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Estrategias de crecimiento Estrategias de crecimiento Document Transcript

  • Estrategias de Crecimiento. Eliminar las imposiciones para conseguir un crecimiento notable La eliminación de imposiciones es un poderoso principio organizador, incluso en las actividades más maduras de las empresas, han surgido eliminadores de imposiciones para conseguir un crecimiento notable, dejando atrás al resto del sector, algunos ejemplos son: Chrysler Corporation, Contadina, CarMax, Charles Schwab Corporation por nombrar algunas. Las imposiciones no son alternativas. Las alternativas son elecciones legítimas que el cliente hace entre diferentes ofertas de un producto o servicio, las alternativas habitualmente provienen de diferencias esenciales en las estructuras de costes, por lo general, se refleja en los precios. Las imposiciones tienen lugar cuando un sector obliga a aceptar a sus clientes sus prácticas de funcionamiento o limitaciones sin elección alguna <<es o es>> Los autores del presente artículo presentan viarios casos de empresas donde han eliminado las imposiciones y éstas han despegado de forma vertiginosa en comparación con sus competidores del mismo sector. Un ejemplo claro de imposición, son las que se manejan en el sector hotelero, donde se obliga al cliente a aceptar una imposición al no poner a su disposición las habitaciones antes de las cuatro de la tarde; de igual forma la mayoría de concesionarios de automóviles imponían a sus clientes la falta de servicios de reparación y mantenimiento los fines de semana. En realidad no existe ninguna ley natural que impida que un cliente pueda ocupar una habitación antes de tales horas de la tarde o el mandar a reparar un auto el fin de semana. Las imposiciones se cuelan en actividades de diversas formas, algunas, como la hora en que están disponibles las habitaciones en los hoteles, vienen impuestas por prácticas operativas uniformes (de todo el sector) que nadie cuestiona. Razón por la cual la eliminación de imposiciones tiene gran relevancia para el crecimiento, ya que al presentar nuevas y mejores opciones al mercado, hacen que la empresa que presta este nuevo servicio prospere de mejor forma que sus competidores. Las oportunidades decrecimiento se pueden encontrar en cualquier sector, sólo hace falta que los directivos de las empresas se olviden de la mentalidad convencional que impregna al sector; de lo anterior se deduce que por lo menos existen siete formas de que las empresas encuentren y aprovechen las oportunidades de eliminación de imposiciones en cualquier sector: • Comprar del modo en que compra el cliente. • Prestar atención al modo en que los clientes utilizan realmente el producto o servicio. • Analizar las insatisfacciones latentes de los clientes. • Buscar los denominadores no comunes. • Prestar atención a las anomalías. • Buscar las deseconomías en la cadena de valor. • Buscar soluciones análogas a las imposiciones.
  • Estrategias de crecimiento Principio organizador para el crecimiento. Actualmente muchas empresas buscan el crecimiento, pero ¿Cómo y dónde se debe buscar?, los directivos con frecuencia recurren a ampliaciones de líneas, expansión geográfica, adquisiciones, etcétera; estas, técnicas podrían resultar lógicas, no obstante, las innovaciones que eliminan las imposiciones importantes de una actividad tienen mucho más poder. Innovación del Valor (Lógica estratégica para un alto crecimiento) El crecimiento rentable es uno de los mayores desafíos al que se enfrentan muchas empresas hoy en día; ¿Por qué algunas empresas logran un crecimiento sostenido, tanto en ventas como en beneficios y otras no?; para contestar esta pregunta, los autores se basan en un estudio de 5 años sobre empresas de alto crecimiento y sus competidoras menos prosperas; y demuestran que la respuesta está en función del modo de aplicar la estrategia: Las empresas menos prosperas adoptaban un enfoque tradicional: mentalidad estratégica dominada por la idea de mantenerse a la cabeza de sus competidores. En contraste con esta actitud, las empresas con gran crecimiento no se ocupan por igualar o ganar a sus rivales, en lugar de eso, es hacer que los competidores resulten irrelevantes mediante la aplicación de la estrategia “INNOVACIÓN DEL VALOR”. Los innovadores del valor no utilizan a sus rivales como punto de referencia y en lugar de centrar su atención en las diferencias entre los clientes, los innovadores del valor buscan los intereses comunes de los clientes. Para ejemplificar lo anterior, el autor relata la situación de varias empresa que han aplicado la estrategia de Innovación del Valor: la empresa hotelera Accor, la cual desecha toda noción existente sobre el aspecto que se supone un hotel debe ofrecer y la Virgen Atlantic que desafió todos los convencionalismos de su sector al eliminar el servicio de primera. Inicialmente el autor relata la situación de una empresa operadora de cines en época de recesión económica en los años 80’s, por tal situación la mayoría de operadores de cine tomaron la estrategia de ampliar las salas de cine, poner pantallas más grandes, ampliar sus servicios de bar y restaurante, aumentaron horarios, pero todos estos intentos resultaron inoperantes; situación que aprovecho la empresa Claeys para construir Kinepolis el primer megacine del mundo con 25 pantallas y 7600 localidades, con lo cual ofreció a los aficionados al cine una experiencia radicalmente superior a la de sus competidores, ganando con esto más del 50 % del mercado en Brúcelas y ampliando el mercado en un 40 %. Lógica convencional frente a innovación del valor. La lógica convencional y la lógica e innovación del valor difieren en 5 dimensiones básicas de la estrategia, estas diferencias son las que determinan la clase de preguntas que los directores hacen, las oportunidades que detectan y persiguen, y la forma en que entienden el riesgo: JOSÉ LUIS Q. HINOJOSA MAYORGA Página 2 de 10 I.T.A.M 12/08/2010
  • Estrategias de crecimiento Los supuestos aceptados en el sector. La mayoría de las empresas consideran que las condiciones y normas del sector son algo dado, inalterable, por lo tanto plantean su estrategia de acuerdo a esa idea. Los innovadores del valor no actúan así, sin importarles como funciona el resto del sector, los innovadores del sector buscan ideas bomba y saltos cuantitativos en el valor. Enfoque estratégico. Bajo la lógica convencional, las empresas buscan ventajas competitivas, el objetivo es ganar la competencia. Para los innovadores del valor, los competidores no son su punto de referencia, buscan saltos cuantitativos en valor a fin de dominar el mercado. Los Clientes. La lógica convencional, dice que toda empresa debe mantener y aumentar su base de clientes mediante una mayor segmentación y personalización. Para los innovadores del valor, el objetivo es la gran masa de competidores y para lograrlo acepta perder una parte de clientes, se centra en los aspectos clave valorados en común por los clientes. Ventajas y capacidades. Lógica convencional, toda empresa debe aprovechar al máximo sus ventajas y capacidades. Los innovadores, la empresa no debe limitarse por lo que ya tiene, debe preguntarse que hacer, si se empezará de cero. Oferta de productos y servicios. Estrategia de lógica convencional, existen límites tradicionales del sector que determinan los productos y servicios que puede ofrecer la empresa. Los innovadores del valor, piensa en términos de la solución total del cliente, aunque con ello se tenga que ir más allá de la oferta tradicional del sector. La trampa de la competencia, la necesidad de repetir. Para las empresas que aplican la estrategia de innovación del valor y alcanzan nuevas curvas el valor, es común que en poco tiempo el innovador vea atacado su crecimiento y su beneficio. Es muy frecuente que, que en su intento por defender la base de clientes que tanto le ha costado ganar, el innovador lance acciones ofensivas, de manera que termine enzarzado en una tarea por hundir a la competencia; por lo que la empresa puede caer en la trampa de la lógica convencional. Si no encuentra la forma de evadirse de esa trampa, la forma básica de la curva de valor de la empresa empezará a parecerse cada vez más a la de sus competidores. Las tres plataformas. Las empresas de estudio y las que han logrado repetir con gran éxito la innovación del valor, han sacado provecho de las tres plataformas sobre las que se puede fundar la innovación del valor: El Producto, El Servicio y la Entrega. Donde el Producto es el producto físico en sí, la plataforma servicio es el apoyo que recibe el producto, como el mantenimiento, el servicio al cliente, las garantías y la formación de los distribuidores y empleados de venta al público y la plataforma Entrega incluye todos los aspectos logísticos y los canales utilizados para hacer llegar el producto al cliente. JOSÉ LUIS Q. HINOJOSA MAYORGA Página 3 de 10 I.T.A.M 12/08/2010
  • Estrategias de crecimiento Crecimiento mediante la adquisición de empresas (Un nuevo enfoque) Hoy en día muchas empresas se encuentran con exceso de dinero y pocos sitios en los que invertir y cuando los altos directivos de las empresas buscan invertir, encuentran que existen muy pocas opciones de inversión y si hay que adquirir otras empresas, que sea una inversión pequeña y sinérgica. Sin embargo existe la opción de crecimiento por medio de la adquisición de empresas no sinérgicas como se explica en el presente artículo. En el cual se numera empresa que han adquirido empresas no sinérgicas con gran rentabilidad. Como lograr que las adquisiciones funcionen. No resulta nada fácil hacer que las adquisiciones funcionen, el resultado de la investigación indican que tanto las sociedades anónimas como las inversoras financieras, utilizan siete principios operativos fundamentales, los cuales hacen referencia a casi todas las fases del proceso de adquisición: • Insistir en estrategias operativas innovadoras. • No realizar el trato si no se cuenta con un líder. • Ofrecer importantes incentivos a los altos ejecutivos. • Establecer compensaciones vinculadas a los cambios en el flujo de caja. • Acelerar el ritmo de cambio. • Fomentar relaciones dinámicas entre los propietarios, los directivos y el consejo de administración. • Contratar a los mejores compradores. Cómo hacer para lograr los puntos anteriores. Como se menciona al principio del presente tema, las empresas cuentan con exceso de tesorería y falta de destinos donde colocarla con rentabilidad. En nuestra opinión, la mayoría de esas empresas pueden beneficiarse del enfoque no sinérgico de adquisiciones, sin embargo deben de analizar cuidadosamente la magnitud del cambio que requerirá hacer la adquisición. Teniendo en cuenta técnicas y conocimiento de la empresa, así como su estructura y cultura empresarial, para poner en marcha su estrategia deben de elegir una de estas tres vías: Evolucionar sobre los conocimientos y capacidades de la empresa. Este enfoque es el más adecuado para las empresas que todavía conservan una mentalidad correcta: espíritu emprendedor y deseo de crecimiento y ya están actuando de acuerdo a nuestros principios. Establecer una filial separada. Cuando existe la posibilidad de que el sistema empresarial y la cultura de la sociedad matriz rechace las adquisiciones con conformes a su espíritu, se recomienda la construcción de un grupo de adquisiciones fuera del núcleo de la propia sociedad. JOSÉ LUIS Q. HINOJOSA MAYORGA Página 4 de 10 I.T.A.M 12/08/2010
  • Estrategias de crecimiento Contratar expertos en el exterior. Las empresas que no cuentas con un equipo de consejeros experimentados pueden contratar asesores externos. Sin embargo, los intereses de los asesores deben estar alineados a los intereses de la corporación. Diversificar o no Diversificar Una de las decisiones más difíciles a la que se pueden enfrentar los directivos de una empresa es la de diversificar o no diversificar. Tanto el riesgo como la recompensa son extraordinarios. Abundan las historias de éxito, pero también las de fracaso tan costosos como la Quaker Oats. Pero la diversificación no tiene por que tratarse con tanta incertidumbre, ya que los buenos consejos de cómo tratar la diversificación abundan, de todos modos, la investigación del autor, indica que si los directivos se planean las siguientes seis preguntas, pueden avanzar mucho más en su razonamiento y reducir el riesgo que encierra la diversificación: ¿Qué es lo que nuestra empresa puede hacer mejor que cualquiera de sus competidores en su mercado actual? Antes de cualquier diversificación los directivos necesitan pensar, no en lo que su empresa hace, sino en lo que hace mejor que sus competidores. ¿Qué activos estratégicos necesita la empresa para triunfar en el nuevo mercado? Las empresas que están considerando una diversificación, primeramente deberán de identificar todos sus activos estratégicos y comprender que no pueden entrar a una diversificación si sólo poseen algunos activos estratégicos, normalmente la empresa debe contar con todos los activos estratégicos. Para considerar la diversificación del negocio la lección es clara: como en el poker, hay que saber cuando subir la apuesta y cuando retirarse. Siguiendo con la analogía del poker, si una empresa solo tiene un par de activos estratégicos en un sector en el que la mayoría de los jugadores tienen mejores cartas, no hay ninguna razón para poner más dinero sobre la mesa, a no ser que podamos que podamos responder a la siguiente pregunta. ¿Podemos igualar o superar a los competidores en su propio terreno ? En este punto aunque los directivos descubran que carecen de uno de los activos estratégicos fundamentales, todavía pueden apostar a la diversificación sólo si existe la posibilidad de comprarlo o generarlo dentro de la propia empresa o convertirlo en innecesario al cambiar las reglas del juego. ¿La diversificación puede desgajar un grupo de activos estratégicos que es necesario mantener unidos? Cuando las empresas se introducen a la diversificación con activos estratégicos planificados, con frecuencia fracasan debido a que la empresa separa sus activos estratégicos al transferirlos al nuevo sector y los cuales solo funcionan de manera conjunta, por lo que la separación sólo los trasforma en activos inoperantes. ¿Seremos siempre una empresa más del nuevo mercado o saldremos como ganadores? Aunque la empresa se lance al nuevo mercado con todos los conocimientos necesarios, es posible que no consiga una posición firme, la razón, es que a menudo sus competidores de manera inmediata consiguen alcanzar su ventaja estratégica consiguiéndola en el mercado libre. JOSÉ LUIS Q. HINOJOSA MAYORGA Página 5 de 10 I.T.A.M 12/08/2010
  • Estrategias de crecimiento ¿Qué es lo que la empresa puede aprender con la diversificación, y está los suficientemente bien organizada como para aprenderlos? Las empresas inteligentes saben cómo transformar la diversificación en una experiencia de aprendizaje. Observan la forma en que el nuevo negocio puede ayudar a mejorar lo que ya tiene. La empresa superviviente. Qué factor puede explicar la diferencia de longevidad entre una empresa que sobrevive durante siglos y una empresa media que no suele durar más de veinte años. Cada vez hay más pruebas que indican que las empresas fracasan porque su política y sus prácticas están basadas exclusivamente en el pensamiento y el lenguaje económicos. Dicho de otra manera, las empresas mueren porque su dirección se centra exclusivamente en producir bienes y servicios y se olvidan de que la empresa es una comunidad de seres humanos que está en el negocio. La dirección se preocupa sólo de la tierra, el trabajo y el capital y pasa por alto el hecho de que trabajo equivale a personas reales. Por el contrario los directivos de las empresas longevas son muy eficaces en la gestión para el cambio y observan cuatro rasgos de personalidad que podrían explicar su longevidad: • Conservadurismo financiero. • Sensibilidad por el mundo que les rodea. • Consciencia de su identidad. • Tolerancia ante las nuevas ideas. La dirección de una empresa superviviente considera que mantener a la empresa con vida significa traspasarla a su sucesor con la misma salud, o al menos, igual a la que tenía cuando se hizo cargo de ella. Para lograrlo, debe dejar que los empleados crezcan dentro de una comunidad que se mantiene unida gracias a los valores claramente establecidos. Por lo tanto, la dirección debe dar mayor prioridad al compromiso con los empleados que a los activos. Valorar a los empleados, no a los activos. Esta inversión de las prioridades directivas tradicionales está apoyada en un sorprendente descubrimiento realizado en el estudio de 27 empresas supervivientes habían cambiado por completo su cartera de empresas al menos una vez. Aflojar el control y el mando. Si la salud y la supervivencia a lo largo de varias generaciones exigen una buena disposición a cambiar la cartera de negocios. La dirección debe tomar en cuenta la opinión y las prácticas de otras personas. La organización debe conceder espacio a los empleados para desarrollar sus ideas, en otras palabras la organización debe poner en práctica el principio de tolerancia a base de correr riesgos con los empleados y acudir a sitios nuevos en busca de ideas nuevas. JOSÉ LUIS Q. HINOJOSA MAYORGA Página 6 de 10 I.T.A.M 12/08/2010
  • Estrategias de crecimiento Organizarse para aprender. Hay ocasiones en que las técnicas de una empresa, su gama de productos y sus relaciones laborales están en armonía con el mundo que le rodea. Una vez la empresa se ha adaptado a un nuevo entorno, ya no es la misma empresa, ha evolucionado. Modelar la comunidad humana. La dirección debe decidir qué importancia va a dar al elemento humano de su empresa. Puede decidir generar riqueza para un pequeño círculo de directivos e inversores, o bien, desarrollar una organización que constituya una comunidad. Para hacer realidad la fusión. (Cómo integra GE capital sus nuevas empresas) Como cuando un niño aprende a andar, la mayoría de las innovaciones empresariales son el resultado de docenas de experimentos por tanteo; de acciones aparentemente fortuitas en las que se acaba detectando una pauta; de cientos de pequeños ajustes casi imperceptibles, que al final terminan en un firme paso adelante. Hasta ahora una de las excepciones a esta regla había sido la innovación relacionada con la integración de nuevas empresas adquiridas, el proceso mediante el que una empresa se integra en otra después de firmar un acuerdo. Son muy pocas las empresas que repiten ese proceso suficientes veces como para desarrollar un modelo. La tendencia a considerar la integración como un acontecimiento único en la vida de una empresa, es reforzada por el hecho de que fusiones y adquisiciones a menudo suelen ser experiencias penosas que producen ansiedad. Implican pérdida de puestos de trabajo, reestructuración de responsabilidades, truncamiento de carreras, pérdida de la cuota de poder y muchas otras cosas que producen tensión. No debe sorprendernos, por lo tanto, que la mayoría de los directivos piense en cómo terminar lo antes posible, y no en cómo hacerlo mejor la próxima vez. Sin embargo, mejorar el proceso de integración de las empresas adquiridas puede ser uno de los retos más apremiante y necesario para las empresas de hoy en día. Ante un número creciente de fusiones y adquisiciones, unido a un elevado índice de fracasos, cada vez es más importante que los directivos aprendan a gestionar la integración de las nuevas empresas como un proceso reproducible y no como un hecho aislado. Una empresa que tiene mucho que enseñar es GE Capital Services, una organización que ha llevado adelante más de 100 adquisiciones en los últimos cinco años con el resultado de un aumento del 30% en su fuerza de trabajo y un aumento del 200% en sus beneficios netos. GE Capital ha trabajado para convertir la técnica de integración de nuevas empresas en una de sus capacidades fundamentales y en la mejor ventaja competitiva para hacer posible la continuidad de su crecimiento en el futuro. JOSÉ LUIS Q. HINOJOSA MAYORGA Página 7 de 10 I.T.A.M 12/08/2010
  • Estrategias de crecimiento Para GE Capital, los planes de crecimiento de la sociedad siempre han incluido la compra de otras empresas. Para gestionar estos acuerdos, cada vicepresidente ejecutivo (que dirige un grupo de empresas) cuenta con un “responsable de desarrollo empresarial”, RDE. Las empresas mayores dentro de cada grupo tienen también su propio RDE. Estos profesionales, la mayoría provenientes de firmas consultoras, se dedican a encontrar, analizar y negociar las adquisiciones que contribuirán al crecimiento de GE Capital. Las empresas a adquirir son de distintos tipos y tamaños. A veces, se trata de comprar un activo o cartera de activos que aumenta el volumen de ventas de una empresa concreta pero sin aumentar su personal. Otras, se trata de una adquisición de consolidación en la que se adquiere una empresa y, luego, se integra en alguna empresa ya existente de GE Capital. Por último, puede tratarse de un híbrido, algunas de cuyas partes encajan bien en una empresa ya existente, mientras que otras deben permanecer aisladas o convertirse en una empresa conjunta. De estas adquisiciones y de los esfuerzos por lograr que funcionasen bien su organización y sus finanzas, GE Capital ha aprendido las cuatro lecciones siguientes: • La integración de la empresa adquirida no es ninguna fase concreta de la operación, ni en el momento en que se firman los documentos, más bien se trata de un proceso que se inicia con los estudios previos y llega hasta la gestión de la nueva empresa. • La gestión de la fase de integración exige una dedicación plena y debe ser reconocida como una función empresarial diferenciada, como puede ser la de producción, marketing o finanzas. • Las decisiones acerca del organigrama de dirección, los puestos clave, las relaciones de mando, los despidos, las reestructuraciones y otros aspectos que afectan a la carrera profesional del personal de la empresa adquirida, deben ser tomadas, anunciadas y puestas en práctica lo antes posible una vez firmado el acuerdo, si es posible, a los pocos días. Los cambios interminables, la incertidumbre y la ansiedad que se prolongan durante meses debilitan la adquisición y hacen que su valor empiece a disminuir de inmediato. • Para que una integración sea un éxito debe fusionar no sólo los diversos aspectos técnicos del negocio, sino también las culturas diferentes. La mejor forma de lograrlo es hacer que los empleados empiecen a trabajar juntos lo antes posible en resolver los problemas de la empresa, y conseguir resultados que antes no se habían podido alcanzar. A pesar de todo lo que se ha progresado, en la integración de las empresas adquiridas continúa siendo un reto para GE Capital. Cada empresa adquirida posee una estructura única; cada una tiene su peculiar estrategia empresarial; cada una posee su propia personalidad y su propia cultura. Por muchos conceptos y modelos que se hayan creado en las anteriores transacciones, el siguiente acuerdo es siempre diferente, se trata de una labor que es tanto un arte como una ciencia. JOSÉ LUIS Q. HINOJOSA MAYORGA Página 8 de 10 I.T.A.M 12/08/2010
  • Estrategias de crecimiento Aprovechar el valor de los servicios suplementarios. Casi todos los directores de empresa son conscientes de que hoy en día la clave para ganar en un mercado tras otro, está en adaptar la oferta a las necesidades de cada cliente, manteniendo bajos los costes y los precios. Pero, sorprendentemente, la mayoría de los fabricantes han centrado su atención sólo en los productos en sí. Han ignorado por completo otro elemento que desempeña un papel fundamental en la diferenciación de la oferta de una empresa y que tiene un gran impacto en los costes y los beneficios: los servicios. Los servicios, es mucho más que instalar el equipo, enseñar a utilizarlo, mantenerlo y resolver problemas técnicos. En la investigación realizada, se ha descubierto que los proveedores normalmente ofrecen a sus clientes muchos más servicios de los que necesitan o desean. Muchas empresas ni siquiera conocen cuáles son los servicios realmente deseados por un cliente particular o por un grupo de clientes con similares necesidades. Y un número sorprendentemente elevado de proveedores realmente no sabe cuáles de sus servicios deben ser ofrecidos como un paquete estándar que acompañe a todos sus productos o servicios básicos, y cuáles pueden ser ofrecidos como opcionales porque algunos clientes los valoran tanto como para pagar un dinero extra por ellos. Pero un grupo relativamente pequeño de empresas ha empezado a darse cuenta de que puede reducir el coste de los servicios; y utilizarlos para cubrir más eficazmente las necesidades de los clientes, aumentar las ventas a esos clientes y mejorar los beneficios. A partir de las mejores prácticas de cada empresa, se ha podido desarrollar un modelo muy adecuado para proporcionar lo que el equipo investigador ha denominado oferta flexible de servicios. Este modelo permitirá a un gran número de empresas fabricantes y de servicios idear como reducir el número y el coste de los servicios que utilizan para mejorar sus productos básicos; como cobrar más por esos servicios y como ofrecer un mayor valor a los clientes. Una solución desnuda es el mínimo imprescindible de servicios que son valorados uniformemente por todos los clientes de un determinado segmento, y que el proveedor debe intentar vender al menor precio posible que genere un beneficio. Esa solución desnuda viene luego arropada con opciones: servicios especiales que algunos clientes del segmento valoran mucho. Reorganizando los servicios de esa manera, los proveedores disponen de mayor flexibilidad para fijar los precios. Posiblemente, la ventaja más importante de una oferta flexible de servicios es que proporciona un medio muy eficaz para conservar y ampliar las ventas a los clientes más valiosos. El primer paso que debe dar toda empresa que desee transformar sus servicios en ofertas flexibles, consiste en hacer un inventario de sus servicios suplementarios. Después de recopilar la relación completa de los servicios suplementarios, una empresa debe calcular el valor de cada servicio y el coste de suministrarlo. A pesar de que es prácticamente imposible gestionar estratégicamente los servicios de una empresa sin esa información, son muy pocas las empresas que intentan obtenerla. JOSÉ LUIS Q. HINOJOSA MAYORGA Página 9 de 10 I.T.A.M 12/08/2010
  • Estrategias de crecimiento El segundo paso que debe hacer la empresa es elaborar una oferta flexible de servicios, esto, reevaluando los servicios que estarán en un paquete estándar y, considerando el añadir nuevos servicios que le den una valor agregado al producto y que pueda servir a diversas finalidades estratégicas. Finalmente, la oferta flexible de servicios permite a la dirección una mayor adaptabilidad y adecuación a la hora de fijar los precios. Es obvio que la decisión que la empresa toma sobre el precio de los servicios que recorta de su paquete estándar, dependerá de las condiciones competitivas a las que se enfrenta en cada segmento de mercado. Aprovechar la cadena de valor virtual. Hoy en día todas las empresas compiten en dos mundos: un mundo real de recursos que los directivos pueden ver y tocar, y un mundo virtual formado por información. Este último ha dado origen al mundo del comercio electrónico, un nuevo lugar de creación de valor. Los directivos deben de estar atentos a como sus empresas crean valor en ambos terrenos, el mercado electrónico o market-space y el mercado físico o market-place. Sin embargo, los procesos para la creación de valor no son los mismos en los dos mundos. Conociendo las diferencias y las relaciones existentes entre los procesos que añaden valor en el mundo real y los que lo hacen en el mudo de la información, los altos directivos pueden ver con más claridad y detalle los problemas estratégicos a que se enfrentan sus empresas. Aquellos que sepan como dominar ambos, podrán crear y obtener valor de la manera más eficiente y efectiva. A los procesos de creación de valor en el mundo real se le suele considerar como eslabones de una cadena de valor. La cadena de valor es un modelo que describe una serie de actividades que añaden valor y que conectan la oferta de la empresa (materia prima, logística interna y procesos de producción) y su demanda (logística externa, marketing y ventas). Mediante el análisis de las fases de la cadena de valor, los directivos han conseguido diseñar sus procesos internos y externos para mejorar su eficacia. El modelo de la cadena de valor considera que la información es un elemento de apoyo del proceso que añade valor, no una fuente de valor en si misma. Para crear valor con la información los directivos deben recurrir al mercado electrónico. Los procesos que añaden valor, que deben de utilizar las empresas para convertir la información en bruto en nuevos productos y servicios del mercado electrónico, son exclusivos del mundo de la información. En otras palabras, las fases que añaden valor son virtuales, en tanto que se realizan a través de y con información. La formación de valor en cualquiera de las fases de una cadena de valor virtual supone una sucesión de cinco operaciones: • Recolección • Organización • Selección • Síntesis • Distribución de la información. JOSÉ LUIS Q. HINOJOSA MAYORGA Página 10 de 10 I.T.A.M 12/08/2010