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Approcci nella fase Pre e Post-Merger e Closing
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Sintesi
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Post-Merger Integration (PMI) by Häusler & Partner Consulting

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Post-Merger Integration (PMI) by Häusler & Partner Consulting

  1. 1. Version 1.0.0/IT Post-Merger Integrationconsidering a successfull acquisition-project HÄUSLER & PARTNER Strategie und Management Consulting
  2. 2. HÄUSLER & PARTNER Strategie und Management Consulting Premesse M&A transazioni ben progettate e realizzate possono generare un rilevante aumento di valore. Una integrazione ben attuata, che evita i noti rischi di una funsione o incorporazione e realizza il valore potenziale, è sempre un compito impegnativo.© 2012 Häusler & Partner Consulting, München Post-Merger Integration M&A I 2
  3. 3. HÄUSLER & PARTNER Strategie und Management Consulting Secondo risultati di studi fatti solo un impresa su tre raggiunge nel passaggio di gestione un sensibile aumento di valore, il 50% porta ad annientamento di valore Processo della capitalizzazione di mercato Cause 60% › Risorse esistenti non vengono usate in 50% modo finalizzato › La morale e la motivazione del personale 40% peggiorano per mancanza di comunicazione 30% › Personale con alta produttività passa alla concorrenza 20% › Diminuzione della produttività › Perdita di clienti, perdita di quote di 10% mercato regionali e globali › Lentezza del processo di integrazione e 0% durata troppo lunga della fase di passaggio 1 Monat nach 1 Jahr nach 3 Jahre nach Transaktion Transaktion Transaktion › Collisione delle culture imprenditoriali Inferiore all‘indice del settore › Insufficiente consistenza dell‘ orientamento Notevole aumento valore rispetto agli indici del settore imprenditoriale Fonte: Ernst & Young, Häusler & Partner Consulting© 2012 Häusler & Partner Consulting, München Post-Merger Integration M&A I 3
  4. 4. HÄUSLER & PARTNER Strategie und Management Consulting I deficit di fusioni imprenditorali sfociano in worst-case in una grave problematica di integrazione e in fallimento di transazioni Problemi di integrazione Valutazione troppo Insufficiente personale, culturale e ottimistica programmazione organizzativa › Sopravvalutazione dei › Insufficiente analisi del › Sottovaluzione dei problemi potenziali sinergetici mercato e dell‘impresa del personale › Prezzo di acquisto › Inesistente preparazione e › Mancata progettazione eccessivo progettazione delle singole dell‘integrazione fasi dell‘acquisto › Sopravvalutazione del › Ignoranza delle diverse settore direttivo/ › Mancanza di culture e del Management coordinamento dei piani comportamento riguardo a parziali con la strategia comunicazione e decisoni dell‘impresa › Fallimento del management integrativo Fallimento di fusioni imprenditorali© 2012 Häusler & Partner Consulting, München Post-Merger Integration M&A I 4
  5. 5. HÄUSLER & PARTNER Strategie und Management Consulting Le più importanti teorie attuali su un processo di transazione o M&A si possono riassumere Il quadro delle premesse per i processi di transazione è cambiato a causa delle macro e micro premesse ambientali. Le cause per „l‘insuccesso“ di molte fusioni imprenditoriali sono di regola: › Sopravvalutazioni di effetti sinergetici › Processo di pianificazione inadeguato › Fallimento del management per l‘integrazione I punti deboli della strategia di acquisizione sono - › dotazione di personale e di conoscenze professionali › mancanza di perizie settoriali › errata valutazione di chancen e rischi Consulenti per la strategia o specializzati nei processi di transazione possono - › elaborare strategie imprenditoriali e Merger and Acquisitions (M&A) › elaborare profili di ricerca › organizzare offerte di vendita › garantire progettazione dell‘integrazione ed esecuzione Post-Merger Integration(PMI) › sostenere affiancando e accelerando i processi© 2012 Häusler & Partner Consulting, München Post-Merger Integration M&A I 5
  6. 6. Approcci nella fase Pre e Post-Merger e Closing
  7. 7. HÄUSLER & PARTNER Strategie und Management Consulting Häusler & Partner consulta nella fase post-accordo (integrazione post- fusione), ma idealmente in fase di preparazione deal o pre-LOI Analysis starting situationSWOT*** Bidder concepts / methods Corporate strategy(Build+Buy) Contacts and negotiations Marketresearch Business Valuation H&P-Operation-Team Purchase Pricing Search Profile/-Acquisition Deal- / Core-Team Due Diligence Documentation/Matrix Data Room Management-presentation Assess- Acquire Financing Phase Phase I Cultural Due Diligence Integration (PMI**-Process) Assimilate- Acquire Approach/type/projectorga. Phase Phase II Interimsmanagement Competitive examination and „Merger Manager“ evaluation Scorecard/Risk-management Contract negotiations Culture-Integration LOI* Reputations-management Memorandum of Unterstanding Distance-reduction Closing *LOI-Letter of intent, **PMI-Post Merger Integration, ***SWOT-Strength-Weakness-Opportunity-Threats, H&P-Häusler & Partner Consulting© 2012 Häusler & Partner Consulting, München Post-Merger Integration M&A I 7
  8. 8. HÄUSLER & PARTNER Strategie und Management Consulting Nella fase di acquisizione (acquire fase II) dovrebbe già essere integrato nella valutazione tutto il potenziale possibile concentrato nella fase post-merger Nel contesto della „Operational Due Diligence“ vengono studiati dal Operation-Team tutti gli aspetti operativi e i settori produttivi presi in considerazione per la valutazione dell‘impresa e vengono documentati in piani dettagliati comprensivi della valutazione dei potenziali. Esperti settoriali della Häusler & Partner Consulting possono coadiuvare il Core-Team nella valutazione delle prospettive e dei potenziali sinergetici, nei possibili rischi, nei processi operativi e nel processo di produzione, sempre prestando attenzione al conseguente processe PMI. Nella situazione ideale si tiene conto di tutte le conoscenze acquisite in questa fase ed dei piani che ne risultato per la progettazione PMI, soprattutto anche la definizione degli obiettivi merger, e al momento del closing vengono messi in atto. Effetti:  processi vengono per tempo regolati, incertezze ridotte  si possono ridurre i rischi dell‘integrazione  si può accelerare la realizzazione di potenziali di costi e di valore, realizzare effetti cash© 2012 Häusler & Partner Consulting, München Post-Merger Integration M&A I 8
  9. 9. HÄUSLER & PARTNER Strategie und Management Consulting La fase tra l‘annuncio del merger e il closing può essere usata per la pianificazione PMI e può portare a effetti positivi sinergeti-effetti alti Idealtypischer ideale Zeitplan cronologia Zusätzliche Additional Effekte effects Ankündigung annuncio Merger merger Traditioneller tradizionale Zeitplan cronologia Closing closing scarsi settimane 0 3 6 9 12 15 18 21 Monate Fonte: Häusler & Partner Research© 2012 Häusler & Partner Consulting, München Post-Merger Integration M&A I 9
  10. 10. HÄUSLER & PARTNER Strategie und Management Consulting Più rapida la realizzazione di potenziali per l‘aumento del fatturato e la riduzione dei costi, maggiore il suo effetto nei seguenti periodi di tempo Volume affari/ fatturato Costi Potenziale Fatturato dopo Potenziale Costi dopo crescita integrazione Fatturato costi integrazione Fatturato x y B A+B B A+B A+B +x A+B A A -y I fattori determinanti per l‘aumento del volume di I fattori determinanti per la riduzione dei costi affari dipendono dalla compatibilità dei prodotti, dipendono dalla portata di integrazione dei clienti, dei mercati e dei canali di smercio perseguita (potenziale dei costi tramite p.es. (aggiunta di variazioni prodotti, cross-selling, riorganizzazione struttura/personale e acquisti, nuovi accessi a mercati, miglioramento della concentrazione del volume acquisti, aumenti politica di sconti, etc…). della produttività, ottimazione dei processi, down-sizing, asset-management, etc...). Fonte: Häusler & Partner Consulting Research/esempio© 2012 Häusler & Partner Consulting, München Post-Merger Integration M&A I 10
  11. 11. HÄUSLER & PARTNER Strategie und Management Consulting Nel processo Core/Deal di una transazione è sensato prendere misure nella fase di assimilazione per un avvio coronato da successo Preparazione ad assimilazione › Definizione degli obiettivi all‘integrazione › Redazione di un documento per l‘assegnazione delle posizioni di Fase di assimilazione direzione e dei teams di integrazione (o task-force) › Redazione di un concetto per l‘organizzazione e i settori commerciali › Definizione di progetti e lavori/tasks sulla base (dei risultati Due- Diligence e) del piano delle misure valutate su tutti i settori sinergetici › Definizione del modo e dei tempi per procedere › Definizione e concezione modo di informare e riferire (Integrations- Controlling) › Formazione gruppi di lavoro su strategie e integrazione › Realizzazione di un vasto concetto di comunicazione › Definizione Chance Management (e in caso Interimsmanagement)© 2012 Häusler & Partner Consulting, München Post-Merger Integration M&A I 11
  12. 12. HÄUSLER & PARTNER Strategie und Management Consulting Nel contesto della fase di assimilazione (preparazione 90+x giorni e 90+x giorni) si devono elaborare con conseguenza tutti i potenziali sinergetici Management Riduzione Eliminazione Livellamento Portfolio- Excellence Overheads Ridondanze Capacità Management Administration/Merger-Management R&D Forniture Produzione Smercio › Riduzione ricerca e › Uso di Scale-effetti › Uso di economies of › Miglioramento sviluppo parallela scale magazzino › Miglioramento di › Riunione strutturale e condizioni d‘acquisto › Uso di economies of › Accesso a nuovi personale di know-how scope mercati verticali e › Miglioramento logistico orizzontali R&D* › Integrazione know- › Miglioramento Global- › › Ricerca di sistemi Sourcing effetti how produzione Utilizzazioni nuovi competitivi canali di smercio › Aumento di efficienza › Miglioramento nello sviluppo di Portfolio prodotti Nuovo ridimensionamento di unità organizzative Ristrutturazione di programmi per produzione e prestazione Unione di attività di ricerca (R&D) e di acquisto Preparazione dell‘ingresso al mercato e dei mercati di smercio *R&D- Research and Development© 2012 Häusler & Partner Consulting, München Post-Merger Integration M&A I 12
  13. 13. HÄUSLER & PARTNER Strategie und Management Consulting Nella scelta del fattore per aumentare il valore è consigliabile una combinazione di programmi efficienti e favorevoli alla crescita Rapidamente/ A mediotempo/ Operativamente Strategicamente 1 2 6 Adattare i Redigere piano per Sales-side prezzi Sviluppo e crescita 3 5 Coordinamento PDG Controllo dei Ottimare per mezzo del Cost-side fornitori produzione management di integrazione 4 Miglioramento Asset-side Controllare Adattare giacenze di magaz- efficienza capacità zino e fatturazione Misure per l‘aumento del valore si riferiscono in modo particolare al giro d‘affari, ai costi, ai fondi. L‘attuazione di tutte le misure segue un piano cronologico sistematico e ben definito. La formulazione di una logica Post-Deal-Growth-Logik (PDG) e l‘opera di un management e controlling- tools per l‘integrazione favoriscono il processo di cambiamento.© 2012 Häusler & Partner Consulting, München Post-Merger Integration M&A I 13
  14. 14. HÄUSLER & PARTNER Strategie und Management Consulting La possibilità di realizzare il potenziale aumenta con l‘impiego di un management competente per trasformazione ed integrazione Le misure ed il potenziale analizzati nel contesto del vasto Due Diligence e ancora controllati dopo la fusione riguardano tutti in settori imprenditoriali e comprendono notevoli cambiamenti organizzativi con conseguenze per i relativi processi, percorsi di lavoro e personale. Per riunire in brevissimo tempo i complessi processi che nel corso degli anni si sono inseriti è indispensabile incaricare una organizzazione per la progettazione a sostegno della direzione dell‘azienda e del management. Una professionale comunicazione con il personale favorisce la motivazione e contribuisce al successo della realizzazione. Un realistico piano di lavoro è altrettanto importante, accanta precisione e comprensione degli obiettivi preposti. Poichè il management è di regola già molto impegnato nello svolgimento del lavoro quotidiano, è necessario usufruire di aiuto esterno qualificato nella fase pre- e post- merger. In modo particolare perché le misure di realizzazione sono ampie e complesse e sono controllabili solo se c‘è una perfetta organizzazione e guida progetto.© 2012 Häusler & Partner Consulting, München Post-Merger Integration M&A I 14
  15. 15. HÄUSLER & PARTNER Strategie und Management Consulting La qualificata organizzazione del progetto (IMO*) nel corso dalla fase (pre)PMI è il fondamento per una integrazione coronata da successo Compiti Gruppo direttivo: Gruppo direttivo/steering commitee prende decisioni definitive Integration-Management/IMO: Management di integrazione attraverso Controlling Coordinamento attività progetti operative, direzione progetto, IMO e un team operativo relazione al gruppo direttivo Task-Forces: Disbrigo di tutti i progetti/ Task- Task- Task- Task-Force problemi rilevanti annessi Force I Force II Force III … all`l‘integrazione (team di completamento/ Implementierungsteams) *IMO- Integration Management Office I singoli teams (task-forces- gruppi progetti) vengono affiancati attivamente da consulenti esterni del IMO e del team operativo › Coordimamento e guida dei complessi progetti PMI › Mantenimento della neutralità › Sgravio dei manager/direttori impegnati nel lavoro giornaliero Controllo come istanza neutrale degli obiettivi/anche parziali.© 2012 Häusler & Partner Consulting, München Post-Merger Integration M&A I 15
  16. 16. HÄUSLER & PARTNER Strategie und Management Consulting Senza un efficiente PMI-Controlling, specialmente riguardo alla realizzazione dei potenziali sinergetici, esiste presto il pericolo di distruzione di valore Potenziali Valore imprenditoriale Distruzione di valore Sinergetico combinato … in senso vasto x … in senso più stretto Prezzo di B A+B acquisto +x B A+B A A Fonte: Häusler & Partner Consulting Research/esempio Distruzione di valore in senso stretto: Sinergie non comprese nel prezzo d‘acquisto non vengono realizzate. Distruzione di valore in senso vasto: Reale potenziale di aumento di valore non viene realizzato.© 2012 Häusler & Partner Consulting, München Post-Merger Integration M&A I 16
  17. 17. HÄUSLER & PARTNER Strategie und Management Consulting Progetti di cambiamenti incontrano di regola ostacoli. Un risk-management professionale dovrebbe essere presente in ogni processo PMI Finanze Realizare potenziale Clienti Processi Rendere minime le perdite Rischi Mantenere il Masterplan e di affari dell‘integrazione gli Milestones Collaboratori Evitare la perdita di posizioni-chiave Barriere di diverso tipo si contrappongono al successo che si ottiene con l‘aumento di valore ed il miglioramento dei costi© 2012 Häusler & Partner Consulting, München Post-Merger Integration M&A I 17
  18. 18. Sintesi
  19. 19. HÄUSLER & PARTNER Strategie und Management Consulting Sintesi Die Häusler & Partner Consulting Il vostro vantaggio con l‘impegno del team-operativo › Esperti del settore con vasta esperienza e competenza in tutta la tematica della fornitura dell‘industria automobilstica. › Concezione e messa in atto di concetti introduttivi al mercato, rispettivamente strategie di acquisizione per transazioni M&A. › Accompagnamento nel completo M&A-lifecycle soprattuto nella fase Pre e Post-Merger- in particolare ditte straniere affiliate con acquisizione in patria. › Generare ed attuare misure immediate/Quick hints & wins per assicurare liquidità, valore dell‘impresa e per rafforzare il capitale in vista di un processo di transazione fino alla completa ristrutturazione e risanamento di industrie o parti di esse.© 2012 Häusler & Partner Consulting, München Post-Merger Integration M&A I 19
  20. 20. AnsprechpartnerRobert M. HäuslerBüro München:Maximilianstrasse 13 /3.OGD-80539 MünchenEmail robert.haeusler@haeusler-partner.deTel. +49 (0)89 41156102Mobil +49 1525 3813493web www.haeusler-partner.de HÄUSLER & PARTNER Strategie und Management Consulting München I San Francisco I Sydney
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