Working paper business model innovation_langen_12-2010_02

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White zu Business Model Innovation

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  • 1. Business Model InnovationÜberlegungen zur systematischen Weiterentwicklung von Geschäftsmodellenauf Basis eines Management-FrameworkMünchen, Dezember 2010Ralf LangenWorking PaperDraft version 1.0
  • 2. 2„Gleichzeitig wird die Fähigkeit, das eigene Unternehmen zum Umdenken zumotivieren und das Geschäftsmodell auch in scheinbar sicheren Zeiten in Fragezu stellen, eine der wesentlichsten Fähigkeiten unternehmerischer Führung derkommenden Zeit.“„Ein Geschäftsmodell ist kein isoliertes Konstrukt, sondern ein komplexesGeflecht unterschiedlicher Wirkungsbeziehungen. Um der HerausforderungGeschäftsmodellinnovation zu begegnen ist daher ein 360-Grad-Rundumblickauf die relevanten Akteure, Wettbewerbsbedingungen und Trendsobligatorisch.“Oliver Gassmann et ali. (2009): „Change a Running System – Konstruktionsmethodik fürGeschäftsmodellinnovationen.““A Business Model is a configuration of activities and of the organizational unitsthat perform those activities both within and outside the firm designed tocreate value in the production (and delivery) of a specific product/market set.”“Business Model Innovation is a reconfiguration of activities in the existingbusiness model of a firm that is new to the product/service market in which thefirm competes.”Bert Spector et ali. (2009), Towards a Theory of Business Model Innovation with Incumbent Firms.INSEAD Working Paper Series (2009)“Business Models are designed and executed in specific environments. […] Youmay find it helpful to conceive of the external environment as a sort of “designspace”. By this we mean thinking of it as a context in which to conceive oradapt your business model, taking into account a number of design drivers (e.g.new customer needs, new technologies etc.) and design constraints (e.g.regulatory trends, dominant competitors etc.). This environment […] should,however, influence your design choices and help you make more informeddecisions. With a breakthrough business model you may even become a shaperand transformer of this environment, and set new standards for yourindustry…”Alexander Osterwalder/Yves Pigneur, Business Modell Generation. A Handbook forVisionaries, Game Changers, and Challengers, Hoboken 2010
  • 3. 31. Business Model Innovation: Lösungsansatz für die Innovation vonGeschäftsmodellen auf Basis eines Management-FrameworkIn den wenigsten Unternehmen existiert ein verbindliches „Gerüst“, auf dessen Basis einesystematische Weiterentwicklung der zugrundeliegenden Geschäftsmodelle erfolgen kann.Ein solches Gerüst ist aber notwendig als „Verständigungshilfe, um an der Schnittstellezwischen Headquarter oder Holding (Corporate Strategy) und Business Unit bzw. Portfolio-Unternehmen die Grundlage für eine Management-Praxis zu schaffen, dieGeschäftsmodellinnovationen stimuliert und nachvollziehbar macht. Ein solches Gerüst kannso als „Framework“ 1 etabliert werden, das den für das Unternehmen spezifischen Prozessder Innovation der Wertschöpfung bestimmt. Die wesentlichen Komponenten undDimensionen eines solchen Frameworks für die Geschäftsmodellinnovation sind:• Eine Ontologie – Gesucht wird ein tragfähiges Kategoriengerüst, das einenentsprechenden Begriffsrahmen für Headquarter/Holding-Manager und Managerder Einzelunternehmen oder Business Units bereitstellt und ein gemeinsamesVerständnis von Geschäftsmodellen und deren Innovation erlaubt -- indem es diewesentlichen Dimensionen integriert, die für eine Analyse und Gestaltung vonGeschäftsmodellen im Unternehmen erforderlich sind.• Ein definierter Innovationsprozess – Gesucht wird eine systematischeVorgehensweise bei der Überprüfung und Veränderung von Geschäftsmodellen, diezugleich eine Verarbeitung disruptiver und nicht disruptiver Marktentwicklungensowie einen 360-Grad-Rundumblick auf die relevanten Akteure,Wettbewerbsbedingungen und Trends obligatorisch macht -- und zudem einehandlungsorientierende Komponente beinhaltet. Der Innovationsprozess sollteletztlich an den Managementprozess des Unternehmens gekoppelt werden, aus denAnalysen und Neu-Konzeptionen sollten sich rasch verbindliche Umsetzungenergeben und der Dialog zwischen Headquarter/Holding und GF derEinzelunternehmen/Business Units kann so auf eine tragfähige und verbindlicheBasis gestellt werden.• Eine erprobte Operationalisierung - gesucht wird eine wirkungsvolle Didaktik fürdie Institutionalisierung und Praxis der Geschäftsmodellinnovation, die auf diebesondere Komplexität und Heterogenität der Einzelunternehmen/Business UnitsRücksicht nimmt – und zudem auf die engagierende Kraft avancierter Lernmethodensetzt, die sich bei Interventionen zur Stärkung des „Geschäftssinnes“ (englisch:1 Unter Framework verstehe ich im folgenden mehr als den aus der Softwarentwicklung bekanntenBegriff, der eine Anwendungsarchitektur vorgibt. Framework wird hier auch verstanden als kategorialerRahmen (Ontologie) und Begriffsraster für das Managementk, indem es einen Bezugsrahmen für dieProbemlösung setzt, ohne die inhaltliche Lösung vorzugeben. Vergleich zu diesem Begriffsverständnisauch Porter, M.E. (1991) "Towards a Dynamic Theory of Strategy", Strategic Management Journal, 12(Winter Special Issue), pp. 95-117. „A framework (…) encompasses many variables and seeks to capturemuch of the complexity of actual competition. Frameworks identify the relevant variables and thequestions which the user must answer to develop conclusions tailored to a particular industry andcompany” (Ebd. S. 98)
  • 4. 4„business acumen“)2in der Unternehmenswelt bewährt haben. Dies sind vor allemLernformate, die mit Techniken der Simulation und der Scenariobildung arbeiten.Ziel ist es, den Innovationsprozess über Rituale und Routinen als anspruchsvollenGeschäftsdialog im Unternehmen zu verankern.• Ein effizientes Projektdesign – Gesucht wird schließlich eine effiziente Form der„Business Model Innovation“, um das Framework dauerhaft zu etablieren. Dabeisollten die oben genannten Komponenten (Ontologie/Systematik –Innovationsprozess – Operationalisierung über Routine und Rituale) im Projektteamerarbeitet und unter optimalem Ressourceneinsatz eingeführt werden.Die nachfolgenden Darlegungen skizzieren, wie think2know, basierend auf Auswertungender vorliegenden Forschungsliteratur sowie basierend auf eigenen Erfahrungen mit derKonzeption von Management-Frameworks, dem Design von Innovations- undOptimierungsprozessen, der Didaktik und Konzeption nachhaltiger Lernformate für dieVerankerung von Managementpraktiken in Unternehmen sowie mit der Betreuunganspruchsvoller Projektaufträge vergleichbaren Typs eine solche lösen kann.Konzeptionelle ÜberlegungenA. ONTOLOGIE und SYSTEMATIKDie Frage nach der Innovationsfähigkeit von Unternehmen mit besonderem Fokus auf derVeränderung und Anpassung zugrundeliegender Geschäftsmodelle wird in der öko-nomischen Forschung vor allem in zwei Denktraditionen behandelt: in den Ansätzen zursogenannten „Adaptive Capacity“ von Unternehmen (basierend auf den Arbeiten vonCohen/Levinthal aus den USA) und in den Überlegungen zu einer Theorie derGeschäftsmodellinnovationen neueren Datums (im Anschluss an Gary Hamel’sAusführungen zur „Business Concept Innovation“3).Stimuliert werden diese Untersuchungen vor allem durch die Auseinandersetzung miterfolgreichen Unternehmen wie Dell Computers, Ryanair, Amazon und vor allem Apple.Gerade bei Dell oder Apple wird das innovative Geschäftsmodell als Ursache des Erfolgsangeführt, und auch die weiteren Dissertationen, vor allem am Beispiel der Musikindustrie,liefern erste Vermutungen über Indikatoren, empirisch hinterlegte Nachweise desZusammenhangs von Geschäftserfolg und Geschäftsmodell sowie erste Hypothesen zuquantitativen und qualitativen Einflussfaktoren und stellen Veränderungsmuster vonUnternehmen und Geschäftsmodellen zur Verfügung. 4. Beide Denktraditionen sind für die2 Gemeint sind vor allem Simulationsansätze, wie sie beispielsweise von Jonas R. Akerman et ali. (BTSGroup) mit grossem Erfolg praktiziert und beschrieben werden: Using Business Simulations for ExecutiveDevelopment, in: James F. Bolt (ed.): The Future of Executive Development, New York 2004., S. 14ff.3 Gary Hamel (2000), Leading the Revolution, Boston 2000. Einen aktuellen Überblick zurForschungsliteratur gibt die Dissertation von Michael Zollenkop (2006), Geschäftsmodellinnovation.Initiierung eines systematischen Innovationsmanagements ür Geschäftsmodelle auf Basislebenszyklusorientierter Frühaufklärung, Frankfurt 2006.4 Vgl die Übersicht bei Zollenkop (2006) ab Seite 16ff.
  • 5. 5Formulierung einer Ontologie und Systematik der Geschäftsmodellinnovation nützlich,ebenso wie die ganz aktuellen Ergebnisse des Fraunhofer-Institutes, im Rahmen dessogenannten THESEUS-Projektes zum „Internet der Dienste“.Denktradition I: Absorptive Capacity als kritische Komponente derInnovationsfähigkeitCohen/Levinthal, die sich bereits in den 90er Jahren mit der Frage nach der Innovations-fähigkeit von Unternehmen beschäftigt haben, beschreiben die von ihnen als „AbsorptiveCapacity“ bezeichnete Eigenschaft von Unternehmen als eine besonders kritischeKomponente der Innovationsfähigkeit und definieren sie als “ability to recognize the value ofnew information, assimilate it, and apply it to commercial ends”. 5Schreyögg, der das Konzept der „Absorptive Capacity“ frühzeitig aufgegriffen hat, erläutertin einem grundlegenden Essay6die Absorptionsfähigkeit von Unternehmen als „einespezielle organisationale Fähigkeit, die maßgeblich (mit)bestimmt, wie innovativ einUnternehmen ist. Diese Fähigkeit setzt sich aus dem Zusammenwirken von dreiTeilfähigkeiten zusammen: der Fähigkeit, neue externe Informationen zu identifizieren; derFähigkeit, dieses neuartige und als nützlich bewertete Wissen zu assimilieren und derFähigkeit, das assimilierte Wissen wertschaffend einzusetzen“.Zahra and George (2002) haben dieses Konzept erweitert, indem sie eine zusätzlicheKomponente, die Transformation von Wissen eingeführt haben, die sie als “a firm’scapability to develop and refine the routines that facilitate combining existing knowledgeand the newly acquired and assimilated knowledge” beschreiben.75 Cohen and Levinthal (1990), "Absorptive capacity: A new perspective on learning and innovation",Administrative Science Quarterly, Volume 35, Issue 1 pp. 128-152.6 Georg Schreyögg, (2010) “Absorptive Capacity – Schlüsselfaktor für die Innovationsfähigkeit”,Innovationsforum der Gottlieb Daimler und Carl Benz Stiftung, 2010. [http://www.daimler-benz-stiftung.de/home/discussion_research/innovation/all/Essay_Absorptive%20Capacity_1.pdf]7 Zahra, S.A. and G. George (2002), Absorptive capacity: a review and reconceptualization, and extension.,Academy of Management Review 27 (2), 185- 203.
  • 6. 6Schreyögg weist in seinem Essay zu Recht darauf hin, dass „die Entwicklung einer hohenAbsorptionsfähigkeit allerdings nicht voraussetzungslos [geschieht]: Die Absorptions-fähigkeit eines Unternehmens ist auch ein Spiegel der organisationalen Lerngeschichte unddamit automatisch auch der Unternehmenskultur. Das kollektive Gedächtnis und dieVorstellungswelt eines Unternehmens bilden den Humus aber auch die Pfade, auf denensich die Absorption neuen Wissens entfaltet. Dies bedeutet eine Chance aber auch eineEinschränkung zugleich, denn inhaltlich oder strukturell neuartiges Wissen kann nuridentifiziert und aufgenommen werden, wenn die dafür erforderlichen Kategorien bzw. dasdazu erforderliche Sensorium vorhanden sind.“8Für unsere Überlegungen sind vor allem die von Schreyögg in seinem einführenden Essayherausgearbeiteten Erkenntnisse der „Absorptive Capacity“-Schule festzuhalten, die auf dieBedeutung effizienter Formen des organisationalen Lernens (1), der Routinen und Praktikenzum Wissenstransfer und zur Wissensintegration (2) und schließlich der Bedeutung vonpsychologischen Faktoren im Innovationsprozess (3) abheben.(1) Effiziente Formen organisationalen Lernen zur Steigerung der Absorptionsfähigkeit:Hier sind vor allem reflexive Lernformen gemeint, die im Sinne der LerntheoretikerAgyris/Schön als „Deutero-Lernen“ bezeichnet werden – also Ansätze, die über reinesAnpassungslernen („doing the things right“) und reines Veränderungslernen („doing theright things“) hinausgehen und Problemlösungslernen und Prozesslernen ermöglichen, beidem auch die bisherigen Lernvorgänge im Unternehmen hinterfragt, reflektiert undoptimiert werden.8 Schreyögg (2010), S. 9.
  • 7. 7Für die Ausarbeitung eines Lösungsansatzes bedeutet dies: Man sollte bei der Einführung vonBusiness Model Innovation auf Modelle setzen, die über dialogisches (und damitreflektierendes) Lernen funktionieren, wie beispielsweise Learning Maps, Szenario-Technikenoder Planspiel-Ansätze.(2) Routinen und Praktiken zum Wissenstransfer und zur Wissensintegration:Schreyögg bemerkt zu Recht, dass „die Absorptionsfähigkeiten einer Organisationals Prozessfähigkeiten verstanden werden, da diese aus dem Verlauf der Wissensabsorptionheraus entstehen. Ihren Niederschlag finden die Prozessfähigkeiten schließlich in bewährtenorganisationalen Routinen der Wissensabsorption.“9Routinen, verstanden als sozialePraktiken im Unternehmen, sind gestaltungsfähig und von hoher Bedeutung wiederum fürdas kontinuierliche Lernen und Verändern von Abläufen und Prozessen. Darum wird es ja beider Umsetzung von Geschäftsmodellinnovationen im Wesentlichen gehen: die Anpassungvon Abläufen und Kernprozessen, das „Rekonfigurieren von Aktivitäten“ im Unternehmen.Für die Ausarbeitung eines Lösungsansatzes bedeutet dies: man sollte die Verankerung imManagement-Alltag nicht außer Acht lassen, damit Business Model Innovation nicht eineeinmalige Angelegenheit bleibt.,(3) Psychologische Faktoren im Innovationsprozess:In Übereinstimmung mit organisations- und sozialpsychologischen Untersuchungen zumChange Management berücksichtigen die Vertreter der Absorptive Capacity diepsychologischen Faktoren menschlichen Handelns. Innovationsprozesse auf der Ebene derGeschäftsmodelle müssen ebenso wie andere Veränderungsinitiativen mit den Hürden desWandels10rechnen und über Interventionsmethoden zum Überwinden dieser Hürdenverfügen.Für die Ausarbeitung eines Lösungsansatzes bedeutet dies: Man sollte bei der Umsetzung(Roll Out) die bewährten Strategien des Veränderungsmanagements berücksichtige , die füreine soziale Anerkennung und Verankerung und den Abbau von Barrieren bei der Umsetzungsorgen.Denktradition II: Business Model Innovation TheoryDie Beschäftigung mit den zugrundeliegenden Geschäftsmodellen von Unternehmen und dieAnalyse etablierter Geschäftsmodelle ganzer Branchen und Industriezweige ist vor allem derNew Economy zu verdanken. Das Interesse an Geschäftsmodellen richtete sich dabei vorallem auf web-basierte Start-Up-Unternehmen, die die traditionellen Geschäftslogiken undWertschöpfungsprozesse ganzer Wirtschaftszweige in Frage stellten. Amazon erreichte seine9 Schreyögg (2010), S. 15.10 Um nur einige zu nennen: Denial or trivialization, Perceived invulnerabilty, Faulty conceptualizations,Debilitating emotions, Lack of knowledge, Low self-efficacy, Dysfuncional affitudes, Cognitive andmotivational drift, Lack of perceived improvement, Lack of social support, Lapses, vgl. ausführlicher dazu:Howard Gardner, Changing Minds: The Art and Science of Changing Our Own and Other Peoples Minds,Boston 2006.
  • 8. 8Kunden für den Buchverkauf über das Internet, E-Bay machte aus dem bislang bestenfallslokal möglichen Gebrauchtwarenhandel eine nationale elektronische Angelegenheit.Heute ergibt eine einfache Google-Abfrage zum Stichwort „Business Model“ rund 216Millionen Treffer, und die Autoren einer neueren umfangreichen Begriffsanalyse halten fest,dass die zunehmende Begriffsdiffusion sich als Ausdruck der steigenden Relevanz desGeschäftsmodells als „Analyseeinheit im Umfeld des Electronic Business und damit auch inder Wirtschaftsinformatik und Betriebswirtschaftslehre interpretieren [lässt]“. 11Die starkeVerbreitung und Nutzung des Begriffs in Wissenschaft, Beratung und Management hatallerdings eine Unschärfe in der Begriffsdefinition zur Folge. Und noch immer ist dieVerwendung des Begriffs in erster Linie im Zusammenhang mit technologischenInnovationen und vor allem mit dem Internet verbunden. So bemerken die Autoren derBegriffsstudie ebenfalls: „Im Gegensatz zum Konsens über den Nutzen vonGeschäftsmodellen und ihrer Anwendung besteht in der Literatur keine Einigkeit über dasWesen eines Geschäftsmodells, seiner Bestandteile und seiner Abbildung“12– oder, mit denWorten eines amerikanischen Autors: „Business models are perhaps the most discussed andleast understood aspect of the web”.13Zieht man die aktuelle wirtschaftswissenschaftliche Literatur zu Rate, so bestätigt sich dieVermutung, daß es kein einheitliches Verständnis für Geschäftsmodelle und derenBestandteile gibt. Es herrscht aber zumindest ein einheitliches Grundverständnis darüber,dass Geschäftsmodelle „in erster Näherung eine ganzheitliche Beschreibung unter-nehmerischer Tätigkeit in aggregierter Form“ darstellen. Und Einigkeit herrscht zumindestim Hinblick darauf, dass Geschäftsmodelle• eine ganzheitliche Beschreibung unternehmerischer Tätigkeit erlauben;• im Kern Konstrukte darstellen, die Analyse und Gestaltung und eine „andereSicht“ auf den Wertschöpfungsprozess ermöglichen;• auf unterschiedlichen Analyse- und Gestaltungsebenen angesiedelt werdenkönnen, also entweder auf eine bestimmte Branche oder nur auf einzelneBestandteile eines Geschäftsmodells fokussieren (Partialansatz) bzw. eineintegrierte und umfassende Sichtweise des Geschäftsmodells und derWechselwirkungen seiner Teilaspekte ermöglichen (Universalansatz);• narrative Darstellungen der Funktionsweise von Unternehmen ermöglichen, undso ein reichhaltiges Verständnis über wesentliche Formen der Wertgenerierungerlauben;• sich zunehmend weniger auf stabile/statische Industriesegmente oder Branchenanwenden lassen, sondern vielmehr auf Wertschöpfungsnetzwerke, die sichaufgrund des technologischen Wandels und der Dynamisierung alsunternehmensübergreifende Leistungsverflechtungen darstellen;• als strategisches Instrument zur ganzheitlichen, unternehmensübergreifendenBeschreibung, Analyse und Gestaltung der Geschäftstätigkeit dienen. In dieser11 Christian Scheer, Thomas Deelmann, Peter Loos: Geschäftsmodelle und internetbasierteGeschäftsmodelle – Begriffsbestimmung und Teilnehmermodell, Working Papers of the Research GroupInformation Systems & Management, Mainz 200312 Ebda., S. 7.13 Ruppa, M: Business Models on the Web - http://digitalenterprise.org/models/models.html, Abruf am24. Oktober 2010
  • 9. 9Hinsicht ist ein Geschäftsmodell eine „vereinfachte Beschreibung der Strategieeines gewinnorientierten Unternehmens“14Die Business-Model-„Leinwand“ (Canvas) von Osterwalder und PigneurEine der besten Arbeiten zur Generierung und Innovation von Geschäftsmodellen habenOsterwalder und Pigneur mit ihrer Business Model Ontology vorgelegt15. Mit den 9Grundkomponenten (Building Blocks) ihres Modells, einer aus bekannten Beispielenabgeleiteten Typologie von „Patterns“ („business models with similar characteristics“), derhervorragenden Operationalisierung des Modells als Dialogwerkzeug ( „Business ModelCanvas“) und einem durchdachten Vorschlag für die Bearbeitung von relevantenWissensbausteinen im Innovationsprozess stellen die Autoren exzellente Komponentenbereit, die für genutzt werden können.Die 9 Komponenten / Building Blocks eines GeschäftsmodellsIn Übereinstimmung mit vielen bestehenden Geschäftsmodell-Ansätzen und Ergebnissen derForschung konzipieren Osterwalder/Pigneur ihre Ontologie, indem sie die 4 wesentlichenDimensionen einer Unternehmung in den Blick rücken: Die Kundenperspektive, dieNutzendimension, die Dimension von Infrastruktur und Kernkompetenzen sowie dieFinanzperspektive. So entstehen die folgenden 9 Komponenten eines Geschäftsmodells:1. Customer Segments - KundensegmenteThe Customer Segments Building Block defines the different groups of people ororganizations an enterprise aims to reach and serve.Typische Fragestellungen: Welche Segmente bestehen mit Blick auf einheitlicheKundenbedürfnisse oder vergleichbares Kundenverhalten? Welche Segmente sindgross, welche klein? Welche Segmente sollen adressiert werden, welche ignoriert?Für welche Segmente wird ein eigenständiges Angebot benötigt?2. Value Propositions - NutzenversprechenThe Value Propositions Building Block describes the bundle of products and servicesthat createv alue for a specific Customer Segment.Typische Fragestellungen: Welcher Nutzen wird welchen Kundensegmentengeboten? Welche Kundenprobleme lösen wir? Welchen quantitativen, welchenqualitativen Kundennutzen bieten wir?3. Channels - Kanäle14 Knyphausen-Aufseß, D.; Meinhardt, Y. (2002): Revisiting Strategy - Ein Ansatz zur Systematisierung vonGeschäftsmodellen. Thomas Bieger, Nils Bickhoff, Rolf Caspers u. a. (Hg), Zukünftige Geschäftsmodelle.Berlin/New York 2002., S. 63-90.15 Vgl. vor allem die Dissertation von Alexander Osterwalder, The Business Model Ontology - AProposition In A Design Science Approach, Lausanne 2004 und Alexander Osterwalder/Yves Pigneur,Business Modell Generation. A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers, Hoboken2010.
  • 10. 10The Channels Building Block describes how a company communicates with andreaches its Customer Segments to deliver a Value Proposition.Typische Fragestellungen: Über welche Touch Points erreichen wir derzeit Kunden?Wie wollen Kunden erreicht werden? Welche Vertriebskanäle funktionieren ambesten? Wie sind die Kanäle integriert?4. Customer Relationship - KundenbeziehungenThe Customer Relationships Building Block describes the types of relationships acompany establishes with specific Customer Segments.Typische Fragestellungen: Welche Kundenbeziehungen sind wir eingegangen? Wolassen sich Kundenbeziehungen automatisieren? Mit welchem Ziel bauen wirKundenbeziehungen auf (Akquisition, Pflege, Ausbau)?5. Revenue Streams - ErlösquellenThe Revenue Streams Building Block represents the cash a company generates fromeach Customer Segment (costs must be subtracted from revenues to createearnings).Typische Fragestellungen: Wofür sind Kunden bereit zu bezahlen – und wieviel?Welche Preismechanismen setzen wir ein? Welche Erlösmodelle sind prinzipiellmöglich, welche am Markt etabliert?6. Key Resources – Schlüsselresourcen und KernkomptenzenThe Key Resources Building Block describes the most important assets required tomake a business model work.Typische Fragestellungen: Welche Ressourcen benötigen wir für die Realisierungunserer Value Proposition (materiell, finanziell, intellektuell, personell etc.)?7. Key Activities - KernaktivitätenThe Key Activities Building Block describes the most important things a companymust do to make its business model work.Typische Fragestellungen: Welche Kernaktivitäten sind für die Realisierung der ValueProposition erforderlich? Welche Aktivitäten liegen bei uns, welche ausserhalb desUnternehmens? Welche Kosten entstehen für welche Aktivitäten?8. Key Partnerships - PartnerschaftenThe Key Partnerships Building Block describes the network of suppliers and partnersthat make the business model work.Typische Fragestellungen: Wie sind unsere Partnerschaften strukturiert (strategischeAllianzen, Coopetition, Joint Ventures, Lieferantenbeziehungen etc.)? Welcher Partnererbringt welche Kernaktivität?9. Cost Structur - Kostenstruktur
  • 11. 11The Cost Structure describes all costs incurred to operate a business model.Typische Fragestellungen: Welches Kostenmodell verfolgen wir – Low Cost oderValue Creation? Welche Aktivitäten verursachen welche Kosten?Diese Ontologie und Begriffssystematik hat den entscheidenden Vorteil, dass sie zum einenintuitiv verständlich ist und zudem erlaubt, Wechselwirkungen zwischen den Bausteinen desGeschäftsmodells in den Blick zu rücken – ohne an Trennschärfe und Feinoptik zu verlieren.Sie setzt zudem auf der Höhe der praktischen und wissenschaftlichen Auseinandersetzungmit dem Thema der Innovation von Geschäftsmodellen an und ist zudem gut dokumentiert.Hinzu kommt die von den Autoren ebenfalls ausgearbeitete Visualisierung als „Leinwand“(Business Model Canvas), die sich hervorragend als Grundlage für die Ausarbeitung einesDialog- und Lernwerkzeuges eignet, um die Geschäftsmodellinnovation systematisch und imSinne eines Managementprozesses zu betreiben. Die „Leinwand“ lässt sich beispielsweiseleicht als „Learning Map“ für eine Gruppenübung verwenden, bei der komplexeWissensbestände (zu den 9 Dimensionen) in eine zielgerichtete Diskussion über dieGeschäftsmodelle und deren Anpassungsmöglichkeiten eingebracht werden. Osterwalderund Pigneur stellen uns also brauchbare Werkzeuge bereit, die bereits erprobt undhinreichend ausbaufähig sind, um sie für unsere Zwecke zu nutzen.Die „Leinwand“ für Diskussion, Entwicklung und Überarbeitung eines Geschäftsmodells mitden 9 Komponenten. Inzwischen haben Osterwalder/Pigneur sogar eine iPad-Applikation desModells angekündigt. 1616 Siehe die Ankündigung des Tools auf http://www.businessmodelgeneration.com/
  • 12. 12B. DER INNOVATIONSPROZESS ALS DIALOGPROZESSDie folgende Darstellung zeigt die 3 wesentlichen Bausteine für die Einführung einesBusiness-Model-Innovationsprozess.
  • 13. 13Der oben skizzierte Innovationsprozess für die Geschäftsmodelle sollte als dialogischerProzess verankert werden. Das Herzstück einer derartigen, kontinuierlichen Verständigungzwischen Headquarter/Holding-Manager und GF/Management der Einzelunternehmen/Business Units wäre dann eine BMI Learning Map, die als Werkzeug für die Management-Dialoge zur Verfügung gestellt wird und zugleich als zentrales „Dialogwerkzeug“ für eine einbis 2 Mal pro Jahr stattfindende BMI-Session funktioniert. Die Learning Map erlaubt einehinreichend offene, aber strukturierte Diskussion der Anpassungspotentiale des jeweiligenGeschäftsmodells und eine spielerisch-kreative Beschäftigung mit komplexen Informations-und Wissenbausteinen. Diese werden im Sinne der Szenario-Technik können entsprechendfür die Einzelunternehmen/Business Units aufbereitet und als Set von validen Indikatorenzum unterjährigen Gebrauch verdichtet werden.Bei den Indikatoren ist auf die Spezifik zu achten, und auf eine praktikable Integrationbereits vorhandener Informationen: Typischerweise sind dies bereits aus dem Controllingvorliegende Daten wie z.B. Marktanteil, Umsatztrends, Kundennachfragen oderAuftragseingangsentwicklungen. Aufgrund der vorhandenen Quantifizie-barkeit ist eineBildung von Sollwerten und Toleranzgrenzen möglich, deren Überschreiten eineTriggerfunktion hat.Die Geschäftsdialoge stellen das ritualisierte Verfahren der Analyse und Durchsprache derAktivitäten dar, das zwischen Headquarter/Holding und Management derEinzelunternehmen/Business units institutionalisiert werden sollte. Es kann im monatlichenoder Quartals-Rhythmus erfolgen, abhängig von der Dynamik des Marktumfeldes in dem dasUnternehmen agiert.C. Typisches Projektdesign: UmsetzungDie Einführung eines systematischen BMI-Prozesses kann nur unternehmensspezifisch,zugeschnitten auf Größe, Struktur und Markt des Unetrnehmens erfolgen. Grundsätzlich hatsich aber ein dreistufiges Vorgehen bewährt, mit mit den Schritten(1) Komponenten-Design,(2) Pilotierung,(3) Roll-Out.Die Zusammenarbeit zwischen Beraterteam und Kunde sollte im Rahmen einer normalenProjektgruppe erfolgen, die sich aus Beratern von think2know und Kunden-Mitarbeitern)zusammensetzt. Das Team arbeitet auf Basis einer Knowledge-Plattform von think2know,und führt in regelmäßigen Abständen (wöchentlich) Projektmeetings durch, es ist für dieSteuerung des Gesamtprojektes und die Einbindung weiterer Ressourcen verantwortlich.Jeweils vor Beginn und nach Abschluss der drei Stufen Komponenten-Design, Pilotierung undRoll-Out finden ganztägige Workshop-Sessions statt. Ansonsten arbeiten die Berater vor Ort(wenn nötig), so dass ein Projektraum im Unetrnehmen benötigt wird .
  • 14. 141) Komponenten-Design – ca. 6 WochenAuf Basis einer sorgfältig vorbereiteten und ausführlichen Briefing-Session mit Kunden- undBeraterteam wird ein Unternehmen/eine Business Unit für die Pilotierung ausgesucht.Zugeschnitten auf das Pilotunternehmen werden die Hauptkomponenten der Lösungzunächst vom Beraterteam weiter ausgearbeitet und einsatzfähig gemacht. Dazu gehören:a) Ontologie und Systematik – Abgleich des „9-Komponenten“-Modells mit denBegrifflichkeiten und Kategorien/Modellen, die derzeit in der Verlagsgruppe fürdie strategische Planung und Steuerung verwendet werden. Auswertung dervorliegenden Darstellungen zum Geschäftsmodell des Pilotunternehmens. Ggfls.Ergänzung oder Überarbeitung der Ontologie.b) Klärung: welche Informations- und Wissensbestände zu den 4 grundsätzlichenDimensionen Kundenperspektive, Nutzendimension, Infrastruktur undKernkompetenzen sowie Finanzperspektive liegen vor bzw. sind in welcher Formzugänglich – welche müssen evtl. neu erhoben werden, welche Daten und Trendswerden vom Pilotunternehmen adhoc oder kontinuierlich erhoben, welche Datenund Trends werden in der Holding generiert bzw. zur Verfügung gestellt? Welchealleemeinen externen Quellen lassen sich verwenden?c) Ausarbeiten einer „Business Modell Innovation (BMI) Learning Map“ alsGrundlage für den 1. BMI-Workshop mit Vertretern des Pilotunternehmens inkl.Begleitmaterialien und Moderationsleitfaden.d) Erstellen eines Prototypen für ein indikatorenbasiertes BMI-Tool, d.h. Vorschlagfür ein Set von max. 10 Indikatoren, die als Frühwarnsystem verwendet werdenkönnen, um auf entstehenden Anpassungsbedarf beim Geschäftsmodell desPilotunternehmens aufmerksam zu machen.e) Erstellen eines BMI-Jahreskalenders, der über Taktung, Didaktik und zuerwartende Outcomes des kontinuierlichen BMI-Dialog Auskunft gibt.2) Pilotierung – ca. 8 WochenMit dem ausgewählten Pilotunternehmen wird der 1. BMI-Workshop auf Basis dererarbeiteten Learning Map durchgeführt. Zeitbedarf ist 1 Tag für die Teilnehmer. Ziel ist dieVerständigung über das bestehende Geschäftsmodell und das Erarbeiten vonInnovationschancen auf Basis der Beschäftigung mit den im Workshop verwendeten Datenund Trendinformationen. Darüber hinaus sollen die Teilnehmer grundsätzlich mit derMethodik zur Business Model Innovation vertraut gemacht werden und sich auf denweiteren Prozess im Jahresverlauf einigen.Der Workshop wird vom Beraterteam vor- und nachbereitet und bei Bedarf auch moderiert.Denkbar ist aber auch ein Train-the-Trainer-Ansatz, bei dem der Workshop-Moderatorentsprechend vorbereitet wird.4 Wochen nach Durchführung des Workshops wird zudem ein erster BMI-Dialogdurchgeführt, bei dem es sich um eine ca. 60 minütige Durchsprache der Aktivitäten zur
  • 15. 15Geschäftsmodellinnovation zwischen Holding/Headquarter und Management desPortfoliounternehmens/der Business Unit handelt. Hier können erste Ergebnisse der Modell-Anpassung nach dem Workshop und weitere Innovationsmöglichkeiten angesprochenwerden. Im BMI Dialog kann das Indikatoren-Tool verwendet werden.Ebenfalls in den Rahmen der Pilotierungsphase fällt eine „Review-Session“ zur Anpassungder Vorgehensweise insgesamt und der Feinplanung für den Rollout auf Basis der Learningsaus dem Piloten.3) Rollout – ca 3 MonateDer Rollout der BMI-Initiave auf Basis der Ontologie, Methodik und Werkzeuge, die imPiloten bereits verwendet wurden kann im Rahmen einer BMI-Konferenz stattfinden, an deralle GFs/Senior Manager des Gesamtunternehmens teilnehmen. Im Rahmen der eintägigenKonferenz lassen sich die Denk- und Herangehensweise an das Thema Business ModelInnovation durch Vorträge von Experten, aber auch von Teilnehmern am Pilot erläutern undkonkretisieren. Die BMI-Learning-Map kann in „abgespeckter“ Variante als Grundlage füreine Gruppenübung dienen (50 bis 60 Teilnehmer in Gruppen à 5), um sich mit der Methodikvertraut zu machen – denkbar ist auch eine spielerische Beschäftigung mit dem Thema,beispielsweise als Quiz oder Wettspiel, oder als Parcours-Übung, bei der die Teilnehmer sichdurch 5 Stationen unterschiedlicherBusiness-Modell-Typen „spielen“ oder auch alsKnowledge Game, wie es von Osterwalder bereits angedacht wurde.17Zeitnah im Anschluss an die erste BMI-Konferenz sollten dann konkrete Innovations-Sessionsmit den einzelnen Unternehmen/Business Units, moderiert von Vertretern aus demHeadquarter/der Holding, durchgeführt werden, aus denen sich die Innovationsschritte fürdas jeweilige Unternehmen / den jeweiligen Bereich ergeben und die indikatorenbasiertenBMI-Dialoge abgeleitet werden können.Denkbar ist auch die Einführung eines Innovationspreises für die Online-Geschäfte, um in derGruppe Business Unit.manager für einen Anreiz zu sorgen, und die Ergebnisse aus dem BMI-Prozess im Jahresverlauf für das gesamte Unternehmen transparent zu machen.17 Vgl. dazu „MAPPING BUSINESS MODELS (A KNOWLEDGE GAME)” von A. Osterwalder aufhttp://www.businessmodelalchemist.com/2010/01/mapping-business-models-a-knowledge-game.html