Foi sob esse prisma que enxerguei a oportunidade para falar sobre o tema do trabalho, e desta forma, a Gestão Financeira entraria em sinergia com a Gestão Empresarial (ou administração) e com a criação de um vínculo entre o plano de contas, centros de custo, indicadores
  11. 11.     11   financeiros com as 5 partes de uma organização, sendo possível assim maximizar a criação de valor, eliminando desperdícios e criar um entendimento comum e claro para toda a organização do que gera valor e do que destrói valor. P103 – Sinergia entre a arquitetura empresarial e a geração de valor Quando entendemos que a arquitetura empresarial é formada por 5 partes, que combinadas geram valores, e esses valores são tradicionalmente aferidos e apresentados nas demonstrações financeiras de uma empresa, entenderemos a necessidade em mudar a ótica tradicional das organizações criando um vínculo forte entre as diretrizes do negócio (como alcançar os objetivo das empresas, criar valores e atender as partes interessadas) e o sistema de medição de resultados, e assim poderemos viabilizar a medição, a avaliação e a proposição de ajustes para manutenção da geração de valor. Quando analisamos o sistema de medição não estamos nos referindo à uma aplicação, sistema ou ferramenta de tecnologia da informação, mas sim a prática de aferição utilizadas por vários departamentos das empresas para apresentar resultados obtidos. Uma constatação que tive nesses sistemas de medição é que na maioria das empresas eles são eficazes e práticos, mas muitas vezes os resultados são altamente questionados e negligenciados, e não são levados em consideração na tomada de decisões. Em outras palavras “é para inglês ver”. Figura 4 - Forma tradicional de apresentação de resultados Nesse trabalho, estamos propondo a revisão desse sistema de medição, de forma a considerar variáveis e métricas criando de indicadores relevantes para avaliação do valor. Esses mesmos
  12. 12.     12   indicadores podem e devem estar conectados como uma árvore de relacionamento. Eles devem ser questionados quanto à necessidade e relevância, propondo atualizações ou criação de alguns outros indicadores ou até mesmo, a descontinuação de outros. Figura 5 - Vínculo entre indicadores Observando a figura acima e quebramos alguns paradigmas que temos na busca do entendimento que esse trabalho se propõe, podemos concluir que o principal objetivo, que norteia a criação de valor é a Satisfação do Cliente (no topo da figura 5). Sendo assim podemos dizer que a fórmula do sucesso para que os clientes fiquem satisfeitos é uma composição de Qualidade e Prazo, que por sua vez, no caso da qualidade, uma composição de Custo e Segurança e no caso de prazo, a execução do Projeto. Desta forma, podemos simplificar o sistema de medição, e ao invés de como apresentado na figura 4 quando teríamos que que medir seis indicadores de desempenho de maneira isolada, passaremos a medir apenas 3, que combinados por uma métrica (fórmula de cálculo) gerarão outros três. Desta forma, conseguiremos simplificar o trabalho, as variáveis de análise, eliminar as possibilidades de erro e criar sinergia entre os diversos departamentos de uma empresa.
  13. 13.     13   Com o advento do MBA em Gestão Financeira ficou muito clara a importância da criação desse vínculo, que deve ser a base para a manutenção do valor gerado pelas empresas bem como o crescimento sustentável desse valor. P104 – O que muda na gestão das empresas? Para que seja possível a implantação desse trabalho na empresas é necessário, como citado anteriormente, quebrar algumas paradigmas e conservadorismos pessoais que foram criados em períodos diferentes dos que vivemos atualmente. Infelizmente não é imediato, mas podemos dizer que é finita, ou seja, tem um início, meio e fim bem claros e determinados. Estamos falando de uma mudança na forma como gerimos as empresas, e não apenas como uma ação de marketing. Queremos sinceramente orientar a gestão de fora para dentro (Day e Mooram, 2013). Desta forma é possível criar um senso comum e entendimento de todos os colaboradores sobre os objetivos da empresa e assim engajá-los e gerí-los para convergência dos esforços na criação do valor. Iniciamos com uma abordagem TOP-DOWN, ou seja, em conversas com a liderança para entender as principais percepções e desejos tornando possível extrair os melhores resultados das iniciativas de mudança ou melhoria organizacional. Faz parte desse entendimento pactuar que os investimentos sejam eles CAPEX ou, aquele do segundo grupo de OPEX destinados às pequenas melhorias façam parte de uma priorização centralizada sob a luz da arquitetura empresarial (1-departamentos e áreas de negócio, 2-dados, 3-sistemas, 4-produtos e serviços e 5-processos). Nosso objetivo é deixar as áreas de negócio focadas nas suas atividades principais e que todos e quaisquer projetos sejam executados e gerenciados por times multidisciplinares - combinação criada por colaboradores de cada uma das áreas envolvidas, que terão suas metas associadas ao cumprimento e implantação dos projetos de melhoria organizacional, independente do tamanho ou complexidade. Ainda nessa etapa prevemos um detalhamento da arquitetura empresarial, focada na parte 1- organograma e na parte 5-processos. Nosso objetivo é criar um entendimento comum e claro da arquitetura de processos (Porter, 1985) e associá-la aos indicadores de resultado ou desempenho, conforme detalhado anteriormente.
  14. 14.     14   Figura 6 - Arquitetura de Processos, níveis Começamos pela definição do primeiro e segundo níveis de processos para que possamos associar os indicadores que são utilizados pela administração para divulgar os resultados obtidos. Ao cruzarmos esses indicadores com os processos, fica fácil observar as áreas de negócio que devem estar envolvidas e comprometidas com a entrega desses resultados, sendo assim fica mais fácil e sucinta a definição dos responsáveis por cada indicador e consequentemente pela arquitetura empresarial ou processos associados à esse valor. É importante destacar que não estamos obrigando ou incitando qualquer alteração ou adição na estrutura tradicional de organização de uma empresa, mas apenas uma mudança teórica e prática na forma de responsabilização daqueles processos que não são exclusivos de uma determinada área de negócio ou departamento.
  15. 15.     15   Figura 7 - Representação genérica do Organograma Quando detalhamos a arquitetura de processos e indicadores chegaremos em uma atividade singular de um departamento específico, e a estrutura tradicional funcional é muito importante, pois a especialização nessa função é o diferencial na execução da mesma. Porém quando olhamos a criação de valor, desde o início até o fim, percebemos que a estrutura funcional não é suficiente, e que, por falta de um responsável com visão holística, com capacidade de tomar decisões que estejam focadas no valor e que faça influência ou faça coordenação em cada uma das atividades envolvidas na geração daquele valor específico. Da mesma forma como citado anteriormente e apenas reforçando esse ponto, não estamos falando em inchar a organização com mais cargos, mas sim, ter um responsável, para mudar um pouco a estrutura de reporte de resultados e colocar os executivos e gestores nas posições que a eles competem: a de gerir, para criar valor, seja no dia-a-dia ou em projetos específicos. Em síntese estamos apresentado uma reestruturação da administração que tem como objetivo maximizar a criação de valor. Para maximizamos a criação de valor é necessário eliminar todo e qualquer desperdício.
  16. 16.     16   P105 – O método de reestruturação proposto Toda e qualquer mudança (Miller, 2012), por mais simples que possa ser, requer algum planejamento e estruturação. Sendo assim propomos um método estruturado e planejado para que a mudança seja realizada de maneira clara, comunicada e eficiente. Figura 8 - Método proposto Conforme observado na figura 8, podemos ter uma percepção completa do método de trabalho e, para efeito didático, vamos separá-lo em duas grandes etapas: Etapa 01 Projeto; Etapa 02 Recorrente. Na primeira, teremos 4 etapas menores, sendo elas: Estruturar processos; Associar KPIs, Definir gestores de processos; Redefinir plano de contas e centros de custo. Na segunda, as duas últimas, Implementar mudanças e Medir e avaliar resultados. A seguir iremos detalhar todo o método de trabalho em um formato simples que resume o que significa cada etapa, as principais atividades e os produtos elaborados. O projeto Começaremos pela estruturação de processos, que independentemente do grau de maturidade da empresa é muito importante revisar ou até mesmo buscar sinergia no entendimento dos mecanismos de gestão. Isso não quer dizer que se uma empresa tem seus processos estruturados iremos reestruturá-los, mas é importante validá-los, buscar um entendimento comum com todos os executivos, gestores e colaboradores envolvidos na execução.
  17. 17.     17   1ª etapa menor – Estruturar processos Descrição: A estruturação de processos é a base do trabalho, pois toda e qualquer atividade executada dentro de uma empresa ou organização faz parte de um processo (Porter, 1990) que deve e existe para criar valor. Devemos identificar, formalizar e criar um entendimento comum dos processos da empresa. Isso é possível a partir da criação de um diagrama que represente todos os processos da empresa. Esse diagrama é denominado de cadeia de valor (Porter, 1986) ou arquitetura de processos, conforme apresentado anteriormente na figura 6. Figura 9 - Cadeia de valor genérica Notem que a figura 9, cadeia de valor ou arquitetura de processos, é formada principalmente por 3 grupos, sendo eles: Gestão, Negócio e Suporte. Esses são agrupamentos convencionais, e definimos como gestão, aqueles processos que direcionam a empresa; Como negócios, aqueles que representam o objetivo principal da empresa e, finalmente como suporte ou apoio, os que suportam ou apoiam os processos de negócio da empresa.
  18. 18.     18   Atividades: 01- Estudar brevemente o histórico da empresa, setor econômico, o organograma e realizar reunião de alinhamento com os principais administradores; 02- Esboçar nessa reunião um versão “draft” da cadeia de valor, criando um ou dois níveis de detalhamento para deixar claro o escopo e visão holística dos processos; 03- Refinar a cadeia de valor, cruzando com o organograma para definir o responsável ou responsáveis pelos processos; 04- Validar cadeia de valor e estrutura matricial criada para conscientização dos colaboradores. Produtos elaborados: 01- Cadeia de valor, macroprocessos e processos; 02- Responsável ou responsáveis de processos definidos. 2ª etapa menor – Associar KPIs: Descrição: Primeiramente devemos entender o que são KPI – Key Performance Indicator, em português: indicador chave de performance, ou simplesmente, indicador. Indicadores (Dicionário Aurélio) é o que indica, ou seja, que reflete uma característica. Sendo assim, para refletir uma característica, devemos explicar um indicador matematicamente como uma função que é o resultado de uma métrica aplicada aos dados e comparada à uma meta. Essas 3 informações, métrica, dados e meta, são o conjunto mínimo e essencial para que possamos batizar um gráfico ou qualquer outra forma de representação de indicador ou KPI com o objetivo de nos direcionar, indicar ou ainda refletir uma característica. Figura 10 - Fórmula genérica de um indicador i
  19. 19.     19   Sendo assim, essa segunda etapa, associar KPIs, é o momento onde deveremo identificar os indicadores de cada processo, pois é a forma pela qual iremos avaliar a qualidade da geração de valor. É importante lembrar que os dados dos indicadores, como representados na figura 10 – dado A – podem ser dados brutos ou serem formados pela composição de outros dados. Atividades: 01- Análise dos indicadores atuais e reflexão dos mesmos sob a luz da cadeia de valor; 02- Discussão e eleição dos indicadores chave para os processos, suas métricas, dados e metas; 03- Estruturação da biblioteca de indicadores e vinculação aos processos. Produtos elaborados: 01- Árvore ou biblioteca de indicadores. 3ª etapa menor – Definir gestores de processos: Descrição: Uma vez que os processos já foram definidos e os indicadores formalizados é chegado o momento da legitimação dos gestores de processo, que poderão ser derivados dos responsáveis definidos na primeira etapa. Para essa função de gestor do processo não é necessário ter uma equipe ou subordinados, apenas um que será responsável pela medição, análise e divulgação dos resultados dos indicadores do processo. O gestor é um facilitador das atividades e uma pessoa com a visão holística dos processos, exercendo assim o papel de buscar eficiência em cada atividade do processo. Ele utiliza a estrutura hierárquica funcional tradicional (organograma) para transitar e influenciar os colaboradores envolvidos e os executores do processo. O importante aqui é medir, avaliar e registrar os desvios dos indicadores, possibilitando mais tarde a criação de planos de ação para a melhoria contínua embasada em dados e não em percepções isoladas. Atividades: 01- Definir juntos aos administradores da empresa, os responsáveis pelos indicadores e processos da empresa;
  20. 20.     20   02- Formalizar a estrutura matricial de reporte de resultados e a importância da influencia do trabalho do gestor do processo em paralelo ao gestor funcional. Produtos elaborados: 01- Gestores de processos e responsáveis pelos indicadores definidos. 4ª etapa menor – Redefinir plano de contas e centros de custo Descrição: Chegamos ao momento crucial do trabalho. É nesse momento que propomos a criação de um vínculo de responsabilização entre processos, gestores, indicadores com as contas e centros de custo da empresa. Esse vínculo cria uma responsabilização antes não observada nas empresas, pois teremos gestores de processos comprometidos com orçamento, investimento e retorno, variáveis antes observadas apenas pela área ou departamento financeiro. Ainda não existe uma receita eficiente e capaz ou padrão comum para a estruturação do plano de contas ou centros de custo, mas podemos dizer que cada processo deverá ter pelo menos uma conta e um ou mais centros de custo para alocação dos recursos. Essa etapa pode e deve ser executada em paralelo com as etapas 2 e 3, pois culminam com o fim do projeto e antecedem o início da implementação das mudanças. Atividades: 01- Entender o plano de contas atual; 02- Realizar um “brainstorming”de oportunidades de melhoria face a nova maneira de gestão; 03- Elaborar cenários e alinhar a nova estrutura de contas aos indicadores de resultado da operação; 04- Apresentar e alinhar com os donos de processo suas responsabilidades no novo plano de contas. Produtos elaborados: 01- Plano de contas e centros de custo alinhado com a estrutura de indicadores, de processos e de gestores.
  21. 21.     21   As duas últimas etapas para implementar mudanças e medir e avaliar os resultados obtidos, não serão detalhadas nesse momento, mas sim em uma segunda fase que deverá ser executada uma vez que essa primeira etapa estruturante for finalizada. Sendo assim, finalizo aqui a primeira parte do trabalho, a apresentação do tema. Iremos observar a seguir, no próximo capítulo o estudo de um caso que foi feito com a participação dos executivos da Quattro Construção Integrada, Rogério e Márcio.
  22. 22.     22   PARTE II – ESTUDO DE CASO P201 – Apresentação da Empresa A QUATTRO Construtora é uma empresa de construção civil com especialidade em obras de curta duração para os segmentos comerciais e coorporativos em todo país. Figura 11 - Exemplos de projetos da Quattro O portfólio de clientes da empresa é formado por diversas empresas inseridas em vários segmentos. A lista é formada pela seguinte lista de empresas: Água de Cheiro Água de Coco Ambev Anna Pegova Paris B Bio Ritmo Academia Bobs’s Empório Body Store Natural Products Burger Kink Casa do Pão de Queijo
  23. 23.     23   Centauro Dudalina Havaianas John John Kopenhaguen La Façon Langak Laselva Bookstore Le Lis Blanc Deux L’Occitane En Provence Louis Bar Lounge MAC Mercatore Phebo Rock and Ribs Steake House Smart Fit Sunglass Hut Yogoberry Eles possuem uma equipe de especialistas multidisciplinares para oferecer o suporte completo com resultados de sucesso e satisfação para os clientes, desde o estudo do projeto até o acabamento final. A Quattro atua no segmento corporativo, comercial, lojas, restaurantes & fastfood e obras especiais. O serviço deles é a gestão completa de projetos e obras. A estrutura funcional da empresa é composta de dois sócios fundadores e uma outra estrutura dividida em 3 principais diretorias: Administrativa-financeira, Comercial e Operacional, conforme apresentado na figura abaixo.
  24. 24.     24   Figura 12 - Organograma da Quattro A posição (ou cargo) de presidente é ocupada por um dos sócios-fundadores e acumulada pelo atual CFO. Entretanto as decisões estratégicas são coligadas com o outro sócio-fundador que também acumula a posição de Diretor Comercial. A posição de COO está atualmente em aberto, mas pontualmente ocupada pelo Diretor Comercial. A parte tecnológica da empresa é composta por desktops, notebooks, impressoras multifuncional, links com a Internet, trocas de mensagens, informações via e-mail e pacote office para suportar a execução e gestão dos processos e informações. Os dados são armazenados em computadores. A empresa possui alguns indicadores como Faturamento, Lucratividade, Recebíveis, Fluxo de Caixa e Despesas com Obras. Não identificamos uma análise SWOT (Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaças) formal ou definições claras de visão, missão e valores. Entretanto durante as conversas e entrevistas, percebemos que faltava somente a formalização dessas peças ou ferramentas de suporte à estratégia da empresa. Desta forma tomamos a liberdade de formatar e formalizar as definições abaixo:
  25. 25.     25   Missão: Executar obras que atendam as expectativas dos clientes, simplificando a comunicação, sendo essa transparente, gerenciando prazos, escopos, custos, arquitetura e aportando com sugestões e ideias para solucionar quaisquer desvios que possam surgir ou atrapalhar a finalização dos projetos. Visão: Ser a primeira opção e escolha definitiva para realização de obras corporativas ou comerciais de curta duração, em todo o território brasileiro, permitindo que as empresas possam funcionar e incentivar o desenvolvimento econômico e social do Brasil. Valores: Disciplina, metodologia, padronização, eficiência e respeito. Como análise SWOT, destacamos:   Figura  13  -­‐  Matriz  SWOT  da  Quattro  Construção  Integrada   Fatores críticos de sucesso: Manutenção de contas grandes que representem clientes corporativos e comerciais em expansão; Planejamento e precificação de projetos; Execução e controle de pontos de decisão; Formalização de extras ou adicionais não computados no projeto original; encerramento, arrecadação e quitação de fornecedores; Gestão de capacidade e crescimento sustentável do organograma.
  26. 26.     26   P202 – Oportunidade identificada e desafio a ser superado Em reuniões com os sócios-fundadores da empresa, observamos que a empresa trabalhava frequentemente na sua capacidade máxima, e percebemos que havia várias oportunidades tanto no setor de expansão de clientes como na abertura de novas contas. Registramos também que quando a empresa tentou aproveitar algumas oportunidades que acarretariam uma super utilização3 da capacidade operacional, seja com terceirizações ou horas extras, houve reclamações por parte dos clientes e por parte dos colaboradores. Assim concluímos que o esforço não foi justificado e de acordo com o nosso tema, não criou o valor esperado. Foram catalogamos os principais efeitos em: a. Na falta de informação ou da formalização de pedidos extras do cliente; b. Nos problemas de comunicação entre as partes Empresa e Cliente; c. Na estimativa (preço de venda x custo) feita na pré-venda e venda divergentes da execução e entrega; d. Nas despesas elevadas devido a falta de planejamento da obra ou exceções atendidas sem planejamento. Notamos que os efeitos listados acima são percepções das partes interessadas, ou seja, efeitos indesejados aos clientes, colaboradores e fornecedores. As explicações e justificativas para esses efeitos não faltam. Cada um dos lados têm suas colocações, razões e observações. Mas o fato que não podemos deixar de lado é que NÃO HOUVE VALOR AGREGADO! Então chegamos a uma questão importante: Como fazer para essa operação valer a pena, maximizando o retorno para os fundadores e mantendo os clientes 100% satisfeitos através do cumprimento de prazos e qualidade esperada?                                                                                                                 3  Super  utilização  –  utilização  acima  da  capacidade  máxima.  
  27. 27.     27   Nesse momento foi quando sugerimos a aplicação do método para estruturação dos processos com foco na agregação de valor, buscando de maneira estruturada e direcionada mudanças que viabilizariam responder positivamente e da melhor forma possível a questão apresentada acima. Figura 14 - Como alcançar os objetivos? P203 – Aplicação do método Começamos a aplicação pelo desenho da arquitetura de processos, representação macro e geral de todos os processos que compõem o valor da Quattro, bem como aqueles que suportam a criação de valor e os processo de gestão e direção da empresa. Vamos fazer uma representação desses dois últimos para efeito complementar. Nosso foco será o grupo de negócios. Para a criação da cadeia de valor estudamos o histórico da empresa, o setor econômico, o organograma e fizemos algumas reuniões de alinhamento com os administradores, chamados aqui, nesse trabalho, de sócios-fundadores. Chegamos a um esboço inicial, representado pela figura abaixo.
  28. 28.     28   Figura 15 - 1º Esboço da cadeia de valor Passamos para a etapa de refinamento da cadeia de valor quando cruzamos com o organograma e definimos os responsáveis por cada um dos processos. Chegamos então na representação oficial nº01 da Cadeia de Valor da Quattro. Figura 16 - Cadeia de valor da Quattro
  29. 29.     29   As responsabilidades pelos processos de negócio foram divididas da seguinte forma: ü Realizar prospecção de clientes -> Diretoria de marketing e vendas; ü Planejar projeto -> Diretoria de Operações e Diretoria Administrativa Financeira; ü Formalizar Contrato -> Diretoria de marketing e vendas e Diretoria Administrativa Financeira; ü Preparar início da obra -> Diretoria de Operações e Diretoria Administrativa Financeira; ü Executar obra -> Diretoria de Operações e Diretoria Administrativa Financeira; ü Monitorar execução da obra -> Diretoria de Operações; Todo os processos de apoio são de responsabilidade da Diretoria Administrativa Financeira. Os processos de gestão são responsabilidade do Conselho de Administração. A definição de responsabilidade para os processos é fundamental. Ela viabiliza a divisão de responsabilidades, e assim, permite que a gestão desde a entrada (cliente) até a saída (obra finalizada), passando por todas os processos. Todos os processos e metas estarão divididos e compartilhadas entre as principais áreas da organização. A validação dessa versão foi feita com os dois sócios-fundadores da Quattro. Para facilitar a gestão, criamos uma planilha e a nomeamos como Arquitetura de Processos para facilitar a estruturação dos processos, uma vez que o desenho e apresentações tem o objetivo apenas visual.
  30. 30.     30   Figura 17 - Arquitetura de processos Os macroprocessos de negócio da Arquitetura de Processos, conforme figura 16, foram detalhados em mais um nível, associando a cada um deles os processos intrínsecos. Essa ação é fundamental para identificar como o valor é criado em cada macroprocesso e viabiliza a associação dos indicadores, desde o nível macro até o nível mais micro. Figura 18 - Arquitetura de Processos detalhada A Arquitetura de Processos detalhada é utilizada como base de consulta dos processos de uma organização e resumo informativo. No nosso estudo, para viabilizar a geração de valor, precisamos de uma visão gerencial e que esse crie um entendimento holístico. Observem como apresentamos abaixo o diagrama de escopo que utilizamos para detalhamento dos processos.
  31. 31.     31   Figura 19 - Diagrama de escopo O diagrama de escopo foi embasado em duas técnicas a IGOE (Kathy 2012) e a SIPOC (Simon 2012). A mistura foi fundamental para criar um mecanismo completo e simples que possibilitasse ao gestor uma visão completa do processo e dos componentes relevantes para a gestão. Tendo definido a cadeia de valor da empresa com todo os processos inseridos no contexto de criação de valor da Quattro, foi ainda necessário a definição e formalização dos indicadores de desempenho. Esses indicadores tem como finalidade avaliar a eficiência de cada processo frente as objetivos da empresa. Conforme abordado na primeira parte do trabalho, os indicadores são compostos minimamente de métricas, metas e análises. No estudo de caso, consideramos também outras duas informações: periodicidade de reporte e responsável pela coleta. Figura 20 - Biblioteca de indicadores
  32. 32.     32   A biblioteca de indicadores é o repositório centralizado para correlacionar os processos e os indicadores inseridos em seu escopo. A associação de KPIs é realizada sob a luz da cadeia de valor, definida anteriormente, e se faz quando questionamos e refletimos quais são os objetivos ou ganhos que queremos gerar com a reestruturação dos processos da empresa. Em uma reunião com os líderes da empresa, os sócio-fundadores, relembramos os principais efeitos que degradavam valor: a. Falta de informação ou de formalização de pedidos extras do cliente; b. Problemas de comunicação entre as partes Empresa e Cliente; c. Estimativa (preço de venda x custo) feita na pré-venda e venda divergentes da execução e entrega; d. Despesas elevadas devido a falta de planejamento da obra ou exceções atendidas sem planejamento. E a partir desses quatro efeitos, foram determinados as seguintes diretivas de criação de valor: 1ª 75% dos projetos devem ser realizados com a meta de 30% de rentabilidade; 2ª 25% dos projetos poderão apresentar rentabilidade inferior ao primeiro item, se considerados estratégicos para a empresa; 3ª 90% dos projetos deverão estar formalizados e estruturados de acordo com os processos da empresa. Tais diretrizes são fundamentais para o projeto, pois elas norteiam e direcionam todas as decisões da empresa quanto ao planejamento, execução e aferição de resultados. Sendo assim, podemos concluir que os 3 principais indicadores de resultado também são as três diretrizes definidas. Para exemplificação desse de caso, vamos supor o valor médio de um projeto da empresa seja de R$ 200.000,00 e que a empresa tenha uma capacidade ideal de execução de 24 projetos por ano (8 projetos para cada gestor, multiplicado por 3 gestores).
  33. 33.     33   Sendo assim temos: Faturamento ideal: R$ 4.800.000,00 KPI 1: 18 projetos com margem mínima de 30%: R$ 3.600.000,00 mínimo; KPI 2: 6 projetos com margem flutuante: R$: 1.200.000,00 máximo; KPI 3: 21 com documentação padrão. Figura 21 - Gráfico de expectativa de faturamento É importante destacar que esses valores citados acima são hipotéticos e servem apenas para apresentação e correlação com os indicadores definidos para o estudo desse caso. Sendo assim, a empresa deve manter foco principalmente nos indicadores citados acima e em todos os dados relacionados. Para conclusão dessa etapa, utilizaremos a biblioteca de indicadores para formalização dos indicadores. Vale ressaltar que essa formalização não será suficiente para que a empresa esteja direcionada para o cumprimento das metas. Os principais executivos terão que apresentar para todos os colaboradores para criar sinergia do time para os objetivos traçados. O próximo passo começa com a análise da cadeia de valor e dos processos que precisarão ser ajustados, melhorados ou ainda criados para que seja possível executar as atividades e então chegar aos resultados esperados. Iniciamos a análise dos processos pela cadeia de valor da empresa, e para garantir uma completa observação utilizaremos os 3 indicadores de criação de valor definidos e a lista de Faturamento
  34. 34.     34   efeitos indesejados ou problemas registrados. Nosso intuito é destacar os processos que estão diretamente e indiretamente ligados aos indicadores, e esses serão o foco da melhoria ou redesenho de processos (BPM CBOK, 2009). Como resultado da análise, selecionamos os seguintes processos: Diretamente ligados aos objetivos: 1. Planejar projeto 2. Formalizar contrato 3. Preparar início da obra 4. Executar obra Indiretamente ligados aos objetivos: 5. Adquirir produtos, serviços e materiais de obra; Essa é a lista dos macroprocessos que deverão ser gerenciados para se conseguir atingir os objetivos traçados. Precisaremos buscar o desdobramento dos indicadores para cada um desses macroprocessos, seus respectivos processos e respectivas atividades, de maneira a possibilitar o gerenciamento por parte dos executores e gestores. Em paralelo ao desdobramento dos indicadores, a definição dos gestores dos processos é fundamental para ativar a gestão por resultados, ou seja, a gestão por processos através da apuração dos indicadores. As duas ações citadas acima tem como finalidade criar uma estrutura de reporte matricial e assim, utilizar o organograma para gestão de competências e técnicas de cada função e o reporte transversal (gestor do processo) para cumprimento de resultados que extrapolam os silos funcionais (Freitas, 2013) ou departamentos das empresas. A gestão transversal é fundamental para passar para todos os atores ou executores das atividades dos processos o senso de prioridade e expectativa das partes interessadas. O gestor do processo é responsável por gerir todas as instâncias, alertar e informar os executores ou estrutura de reporte funcional, que uma atividade está pendente ou solicitar sua priorização.
  35. 35.     35   Para a reestruturação do plano de contas e centros de custo utilizaremos a cadeia de valor, processos e os indicadores. A principal mudança é a estruturação dos centros de custo que suportam os processos de negócio. Cada cliente passa a ser uma “conta” para a empresa, e disponibilizaremos diversos centros de custo para registro e alocação de despesas ou receitas. Figura 22 - Estruturação do plano de contas e centros de custo Dessa forma será possível orientar as contas e centros de custo aos indicadores de processos, criando um vínculo importante e necessário para se mudar a forma de gestão. Essa mudança habilitará o planejamento, orçamentação e alocação de recursos de maneira eficiente, pois avaliamos a cada processo ou a cada conta os lançamentos realizados nos seus respectivos centros de custo contra as metas estipuladas para os indicadores de resultado. Da mesma forma como apresentado acima, faremos essa revisão de contas e centros de custo para os demais processos da cadeia de valor. Ao finalizar a estruturação teremos condições reais e fiéis de cruzar os resultados apresentados pelos principais demonstrativos financeiros a demonstração de resultados do exercício e o balanço patrimonial. O próximo passo é formalizar para os gestores as definições e novas responsabilidades que serão exigidas. Cada gestor terá pelo menos uma conta para gerenciar e um processo para gerir. As atividades desempenhadas pelos gestores não serão diferentes: eles continuarão
  36. 36.     36   responsáveis por gerir pessoas e questões orçamentais, mas a forma como isso será conduzido será mudada. O gestor de um processo passa a gerir atividades desempenhadas pelos colaboradores em termos de geração de produtos e entregas, caso seja necessário correções ou observações técnicas, o gestor do processo deverá buscar apoio com o gestor funcional desse colaborador. Sendo assim, o gestor do processo tem o compromisso de orquestrar a execução das atividades de maneira a cumprir as metas e objetivos que estão alinhadas com os indicadores e por consequência com as contas de resultado. Mais uma vez é importante ressaltar o papel de gestor de processo não necessariamente precisa, necessariamente, ser desempenhado por uma nova contratação ou, de uma dedicação específica, mas pode ser agregada por um ou mais recursos da empresa. Exemplificando o que foi dito: Um Gerente da área de compras que se torna gestor do processo de aquisição. Nesse exemplo percebemos que esse gerente não domina funcionalmente todos os atores envolvidos (área jurídica, área solicitante, área de recebimento e demais) mas fica responsável pelos indicadores, prazos, metas e objetivos definidos para esse processo. O próximo passo é recomeçar as atividades com a nova responsabilização e, principalmente, com a mensuração dos indicadores para criação de valor. A partir do primeiro mês ou do primeiro período de avaliação dos indicadores será possível analisar os resultados de maneira estruturada, identificando os efeitos indesejados registrados, as melhores práticas, oportunidades de melhoria identificadas e criar com base nessas informações os planos de ação. Esses planos de ação poderão ser endereçados de 2 formas. Novos projetos que deverão ser priorizados e orçados como verbas de CAPEX ou projetos de melhoria contínua que requerem ajustes pontuais ou com baixo consumo de recursos (financeiros ou não-financeiros).
  37. 37.     37     Figure 23 - Etapas da maturidade na gestão por processos Como resultado ativaremos a gestão dos processos com base na criação de valor, identificando claramente as atividades que agregam valor das que não agregam, sendo possível tomar as melhores decisões para se transformar ou mudar processos empresariais.
  38. 38.     38   CONCLUSÃO O MBA de Gestão Financeira da Fundação Getúlio Vargas foi fundamental para o esclarecimento de fundamentos financeiros e econômicos que são ou que deveriam ser a base dos negócios de qualquer empresa, seja ela privada, pública ou do terceiro setor. Todos os resultados são apresentados na contabilidade e furtos de operações financeiras de crédito e débito. Quando criamos uma sinergia entre os fundamentos e conceitos financeiros, com o empreendedorismo-inovação e a gestão por resultados, geramos dados importantes para tomada de decisões que independentemente de criar lucro financeiro ou econômico, cria valor para as partes interessadas e que realmente reconhecem o valor gerado. O trabalho de conclusão de curso tem como finalidade apresentar esses conceitos e aplicabilidade em empresas, mas podendo ser utilizado para quaisquer segmentos nos três setores da economia. Foi embarcado nesse trabalho dez anos de experiência em gestão por processos e cinco anos de experiência em projetos de reestruturação financeira. Como objetivo desse trabalho queremos criar nos gestores, diretores, presidentes e investidores a percepção de que os melhores resultados são alcançados com a maior transparência possível, com responsabilização e autonomia e com o real alinhamento entre o planejamento e operação. Como próximos passos e continuidade para a evolução da gestão empresarial, precisaremos seguir com a combinação de métodos de gestão, extrapolando o vínculo citado nesse trabalho de conclusão de curso entre a gestão funcional e a gestão por processos. Devemos buscar a combinação de conceitos da gestão sustentável ou responsabilidade socioambiental, e assim repensar nossas cadeias de valores, produtos e serviços para atender a 3 questões básicas para a sustentabilidade: 1ª Consumo consciente e racional das fontes de energia não renováveis, respeitando o seu período de renovação; 2ª Conhecer os limites, respeitar e reduzir a emissão de resíduos oriundos da produção dos produtos e serviços das empresas e de maneira consciente tratar e buscar mecanismos para neutralizar seus efeitos nocivos;
  39. 39.     39   3ª Participar ativamente do desenvolvimento das sociedades onde estão inserias ou de alguma forma envolvidas, buscando sinergia e ações em conjunto com os governos. Aqui há muitas oportunidades inexploradas e até hoje negligenciada. Em um futuro próximo não será possível criar valor sem que as estratégias sejam definidas de maneira centralizada e detalhadas para os responsáveis pela sua execução. Da mesma forma não será possível realizar lucros ou criar valor sem que os processos e atividades estejam alinhadas com as estratégias. E para concluir o raciocínio, não será possível executar as estratégias sem uma gestão consciente das energias, pessoas e tecnologia.
  40. 40.     40   REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Livros DEMING, W. EDWARDS. Qualidade: A Revolução da Administração. São Paulo: Editora Saraiva, 1992. DAY, GEORGE S E MOORMAN, CHRISTINE. Estratégia de Fora para Dentro. Editora Bookman MILLER, DAVID. Gestão da Mudança com Sucesso Editora Integrare PORTER, M.E - Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1990 Kathy A. Long, "What is an IGOE?" Business Rules Journal, Vol. 13, No. 1 (Jan. 2012), URL: http://www.BRCommunity.com/a2012/b634.html Simon, Kerri. "SIPOC Diagram". Ridgefield, Connecticut: iSixSigma. Retrieved 2012-07-03. James P. Womack, Daniel T. Jones . Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, 2003. Sites ABPMP CBOK 2009 – Corpo Comum de Conhecimento da Gestão por Processos, versão 2.0. Disponível no site da http://www.abpmp.org FREITAS, ROCHELE – Silos Funcionais. Disponível no site http://www.o-que-e.com/o-que- e-silo-funcional/. Consultado em julho de 2013 IDS SCHEER. Artigo sobre Arquitetura Empresarial. Disponível no site www.bpm- agu.com/downloads/Summary_ARIS.pdf. Consultado em julho 2013 SITE AQPC. Referências e Padrões de Arquitetura de Processos de vários segmentos. Disponível em http://www.apqc.org/process-classification-framework. Consultado em junho 2013. ENCICLOPÉDIA LIVRE – Cadeia de Valor. Disponível em http://pt.wikipedia.org/wiki/Cadeia_de_valor. Consultado em junho 2013. ENCICLOPÉDIA LIVRE – KPI Indicadores de performance. Disponível em http://en.wikipedia.org/wiki/KPI. Consultado em junho 2013.

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