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T14 u2 marquez rios diana rubi
 

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    T14 u2 marquez rios diana rubi T14 u2 marquez rios diana rubi Document Transcript

    • UNIVERSIDAD VERACRUZANAPROFESOR: DR. CARLOS ARTURO TORRES GASTELÚ E.E.: GESTIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS ALUMNA: DIANA RUBÍ MÁRQUEZ RÍOS TAREA: “Administración de Proyectos” T14_U2
    • “ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS”Artículos-publicaciones: 1. Evaluación Y Administración De Proyectos: Una Visión Integral Sobre Las Áreas Que Determinan El Éxito O Fracaso De Los Mismos 2. El Talento Humano En La Gerencia De Proyectos 3. 7 Tips Para Administrar Múltiples Proyectos
    • Evaluación Y Administración De Proyectos: Una Visión Integral Sobre Las Áreas Que Determinan El Éxito O Fracaso De Los MismosAUTOR(A): Luis Fernando Sanchez TEMA: Gerencia de PUBLICADO:Maldonado Proyectos 26/11/2004Evaluación y gestión de proyectos: En el desarrollo de las actividades productivas de lasorganizaciones, cada vez es mas frecuente la estructuración de proyectos como alternativa paradesarrollar productos y servicios que generen valor a las mismas y a sus accionistas. La correctadefinición y gestión de los mismos determina el éxito o fracaso en el logro de los objetivospropuestos y por ende la generación o destrucción de riqueza para las empresas que losemprenden. La formulación y gestión adecuada de un proyecto, requiere conocer los aspectosrelacionados con la formulación adecuada, las áreas y herramientas disponibles para suadministración y los aspectos del entorno que determinan los resultados obtenidos en laejecución del mismo. La correcta formulación, definición del alcance, vinculación del personalrequerido, así como la ejecución de actividades de planeación, control y cierre, inciden en losbeneficios que salen de la ejecución de un proyecto. ¿Qué características definen un proyecto?¿Que actividades se ejecutan durante su realización? ¿Como se agrupan estas actividades en elciclo de vida del mismo? ¿Que áreas están involucradas en el conocimiento necesario paraentender integralmente un proyecto? Estos interrogantes se abordan a continuación.Contexto del proyecto.Definición de proyecto. Son varios los intentos realizados para definir un proyecto, sinembargo la mayoría de autores coinciden en algunas características comunes involucradas ensu definición. Los proyectos son desarrollados por personas, tienen carácter temporal esdecir, no son actividades repetitivas sin una terminación. Su realización involucra lautilización de recursos limitados, requieren de una planeación, ejecución y un control. De estamanera el proyecto un esfuerzo temporal de recursos limitados para crear un producto oservicio único.Un proyecto es temporal. El carácter temporal significa que los proyectos tienen un inicio yfinalización determinado. Los proyectos inician en un momento determinado involucradorecursos y finalizan cuando se alcanzan los objetivos o cuando por la dinámica del mismo yluego de una evaluación del plan frente a los resultados obtenidos se determina que es másconveniente finalizarlo antes de lo previsto.Un proyecto es único. El carácter único significa que los resultados obtenidos del proyecto, elproducto final o el servicio prestado luego de finalización del mismo, no se ha realizadoanteriormente. La realización de un proyecto involucra personas, condiciones del medioambiente organizacional, recursos físicos entre otros que son difícilmente repetibles con lasmismas características en otro proyecto. Estas condiciones individuales lo hacen único.
    • Estructuración de un proyecto. Como dijimos anteriormente los proyectos involucran lautilización de recursos y su organización para producir los resultados esperados. Estosignifica la estructuración detallada de las actividades necesarias, el orden en que debendesarrollarse y los demás recursos y esfuerzos necesarios en cada una de ellas.La formulación de un proyecto involucra entonces, la identificación de un necesidad, o unproblema que al solucionarlo representa beneficios para quienes se ven directamenteafectados. La motivación por corregir el problema o suplir la necesidad trae comoconsecuencia una serie de ideas y soluciones que originan el nacimiento de un proyecto.La estructuración de un proyecto implica entonces, la valoración de estas de estas ideas, ladefinición de los beneficios derivados, consecuencias e implicaciones de su implementación.De esta manera, estructurar un proyecto alrededor de estas ideas conlleva la determinaciónde los objetivos a alcanzar y los indicadores que van a permitir evaluar el logro de estosobjetivos.De la misma manera, esos objetivos se lograran a través de la realización de actividadesespecíficas, la vinculación de las personas necesarias y la definición de los conocimientosinvolucrados dependiendo de la naturaleza del problema a resolver.Es importante en la estructuración del proyecto, identificar aquellas personas que se veránafectadas positiva y negativamente con la materialización de la idea, el tiempo requeridospara llevarla a cabo, la forma de involucrar, implantar y difundir el producto o servicioresultante del proyecto. Por esta razón la formulación y estructuración de un proyectorequiere de una visión integral y diferentes puntos de vista para identificar los aspectosanteriormente mencionados.El registro de la información obtenida y el análisis realizado son fundamentales paraprofundizar posteriormente en el detalle del proyecto y de esta manera definir los objetivos,expectativas y la forma en que la estructura del proyecto cubrirá las aspectos identificados ydocumentados que determinan la implantación de la idea propuesta.Factores que afectan el proyectoEl mercado afecta el desarrollo del proyecto. Existen un sin numero de factores quedeterminan la transformación de ideas en proyectos, y a partir de ahí la realización exitosa delmismo. Algunos proyectos se enmarcan en entornos caracterizados por el dinamismo delmercado, en los cuales los resultados del proyecto están ligados a las ofertas que se hacen alos clientes que participan en dicho mercado. Por lo que los cambios que sucedan producto delos cambios en las necesidades de los clientes se traducen en cambios al interior del proyecto.La cultura determina Factores que afectan al proyecto. Los proyectos se desarrollan alinterior de las organizaciones. En ellos participan personas que presentan comportamientos
    • influenciados por el estilo y las costumbres de dichas organizaciones. Por consiguiente, losresultados y la dinámica del proyecto esta constantemente afectada por la culturaorganizacional. Las decisiones tomadas alrededor del mismo pueden ser vistas de diversasformas para los miembros de la organización y dependiendo de ello, asumirán posicionescontributivas, detractoras o imparciales sobre el proyecto o sobre sus miembros.La resistencia al cambio afecta al proyecto. Por otra parte, quienes utilizaran el producto oservicios, resultado de la implantación del proyecto, afectan la realización del mismo. En estesentido, la resistencia al cambio generado por la sensación que produce salir de la zonas deseguridad a la que nos acostumbramos con una determinada forma de hacer las cosas, seconvierte en uno de los aspectos que no se deben descuidar cuan do se piensa enadministración de proyecto.Los factores que afectan dependen de la fase en que se encuentre. Los aspectos queafectan el proyecto se presentan típicamente en determinadas fases o momentos en que seencuentra. Así por ejemplo el desgaste de las relaciones entre los involucrados en un proyectocuando se presentan diferencias o conflictos, generados por la dinámica del proyecto, o laspercepciones diferentes sobre un mismo tema, son comunes y determinantes para elresultado esperado. En muchos casos se presenta al enfocar las energías, en las personas queinfluencian el problema, mas que en el problema en si mismo.Los cambios de rumbo drásticos perjudican al proyecto. Los cambios de rumbo,frecuentes en algunos proyectos y ocasionados por la reacción ante un cambio del mercado odel entorno del proyecto, afectan negativamente el mismo, al no permitir la culminación detareas o finalización de entregables esperados en una determinada fase del proyecto. Estolleva frustraciones a los involucrados, al no suplir sus necesidades de realización y no verconcretado su esfuerzo en productos concretos o entregables tangibles.El proyecto es afectado por la situación que atraviesan las empresas participantes en elmismo. En algunos casos la realización del proyecto involucra a mas de una organización, unade ellas actúa como cliente o consumidor del servicio y la otra como proveedora de parte delos insumos para el proyecto. En este sentido, la situación o “momentum” corporativo quevive el proveedor puede afectar positiva o negativamente un proyecto. Así por ejemplo si lasituación financiera del proveedor esta atravesando situaciones difíciles, esto puedetraducirse en reducción de los recursos financieros asignados al proyecto, con un efectodomino en las personas y otras del mismo.La curva de aprendizaje de temas requeridos para la obtención de los objetivospropuestos, afectan el proyecto. Algunos proyectos involucran la utilización de nuevastecnologías, en ellos el grado de incertidumbre sobre su capacidad, sumado a la curva deaprendizaje necesaria para obtener un dominio sobre los beneficios y limitaciones reales delas nuevas tecnologías, frecuentemente constituyen factores que consumen mayores recursoscomo tiempo y costo.
    • Los afectados por los resultados del proyecto, pueden influir negativamente en elmismo. En algunas ocasiones los resultados del proyecto afectaran a personas, ya sea porquesu forma de trabajo se modificara o porque sus actividades serán automatizadas y por endeno será necesaria su presencia para la compañía. Mas aun algunos proyectos incluyen a estaspersonas como proveedores de información de procesos o miembros del equipo de proyecto.Es de esperase que se presente oposición frente a la implementación del proyecto, que setraduzca en obstáculos para la finalización del mismo. Los proyectos de outsourcing deprocesos son un buen ejemplo de estas situaciones. En donde se entrega un determinadoproceso a un tercero lo cual generara despidos al interior de la compañía que implementara elproyecto.Áreas de conocimiento en administración de proyectosCapital humano, tiempo, alcance, costo. Desde el punto de vista sistémico, un proyectoempresa una serie de recursos que son procesados para producir una salidas. La optimizaciónde estos recursos se convierte en la meta para facilitar los resultados esperados. Como ya lohemos mencionado antes, los recursos involucrados incluye a las personas, el tiempodisponible para realizarlo, presupuesto, conocimiento necesario. Estas son áreas querequieren un conocimiento específico y una forma adecuada de administrarse en un proyecto.Calidad. Adicionalmente la combinación de estos recursos dará como resultados unosentregables que pueden ser productos o servicios con niveles de calidad esperados por elcliente o por los usuarios finales. La calidad es entonces otra área a administrar en eldesarrollo del proyecto.Alrededor del proyecto se genera información que es de interés para todos los involucradoscon el mismo. Cada uno de ellos requiere información sobre el avance, o información paratomar decisiones sobre temas que afectan el proyecto.Comunicaciones. Por otra parte, en ocasiones se necesita involucrar ciertos niveles de laorganización para facilitar su desarrollo. Por esta razón, el proyecto requiere de unaadministración adecuada de la información que se genera en su interior y de la forma decomunicarlo a los interesados. Es muy frecuente que el manejo inadecuado de lascomunicaciones de un proyecto se convierta en la causa de fracaso del mismo. Las personasinvolucradas que no reciben información sobre el avance o los beneficios que se obtienen ensu desarrollo, no perciben como las expectativas que tienen sobre el resultado, se vanobteniendo con el paso del tiempo. Eso genera desinterés y baja la importancia que tiene elproyecto para la organización.Abastecimiento. El proyecto requiere también de insumos al inicio y durante su ejecución. Laforma de garantizar que estos recursos se vinculan en el momento adecuado y con las
    • características requeridas, son áreas que requieren la atención de la gerencia del proyectopara su correcta administración y evitar así, sobre costos o pérdidas de tiempo por la falta deun recurso oportunamente.Integración. La iniciación e integración de los proyectos es otro tema que requiereadministración. La definición de lo que se necesita para iniciar, las personas que debenparticipar, la forma de organizar el trabajo, entre otros, son aspectos que determinan el éxitoo fracaso del proyecto.Riesgos. Existe la posibilidad de que las cosas no salgan bien. En otras palabras, durante larealización del proyecto aparecen sucesos que amenazan la finalización del mismo. Estosugiere una administración del riesgo asociado a los factores que afectan al proyecto y quepermitan anticipar las medidas necesarias para minimizar el impacto negativo que puedantener sobre los resultados esperados.Fases y ciclo de vidaLas actividades a desarrollar para administrar un proyecto se circunscriben en fasesnormalmente. Normalmente el desarrollo del proyecto involucra la generación de entregablesclaves, que determinan claramente un avance en el proyecto total. Los puntos en los que seculminan estos entregables determinan la culminación de una fase y la iniciación de otra.Generalmente a la iniciación de una nueva fase, precede una evaluación de la calidad de losentregables los tiempos involucrados y la corrección de los errores encontrados.En proyectos de tecnología por ejemplo, las fases están determinadas por los entregables quecontienen la definición de los requerimientos de la solución, el diseño de la solución parasoportar estos requerimientos, la implementación del diseño, las pruebas para verificar lasolución y la puesta en marcha y adopción de la misma.En el ciclo de vida en espiral incremental, la definición de requerimientos, diseño,implementación, pruebas y puesta en marca de soluciones, se desarrolla varias veces durantetodo el proyecto. La realización de estas cuatro fases se conoce como una iteración, por lo quese itera varias veces hasta la finalización del proyecto.Iteraciones para avanzar en la realización del proyecto. Las iteraciones iniciales estánmás centradas en la definición y formulación del proyecto. Las iteraciones intermedias estánmas centradas en el diseñó y construcción y las iteraciones finales están centradas en laconstrucción y puesta en marcha de la solución.ReferenciasSMITH Howard, FINGAR Peter, Business Process Management: the third wave. Thebreakthrough that redefines competitive advantage for the next fifty years, Megahan-
    • Kiffer Press, 2003,Tampa, Florida, USAHELDMAN Kim, PMP: Project Management Professional Study Guide, Sybex, 2002, ,Unites States of America.Project Management Institute, http://www.pmi.org, 2004, , Unites States of America.BURLTON, Roger T. Business Process Management: Profiting from process, Sams.Publishing, 2001, Unites States of America. El Talento Humano En La Gerencia De Proyectos PUBLICADO:AUTOR(A): Juan Jose Miranda TEMA: Gerencia de Proyectos 12/03/2010Uno de los factores de éxito o de fracaso en la ejecución de un proyecto descansa en buenaparte en la calidad e idoneidad del recurso humano incorporado, que se deriva del conjuntode políticas, procedimientos e instrumentos utilizados para su identificación, reclutamiento,vinculación, orientación y dirección necesarios para la ejecución del proyecto.El punto de partida de la ejecución del proyecto es el nombramiento y la asunción deresponsabilidades por parte del gerente del proyecto, cuya primera decisión está en laselección y desarrollo de su equipo de dirección. En la mayoría de los casos el nombramientodel gerente del proyecto es un acto de consenso entre los principales agentes de interés, nosreferimos a los propietarios y los inversionistas. Estos últimos suelen ser muy cautos conrespecto a la firma u organización, pero específicamente al profesional que defenderá susintereses y logrará entregar la nueva capacidad instalada (entregables) en las mejorescondiciones para la operación. Por lo tanto el proceso de convocatoria, selección ycontratación suele ser rigurosa, pues se busca un profesional revestido de las mejorescalidades humanas, experticia, conocimiento, ética, madurez, carácter y, además, de unacomprobada capacidad de adaptación a los retos propios de cualquier proyecto de algunamagnitud. Algunas consideraciones adicionales sobre las calidades del gerente, sobre lasprincipales actividades y la forma como las asume, las situaciones eventuales que tiene queenfrentar, la información requerida y los términos en que se garantiza su confiabilidad y, lasinterlocuciones o relaciones que debe establecer con diferentes agentes de interés interno yexterno, son entre otras las tareas permanentes y rutinarias de un gerente de proyecto. Cabeanotar a propósito, que el nepotismo y las recomendaciones políticas en el nombramiento degerentes de proyectos públicos se constituye en el más pesado lastre para alcanzar el objetivo.
    • El peor enemigo de un proyecto es la incompetencia de su gerente. De hecho el PMBOK en sucuarta edición de 2008 incluye además de las calidades enunciadas en la hoja de vida(experiencia y estudios), las aptitudes interpersonales o habilidades blandas: liderazgo,capacidad de formar equipo, motivación, capacidad de comunicación, influencia, toma dedecisiones, política y conciencia social, además de talento para la negociación.La integración del equipo de dirección y su desarrollo como tal es de vital importancia paralograr los objetivos de la ejecución. No es muy difícil seleccionar un grupo de personascalificadas y conocedoras de su oficio, lo que suele ser más arduo es lograr que respondan conla sincronía y coordinación de un equipo. De ahí la necesidad que el gerente del proyectointegre un grupo y desarrolle un equipo que cumpla con los propósitos del proyecto.Insistimos en la importancia del recurso humano como factor de éxito en la ejecución delproyecto. Todas las áreas de conocimiento (integración, alcance, tiempo, costos, calidad,comunicaciones, riesgos y adquisiciones) que facilitan los procesos principales (iniciación,planeación, ejecución, control y finalización) tienen como referente permanente y necesario lacalidad comprobada del recurso humano. La convocatoria, selección y contratación depersonal tiene una relación directa con la calidad exigida en las diferentes actividades. Laidoneidad del equipo, desde el gerente hasta el personal auxiliar determina o niega laposibilidad de éxito en la ejecución de un proyecto, reiteramos.Tomado contextualmente de la tercera edición (2010) del libro “EL DESAFÍO DE LAGERENCIA DE PROYECTOS” de Juan José Miranda Miranda.
    • 7 Tips Para Administrar Múltiples Proyectos Basado en un artículo de Kevin KearnsMi mamá pertenece a un grupo llamado la Sociedad del Sombrero Rojo. Cuando ella dice “Québien, ¡otro sombrero!” ella realmente quiere decir “Qué bien, ¡otro sombrero!”. Cuando túescuchas esto en el trabajo quiere decir algo totalmente diferente. La diferencia radica en quemi mamá realmente tiene un nuevo sombrero, mientras que el resto de nosotros simplementetiene otra responsabilidad.Responsabilizarse de nuevos proyectos y multi-tareas parece ser la norma en la mayoría delas industrias. La buena noticia acerca de esta tendencia es que una sola persona puedeobtener más logros en menos tiempos. La mala noticia es que la mayoría de nosotros nonacimos para ser multitareas. El resultado: más trabajo de mala calidad y/o líderesdesgastados y desmotivados.Los siguientes 7 tips han sido creados para ayudarte en el manejo de múltiples proyectosparalelos, sin tener que aumentar el estrés: 1. Di ¡NO!: “Decir no podría ser imprudente.” es lo primero que todos pensaríamos. Es decepcionante cuando escuchamos a la gente decir que no se puede cuando le solicitamos realizar alguna tarea. Pero, es doblemente decepcionante cuando una persona dice a todo que sí, y nunca termina nada de lo que se le pide. Si, con toda honestidad, consideras que no puedes completar una tarea, es mejor que digas “no”. Puede ser doloroso en un principio, pero te vas a ahorrar más adelante muchos dolores de cabeza; para ti y para los demás. Puede ser que estés en una posición donde decir que “no” no sea una opción, o que tu “no” sea rechazado. Si es tu caso, entonces olvida este y pasa a los siguientes 6 tips. 2. Piensa en la foto completa: ¿Cómo es que este nuevo “sombrero” embona en el perchero de los sombreros? Si puedes entender cómo se acomodan todos esos proyectos para ayudar a tu organización a alcanzar sus objetivos, puede ayudarte a convencerte de que el esfuerzo extra vale la pena. Otra parte de la foto completa es que aprenderás y crecerás con la experiencia de lidiar con varios proyectos paralelos. El manejo de varios proyectos aumentará tus habilidades y capacidad para manejar más responsabilidades en el futuro. Ver la foto completa te ayudará a identificar lo que podría ser un gran retorno sobre la inversión.
    • 3. Delega: Delega las tareas o proyectos apropiadas. Ayuda a que tu equipo aprenda a manejar más responsabilidades. Les estás haciendo un daño si tú tratas de encargarte de todo. Aún si el proyecto es demasiado importante para delegarlo, busca un poco de apoyo por lo menos en algunas de las tareas. Entre más responsabilidades puedan manejar tus recursos, más brillante será su futuro. 4. Organiza y prioriza: No siempre lo primero que llega debe ser lo primero en despacharse. Tenemos demasiada información procesándose en nuestras cabezas para recordarlo todo. Los grandes líderes organizan sus responsabilidades para poder hacer más. Y de manera similar, los grandes líderes priorizan sus responsabilidades. No es de mucho valor realizar una gran cantidad de proyectos menores cuando el proyecto de mayor prioridad se queda incompleto. Sería genial completarlos todos, pero si tienes que escoger, organiza y prioriza de manera que aproveches tu tiempo al máximo en lo que dará más beneficios a la organización. 5. ¡No Olvides! : Revisa, revisa, revisa. La mayoría de los líderes están familiarizados con la culpa de haberse desviado en la fecha de entrega. Pero, con tantas tareas que se presentan constantemente no es ninguna sorpresa que algunas de ellas se nos pasen o simplemente se retrasen. Desarrollar el hábito de revisar las fechas compromiso, tanto inmediatas como futuras, te ayudará a que estas se no se te pasen. A algunos líderes les resulta muy productivo revisar su plan de compromisos al final de cada día o al principio del siguiente. 6. Si te queda el sombrero póntelo…: Pero, si no te queda – ¡Déjalo o tíralo! La justificación de “siempre lo hemos hecho así” es una terrible justificación para seguir haciendo las cosas de la misma manera. Si tienes un sombrero que ha perdido su utilidad, considera hacer algo con él. Quizás un sombrero grande debería de encogerse recortando cosas que ya no le sirvan. El sombrero puede ser manejado por alguien más en el equipo? O quizás desecharlo sea la última y mejor opción. 7. Aprende a hacer malabarismo con los sombreros (proyectos): No te debería de sorprender que te sigan cayendo más proyectos. La invención del teléfono no solucionó el problema, ni el fax, y por supuesto que tampoco el correo electrónico. Ninguno de los inventos supuestamente ahorradores de tiempo ha funcionado como se suponía. Pareciera que entre más tiempo consigues ahorrar, más proyectos nuevos te llegan. Así que es mejor que aprendas las técnicas para manejare varios proyectos al mismo tiempo. Normalmente aprendemos técnicas para manejar un proyecto, pero nadie nos enseña los bemoles de administrar varios proyectos al mismo tiempo. Busca bibliografía y aprende las técnicas específicas para administrar un portafolio de proyectos.Si eres un gerente o director de proyectos, es importante que conozcas las buenas prácticas deadministración de proyectos. Pero, no te quedes ahí, ve y aprende las prácticas paraadministrar portafolios de proyectos.http://www.seg.guanajuato.gob.mx/Proeduca/Documentos%20PROEDUCA/Forms/AllItems.aspx?RootFolder=%2FProeduca%2FDocumentos%20PROEDUCA%2FART%C3%8DCULOS%20SOBRE%20ADMINISTRACI%C3%93N%20DE%20PROYECTOS&FolderCTID=&View=%7B2E733699-DFC2-4611-B092-0614F9219A6F%7D