APROVISIONAMIENTO
APROVISONAMIENTOS EL PROCESO DE APROVISONAMIENTO Y SU CAMPO DE ACTIVIDAD
APROVISIONAMIENTO (Abastecer) En el sistema empresarial, a fin de asegurar su funcionamiento, necesitan obtener desde el e...
VALORAR LA GESTION  DEL APROVISIONAMIENTO 1.- Ahorro en los materiales comprados,  deben  suponer un beneficio instantáneo...
4.- Los cambios que se proponen desde este  departamento, no crean mayormente  problemas laborales internos  y  pueden  me...
b.- Falta de  uniformidad en la  calidad ,  dimensiones, peso, color, diseño,  etc., de los productos ya que  pueden  infl...
FUNCION DE APROVISIONAMIENTO <ul><li>H. Lewis, nos indicaba en el año 1932 la importancia de los aprovisionamientos le dab...
<ul><ul><li>Sin embargo para entender el papel de la gestión de aprovisionamiento, es preciso situar la función dentro de ...
ACTUACION DEL SISTEMA PRODUCTIVO ENTRADAS MATERIALES TRABAJO ENERGIA CAPITAL SALIDAS PRODUCTOS
CALIDAD PRECIO PLAZO ENFOQUE TRADICIONAL BASADO EN :
<ul><ul><li>El Cliente, cuando sabe lo que quiere, lo  expresa correctamente en  especificaciones y  diseño </li></ul></ul...
<ul><ul><li>Cliente informa rápida y  correctamente al  proveedor, sobre  las  anormalidades surgidas, a fin  de  que pued...
Envío de órdenes al proveedor (especificaciones) ) Proveedor envía material Recepción verifica cantidad y referencias Insp...
ENFOQUE TRADICIONAL DE APROVISIONAMIENTO CLIENTE ESPECIFICACIONES CALIDAD PLAZO ESTIMULO DE LA COMPETENCIA INTERMADIACION ...
RELACION  PROVEEDOR-CLIENTE <ul><li>COMPROMISOS EN LA NEGOCIACION DEBEN  RESPETARSE </li></ul><ul><li>LA FUNCION DE APROV....
ENFOQUE TRADICIONAL CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL
CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL DE APROVISIONAMIENTOS EL ENFOQUE POR EL INTERCAMBIO DE PRODUCTOS, ES ESENCIAL PARA LA SUPER...
EL PLANTEAMIENTO ANTERIOR SE HA EMPLEADO DURANTE AÑOS, LO CIERTO ES QUE LA RELACION CON EL ENTORNO ES ALGO MAS COMPLEJO CU...
LOS EFECTOS DEL PRODUCTO NO TERMINAN CUANDO SE REALIZA LA TRANSACCION ECONOMICA, SINO QUE, EN MUCHAS OCACIONES CONTINUAN D...
CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL DE APROVISIONAMIENTOS SISTEMA PRODUCTIVO RESULTADOS EFECTOS + + - -
EN CUALQUIER CASO, EL IGNORAR DICHOS EFECTOS CONDUCE INEVITABLEMENTE A UNOS PLANES IMPOSIBLES DE CUMPLIR Y  QUE EL SISTEMA...
ES DECIR, LOS CAMBIOS EN EL ENTORNO INDUCEN CAMBIOS EN LAS CONCEPCIONES EMPLEADAS POR LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS QUE, SI NO ...
UNA SITUACION DE CRISIS, ESTA CLARO, QUE NO ES POSIBLE UN ACUERDO ENTRE PROVEEDOR Y CLIENTE SI EL PRECIO FIJADO ATRAVÉS DE...
CUANDO AUMENTAN LAS DIFICULTADES SE INCREMENTA LA COMPLEJIDAD DEL PRODUCTO, CREANDO NUEVOS PROBLEMAS EN EL SISTEMA TRADICI...
LA ESTRICTA SEPARACION DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES ENTRE DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA, RELACIONADOS CON LA CALIDAD, IM...
<ul><li>4.- Si el fallo proviene del material externo,  PROVISONAMIENTO  llama inmediatamente al  vendedor y le transmite ...
LA GESTION DE LOS INVENTARIOS DE MATERIA PRIMA COMO RESPONSABILIDAD DE APROVISIONAMIENTO, ES UN PRIMER INTENTO DE  ANALIZA...
GESTION DE MATERIALES   COMPRAS Y APLICACION
ANTE ESTE HECHO, DEBERA ESTAR LA INTRODUCCION DE LA TECNOLOGIA INFORMATICA, CON EL FIN DE AYUDAR A UNA MEJOR GESTION: 1.- ...
APLICACIONES DE GESTION 1.-   FICHERO MAESTRO DE PROVEEDORES :  Incluye toda la información que describe a cada  proveedor...
4.-   FICHERO DE COMPRADORES :  Entrega  información de los responsables de cada  actuación de aprovisionamiento 5 .- FICH...
APROVISIONAMIENTOS Y GESTION DE MATERIALES <ul><li>8.-FICHERO HISTORICO : Acumulación de datos que se utilizarán en los di...
SISTEMA MRP PLANIFICACION DE NECESIDADES DE MATERIALES
(MRP) PLANIFICACION DE NECESIDADES DE MATERIALES ESTO ES UN PASO DECISIVO  PARA APROVISONAMIENTOS, SIEMPRE Y CUANDO SE UTI...
INTEGRACION DE LA GESTION MRP LA DEMANDA DEPENDIENTE FACILITA: 1.-COORDINACION CON LOS  PROVEEDORES  PARA ADECUAR  NECESID...
4.- CREACION Y MANTENIMIENTO DE  ORDENES DE APROVISIONAMIENTOS,  PLANIFICADAS O NO 5.- SEGUIMIENTO DE LAS ORDENES  LANZADA...
7.- PLANIFICACION DE LA CARGA DE  TRABAJO DE LOS TRANSPORTISTAS 8.- EVALUACION DEL CUMPLIMIENTO DE  LOS PROVEEDORES, SEGUI...
INTEGRACION DE LA GESTION MRP LO MARCADO NOS INDICA PEDIDOS A FIRMES (*) EL RESTO SON PLANIFICADOS
 
1.-AGRUPAR LOTES PARA LOGRAR  UNA  MAYOR EFICIENCIA  INTERNA,  SOPORTANDO LOS  COSTOS DEL  STOCK QUE  GENERE 2.- AJUSTARSE...
SE PUEDEN UTILIZAR DIFERENTES TIPOS DE ORDENES 1.- ORDEN CONVENCIONAL: PEDIDOS EN  DETERMINADOS ART. 2.- ORDENES EN BLANCO...
INTEGRACION DE LA GESTION MRP DESVIACIONES DE ESTE INFORME SE DESPRENDE EL CONOCIMIENTO QUE SE TIENE DEL CLIENTE Y LA MANE...
FICHERO RUTA LISTA MATERIALES PLANIFICACION DE LA PRODUCC PREVISON DEMANDA MRP PLANIFICACION DE CAPACIDAD TALLER PLANES DE...
COMUNICACIÓN MRP MEJORAS DEL DEPARTAMENTO Y SU IMPLEMENTACION
MEJORAS DE LA COMUNICACION ENTRE PROVEEDOR Y CLIENTE <ul><li>PARA EL INTERCAMBIO ELECTRONICO DE DATOS  </li></ul><ul><li>(...
<ul><li>LAS TRASMISIONES PUEDEN SER </li></ul><ul><li>DE TERMINAL a ORDENADOR </li></ul>MEJORAS DE LA COMUNICACION ENTRE  ...
LAS TRASMISIONES PUEDEN SER DE ORDENADOR a ORDENADOR MEJORAS DE LA COMUNICACION ENTRE  PROVEEDOR Y CLIENTE ORDENADOR CLIEN...
MEJORAS DE LA COMUNICACION ENTRE  PROVEEDOR Y CLIENTE EDI CON RED DE USUARIOS PROVEEDOR EXTERNO DE SERVICIOS
INTERCAMBIO DE DOCUMENTOS COMERCIALES PROCESO EMPRESA “ A” EMPRESA “ B” Previsión de necesidades Pedido en firme Aviso de ...
EN EL SISTEMA DE RED DE USUARIOS, EL PROVEEDOR EXTERNO DE SERVICIOS ACTUA COMO CENTRAL DE COMUNICACIONES 1.- RECIBE MENSAJ...
<ul><li>1.-  Liberarse : de la gran cantidad de papeles que se maneja en la relación entre proveedor y cliente. </li></ul>...
COSTOS ASOCIADOS AL SISTEMA MRP
COSTOS ASOCIADOS A LA IMPLEMENTACION EN APROVISIONAMIENTOS (EDI) <ul><li>1.- CUOTAS A PAGAR A PROVEEDORES EXTERNOS DE  SER...
LOGISTICA Y GESTION DE APROVISIONAMIENTOS CONDICIONES LOGISTICAS EN LA FUNCION DE COMPRAS P-59
LAS PRESIONES SEÑALADAS POR PARTE DE NUESTROS CLIENTES, ES CADA VEZ MAS EVIDENTE HACIA LA CONSIDERACION DEL  SERVICIO  COM...
LOGISTICA Y GESTION DE APROVISIONAMIENTOS LOGISTICA DE DISTRIBUCION COMPRAS CONTROL MRP PRODUCC VENTAS DISTRIB TRADICIONAL
LOGISTICA Y GESTION DE APROVISIONAMIENTOS INTEGRACION DE FLUJOS DE MATERIALES DE LA EMPRESA Gestión de  Materiales entrada...
LOGISTICA Y GESTION DE APROVISIONAMIENTOS INTEGRACION EXTERNA PROVEEDORES CADENA INTERNA DE SUMINISTROS CLIENTES LOGISTICA...
LOS NUEVOS DESAFIOS PLANTEADOS EN LOS SISTEMAS LOGISTICOS, SURGEN NUEVOS FACTORES QUE MARCA EL ENTORNO EN FORMA IMPORTANTE...
2.- LA EXPLOSION DEL SERVICIO AL  CLIENTE COMO VENTAJA  COMPETITIVA, LA MADUREZ DE  LOS MERCADOS LLEVA A QUE  EL  CLIENTE ...
A.- LOS CLIENTES Y DISTRIBUIDORES,  INCLUSO LOS INDUSTRIALES,  REQUIEREN CADA VEZ ENTREGAS  MAS FRECUENTES EN MENOR  TIEMP...
LA SUBCONTRATACION LOS BENEFICIOS DE LA RELACION CLIENTE PROVEEDOR SE HACE MAS ESTRECHA CON: 1.- Mayor Valor agregado al p...
PROXIMO CAPITULO CALIDAD Y GESTION DE APROVISIONAMIENTO P-77
A PESAR QUE EN EL ENFOQUE TRADICIONAL HA SIDO EL PRECIO EL FACTOR DETERMINANTE DE LAS DECISIONES DE COMPRA, ES HORA DE PON...
LAS SIGUIENTES ACEPCIONES DEBEN SER ACLARADAS. 1.- ¿CUÁLES SOM LAS  CARACTERISTICAS O  ATRIBUTOS  QUE  DISTINGUEN A UN  AR...
A.-  SE BASAN EN ATRIBUTOS Y SU  NATURALEZA ES CUALITATIVA B.- ALUDEN A REQUISITOS DE  FABRICACION  Y NO DEL  DISEÑO C.-  ...
COMO PRIMERA APROXIMACION DEBEMOS DISTINGUIR EN LA DEFINICION DE LA CALIDAD Y SU CARÁCTER MULTIDIMENSIONAL QUE VIENE REFLE...
1.- CALIDAD DE DISEÑO O NOMINAL :  Esta  se refiere  a la  forma en que  el  producto  es  diseñado para  cumplir con  las...
3.- CALIDAD QUE REALMENTE  NECESITA EL USUARIO:  Es la  que mueve al cliente en sus  decisiones de compras actuales y  fut...
COMO DEFINIR CALIDAD DISEÑO Características Que necesita El usuario Características De calidad Definidas en el producto Ca...
ESTAS TRES ACEPCIONES DE CALIDAD QUE ACABAMOS DE VER, SIEMPRE SE ENCUENTRA EN CUALQUIER PRODUCTO O SERVICIO QUE SE ESTE RE...
SEGÚN EL ENFOQUE TRADICIONAL SITUA A LA CALIDAD COMO UNA  RESTRICCION  EN LA PRODUCCION Y APROVISIONAMIENTOS. LA PREOCUPAC...
LA EVOLUCION DE LA CALIDAD SE DISTINGUE EN TRES ETAPAS : 1.- CALIDAD COMO ACCION  CORRECTIVA EXTERNA AL  PROCESO 2.- CALID...
CALIDAD CORRECTIVA EXTERNA ESTA SE REFIERE  AL ENFOQUE TRADICIONAL EN FORMA CLASICA RELACION DE  INTERCAMBIO  (TRADE OFF),...
FACTORES DE EVALUACION DEL PROVEEDOR Los  factores de evaluación son establecidos mediante unos índices de la siguiente ma...
Índice de calidad   Mide el nivel de aceptación o rechazo de los pedidos o materiales entregados por el suministrador.  Pu...
Índice de servicio Puede calcularse mediante: El porcentaje de lotes, piezas o pedidos entregados dentro de plazo,  El por...
Un ejemplo de índice de servicio, puede ser: RETRASO MEDIO ÍNDICE Menos de 1 día   100 De 1 a 2 días 90 a 99 De 2 a 3 días...
1.- Teniendo en cuenta que una empresa valora  en un  20% la  calidad   (nivel de pedidos no  rechazados)que pueda aportar...
RESUMEN INICIAL
SOLUCION A- es igual al 75% B- es igual al 71.428% C- es igual al 91.463%
SOLUCION A- es igual al 33.333% B- es igual al 71.4285% C- es igual al 95.1219%
EVALUACION GENERAL En consecuencia ¿ Cual es el  mejor proveedor?
DONDE EL PROVEEDOR RECIBA ORDENES DEL CLIENTE QUE INTENTA PRESIONAR PARA OBTENER PRECIOS MAS BAJOS, CAMBIANDO CONSTANTEMEN...
Según este planteamiento, la preocupación, tanto del cliente como del proveedor, consiste, en regular su esfuerzo para con...
Costos de calidad Costos de calidad total Costos de oportunidad De la calidad  (o) Costos del control de la calidad  (o) N...
NIVEL OPTIMO DE DEFECTOS 1.-  El Proveedor intenta evaluar si el cliente está dispuesto a compensarle en el precio el mayo...
ANALISIS A.-  SUPONE UN DESPILFARRO,  muestreo e  inspección añaden costos y  disminuyen  valor al productos, puesto  que ...
B.-  IMPLICA RIESGOS, En la inspección  por  muestreo hay riesgo de aceptar  como  buenos lotes con ciertos productos  def...
C .- GENERA ENEXACTITUDES, con la  inspección , aunque sea el 100% de  los artículos, se pueden cometer  errores,  más aún...
D.- GENERA MENSAJES ERRONEOS, cuando se  comunica a un proveedor, que ha entregado un  lote con productos defectuosos, que...
<ul><li>CABE DESTACAR LOS EFECTOS MAS SOBRESALIENTE DE DICHA INADECUACION: </li></ul><ul><li>Multiplicación del numero de ...
CALIDAD PREVENTIVA CONFORME AL PLANTEAMIENTO ANTERIOR  INDICA QUE NO FUNCIONA ADECUDAMENTE, SE PRODUCE EN LOS GRANDES PROG...
SE RECONOCE QUE ESTABLECER CONTROLES EXCLUSIVOS NO SIRVE PARA OBTENER UNA BUENA CALIDAD Y QUE SE NECESITA UN ENFOQUE ORGAN...
ASPECTOS PREVENTIVOS 1.- Organización de trabajo 2.- Papeles y atribuciones de cada operario 3.- Contenido y gestión de do...
8.-Control de material que entra 9.-Definición y control de cada etapa de  producción 10.- Ensayos 11.- calibrado de los e...
PRESIONES DE ENTORNO LAS PRESIONES COMPETITIVAS DEL ENTORNO, HAN HECHO QUE CADA VEZ MAS SECTORES, EL SUMINISTRAR A LOS CLI...
0 2 0 1 C 1 C 2 N° de efectos En el mercado N2 N1 CAMBIOS EN LA CURVA DE COSTOS DE CALIDAD COSTOS DE  CALIDAD
LA MEJORA COMO UNPROCESO SIN FIN DEBEN CONSIDERARSE LAS MEJORAS COMO UN  PROCESO SIN   FIN  EN EL QUE CADA VEZ QUE SE OBSE...
C A E P P-PLANIFICACION E-EJECUCION C-CONTROL A-ACCION - Planificado el cambio para efectuar la mejora -Ejecutado lo plani...
MEJORAS CONTINUAS <ul><li>El Objetivo de mejoras continuas en la   empresa debe apoyarse en los siguientes principios : </...
<ul><li>Y para apoyar esta nueva filosofía debe ser sustentada por los siguientes elementos: </li></ul><ul><li>Liderazgo <...
ACTIVIDADES SUJETAS A ISO <ul><li>ISO 9001, se aplica a empresas con actividades de diseño, desarrollo, producción e insta...
<ul><li>El objetivo que deben presidir  a la certificación  : </li></ul><ul><li>A.- Lograr y mantener la calidad del produ...
<ul><li>C.-Tener una Organización que pueda demostrar a sus clientes que los productos y servicios que se le ofrecen merec...
PROXIMO CAPITULO VENTAJAS DE LA PROFUNDIZACION DE LA RELACION PROVEEDOR-CLIENTE PARA MEJORAR CALIDAD
RELACION CLIENTE PROVEEDOR <ul><li>El primer cambio importante viene representado por la introducción de procedimientos de...
RELACION CLIENTE PROVEEDOR <ul><li>Sin Embargo, para identificar el potencia de mejora es preciso primero conocer aquellos...
RELACION CLIENTE PROVEEDOR <ul><li>BENCHMARKING: </li></ul><ul><li>Es definido según Rank Xerox, como el proceso continuo ...
COSTOS DE CLASIFICACION <ul><li>La realización de los costos de clasificación </li></ul><ul><li>relacionados con la calida...
1.- COSTOS DE PREVISION :  son aquellos  costos empleados en el esfuerzo para  prevenir desviaciones, por ejemplo, el  cos...
3.-  COSTOS POR FALLOS:   Son aquellos que se  transforman como resultados de desviaciones   y que se producen a lo largo ...
La reducción de costos, es la guía que orienta la actuación que debe presidir la  colaboración entre proveedor y cliente ,...
Reducción de los costos de calidad por acciones De prevención Costo calidad Prevención Fallos Evaluación Costo total Tiemp...
PROCESO DE ACERCAMIENTO ESTE PROCESO SUPONE UNA NECESIDAD DE UN CONTROL QUE SUELE CAER DENTRO DE LAS RESPONSABILIDADES PRI...
PROVEDOR PREFERIDO :  es un proveedor aprobado que está inmerso en el proceso de certificación, para lo que que se requier...
De esta manera se pueden fijar precios objetivos, que van reduciéndose a lo largo del ciclo de vida del producto, según se...
 
 
PROFUNDIZACION ESTA SE PLANTEA EN LAS RELACIONES PROVEEDOR-CLIENTE QUE TIENE IMPORTANTES IMPLICACIONES EN LAS POLITICAS DE...
 
DEMOSTRACION DOCUMENTAL LA DOCUMENTACION COMPLETA DE CALIDAD A LO LARGO DEL PROCESO DE PRODUCCION DEBE DEMOSTRARSE COMO SE...
<ul><li>MANUAL DE CALIDAD  </li></ul><ul><li>DOCUMENTACION DEL PROCESO </li></ul><ul><li>ESTANDERES DE OPERACIÓN </li></ul...
PROXIMO CAPITULO EL ENFOQUE  “ JUSTO A TIEMPO” EN GESTION DE APROVISIONAMIENTO Sistema JIT
SISTEMA JIT El Enfoque JUSTO A TIEMPO, surge en Europa y USA a principios de los años ochenta, recogiendo las ideas del si...
Dentro de los objetivos de perfección,  que consiste en conseguir mejoras que nos orienten hacia la consecución de los cer...
Cero Defecto Cero Stock Cero Averías Cero  Papel Cero  Plazos CERO STOCK  en la cadena logística CERO DFECTOS los defectos...
<ul><li>CERO ACCIDENTE LABORAL :  lo mismo que las averías de máquinas que interrumpen el flujo de materiales, también lo ...
CERO DESPERDICIO DE MATERIALES:  El desperdicio puede ser causa de errores y problemas que afectan a la empresa negativame...
Es Indudable que el enfoque  “Justo a Tiempo”  afecta las actividades de la empresa relacionadas con con los flujos de mat...
APLICACION INTERNA DEL JIT Inventario de Materias prima Inventario de Productos  terminados Producción JIT CONTROL DEL SIS...
<ul><li>La formación de los proveedores es una de las actividades esenciales para la aplicación del JIT externo y que difí...
<ul><li>El enfoque JIT emplea un sistema Pull para desencadenar las actividades de ejecución.  </li></ul><ul><li>Por lo ta...
APLICACION INTERNA DEL JIT A APROVISIONAMIENTOS Envíos JIT Del Proveedor Inventario de Productos Terminados Producción JIT...
<ul><li>ENTREGAR PARTES Y PIEZAS JUSTO A TIEMPO AL USUARIO, PARA FABRICACION O PARA MONTAJE. </li></ul><ul><li>ELIMINAR TO...
<ul><li>PARA LA CONSECUCIÓN DE ESTOS OBJETIVOS ES PRECISO OBTENER DEL PROVEEDOR </li></ul><ul><li>CALIDAD ASEGURADA: Selec...
EXIGENCIAS DEL JIT AL PROVEEDOR JIT CALIDAD ASEGURADA RESPUESTAS RAPIDAS Entregas Frecuentes en Lotes pequeños Selección a...
<ul><li>Ver traspasado el soctk de artículos de sus clienes, con sus costos y sus correspondientes riesgos de obsolescenci...
Red Estratégica de suministros racionalizadas Disminuir el numero de proveedores y establecer con cada uno de ellos unos l...
ANALISIS <ul><li>Posibilidad de negociar un mejor precios, pues el proveedor puede conseguir mayores economías de escala ....
ANALISIS En el enfoque JIT se plantea el principio de proveedor único como un objetivo ideal hacia el que evolucionar, int...
RED DE PROVEEDORES TRADICIONALES Y RED DE PROVEEDORES JIT JIT
CLIENTES PROVEEDOR Compromisos Sin  cambios Tan Largo Como sea posible Basados en Los mejores Datos disponibles Compromiso...
Los costos del transportes se utilizan a menudo para jsutificar los almacenes de distribución debido a que raramente: <ul>...
Control del sistema comparativo por: PROVEEDOR, CLIENTE Y TRANSPORTISTA PROVEEDOR TRANSPORTE PRODUCCION JIT INVENTARIO DE ...
Soluciones adoptadas por algunas empresas que consiste en la utilización de “operadores Logísticos” situados en “Parques L...
OPERACIONES DE ACONDICIONAMIENTO PARA EL TRANSPORTE cliente Proceso Recepcion Almacen Camión Expedición Proveedor Proceso ...
<ul><li>DESCARGA Y DESEMPAQUETADO </li></ul><ul><li>MANIPULACION DE MATERIALES </li></ul><ul><li>CONTEO </li></ul><ul><li>...
OPERACIONES DE ACONDICIONAMIENTOS TODAS ESTAS OPERACIONES NO SOLO NO  AÑADEN VALOR AL PRODUCTO, SINO QUE AÑADEN COSTOS. UN...
CARACTERISTICAS QUE BUSCAN LOS CLIENTES JIT EN PROVEEDORES <ul><li>Identificar las necesidades del clientes más allá de la...
CRITERIOS DE LA EMPRESA HEWLETT PACKARD <ul><li>Bajo Costo del producto en uso para HP (no el precio de venta) </li></ul><...
CRITERIOS INTEL <ul><ul><ul><ul><ul><li>CALIDAD </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><li>100% SIN DEFECTOS </li></ul><ul><li>...
<ul><li>ENTREGAS </li></ul><ul><li>100% A TIEMPO (MAXIMO TRES DIAS DE ADELANTO Y CERO DE RETRASO </li></ul>CRITERIOS INTEL
<ul><li>PRECIO </li></ul><ul><li>COSTOS EN USO PARA INTEL (NO EL PRECIO DE VENTA) </li></ul><ul><li>ANALISI DE LOS COMPONE...
<ul><li>APOYO TECNICO </li></ul><ul><li>MEJORAS EN LOS PROCESOS </li></ul><ul><li>INTERCAMBIO DE TECNOLOGIA </li></ul><ul>...
<ul><li>SERVICIOS </li></ul><ul><li>COMUNICACIONES ABIERTAS </li></ul><ul><li>PLANTA ABIERTA PARA AUDITORIAS INTEL </li></...
<ul><li>RESPUESTAS </li></ul><ul><li>RESPUESTAS RAPIDAS A LOS CAMBIOS  </li></ul><ul><li>REDUCCIONES DEL LEAD TIME </li></...
POR ULTIMO CABE SEÑALAR QUE LAS IMPLICACIONES DE TIPO ESTRATEGICO DEL ENFOQUE JIT HACEN NECESARIO EL LIDERAZGO DEL PROYECT...
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1.2) Administracion Intregral De Las Adquisiciones (158)

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1.2) Administracion Intregral De Las Adquisiciones (158)

  1. 1. APROVISIONAMIENTO
  2. 2. APROVISONAMIENTOS EL PROCESO DE APROVISONAMIENTO Y SU CAMPO DE ACTIVIDAD
  3. 3. APROVISIONAMIENTO (Abastecer) En el sistema empresarial, a fin de asegurar su funcionamiento, necesitan obtener desde el exterior una serie de materiales en determinado estado de elaboración a fin de poder realizar actividades de transformación que darán lugar a los productos que posteriormente serán colocados en el mercado.
  4. 4. VALORAR LA GESTION DEL APROVISIONAMIENTO 1.- Ahorro en los materiales comprados, deben suponer un beneficio instantáneo, con un efecto multiplicador. 2.- La gestión de Aprovisionamiento, es un área poco tecnificada, por tanto es de esperar un gran potencial de mejoras. 3.- Las inversiones son menores en comparación a otras áreas de la empresa. Ya que los cambios vienen siempre através de la Organización, sin tener modificación Tec.
  5. 5. 4.- Los cambios que se proponen desde este departamento, no crean mayormente problemas laborales internos y pueden mejorar el costo del producto, conforme a la influencia directa en las actividades que tienen otras áreas Ej.: a.- Retrasos debido a la ausencia de material , causando espera en maquinarias y trabajadores aumentando los costos de producción y causar retrasos en la entrega al cliente VALORAR LA GESTION DEL APROVISIONAMIENTO
  6. 6. b.- Falta de uniformidad en la calidad , dimensiones, peso, color, diseño, etc., de los productos ya que pueden influir directamente en la manufacturabilidad, lo que afecta la eficiencia de la producción y no obtener una calidad optima con el producto terminado. VALORAR LA GESTION DEL APROVISIONAMIENTO
  7. 7. FUNCION DE APROVISIONAMIENTO <ul><li>H. Lewis, nos indicaba en el año 1932 la importancia de los aprovisionamientos le daba la definición como una INTERFASE, entre la Empresa y el mercado de proveedores, señalando los siguiente: </li></ul><ul><ul><li>Anticipo a las necesidades de los usuarios </li></ul></ul><ul><ul><li>Interpretar las tendencias de precios </li></ul></ul><ul><ul><li>Localizar y determinar fuentes fiables de suministros </li></ul></ul><ul><ul><li>Negociar ampliamente con proveedores </li></ul></ul>
  8. 8. <ul><ul><li>Sin embargo para entender el papel de la gestión de aprovisionamiento, es preciso situar la función dentro de las actividades que realiza la empresa en el sistema productivo, considerando: </li></ul></ul><ul><ul><li>Cantidad de productos que vende a su mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>Características del mercado que condicionan el funcionamiento productivo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Condiciona las exigencias através del sistema de aprovisionamiento, la empresa plantea a sus proveedores </li></ul></ul>FUNCION DE APROVISIONAMIENTO
  9. 9. ACTUACION DEL SISTEMA PRODUCTIVO ENTRADAS MATERIALES TRABAJO ENERGIA CAPITAL SALIDAS PRODUCTOS
  10. 10. CALIDAD PRECIO PLAZO ENFOQUE TRADICIONAL BASADO EN :
  11. 11. <ul><ul><li>El Cliente, cuando sabe lo que quiere, lo expresa correctamente en especificaciones y diseño </li></ul></ul><ul><ul><li>Marketing, capta e interpreta lo que el cliente desea realmente y lo informa a Ingeniería </li></ul></ul><ul><ul><li>Ingeniería, efectúa la conversión de este deseo, a fin de definir claramente el producto o servicio y sus prestaciones </li></ul></ul><ul><ul><li>La fábrica, produce para el cliente lo que desea </li></ul></ul><ul><ul><li>Tráfico maneja el producto y pone a disposición del cliente </li></ul></ul>ENFOQUE TRADICIONAL BASADO EN :
  12. 12. <ul><ul><li>Cliente informa rápida y correctamente al proveedor, sobre las anormalidades surgidas, a fin de que pueda actuar y corregirlas </li></ul></ul><ul><ul><li>Control de calidad controla y toma medidas necesarias para asegurar de la calidad especificada, y que no se ha deteriorado durante este proceso </li></ul></ul><ul><ul><li>En este ciclo el cliente representa la función de compras </li></ul></ul>ENFOQUE TRADICIONAL BASADO EN :
  13. 13. Envío de órdenes al proveedor (especificaciones) ) Proveedor envía material Recepción verifica cantidad y referencias Inspección de Calidad comprueba especificaciones informes Aprovisionamiento Debe tramitar pedido urgente Material Recuperable Dev. A Recep. Hasta decidir Producc Almacén informes informes Recupero De material Mat. No utilizable Devol. Al provee .
  14. 14. ENFOQUE TRADICIONAL DE APROVISIONAMIENTO CLIENTE ESPECIFICACIONES CALIDAD PLAZO ESTIMULO DE LA COMPETENCIA INTERMADIACION COMPRADOR PROVEEDOR VENDEDOR ESPECIFICACIONES CALIDAD PLAZO
  15. 15. RELACION PROVEEDOR-CLIENTE <ul><li>COMPROMISOS EN LA NEGOCIACION DEBEN RESPETARSE </li></ul><ul><li>LA FUNCION DE APROV. DEBE SER AYUDADA POR OTRAS FUNC. TECNICAS DE LA CADENA </li></ul><ul><li>DEBERA ASUMIR EL PAPEL “policial” DE CONTRALOR DE MATERIAL QUE SE RECIBE PARA EVITAR ENGAÑOS. </li></ul><ul><li>ESTA ES SOLO UNA FUNCION DE INTERMEDIARIO COMO: </li></ul><ul><li>1.- ASEGURAR LA ETICA DEL PERSONAL DE COMPRA </li></ul><ul><li>2.- DAR SERVICIOS A LAS “URGENCIAS CONSTANTES </li></ul><ul><li>3.- NEGOCIAS PRECIOS </li></ul>
  16. 16. ENFOQUE TRADICIONAL CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL
  17. 17. CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL DE APROVISIONAMIENTOS EL ENFOQUE POR EL INTERCAMBIO DE PRODUCTOS, ES ESENCIAL PARA LA SUPERVIVENCIA DEL SISTEMA PRODUCTIVO, YA QUE MEDIANTE ESTE SISTEMA SE PUEDEN OBTENER RECURSOS NECESARIO PARA CONTINUAR FUNCIONANDO. LA IMPORTANCIA DE ESTE INTERCAMBIO ECONOMICO CON EL ENTORNO SE TRANSMITE A LA RELACION PROVEEDOR-CLIENTE, ENTONCES LA PREOCUPACION POR EL INTERCAMBIO CON EL PROVEEDOR TAMBIEN TERMINA UNA VEZ FINALIZADA LA TRANSACCION ECONOMICA
  18. 18. EL PLANTEAMIENTO ANTERIOR SE HA EMPLEADO DURANTE AÑOS, LO CIERTO ES QUE LA RELACION CON EL ENTORNO ES ALGO MAS COMPLEJO CUANDO SE ANALIZA DESDE LA PERSPECTIVA DEL LARGO PLAZO, EN ESTE CASO, ES PRECISO SEÑALAR QUE ADEMÁS DE RESULTADOS, EL SISTEMA PRODUCTIVO GENERA TAMBIÉN OTROS AFECTOS SECUNDARIOS: CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL DE APROVISIONAMIENTOS
  19. 19. LOS EFECTOS DEL PRODUCTO NO TERMINAN CUANDO SE REALIZA LA TRANSACCION ECONOMICA, SINO QUE, EN MUCHAS OCACIONES CONTINUAN DURANTE SU VIDA UTIL. LOS EFECTOS SECUNDARIOS ACABAN TARDE O TEMPRANO, MANIFESTANDOSE EN LAS RELACIONES DEL SISTEMA PRODUCTIVO CON EL ENTORNO Ver ejemplo CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL DE APROVISIONAMIENTOS
  20. 20. CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL DE APROVISIONAMIENTOS SISTEMA PRODUCTIVO RESULTADOS EFECTOS + + - -
  21. 21. EN CUALQUIER CASO, EL IGNORAR DICHOS EFECTOS CONDUCE INEVITABLEMENTE A UNOS PLANES IMPOSIBLES DE CUMPLIR Y QUE EL SISTEMA PRODUCTIVO LOGRE UNOS RESULTADOS INEXPLICABLEMENTE PEORES QUE LOS ESPERADOS, ALGO QUE LAS EMPRESA SON REALMENTE SENSIBLES EN LOS MOMENTOS DE CRISIS EN LOS QUE LA PRESION COMPETITIVA ES MAS FUERTE, POR TANTO SE TRADUCE EN UNA PRESION FUERTE EN LA INTRODUCION DE NUEVOS CAMBIOS. CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL DE APROVISIONAMIENTOS
  22. 22. ES DECIR, LOS CAMBIOS EN EL ENTORNO INDUCEN CAMBIOS EN LAS CONCEPCIONES EMPLEADAS POR LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS QUE, SI NO SON INTRODUCIDAS A TIEMPO, PUEDEN LLEGAR A REPRESENTAR UNA BARRERA DE ENTRADA QUE PUEDE LLEGAR A CAUSAR LA DESAPARICION DEL SISTEMA PRODUCTIVO. CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL DE APROVISIONAMIENTOS
  23. 23. UNA SITUACION DE CRISIS, ESTA CLARO, QUE NO ES POSIBLE UN ACUERDO ENTRE PROVEEDOR Y CLIENTE SI EL PRECIO FIJADO ATRAVÉS DE LAS DISTINTAS TRANSACCIONES, QUE SE PRODUCEN A LARGO PLAZO, NO ASEGURA UN BENEFICIO ACEPTABLE PARA REDUCIR PRECIOS, Y MEJORAR A LA VEZ EL SERVICIO PROPICIANDO TRANSFORMANDOSE EN UN AMBIENTE DEFENSIVO Y DESCONFIANZA CUANDO SE APLICA EL MODELO TRADICIONAL DE APROVISIONAMIENTO CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL DE APROVISIONAMIENTOS
  24. 24. CUANDO AUMENTAN LAS DIFICULTADES SE INCREMENTA LA COMPLEJIDAD DEL PRODUCTO, CREANDO NUEVOS PROBLEMAS EN EL SISTEMA TRADICIONAL 1.- NO SON SUFICIENTE LAS CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO QUE FORMAN PARTES DE SISTEMAS COMPLEJOS 2.- LA MAYOR COMPLEJIDAD DE LOS ASPECTOS TECNICOS DEL PRODUCTO Y LA RAPIDEZ CON QUE CAMBIAN, HACE CADA VEZ MAS DIFICIL SU COMPRENSION POR EL PROVEEDOR, QUIEN HA RECIBIDO LA INFORMACION TECNICA POR EL COMPRADOR. CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL DE APROVISIONAMIENTOS
  25. 25. LA ESTRICTA SEPARACION DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES ENTRE DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA, RELACIONADOS CON LA CALIDAD, IMPLICA LENTITUD EN LA DETECCION Y COMUNICACIÓN DE ERRORES. BASICAMENTE SE REFLEJA EN: 1.- Cuando un trabajador detecta un artículo con defectos, llama al supervisor. 2.-El supervisor, si percibe que el problema es serio, llama a algún representante del departamento de control de calidad. 3.- Control de calidad verifica el defecto, en forma inmediata quiere saber cuanto inventario existe con el mismo defecto, para comunicárselo a los departamentos afectados por el fallo CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL DE APROVISIONAMIENTOS
  26. 26. <ul><li>4.- Si el fallo proviene del material externo, PROVISONAMIENTO llama inmediatamente al vendedor y le transmite la necesidad de reponer los artículos o materia prima y aplica las penalizaciones que correspondieren conforme a contrato, si las hubiere </li></ul><ul><li>5.- Si el fallo es interno, habrá de procederse a las reparaciones del fallo o a la estimación del producto defectuoso, se cursará nuevamente la orden de cubrir la necesidad con la correspondiente notificación de urgencia. </li></ul>CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL DE APROVISIONAMIENTOS
  27. 27. LA GESTION DE LOS INVENTARIOS DE MATERIA PRIMA COMO RESPONSABILIDAD DE APROVISIONAMIENTO, ES UN PRIMER INTENTO DE ANALIZAR LAS CONSECUENCIAS, DE LA APLICACIÓN DE LAS POLITICAS DE APROVISIONAMIENTOS EN CUANTO A STOCK, SIN EMBARGO, ANTE EL DESCONOCIMIENTO DE LA DEMANDA, EL PRIMER INTENTO DE COMPRA SE BASA EN DEMANDA INDEPENDIENTE . APROVISIONAMIENTOS Y GESTION DE MATERIALES
  28. 28. GESTION DE MATERIALES COMPRAS Y APLICACION
  29. 29. ANTE ESTE HECHO, DEBERA ESTAR LA INTRODUCCION DE LA TECNOLOGIA INFORMATICA, CON EL FIN DE AYUDAR A UNA MEJOR GESTION: 1.- lanzamientos de órdenes 2.- Seguimientos de órdenes 3.- Recepción y cierre de órdenes 4.- Control de stock 5.- Registro y seguimientos de ofertas 6.-Evaluación y seguimiento de proveedores 7.- Evaluación de la actuación de compradores 8- Etcétera APROVISIONAMIENTOS Y GESTION DE MATERIALES
  30. 30. APLICACIONES DE GESTION 1.- FICHERO MAESTRO DE PROVEEDORES : Incluye toda la información que describe a cada proveedor, ofertas, órdenes en curso, recepciones de material, con los ficheros histórico para evaluar al proveedor 2.- FICHERO MESTRO DE ARTICULOS : Incluye la información de todos los Art. Aprovisionados 3.- FICHERO DEL ESTADO DEL INVENTARIO : es utilizado para conocer la situación del inventario a cada momento y para recoger las altas y bajas por recepción y el consumo del mismo respectivamente. APROVISIONAMIENTOS Y GESTION DE MATERIALES
  31. 31. 4.- FICHERO DE COMPRADORES : Entrega información de los responsables de cada actuación de aprovisionamiento 5 .- FICHERO DE OFERTAS : Incluye las ofertas abiertas y peticiones de cotización 6.-FICHERO DE ORDENES ABIERTAS: Recepciones programadas, modos de envíos, condiciones y lugar de entregas 7.-FICHERO DE RECEPCIONES : estado de material de recepción y cierre de órdenes y fases de control APROVISIONAMIENTOS Y GESTION DE MATERIALES
  32. 32. APROVISIONAMIENTOS Y GESTION DE MATERIALES <ul><li>8.-FICHERO HISTORICO : Acumulación de datos que se utilizarán en los distintos análisis y evaluaciones que desee hacer aprovisionamiento </li></ul><ul><li>9.- FICHERO DE VISITAS INSPECTIVAS : Estarán reflejadas las auditorias de quién efectúa revisiones desde la línea directa de mando, registrando, nombre, cargo, fecha, y resultados </li></ul>
  33. 33. SISTEMA MRP PLANIFICACION DE NECESIDADES DE MATERIALES
  34. 34. (MRP) PLANIFICACION DE NECESIDADES DE MATERIALES ESTO ES UN PASO DECISIVO PARA APROVISONAMIENTOS, SIEMPRE Y CUANDO SE UTILICEN ADECUADAMENTE, LAS ORDENES PLANIFICADAS POR EL SISTEMA (MRP), Y PUEDA PROGRAMAR LAS ENTREGA DE PROVEEDORES, APARTIR DE LAS NECESIDADES REALES DEL SISTEMA DE PRODUCCION, COMO SISTEMA DE DEMANDA DEPENDIENTE
  35. 35. INTEGRACION DE LA GESTION MRP LA DEMANDA DEPENDIENTE FACILITA: 1.-COORDINACION CON LOS PROVEEDORES PARA ADECUAR NECESIDADES Y DISPONIBILIDADES 2.- MANTENIMIENTO DE LA INFORMACION DE PROVEEDORES, REFERENCIAS, DISPONIBILIDAD, CAPACIDADES, ETC. 3.-CONEXIÓN DE LAS ACTUACIONES TANTO DE PRODUCCION COMO DE APROVISIONAMIENTO
  36. 36. 4.- CREACION Y MANTENIMIENTO DE ORDENES DE APROVISIONAMIENTOS, PLANIFICADAS O NO 5.- SEGUIMIENTO DE LAS ORDENES LANZADAS, EL ANALISIS DE LAS POSIBLES CONSECUENCIAS DE LOS RETRASOS Y LA RAPIDA INCORPORACION AL SISTEMA DE CAMBIOS NECESARIOS PARA HACER FRENTE A LOS IMPREVISTOS 6.- PLANIFICACION DE LA CARGA DE TRABAJO DE LOS COMPRADORES INTEGRACION DE LA GESTION MRP
  37. 37. 7.- PLANIFICACION DE LA CARGA DE TRABAJO DE LOS TRANSPORTISTAS 8.- EVALUACION DEL CUMPLIMIENTO DE LOS PROVEEDORES, SEGUIMIENTO DE PRECIOS, PLAZOS Y CANTIDADES 9.- CONEXIÓN MEDIANTE LOS SISTEMAS COMUNICACIÓN (EDI), CON LOS PROPIOS SISTEMAS INFORMATICOS DEL PROVEDOR INTEGRACION DE LA GESTION MRP
  38. 38. INTEGRACION DE LA GESTION MRP LO MARCADO NOS INDICA PEDIDOS A FIRMES (*) EL RESTO SON PLANIFICADOS
  39. 40. 1.-AGRUPAR LOTES PARA LOGRAR UNA MAYOR EFICIENCIA INTERNA, SOPORTANDO LOS COSTOS DEL STOCK QUE GENERE 2.- AJUSTARSE A LAS NECESIDADES REALES, FLEXIBILIZANDO SU PROPIO SISTEMA DE PRODUCCION INTEGRACION DE LA GESTION MRP
  40. 41. SE PUEDEN UTILIZAR DIFERENTES TIPOS DE ORDENES 1.- ORDEN CONVENCIONAL: PEDIDOS EN DETERMINADOS ART. 2.- ORDENES EN BLANCO: PEDIDOS ESPECIFICOS PARA ENTREGA EN UN PLAZO DE TIEMPO FUTURO. 3.- COMPROMISOS DE COMPRA DE CAPACIDAD: ES UN ACUERDO CON EL PROVEEDOR DE UN DETERMINADO VOLUMEN DE COMPRAS, DURANTE UN PERIODO FUTURO QUE COMPROMETE, UNA RESERVA DE CAPACIDAD DEL PROVEEDOR INTEGRACION DE LA GESTION MRP
  41. 42. INTEGRACION DE LA GESTION MRP DESVIACIONES DE ESTE INFORME SE DESPRENDE EL CONOCIMIENTO QUE SE TIENE DEL CLIENTE Y LA MANERA DE SABER COMO FUNCIONA EL PROVEEDOR, CON ESTE INFORME SE PUEDEN ESTABLECER UN COMPROMISO DE RESERVA DE PARTE DE LA CAPACIDAD DEL PROVEEDOR
  42. 43. FICHERO RUTA LISTA MATERIALES PLANIFICACION DE LA PRODUCC PREVISON DEMANDA MRP PLANIFICACION DE CAPACIDAD TALLER PLANES DE MATERIALES Y CAPACIDAD APROVISION . PROGRAMA MESTRO PRODUCCION ESTADO STOCK PLANI APROX CAPACIDAD PLANIFI RECURSOS
  43. 44. COMUNICACIÓN MRP MEJORAS DEL DEPARTAMENTO Y SU IMPLEMENTACION
  44. 45. MEJORAS DE LA COMUNICACION ENTRE PROVEEDOR Y CLIENTE <ul><li>PARA EL INTERCAMBIO ELECTRONICO DE DATOS </li></ul><ul><li>(E.D.I.) </li></ul><ul><li>CON EL AVANCE DE LA TECNOLOGIA DE LA COMUNICACIÓN ES OTRO ELEMENTO ESENCIAL PARA FACILITAR LA COMUNICACION ENTRE PROVEEDOR Y CLIENTE LA DEFINICION DE (EDI) ES EL INTERCAMBIO DE DATOS, DE UN FORMATO NORM A LIZADO ENTRE LOS SISTEMAS INFORMATICOS, DE QUIENES PARTICIPAN EN TRANSACCIONES COMERCIALES CON REDUCCION AL MINIMO DE LA INTERVENCION MANUAL </li></ul>
  45. 46. <ul><li>LAS TRASMISIONES PUEDEN SER </li></ul><ul><li>DE TERMINAL a ORDENADOR </li></ul>MEJORAS DE LA COMUNICACION ENTRE PROVEEDOR Y CLIENTE TERMINAL DEL PROVEEDOR EN A OFICINA DEL CLIENTE ORDENADOR DEL PROVEEDOR TRASMISION DE ORDEN RECEPCION DE ORDEN AVISO DE ENVIOS
  46. 47. LAS TRASMISIONES PUEDEN SER DE ORDENADOR a ORDENADOR MEJORAS DE LA COMUNICACION ENTRE PROVEEDOR Y CLIENTE ORDENADOR CLIENTE BUZON DEL CLIENTE TRASMISION DE ORDEN RECEPCION DE ORDEN AVISO DE ENVIOS BUZON PROVEEDOR ORDENADOR DEL PROVEEDOR
  47. 48. MEJORAS DE LA COMUNICACION ENTRE PROVEEDOR Y CLIENTE EDI CON RED DE USUARIOS PROVEEDOR EXTERNO DE SERVICIOS
  48. 49. INTERCAMBIO DE DOCUMENTOS COMERCIALES PROCESO EMPRESA “ A” EMPRESA “ B” Previsión de necesidades Pedido en firme Aviso de envió Aviso de recepción FACTURA PAGO
  49. 50. EN EL SISTEMA DE RED DE USUARIOS, EL PROVEEDOR EXTERNO DE SERVICIOS ACTUA COMO CENTRAL DE COMUNICACIONES 1.- RECIBE MENSAJES Y CLASIFICA POR USUARIOS Y MANTIENE UN BUZON ELECTRONICO PARA CADA UNO DE ELLOS, ASEGURANDO LA CONFIABILIDAD DE LA INFORMACION 2.-TRASMITE LOS MENSAJES A LOS ORDENADORES DE LOS USUARIOS EN MOMENTOS DE TIEMPO PREDETERMINADOS MEJORAS DE LA COMUNICACION ENTRE PROVEEDOR Y CLIENTE
  50. 51. <ul><li>1.- Liberarse : de la gran cantidad de papeles que se maneja en la relación entre proveedor y cliente. </li></ul><ul><li>2.- Precisión : los datos se reciben directamente a los ficheros, lo que elimina los riesgos de errores, de tratamiento manual. </li></ul><ul><li>3.- Velocidad : los datos son procesados muchos más rápido que otro sistema. </li></ul><ul><li>4.- Ahorros : costos de franqueos, copias de archivos, registro de datos. </li></ul><ul><li>5.- Ahorros indirectos de inventarios como consecuencia de la mayor rapidez y menor incertidumbre en la comunicación. </li></ul><ul><li>6.- Entrega de Mayor información al cliente y mas actualizada </li></ul>MEJORAS DE LA COMUNICACION ENTRE PROVEEDOR Y CLIENTE
  51. 52. COSTOS ASOCIADOS AL SISTEMA MRP
  52. 53. COSTOS ASOCIADOS A LA IMPLEMENTACION EN APROVISIONAMIENTOS (EDI) <ul><li>1.- CUOTAS A PAGAR A PROVEEDORES EXTERNOS DE SERVICIOS </li></ul><ul><li>2.- HARDWARE Y SOFTWARE NECESARIO </li></ul><ul><li>3.-COSTOS DE PUESTA EN MARCHA DEL PROYECTO </li></ul><ul><li>4.-APRENDI Z AJE Y CAPACITACIÓN DEL PERSONAL </li></ul><ul><li>5.-COSTOS DE UTILIZACION DE LINEAS </li></ul><ul><li>6.-MANTENIMIENTOS DEL SISTEMA </li></ul><ul><li>7.-APOYO A PROVEEDORES CON MENOS RECURSOS PARA LA INSTALACION Y UTILIZACION DEL (EDI) </li></ul><ul><li>HOY EN DIA SE HACE IMPRE S CINDIBLE ENTRE EMPRESAS EL USO DE ESTE SISTEMA DE INFORMACION CON EL DEPARTAMENTO DE APROVISIONAMIENTOS </li></ul>
  53. 54. LOGISTICA Y GESTION DE APROVISIONAMIENTOS CONDICIONES LOGISTICAS EN LA FUNCION DE COMPRAS P-59
  54. 55. LAS PRESIONES SEÑALADAS POR PARTE DE NUESTROS CLIENTES, ES CADA VEZ MAS EVIDENTE HACIA LA CONSIDERACION DEL SERVICIO COMO FACTOR DETERMINANTE EN SUS DECISIONES DE COMPRAS LOGISTICA Y GESTION DE APROVISIONAMIENTOS
  55. 56. LOGISTICA Y GESTION DE APROVISIONAMIENTOS LOGISTICA DE DISTRIBUCION COMPRAS CONTROL MRP PRODUCC VENTAS DISTRIB TRADICIONAL
  56. 57. LOGISTICA Y GESTION DE APROVISIONAMIENTOS INTEGRACION DE FLUJOS DE MATERIALES DE LA EMPRESA Gestión de Materiales entradas Gestión de producción Distribución De Productos
  57. 58. LOGISTICA Y GESTION DE APROVISIONAMIENTOS INTEGRACION EXTERNA PROVEEDORES CADENA INTERNA DE SUMINISTROS CLIENTES LOGISTICA DE LA SUBCONTRATACION
  58. 59. LOS NUEVOS DESAFIOS PLANTEADOS EN LOS SISTEMAS LOGISTICOS, SURGEN NUEVOS FACTORES QUE MARCA EL ENTORNO EN FORMA IMPORTANTE, EJ: 1.- GLOBALIZACION DE LA COMPETENCIA DONDE LOS MATERIALES PARTEN DESDE CUALQUIER LUGAR DEL MUNDO, COMO NUESTROS CLIENTES TAMBIEN SE ENCUENTRAN A MILES DE KM . LOGISTICA Y GESTION DE APROVISIONAMIENTOS P-71
  59. 60. 2.- LA EXPLOSION DEL SERVICIO AL CLIENTE COMO VENTAJA COMPETITIVA, LA MADUREZ DE LOS MERCADOS LLEVA A QUE EL CLIENTE APRECIE PRIMERO Y LUEGO EXIJA. 3.- LA UTILIZACION DEL TIEMPO DE SERVICIO COMO FACTOR QUE DETERMINA LA COMPETITIVIDAD BASADA EN DOS ASPECTOS: LOGISTICA Y GESTION DE APROVISIONAMIENTOS
  60. 61. A.- LOS CLIENTES Y DISTRIBUIDORES, INCLUSO LOS INDUSTRIALES, REQUIEREN CADA VEZ ENTREGAS MAS FRECUENTES EN MENOR TIEMPO B.- LA EVOLUCION TECNOLOGICA HACE QUE EL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS SEAN CADA VEZ MAS CORTOS, POR TANTO DEBE ESTUDIARSE EL INGRESO AL MERCADO DE NUEVOS PRODUCTOS LOGISTICA Y GESTION DE APROVISIONAMIENTOS P-73
  61. 62. LA SUBCONTRATACION LOS BENEFICIOS DE LA RELACION CLIENTE PROVEEDOR SE HACE MAS ESTRECHA CON: 1.- Mayor Valor agregado al producto 2.-Plazos de entrega más cortos 3.-Menor cambios de última hora en la programación 4.- Menos stock 5.- Menos problemas de calidad 6.- Mayor adecuación del servicio y el producto a las necesidades específicas de cada cliente LOGISTICA Y GESTION DE APROVISIONAMIENTOS P-79
  62. 63. PROXIMO CAPITULO CALIDAD Y GESTION DE APROVISIONAMIENTO P-77
  63. 64. A PESAR QUE EN EL ENFOQUE TRADICIONAL HA SIDO EL PRECIO EL FACTOR DETERMINANTE DE LAS DECISIONES DE COMPRA, ES HORA DE PONER MAYOR ENFASIS EN MEJORAR LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS ADQUIRIDOS EN EL EXTERIOR CALIDAD Y GESTION DE APROVISIONAMIENTO
  64. 65. LAS SIGUIENTES ACEPCIONES DEBEN SER ACLARADAS. 1.- ¿CUÁLES SOM LAS CARACTERISTICAS O ATRIBUTOS QUE DISTINGUEN A UN ARTICULO? 2.- ¿CUMPLEN CON LAS ESPECIFICACIONES DEL DISEÑO? 3.- ¿ES ADECUADO PARA EL USO O FUNCION DE UN PRODUCTO? 4.- ¿CUMPLE LA SATISFACCION DEL CLIENTE? ESTOS TERMINOS SE HAN UTILIZADO PARA DEFINIR LA CALIDAD PERO, ADOLECEN DE VARIOS INCOVENIENTES ej: CALIDAD Y GESTION DE APROVISIONAMIENTO
  65. 66. A.- SE BASAN EN ATRIBUTOS Y SU NATURALEZA ES CUALITATIVA B.- ALUDEN A REQUISITOS DE FABRICACION Y NO DEL DISEÑO C.- NO ESTABLECEN CLARAMENTE UNA RELACION APROPIADA ENTRE LAS NECESIDADES E INTERESES DE LAS EXPECTATIVAS REQUERIDAS POR LOS CLIENTES CONFORME A LA FUNCION DEL PRODUCTO CALIDAD Y GESTION DE APROVISIONAMIENTO
  66. 67. COMO PRIMERA APROXIMACION DEBEMOS DISTINGUIR EN LA DEFINICION DE LA CALIDAD Y SU CARÁCTER MULTIDIMENSIONAL QUE VIENE REFLEJADO EN VARIOS ASPECTOS QUE NO SIEMPRE COINCIDEN EN SUS RESULTADOS, LOGRAREMOS DISTINGUIR LAS DIFERENCIAS Y ENTENDER EL PAPEL DE GESTION EN APROVISIONAMIENTOS CALIDAD Y GESTION DE APROVISIONAMIENTO
  67. 68. 1.- CALIDAD DE DISEÑO O NOMINAL : Esta se refiere a la forma en que el producto es diseñado para cumplir con las necesidades del cliente. 2.- CALIDAD PRODUCIDA O REGULARIDAD EN LA CALIDAD : Es la ausencia de deficiencia, (Errores, defectos, fracasos, fuera de especificaciones, etc) con una baja en la tasa de defectos que acepta el cliente CALIDAD Y GESTION DE APROVISIONAMIENTO
  68. 69. 3.- CALIDAD QUE REALMENTE NECESITA EL USUARIO: Es la que mueve al cliente en sus decisiones de compras actuales y futura y depende tanto de su percepción inicial del producto o servicio como de la experiencia de uso lo largo de su ciclo de vida Como lo indica el siguiente cuadro CALIDAD Y GESTION DE APROVISIONAMIENTO
  69. 70. COMO DEFINIR CALIDAD DISEÑO Características Que necesita El usuario Características De calidad Definidas en el producto Características que Tiene realmente El producto CLIENTE PRODUCC
  70. 71. ESTAS TRES ACEPCIONES DE CALIDAD QUE ACABAMOS DE VER, SIEMPRE SE ENCUENTRA EN CUALQUIER PRODUCTO O SERVICIO QUE SE ESTE REALIZANDO O PRESTANDO, PERO SU COINCIDENCIA NO SIEMPRE ES FACIL, DEBIDO A LA COMPLEJIDAD DE LOS PROCESOS ENCARGADOS DE SU CONSTRUCCION Y LA DIFICULTAD QUE EXISTE ENTRE LOS RESPONSABLES DE LOS MISMOS COMO DEFINIR CALIDAD
  71. 72. SEGÚN EL ENFOQUE TRADICIONAL SITUA A LA CALIDAD COMO UNA RESTRICCION EN LA PRODUCCION Y APROVISIONAMIENTOS. LA PREOCUPACION DE ESTE DEPTO, SE REDUCE A MANTENER REGULARIDAD O UNIFORMIDAD EN LOS PRODUCTOS QUE LA EMPRESA RECIBE, PARA EVITAR LA APARICION DE DEFECTOS EN PRODUCCION COMO DEFINIR CALIDAD
  72. 73. LA EVOLUCION DE LA CALIDAD SE DISTINGUE EN TRES ETAPAS : 1.- CALIDAD COMO ACCION CORRECTIVA EXTERNA AL PROCESO 2.- CALIDAD COMO ACCION PREVENTIVA ORIENTADA A LOS PROCESOS 3.- CALIDAD EN EL SERVICIO Y LA FLEXIBILIDAD PARA ADAPTARSE A LOS CAMBIOS COMO DEFINIR CALIDAD
  73. 74. CALIDAD CORRECTIVA EXTERNA ESTA SE REFIERE AL ENFOQUE TRADICIONAL EN FORMA CLASICA RELACION DE INTERCAMBIO (TRADE OFF), PARA DETECTAR PRODUCTOS DEFECTUOSOS ANTES DE QUE ESTOS LLEGEN AL CLIENTE, EN ESTE CASO SE ENCARGA AL DPTO DE CONTROL DE CALIDAD, QUIEN DISEÑA Y APLICA TECNICAS ESTADISTICAS TOTALMENTE ESTRICTAS
  74. 75. FACTORES DE EVALUACION DEL PROVEEDOR Los factores de evaluación son establecidos mediante unos índices de la siguiente manera : Índice de precio Mide el comportamiento en precios del suministrador respecto a otros suministradores. Resultaría de multiplicar por cien, el cociente entre el precio más bajo ofertado o el precio que intentaba obtener el comprador (precio objetivo) y el precio pagado al proveedor.
  75. 76. Índice de calidad Mide el nivel de aceptación o rechazo de los pedidos o materiales entregados por el suministrador. Puede establecerse mediante : el porcentaje de lotes o pedidos aceptados sobre el total de lotes o pedidos servidos, el porcentaje de piezas aceptadas sobre el total recibidas, el porcentaje del importe de los materiales o pedidos no rechazados sobre el importe total servido. FACTORES DE EVALUACION DEL PROVEEDOR
  76. 77. Índice de servicio Puede calcularse mediante: El porcentaje de lotes, piezas o pedidos entregados dentro de plazo, El porcentaje del importe de los materiales o pedidos servidos dentro de plazo, sobre el importe total entregado, Un índice que indique la magnitud del retraso por pedido o entrega, siendo calculado mediante calificación establecida por tabla según la media de días de retraso por pedido o entrega que se hayan obtenido FACTORES DE EVALUACION DEL PROVEEDOR
  77. 78. Un ejemplo de índice de servicio, puede ser: RETRASO MEDIO ÍNDICE Menos de 1 día 100 De 1 a 2 días 90 a 99 De 2 a 3 días 70 a 89 De 3 a 4 días 50 a 69 De 4 a 5 días 30 a 49 De 5 a 6 días 0 a 29 Más de 6 días 0 FACTORES DE EVALUACION DEL PROVEEDOR
  78. 79. 1.- Teniendo en cuenta que una empresa valora en un 20% la calidad (nivel de pedidos no rechazados)que pueda aportar un suministrador. 2.- En un 50 % el precio 3.- Un 30 % el nivel de servicio (Plazos de entrega cumplidos), determina cuál será el suministrador preferido, teniendo en cuenta los siguientes datos, observados a tres de ellos durante un año: FACTORES DE EVALUACION DEL PROVEEDOR
  79. 80. RESUMEN INICIAL
  80. 81. SOLUCION A- es igual al 75% B- es igual al 71.428% C- es igual al 91.463%
  81. 82. SOLUCION A- es igual al 33.333% B- es igual al 71.4285% C- es igual al 95.1219%
  82. 83. EVALUACION GENERAL En consecuencia ¿ Cual es el mejor proveedor?
  83. 84. DONDE EL PROVEEDOR RECIBA ORDENES DEL CLIENTE QUE INTENTA PRESIONAR PARA OBTENER PRECIOS MAS BAJOS, CAMBIANDO CONSTANTEMENTE LA FUENTE DE SUMINISTROS, POR LO QUE HA DE MANTENER SUS PROCESOS TAN UNIVERSALES COMO LE SEA POSIBLE ESTA SITUACION DEBE SER MANEJADA DIRECTAMENTE POR LOS EXPERTOS EN CONTROL DE CALIDAD A FIN INSPECCIONAR EL MATERIAL QUE SALE DE CADA FASES DEL PROCESO DE PRODUCCION CALIDAD CORRECTIVA EXTERNA
  84. 85. Según este planteamiento, la preocupación, tanto del cliente como del proveedor, consiste, en regular su esfuerzo para controlar la calidad y conseguir que llegue al mercado AL NIVEL OPTIMO DE DEFECTOS Curva del esfuerzo : CALIDAD CORRECTIVA EXTERNA
  85. 86. Costos de calidad Costos de calidad total Costos de oportunidad De la calidad (o) Costos del control de la calidad (o) N* Nº Efectos En mercado ESFUERZO OPTIMO DE CONTROL DE CALIDAD
  86. 87. NIVEL OPTIMO DE DEFECTOS 1.- El Proveedor intenta evaluar si el cliente está dispuesto a compensarle en el precio el mayor esfuerzo de control necesario para entregar productos con menos defectos. 2.- la desconfianza del cliente por la actuación de su proveedor e intenta encontrar el punto en el que el esfuerzo de control de recepción compensa las repercusiones negativas de los defectos que presupone van a existir en los productos que entregará el proveedor, como esto es para discutir entre ambos se analiza de la siguiente forma:
  87. 88. ANALISIS A.- SUPONE UN DESPILFARRO, muestreo e inspección añaden costos y disminuyen valor al productos, puesto que el material ha de ser manipulado y almacenado y puede ser dañado en estas operaciones, asignándose espacios para los equipos, la inspección y el inventario, han de compararse equipos de inspección, y ha de constituirse un departamento de control de calidad y TODO POR DUPLICADO PARA EL CLIENTE Y PROVEEDOR
  88. 89. B.- IMPLICA RIESGOS, En la inspección por muestreo hay riesgo de aceptar como buenos lotes con ciertos productos defectuosos y a la inversa. Estos riesgos además suelen multiplicarse cuando la presión del trabajo derivada de un aumento de defectos (siguiendo la lógica estadística), si los fallos aumentan los tamaños de la muestra también debe aumentar, uniéndose otra presión por entregar los productos A TIEMPO ANALISIS
  89. 90. C .- GENERA ENEXACTITUDES, con la inspección , aunque sea el 100% de los artículos, se pueden cometer errores, más aún cuando los encargados de establecer la comunicación (comprador y vendedor) no son técnicos expertos, sino meros intermediarios comerciales. D.- EN ALGUNAS OCACIONES ES POCO PRACTICO PARA CORREGIR ERRORES, cuando el producto es irrecuperable, independiente del resultados de los ensayos de prueba. ANALISIS
  90. 91. D.- GENERA MENSAJES ERRONEOS, cuando se comunica a un proveedor, que ha entregado un lote con productos defectuosos, que dicho material se ha recuperado y utilizado posteriormente (a veces la urgencia de la entrega lo exige), el proveedor puede llegar a pensar, independientemente de toda penalización económica, que los artículos defectuosos también tienen un valor para el cliente, pero aunque se devuelva el producto defectuoso, la comunicación del error llega demasiado fuera de tiempo, y ya no se pueden tomar acciones que permitan las causas de los errores. ANALISIS
  91. 92. <ul><li>CABE DESTACAR LOS EFECTOS MAS SOBRESALIENTE DE DICHA INADECUACION: </li></ul><ul><li>Multiplicación del numero de controles e incremento de los costos. </li></ul><ul><li>Control final del proveedor y el de entrada del cliente no han logrado evitar los defectos. </li></ul><ul><li>Los controles han inmovilizado a mayor numero de personal calificado en actividades de control. </li></ul><ul><li>Los controles inducen al castigo, reforzando el antagonismo entre proveedor y cliente en momentos de crisis </li></ul>ANALISIS
  92. 93. CALIDAD PREVENTIVA CONFORME AL PLANTEAMIENTO ANTERIOR INDICA QUE NO FUNCIONA ADECUDAMENTE, SE PRODUCE EN LOS GRANDES PROGRAMAS NUCLUARES, ESPACIALES, MILITARES, AERONAUTICOS, ETC. Y SE LLEGO A LA CONCLUSION DE ESTABLECER ESPECIFICACIONES ESTRICTAS Y SEGUIRLAS DURANTE TODO EL PROGRAMA DE ACTIVIDADES QUE CONDUZCA A UN ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ESPECIFICADA Juran y Gryna La Gestión de la calidad total 1991
  93. 94. SE RECONOCE QUE ESTABLECER CONTROLES EXCLUSIVOS NO SIRVE PARA OBTENER UNA BUENA CALIDAD Y QUE SE NECESITA UN ENFOQUE ORGANIZADO ESPECIFICO HACIA LA CALIDAD DE LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES QUE REALIZA LA EMPRESA. EL OBJETIVO ES ORGANIZAR UN SISTEMA PARA PREVENCION METODICA Y SISTEMATICA DE LAS CAUSAS DE DEFECTOS, BASADO EN: CALIDAD PREVENTIVA
  94. 95. ASPECTOS PREVENTIVOS 1.- Organización de trabajo 2.- Papeles y atribuciones de cada operario 3.- Contenido y gestión de documentos 4.- Organización de la formación del personal 5.- Verificación de cada uno de la verificación del proyecto 6.- verificación y control de planos 7.-Preparación de la producción
  95. 96. 8.-Control de material que entra 9.-Definición y control de cada etapa de producción 10.- Ensayos 11.- calibrado de los equipos de medidas 12.- Tratamientos de anomalías e incidentes 13.- Identificación de productos no conforme y su tratamiento 14.- Trazabilidad, etc, etc, ASPECTOS PREVENTIVOS
  96. 97. PRESIONES DE ENTORNO LAS PRESIONES COMPETITIVAS DEL ENTORNO, HAN HECHO QUE CADA VEZ MAS SECTORES, EL SUMINISTRAR A LOS CLIENTES PRODUCTOS LIBRES DE DEFECTOS, ESTA PASANDO DE SER UNA VENTAJA PARA AQUELLAS EMPRESAS QUE LO SUMINISTRAN, BUSCANDO EN FORMA PROACTIVA LA SATISFACCION AL CLIENTE CONFORME SE DEMUESTRA EN :
  97. 98. 0 2 0 1 C 1 C 2 N° de efectos En el mercado N2 N1 CAMBIOS EN LA CURVA DE COSTOS DE CALIDAD COSTOS DE CALIDAD
  98. 99. LA MEJORA COMO UNPROCESO SIN FIN DEBEN CONSIDERARSE LAS MEJORAS COMO UN PROCESO SIN FIN EN EL QUE CADA VEZ QUE SE OBSERVAN DIVERGENCIAS ENTRE LAS CARACTERISTICAS DESEADAS POR EL CLIENTE Y LAS DEL SERVICIO REALMENTE PRESTADO, SE INICIA EL CONOCIDO CICLO DE DEMMING
  99. 100. C A E P P-PLANIFICACION E-EJECUCION C-CONTROL A-ACCION - Planificado el cambio para efectuar la mejora -Ejecutado lo planificado -Verificando los resultados obtenidos -Tomando nuevas acciones, si los resultados no son los esperados o incluyendo nuevos aspectos para mejorar -Todos los miembros de la empresa deben participar y ser responsables Circulo de Demming
  100. 101. MEJORAS CONTINUAS <ul><li>El Objetivo de mejoras continuas en la empresa debe apoyarse en los siguientes principios : </li></ul><ul><li>Enfoque al cliente, la calidad se basa en cada cliente tiene unas necesidades y expectativas que deben ser cumplidas en cada momento si se pretende satisfacer al cliente externo </li></ul><ul><li>La mejora de los procesos, el concepto de mejora continua debe ser el resultado del trabajo en series de actividades interrelacionadas que conducen al producto y servicio final. </li></ul><ul><li>Participación de todos, este en enfoque comienza con el liderazgo de altos ejecutivos de la organización, pero necesita de la colaboración de todos los empleados para llevarla a cabo. </li></ul>
  101. 102. <ul><li>Y para apoyar esta nueva filosofía debe ser sustentada por los siguientes elementos: </li></ul><ul><li>Liderazgo </li></ul><ul><li>Educación y formación </li></ul><ul><li>Estructura Organizacional que soporte y facilite la dirección y comunicación </li></ul><ul><li>Comunicaciones establecidas através de de diversas relaciones proveedor – cliente. </li></ul><ul><li>Medidas e indicadores para saber como los clientes perciben que sus expectativa se cumpla </li></ul><ul><li>Recompensas, premios y reconocimiento apoyando el esfuerzo de la organización </li></ul>MEJORAS CONTINUAS
  102. 103. ACTIVIDADES SUJETAS A ISO <ul><li>ISO 9001, se aplica a empresas con actividades de diseño, desarrollo, producción e instalación. </li></ul><ul><li>ISO 9002 aplicable a empresas que realizan producción e inspección </li></ul><ul><li>ISO 9003 Aplicable a empresas en la que la calidad únicamente se garantiza a través de la inspección final. </li></ul><ul><li>ISO 9004 Proporciona guías referente a factores técnicos, humanos y gestión que influyen en la calidad de un producto o servicio durante todo su ciclo desde la identificación inicial de sus funciones hasta la satisfacción del consumidor, esta norma es una guía para preparar la certificación </li></ul>
  103. 104. <ul><li>El objetivo que deben presidir a la certificación : </li></ul><ul><li>A.- Lograr y mantener la calidad del producto y servicio para cumplir continuamente con las necesidades del cliente y satisfacerlas de forma habitual </li></ul><ul><li>B.- Obtener una organización en que la dirección de la empresa pueda confiar para que la calidad sea lograda y mantenida de forma continua (aseguramiento de calidad interna) </li></ul>ACTIVIDADES SUJETAS A ISO
  104. 105. <ul><li>C.-Tener una Organización que pueda demostrar a sus clientes que los productos y servicios que se le ofrecen merecen toda su confianza (aseguramiento de calidad externa) </li></ul><ul><li>En todo caso, los actuales niveles de calidad hacen exigencias mucho mayores, dejando sólo las mencionadas como una guía inicial preparatoria para mejorar las preferencia y motivación de los consumidores que cambian con el tiempo, presión de la competencia, y dinámica de la propia empresa. </li></ul>ACTIVIDADES SUJETAS A ISO
  105. 106. PROXIMO CAPITULO VENTAJAS DE LA PROFUNDIZACION DE LA RELACION PROVEEDOR-CLIENTE PARA MEJORAR CALIDAD
  106. 107. RELACION CLIENTE PROVEEDOR <ul><li>El primer cambio importante viene representado por la introducción de procedimientos definidos de común acuerdo entre el proveedor y cliente, obliga a colocar expertos en calidad en ambas empresas. </li></ul><ul><li>Con esto, se comienza a compartir datos y a conocer parte de los problemas de la otra empresa, destacando esta ventaja en: </li></ul><ul><li>A.-Proveedor conoce información de primera mano </li></ul><ul><li>B.-Cliente comienza a percibir algunos problemas que encuentra el proveedor. </li></ul>
  107. 108. RELACION CLIENTE PROVEEDOR <ul><li>Sin Embargo, para identificar el potencia de mejora es preciso primero conocer aquellos costos en que incurre el sistema susceptibles de reducción que permitan: </li></ul><ul><li>A.- Evaluar la eficacia del sistema de calidad </li></ul><ul><li>B.- Definir objetivos de mejora y acciones correctoras </li></ul><ul><li>C.- Motivar al personal para que colabore en su realización </li></ul><ul><li>D.- Disponer de una bases para disponer de BENCHMARKING </li></ul>
  108. 109. RELACION CLIENTE PROVEEDOR <ul><li>BENCHMARKING: </li></ul><ul><li>Es definido según Rank Xerox, como el proceso continuo y sistem a ti c o por el que empresas miden y comparan productos, servicios, procesos y resultados con otras empresas que son reconocidas como lideres </li></ul>
  109. 110. COSTOS DE CLASIFICACION <ul><li>La realización de los costos de clasificación </li></ul><ul><li>relacionados con la calidad es el primer paso que deben acometer los proveedores, para dar credibilidad a los proyectos de mejoras, entonces recogemos dichos costos basados en: </li></ul>
  110. 111. 1.- COSTOS DE PREVISION : son aquellos costos empleados en el esfuerzo para prevenir desviaciones, por ejemplo, el costo de los programas de formación, estudios de calidad con el proveedor, planificación de calidad, costos de ingeniería de calidad, etc. 2.- COSTOS DE EVALUACION : Son aquellos costos derivados de la verificación de la calidad del producto y la detección de desviaciones, ej: costos de inspección,ensayos,calibración de equipos de control, auditorías, etc. COSTOS DE CLASIFICACION
  111. 112. 3.- COSTOS POR FALLOS: Son aquellos que se transforman como resultados de desviaciones y que se producen a lo largo del proceso logístico y pueden dividirse a su vez en dos tipos; Costos de fallos Internos , son los costos que resultan de las desviaciones que se encuentran antes de que el producto llege al cliente, ej: Costos de Inpección, Costos de reparación, de desperdicios, inactividad por f alta de calidad, etc. Costos de fallos externos , son la resultante de desviaciones encontradas despues de que el producto llega al cliente Ej; Costos de recogidas, tratamiento de quejas,devoluciones, trabajos en casa del cliente, garantías, etc COSTOS DE CLASIFICACION
  112. 113. La reducción de costos, es la guía que orienta la actuación que debe presidir la colaboración entre proveedor y cliente , Pero que tal colaboración sea posible en ambas organizaciones, deben a prender a compartir estos datos para eliminar los costos de los fallos, y posteriomente según se vayan obteniendo la seguridad en el funcionamiento del sistema, pueda dar origen a la reducción de los costos en prevención y evaluación, ya que el verdadero valor de la acción correctiva es pagar “sólo una vez” , se demuestra en el sgte Ej: COSTOS DE CLASIFICACION
  113. 114. Reducción de los costos de calidad por acciones De prevención Costo calidad Prevención Fallos Evaluación Costo total Tiempo Punto óptimo
  114. 115. PROCESO DE ACERCAMIENTO ESTE PROCESO SUPONE UNA NECESIDAD DE UN CONTROL QUE SUELE CAER DENTRO DE LAS RESPONSABILIDADES PRINCIPALES DE LA FUNCION DE APROVISIONAMIENTOS Y QUE SUELE SEGUIR VARIAS ETAPAS: PROVEEDOR APROBADO : Este a logrado una calificación mínima para iniciar el suministro de un determinado artículo, aunque la prueba y el control de entrada por parte del cliente suele preceder al uso de sus artículos.
  115. 116. PROVEDOR PREFERIDO : es un proveedor aprobado que está inmerso en el proceso de certificación, para lo que que se requiere un historial de calidad excelente. Normalmente, durante esta etapa, el proveedor suele enviar muestras y confrontar resultados con el cliente . PROVEEDOR CERTIFICADO : El cliente, despúes de un historial inmejorable del proveedor y de una exhaustiva investigación de los sistemas que emplea, considera que no necesita inspeccionar el material que entrega, salvo si se presenta algún problema, en cuyo caso el proceso de investigación vuelve a comenzar hasta validar nuevamente la certificación . PROCESO DE ACERCAMIENTO
  116. 117. De esta manera se pueden fijar precios objetivos, que van reduciéndose a lo largo del ciclo de vida del producto, según se van poniendo en marcha proyectos con recuperación en la redución de costos de calidad, lo cual se convierte en una herramienta esencial para aumentar la competitividad de los proveedores , basado en confianza y actuación continua como nos indica el ej. PROCESO DE ACERCAMIENTO
  117. 120. PROFUNDIZACION ESTA SE PLANTEA EN LAS RELACIONES PROVEEDOR-CLIENTE QUE TIENE IMPORTANTES IMPLICACIONES EN LAS POLITICAS DE APROVISIONAMIENTOS. EN PARTICULAR, LAS EMPRESAS DEBEN PONER MÁS CUIDADO EN LA SELECCIÓN DE PROVEEDORES Y DEBEN CONCENTRAR SUS ESFUERZOS EN UN NUMERO MÁS REDUCIDO DE PROVEEDORES CLAVES, POR LA IMPORTANCIA DEL PRODUCTO O SERVICIO QUE SUMINISTRAN Y POR SU CAPACIDAD DE ENTENDER LOS PROBLEMAS DEL CLIENTE BASADO EN LAS SIGUIENTES ACTIVIDADES
  118. 122. DEMOSTRACION DOCUMENTAL LA DOCUMENTACION COMPLETA DE CALIDAD A LO LARGO DEL PROCESO DE PRODUCCION DEBE DEMOSTRARSE COMO SE HA LOGRADO EL OBJETIVO, COMO TAMBIEN LAS ACCIONES QUE SE TOMAN PARA EVITAR ERRORES, EN PARTICULAR DEBE DISPONERSE COMO MINIMMO DE:
  119. 123. <ul><li>MANUAL DE CALIDAD </li></ul><ul><li>DOCUMENTACION DEL PROCESO </li></ul><ul><li>ESTANDERES DE OPERACIÓN </li></ul><ul><li>ESTANDERES DE CONTROL </li></ul><ul><li>PLANES DE CONTROL </li></ul><ul><li>REGISTRO DE COSTOS </li></ul><ul><li>MANUAL DE PREVENCION DE RIESGOS </li></ul>DEMOSTRACION DOCUMENTAL
  120. 124. PROXIMO CAPITULO EL ENFOQUE “ JUSTO A TIEMPO” EN GESTION DE APROVISIONAMIENTO Sistema JIT
  121. 125. SISTEMA JIT El Enfoque JUSTO A TIEMPO, surge en Europa y USA a principios de los años ochenta, recogiendo las ideas del sistema que había sido consfigurado en la industria japonesa desde la Segunda Guerra Mundial. Se ha escrito mucho desde ese tiempo hasta hoy sobre este enfoque, pero quizás la caracterización más ampliamente reconocida es el planteamiento de unos objetivos ideales que algunos autores han denominado los CERO OLIMPICOS
  122. 126. Dentro de los objetivos de perfección, que consiste en conseguir mejoras que nos orienten hacia la consecución de los ceros olímpicos el CERO STOCK, representa un papel central puesto que representa la medida en la que los otros objetivos (más instrumentales) se han ido logrando. Lo cierto es que el intento de introducir mejoras que permitan reducir stock del proceso logístico, poco a poco se ha descubierto la necesidad de introducir nuevos objetivos que complementen los anteriores, destacando por su importancia los siguientes: SISTEMA JIT
  123. 127. Cero Defecto Cero Stock Cero Averías Cero Papel Cero Plazos CERO STOCK en la cadena logística CERO DFECTOS los defectos causan excesos de costos Y producen irregularidades que se transforman en stock CERO AVERIAS las Averías interrumpen el flujo de materiales CERO PLAZOS es la única forma de dar un servicio adecuado al cliente sin incrementar el stock CERO PAPEL Significa rapidez y exactitud de transmisión De información, como base imprescindible para lograr Obj .
  124. 128. <ul><li>CERO ACCIDENTE LABORAL : lo mismo que las averías de máquinas que interrumpen el flujo de materiales, también lo hacen los accidentes por lo que es preciso tomar medidas preventivas para evitar tales hechos. </li></ul><ul><li>CERO DESPRECIO POR LAS CAPACIDADES DEL PERSONAL : Este nos indica que es necesario involucrar al personal en los procesos de mejoras, para lograr el avence continuo y consistente es necesario cuidar, potenciar y desarrollar las capacidades de todo el personal </li></ul>SISTEMA JIT
  125. 129. CERO DESPERDICIO DE MATERIALES: El desperdicio puede ser causa de errores y problemas que afectan a la empresa negativamente, incluso despúes de que se ha vendido el producto. Una vez definido los objetivos, el método para conseguirlos es luchar contra las causas de toda ineficiencia que se resumen en tres palabras de origen japonesas, MURI Excesos derivados de falta de flexibilidad, MUDA irregularidades derivadas de los problemas y de los propios excesos, MURA Despilfarros de aquellas actividades que no atañen valor SISTEMA JIT
  126. 130. Es Indudable que el enfoque “Justo a Tiempo” afecta las actividades de la empresa relacionadas con con los flujos de materiales, tanto interno como externo. Encontra de algunas opiniones, el JIT puede y debe aplicarse, primero en la propia planta, con un control único del sistema por parte del usuario y despues extenderlo hacia el exterior. Ej: EL ENFOQUE JIT EN APROVISIONAMIENTOS
  127. 131. APLICACION INTERNA DEL JIT Inventario de Materias prima Inventario de Productos terminados Producción JIT CONTROL DEL SISTEMA: EL USUARIO JIT Las principales razones que recomiendan obtener la Experiencia de las aplicaciones del enfoque JIT internas Antes de intentar involucrar en el proceso a otras Organizaciones que se detallan a continuación :
  128. 132. <ul><li>La formación de los proveedores es una de las actividades esenciales para la aplicación del JIT externo y que difícilmente se pueden enseñar o transmitir algo que no se conoce. </li></ul><ul><li>La planificación JIT ha de desencadenarse a partir de una anticipación de las necesidades del cliente final. </li></ul><ul><li>Las exigencias de entregas frecuentes y de una calidad garantizada, como una manifestación principal del JIT externo, sólo si el cliente está preparado para aprovechar esta ventaja, entonces será útil. </li></ul>APLICACION INTERNA DEL JIT
  129. 133. <ul><li>El enfoque JIT emplea un sistema Pull para desencadenar las actividades de ejecución. </li></ul><ul><li>Por lo tanto debe ser el consumidor final y los clientes los que desencadenen el proceso. </li></ul><ul><li>Sin embargo, para lograr plenamente los objetivos JIT es preciso, una vez obtenida la disciplina de la aplicación interna, continuar extendiendo el sistema, hasta integrar een él a toda la red de proveedores. El almacenaje de materias primas y los largos transportes sólo interrumpen el flujo de materiales, creando despilfarro, y sólo se eliminan trabajando con el proveedor en los controles JIT, ej: </li></ul>APLICACION INTERNA DEL JIT
  130. 134. APLICACION INTERNA DEL JIT A APROVISIONAMIENTOS Envíos JIT Del Proveedor Inventario de Productos Terminados Producción JIT Los objetivos del enfoque JIT, aplicado en Aprovisionamientos pueden resumirse en los Siguientes aspectos, EJ:
  131. 135. <ul><li>ENTREGAR PARTES Y PIEZAS JUSTO A TIEMPO AL USUARIO, PARA FABRICACION O PARA MONTAJE. </li></ul><ul><li>ELIMINAR TODO DESPILFARRO EN ACTIVIDADES QUE NO AÑADAN VALOR AL PRODUCTO EN EL PROCESO. </li></ul><ul><li>LOGRAR QUE LAS TRANSACCIONES SE HAGAN CON UN MINIMO DE COMPLEJIDAD. </li></ul>APLICACION INTERNA DEL JIT A APROVISIONAMIENTOS
  132. 136. <ul><li>PARA LA CONSECUCIÓN DE ESTOS OBJETIVOS ES PRECISO OBTENER DEL PROVEEDOR </li></ul><ul><li>CALIDAD ASEGURADA: Seleccionar al proveedor, que disponga una capacidad adecuada (tecnología y organización) y estar el adirección que indica el cliente. </li></ul><ul><li>ENTREGAS FRECUENTES: Proveedores cercanos, con relaciones duraderas que permitan poner a punto su sistema de producción y procedeimientos de intercambio de materias primas según el sistema JIT. </li></ul><ul><li>PLAZO DE ENTREGA CORTOS: También es útil la cercanía con el proveedor, aunque con la posibilidad actual de LOGISTICA EXPRES, capacaz de hacer entregar rápidas a largas distancias, y deben disponer una flexibilidad a fin de responder rápidamente a las demandas. </li></ul>APLICACION INTERNA DEL JIT A APROVISIONAMIENTOS
  133. 137. EXIGENCIAS DEL JIT AL PROVEEDOR JIT CALIDAD ASEGURADA RESPUESTAS RAPIDAS Entregas Frecuentes en Lotes pequeños Selección adecuada Del Proveedor (tecnología y Organi) Relaciones Duraderas por Cooperación Proveedor cercano
  134. 138. <ul><li>Ver traspasado el soctk de artículos de sus clienes, con sus costos y sus correspondientes riesgos de obsolescencia. </li></ul><ul><li>Verse obligado hacer un mayor esfuerzo en calidad o en realizar entregas frecuentes y rápidas, sin percibir por ello un aumento en el beneficio. </li></ul><ul><li>Verse obligados a hacer modificaciones importantes en su tecnología y en su organización por las nuevas exigencias de los clientes, sin obtener compromisos sobre aprovisionamiento futuro que disminuyan el riesgo de las nuevas inversiones. </li></ul><ul><li>Verse obligado a conseguir un status de proveedor preferente a costa, únicamente, de efectuar reducciones significativas en el precio. </li></ul>TEMORES DEL JIT p115
  135. 139. Red Estratégica de suministros racionalizadas Disminuir el numero de proveedores y establecer con cada uno de ellos unos lazos más fuertes, es una base necesaria para ir cosntruyendo poco a poco la mejora necesaria a fin de lograr los objetivos de los “Ceros Olímpicos” , la tendencia de tener un único proveedor para cada tipo de productos es una las características definitorias del enfoque JIT en aprovisionamientos, y hay que evaluar las ventajas e inconvenientes en la siguiente forma:
  136. 140. ANALISIS <ul><li>Posibilidad de negociar un mejor precios, pues el proveedor puede conseguir mayores economías de escala . </li></ul><ul><li>Menos costos de gestíon y un mayor control de las mejoras. </li></ul><ul><li>Una mayor predictibilidad de programas y actuaciones . </li></ul><ul><li>Calidad más consistente. </li></ul><ul><li>Una Sóla inversión en equipos, útiles y herramientas. </li></ul><ul><li>Una mayor Atención </li></ul><ul><li>A corto plazo se pueden conseguir precios menores por la mayor competencia. </li></ul><ul><li>Mayor vulnerabilidad a disputas o retrasos. </li></ul><ul><li>Obliga a una regularidad en los programas de entrega a los proveedores. </li></ul><ul><li>Mayor complacencia en la actuación del proveedor basa en seguridad. </li></ul><ul><li>El proveedor debe seguir el ritmo de la nueva relación. </li></ul><ul><li>Dispersión de la información y de los esfuerzos de coordinación y formación </li></ul>VENTAJAS INCONVENIENTES
  137. 141. ANALISIS En el enfoque JIT se plantea el principio de proveedor único como un objetivo ideal hacia el que evolucionar, intentando aprovechar sus ventajas (eliminación de excesos y despilfarros) y minimizando el riesgo de la relación (desastres naturales,precios abusivos,huelgas, etc). Por otra parte, los desafíos que el enfoque JIT impone tanto al proveedor como al cliente hace la reducción de la base de proveedores que no pueden seguir las exigencias de las entregas justo a tiempo (ni siquiera con el apoyo de sus clientes) en un plazo razonable de tiempo.
  138. 142. RED DE PROVEEDORES TRADICIONALES Y RED DE PROVEEDORES JIT JIT
  139. 143. CLIENTES PROVEEDOR Compromisos Sin cambios Tan Largo Como sea posible Basados en Los mejores Datos disponibles Compromiso Proveedor 2 do nivel Flexibilidad Entregas Exactas firmes Ajustes Prevision HORIZONTE DE PLANIFICACION Respuestas cada vez más rápidas
  140. 144. Los costos del transportes se utilizan a menudo para jsutificar los almacenes de distribución debido a que raramente: <ul><li>Se exploran y evalúan las posibilidades de transporte directo. </li></ul><ul><li>Se evalúan de una manera realista los costos de alamacenaje y explotación de los almacenes de distribución. </li></ul><ul><li>Se tiene en cuenta el efecto del aumento de los plazos de entrega en la variabilidad de la demanda que se transmite al proveedor </li></ul>
  141. 145. Control del sistema comparativo por: PROVEEDOR, CLIENTE Y TRANSPORTISTA PROVEEDOR TRANSPORTE PRODUCCION JIT INVENTARIO DE PRODUCTOS TERMINADOS EL TRANSPORTISTA SE INTEGRA EN LA CADENADE CONTROL DE PROCESOS DE APROVISIONAMIENTOS, CON PLAZO DE ENTREGAS MAS REDUCIDOS, FACILITA LA COMUNICACIÓN, ENCUENTRA RESPUESTA MAS RAPIDA EN EMERGENCIAS, MENOR COMPLEJIDAD EN EL CAMBIO DE MONEDA TRAMITES DE IMPORTACION, ENCONTRAR PROVEEDORES ACORDE AL TAMAÑO DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE RUTAS EN HORARIOS FIJOS, FACILITANDO ENTREGAS MAS PEQUEÑAS Y FRECUENTES SIN ENCARECER EL TRANSPORTE
  142. 146. Soluciones adoptadas por algunas empresas que consiste en la utilización de “operadores Logísticos” situados en “Parques Logísticos” construidos por el propio cliente y muy cerca de la fábrica. Primera Operación Ultima Operación Transportes Primera Operación Ultima Operación Y regula stcok Penúltima Operación Transportes Mat Operadores Logísticos
  143. 147. OPERACIONES DE ACONDICIONAMIENTO PARA EL TRANSPORTE cliente Proceso Recepcion Almacen Camión Expedición Proveedor Proceso Consumidores
  144. 148. <ul><li>DESCARGA Y DESEMPAQUETADO </li></ul><ul><li>MANIPULACION DE MATERIALES </li></ul><ul><li>CONTEO </li></ul><ul><li>MANIPULACION DE MATERIAL </li></ul><ul><li>ELIMINACION DE EMBALAJES </li></ul><ul><li>ATAR EL CONTENEDOR </li></ul><ul><li>MANIPULACION DE MATERIAL </li></ul><ul><li>CONTEO </li></ul><ul><li>MONTAJE DE PAQUETES </li></ul><ul><li>EMPAQUETADO </li></ul>OPERACIONES DE ACONDICIONAMIENTO PARA EL TRANSPORTE
  145. 149. OPERACIONES DE ACONDICIONAMIENTOS TODAS ESTAS OPERACIONES NO SOLO NO AÑADEN VALOR AL PRODUCTO, SINO QUE AÑADEN COSTOS. UNA DE LAS FORMAS DE SIMPLIFICAR EL PROCESO ES UTILIZAR: PEQUEÑOS CONTENEDORES ESTANDAR, REUSABLES Y DISEÑADOS ESPECIFICAMENTE PARA FACILITAR: LA MANIPULACION, EL ALMACENAJE Y EL USO DEL PRODUCTO POR PARTE DEL PROVEEDOR Y DEL CLIENTE. ENTRE MENOS TIPOS DE CONTENEDORES SE USAN, ES MEJOR SU MANIPULACION. DEBE SER DISEÑADOS PARA CONTENER EL NUMERO EXACTO DE PIEZAS, PARA FACILITAR EL CONTROL DE STOCK DURANTE EL PROCESO DE APROVISIONAMIENTOS
  146. 150. CARACTERISTICAS QUE BUSCAN LOS CLIENTES JIT EN PROVEEDORES <ul><li>Identificar las necesidades del clientes más allá de las propias especificaciones intentando buscar mejoras compatibles con el uso del producto por parte del cliente. </li></ul><ul><li>Entendimiento y aplicación del concepto de calidad en la fuente, siendo capaz de controlar su proceso y mejoras continuas </li></ul><ul><li>Aprender técnicas del cliente y extenderlos a hacia su proveedores </li></ul><ul><li>Asegurar una respuesta inmediata al cliente siendo capaces de: </li></ul><ul><li>Implementar cambios en la ingeniería </li></ul><ul><li>Procesar información de los clientes para reservar capacidad de respuestas para suministrarle flexibilidad . </li></ul><ul><li>Adoptar nuevos sistemas informáticos. </li></ul><ul><li>Responder a los programas en firme . </li></ul><ul><li>Planes de contingencia para disminuir los imprevistos </li></ul>
  147. 151. CRITERIOS DE LA EMPRESA HEWLETT PACKARD <ul><li>Bajo Costo del producto en uso para HP (no el precio de venta) </li></ul><ul><li>Artículos que funcionen en 100% </li></ul><ul><li>Entregas a tiempo (3 días de adelanto como mínimo y ningún día de atraso) </li></ul><ul><li>Plazos de entrega pequeños y consistentes </li></ul><ul><li>Envíos semanales, con tendencia a diarios </li></ul><ul><li>Planes de reducción de costos (reflejado en el precio de HP) </li></ul><ul><li>Buena comunicación </li></ul><ul><li>Buen control de actividades internas de planificación (aprovisionamientos,producción y distribución) </li></ul><ul><li>Sin problemas financieros </li></ul><ul><li>HP supone entre un 10 y 25% de su negocio (sustancial pero no monopólico) </li></ul>
  148. 152. CRITERIOS INTEL <ul><ul><ul><ul><ul><li>CALIDAD </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><li>100% SIN DEFECTOS </li></ul><ul><li>REALIZA INSPECCION INTEL </li></ul><ul><li>REALIZA INSPECCION AL PRIMER ARTICULO SEGÚN LO INDICADO POR INTEL </li></ul>
  149. 153. <ul><li>ENTREGAS </li></ul><ul><li>100% A TIEMPO (MAXIMO TRES DIAS DE ADELANTO Y CERO DE RETRASO </li></ul>CRITERIOS INTEL
  150. 154. <ul><li>PRECIO </li></ul><ul><li>COSTOS EN USO PARA INTEL (NO EL PRECIO DE VENTA) </li></ul><ul><li>ANALISI DE LOS COMPONENTES DEL PRECIO </li></ul><ul><li>REDUCCIONES DE COSTOS (CURVA DE EXPERIENCIA) PLANIFICADAS CONJUNTAMENTE </li></ul>CRITERIOS INTEL
  151. 155. <ul><li>APOYO TECNICO </li></ul><ul><li>MEJORAS EN LOS PROCESOS </li></ul><ul><li>INTERCAMBIO DE TECNOLOGIA </li></ul><ul><li>TECNOLOGIA LIDER </li></ul>CRITERIOS INTEL
  152. 156. <ul><li>SERVICIOS </li></ul><ul><li>COMUNICACIONES ABIERTAS </li></ul><ul><li>PLANTA ABIERTA PARA AUDITORIAS INTEL </li></ul><ul><li>CONTACTO DIRECTO CON LA FABRICA DEL CLIENTE </li></ul>CRITERIOS INTEL
  153. 157. <ul><li>RESPUESTAS </li></ul><ul><li>RESPUESTAS RAPIDAS A LOS CAMBIOS </li></ul><ul><li>REDUCCIONES DEL LEAD TIME </li></ul><ul><li>FLEXIBILIDAD DEL PROCESO </li></ul>CRITERIOS INTEL
  154. 158. POR ULTIMO CABE SEÑALAR QUE LAS IMPLICACIONES DE TIPO ESTRATEGICO DEL ENFOQUE JIT HACEN NECESARIO EL LIDERAZGO DEL PROYECTO POR PARTE DE LA ALTA DIRECCION, PUESTO QUE NIVELES MAS BAJOS NO TIENEN LA AUTORIDAD NI EL AMBITO DE ACTUACIONES NECESARIAS PARA DESENCADENAR LOS PROYECTOS DE MEJORAS DERIVADOS DE ESTE ENFOQUE
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