10 Häufige Fehler bei der Planung neuer Hotels. Die Schritte zur Rentabilitätsberechnung.

1. Der Weg zur Standort- und
Hotelbeurteilung und einer realistischen
Wirtschaftlichkeitssprognose.
Sichern Sie Investitionen in neue oder bestehende Hotel – und
Touristikprojekte sorgfältig ab.
Durch professionelle Recherche und marktgerechte Planungen.
Mit dem besten Wissen aus der privaten und aus der
Konzernhotellerie.
Hotel Ratskeller Salzgitter Bad

2. 10 häufige Fehler bei der Planung von
Hotel Neu – oder Umbauten
Die Planungen erfolgen ohne professionelle Analysen. Der künftige Aufenthaltszweck und die daraus resultierenden Anforderungen der verschiedenen
Gäste ist nicht bekannt.
Die Bauplanung erfolgt durch Architekten, die Hotels nur aus Gastsicht kennen. Persönliche Vorlieben werden stark berücksichtigt, Wünsche
internationaler Gäste gar nicht. Operative Abläufe werden zu wenig berücksichtigt.
Die Architekten planen Kosten ohne die hoteltypischen Kapazitäts- und Flächen – Kennzahlen oder den künftigen Aufenthaltszweck und daraus
resultierend die Gastanforderungen zu kennen.
Die Wirtschaftlichkeitsprognose „vergisst“ die Voreröffnungskosten.
Die Planung erfolgt ohne Kenntnis der künftigen Vertriebs- und Preisstrategie. Hochwertige Zimmerkategorien werden in mittelguter Lage geplant.
Leistungsunterschiede in den Zimmerkategorien sind aus Sicht der künftigen Gäste nicht relevant, Preisunterschiede werden nicht akzeptiert.
In Wirtschaftlichkeitsprognosen werden Umsätze ohne Kenntnis der pro Segment erzielbaren Zimmerpreise geplant. Vertriebsprovisionen und
Geschäftspraktiken bei Wholesalern, Reiseveranstaltern, Buchungsportalen sind unbekannt und die Vertriebskosten werden unterschätzt.
Trends in der Hotellerie und Gastanforderungen werden zu wenig berücksichtigt. Beispiel: Es werden in Hotelneubauten immer noch 90 cm breite
Betten und Zimmer ohne Klimatisierung geplant…
Mögliche Anforderungen von Marken – oder Franchisegebern werden zu spät erkannt und führen zu teuren Nachbesserungen.
Technologie als Serviceunterstützer wird zu spät geplant. Insellösungen, die untereinander nicht kommunizieren führen zu mangelnder Transparenz
und hohem Personalaufwand (die Schnittstelle „Nachtportier“ lebt).
Sicherheitsanforderungen als Servicefaktor werden nicht ausreichend berücksichtigt. Beispielsweise Datenschutzanforderungen der
Industrieunternehmen, wie im Restaurant, Tagungsraum oder Zimmer mobile Endgeräte der Gäste gesichert werden können.

3. Ziele der Standort-, Markt-, Nachfrageanalyse:
Die Hotelkonzeption bedarfsgerecht auf die zu erwartenden Gastgruppen
abzustimmen.
Banken und möglichen Investoren aktuelle und verlässliche Markt-, Nachfrage
und Planungsdaten vorzulegen.
Die Basis für eine professionelle Ausschreibung und Steuerung Ihrer Architekten
zu legen.
Eine realistische Preis- und Produktstrategie zu entwickeln und auch die Pre –
Opening - Kosten für die Betriebsführung – und Operative sowie Vertrieb – und
Marketing korrekt einzuschätzen und in der Liquiditätsplanung zu
berücksichtigen
Eine fundierte Risikobewertung des Vorhabens für den Investor und seine
Finanzierungspartner.

4. Analyse und Bewertung des geplanten Standorts
Methoden
Mikrolage Makrolage Angebot Nachfrage Auswertungen
statistisches Bundesamt
• Auswertungen
Verbände
Erreichbarkeit, Fremdenverkehrs-
Verkehrs- Aktuelles Zimmer-/
Zentralität intensität,
anbindung Bettenangebot • Experteninterviews
Gästeankünfte
(Wirtschaftsförderung,
IHK, Messe- und
Wirtschaftsstärke Kennzahlen
Saisonalität, Kongresshallen,
Image, Bekanntheit Auslastung,
der Region Wettbewerb Vermarkter,
Zimmerpreise
Hoteleinkäufer)
Rechtliche Fluktuation, Entwicklung der • Veranstaltungen
Nachfrage- Nachfrager
Rahmen- Marktdynamik,
generatoren Gruppen
bedingungen Eintrittsbarrieren • Reiseanlässe
• Interviews mit
Soziodemo- Wechselkurse,
Umgebung grafische Entwicklungs- Konsumneigung, möglichen
Strukturen tätigkeit etc. Produzenten

5. Wettbewerbsanalyse
und die Nische suchen
Identifikation der
Wettbewerber (nach
Segment, Qualität und
Entfernung).
Analyse Qualität,
Auslastung. Preise
und
Kundenzufriedenheit

6. Betriebskonzeption & Betreiberkonzepte
Beschreibung der wichtigen
Merkmale des künftigen Betriebes
für beste Wirtschaftlichkeit und
Erfüllung der Gastanforderungen.
• Qualität
• Kapazitäten
• Flächen
• Outlets
• Service
• Vertriebskonzept
• Zimmertypen für
Kategorienverkauf optimieren
• Schaffung von einzigartigen
Verkaufsvorteilen

7. Reale Zahlen sind besser als Schätzungen.
Beispiel: Das Personalbudget
Stellengenaues
Mitarbeiterbudget
auf Tariflohnbasis
und Kennzahlen
der Branche

8. Erst wenn Marktforschung, Branchentrends und
Betriebskonzeption zusammengeführt wurden,
plant der Architekt und errechnet die Investitionen.
Ein hotelerfahrener
Architekt plant auf Basis
von Gastanforderung
und Betriebstypen-
konzeption.
Raumprogramm und
Kostenschätzung nach
DIN 276.
Eine gute Grundlage
späterer
Ausschreibungen
Ko ste n-
g rup p e DIN Be ze ichnung d e r Ko ste ng rup p e Ko ste n
Euro
276
2 He rrichte n und Erschlie ße n
2.14/ 19 Herrichten 0,00 €
Kanalanschluss verstärken nicht erforderlich
2.21 0,00 €
(Annahme)
Kanalbaubeitrag in öffentlicher Erschließung
2.21 0,00 €
enthalten
2.22 Wasseranschluss verstärken 3.000,00 €
Gasanschluss verstärken nicht erforderlich
2.23 0,00 €
(Annahme)
2.25 Eltanschluss verstärken auf 200 kVA 20.000,00 €
2.25 Trafo 200 kVA versorgerseits 0,00 €
T o tal 23.000,00 €

9. Cross-Check mit Branchen – Kennzahlen

10. Prognose Segmente, Preise und Nachfrage
Basierend auf Nachfrage in der Region, Stärken –
Schwächen des Wettbewerbs, Veranstaltungen der
Region, Experten – Interviews und Prognose der
Doppel- Durchschnittlich erzielbarer
wirtschaftlichen Entwicklungen werden Segmente,
bele- Zimmerpreis (in EUR inkl. erzielbare Preise pro Segment und tagesgenaue
gungs- Vertriebs-provisionen, ohne Auslastung geplant.
Segment Anteil faktor Frühstück)
Mitte l- und
Haup tsaiso n
Nie d rig saiso n
Individualreisende
Kurzurlauber,
50% 80% 80,00 60,00
Wochenendgäste und
Urlauber
Touristische
30% 80% 50,00 30,00
Gruppenreisende
Veranstaltungsteilnehmer
(im Weingut Altenkirch, ggf. 15% 5% 80,00 60,00
auch Kolpinghaus)
Geschäftsreisende durch
Großveranstaltungen in z.B.
Wiesbaden oder 5% 0% 70,00 50,00
Rüdesheim, die ausweichen
müssen.

11. Die Prognose auf festem Untergrund

12. Ohne Transparenz geht es nicht
(Das ist die RHC)
Wir verstehen Controlling als Synonym für Steuerung.
Für uns als Dienstleister rund um das Hotel steht dabei die
erfolgreiche Steuerung aller betrieblichen Abläufe des
Unternehmens im Mittelpunkt.
Hierzu stellen wir Transparenz über Umsatz- und
Kostenparameter her, optimieren Prozesse in allen
operativen und administrativen Betriebsbereichen und
stellen bedarfsgerechte Steuerungssysteme."

13. Die Geschäftsführung
Tillmann Liedtke Marcus Becks
Accounting Services Management &
Projekte & Beratung Operations
Accounting Services Interims Management
& Controlling
Controlling & kauf- Verkauf, Marketing,
männische Projekte Vertrieb, Internet
Projektmanagement & EDV intern & techno-
Programmierung logische Entwicklung
Analysen, Akquisition Analysen, Akquisition
& Entwicklung & Entwicklung

14. Eckdaten RHC
Mit einem Team von 10 festangestellten und einem Pool freier
Mitarbeiter erzielt RHC derzeit einen jährlichen Dienstleistungsumsatz
von ca. € 1 Million netto in folgenden Bereichen:
Buchhaltung Lohn- Controlling & Management
buchhaltung Consulting
33 Betriebe 14 Hotels 16 Hotels 4 Hotels

15. RHC Tochterunternehmen
RHO Real Hotel
Operations GmbH
Hotel Ratskeller Salzgitter
(40 Zimmer, 30
Mitarbeiter)
RHC Real Hotel Betriebs-
Controlling GmbH stätten
Tulip Inn Düsseldorf Arena
(288 Zimmer, 50
Mitarbeiter)
Hotel an der
Multifunktionsarena
Düsseldorf Betriebs GmbH

16. Warum RHC?
Langjährige Erfahrung in Die Erfahrung als
der Beratung steuert die Management-Gesellschaft
In den Leistungsansätzen Kompetenz zur in unterschiedlichen
der RHC verschmelzen Die Kompetenz im Bereich Analysierung Betrieben, rundet die
Kompetenzen aus drei Buchhaltung & Controlling unterschiedlichster Kompetenzfelder der RHC
Dienstleistungs-bereichen liefert Transparenz und Situationen, Betriebstypen, ab. Führung,
zu einer ganzheitlich ertragsorientierte Konzepten und Standorten Veränderungsmanagement
ausgerichteten Leistung Entscheidungshilfen. sowie das Erstellen , Qualitätsmanagement
zusammen: nachvollziehbarer und Umsatzoptimierung –
Dokumentationen und aus der Praxis für die
Prozessbeschreibungen. Praxis.

17. Weitere Informationen über:
Tillmann Liedtke
 (0 22 03) 96 555 - 0
 (0 22 03) 96 555 -2229
 t.liedtke@rhc.de
RHC Real Hotel Controlling GmbH
Frankfurter Str. 720-726, D-51145 Köln
Geschäftsführer: Tillmann Liedtke, Marcus Becks
Handelsregister: HRB 54734
Umsatzsteuer-ID: DE240392186
Steuernummer: 216/5884/0597
Tel: +49 2203-96 555-0
Email: info@rhc.de, Internet: www.rhc.de