普通の人が成果を出す組織にするには、どうすればいいか？

電設資材の超優良企業、未来工業株式会社普通の人が成果を出す組織にするには、どうすればいいか？ 2011/11/27 藤田好春 2011/11/27 藤田好春

自己紹介藤田好春 1973年3月22日生まれ大阪芸術大学芸術学部卒出身：兵庫県ブックオフオンラインで、ECマーケティングを担当しています。それまでは大学卒業後、ネット業界に潜り込み、 29才くらいまで関西でWeb制作まわり、 30才で東京に来てレコード会社のネットまわり、オールアバウトでリストラ～半年足らずニート、今に至るって、ところです。 1

今回、取り上げた本と記事今回の題材参考図書・記事瀧川克弘代表取締役社長インタビュー「日本で一番社員の「楽して、儲ける！」『強い会社は社員が偉い』『人を伸ばす力』やる気がある会社」山田昭男未来工業（前篇）（後篇）エドワード・L. デシ山田昭男 2

未来工業とは、どんな会社か？電設資材の超優良企業！スライドボックスはシェアトップ！ Photo by 未来工業 3

未来工業とは、どんな会社か？休日数、日本一！休みは多くて、業績も良い！・年間休日183日（正月・お盆休み、2週間以上）・毎日ノー残業・ノルマなし、ホウレンソウなし、タイムカードなし、制服なし・5年に一度の海外旅行・給料は地域一番・経常利益率、約13％（2008年度） 4

未来工業とは、どんな会社か？モットーは、「常に考える」・電設資材メーカー・毎日、1～2個は新製品が誕生・1人当たりの改善提案件数はトヨタを超える（年間1万数千件）・産業財産権は約7000件（2010年10月時点）社内の至るところで書かれているモットー、「常に考える」。 Photo by 日経ビジネスオンライン 5

未来工業とは、どんな会社か？こんなんもあります。千円札は拾うな！ですか？ｗ Photo by visionet 6

う～ん、創業社長の精神論で終わるのか。。。？ 7

未来工業とは、どんな会社か？読み始めた当初は、創業者のカリスマだけで成り立った会社で、 mixbeat showcaseの目的である、「自分たちが参考にできるポイント」は、あまりないんじゃないか？と思ってました。すごい企業でも独自性が強いと、参考にはならないので。。。 8

どうしてそうしたのかを考えてみる『休みが多いこと』や『ノルマなし』など、聞こえの良いことが多いですが、条件や環境が違うのだから、それ自体には意味がありません。大事なのは、どうしてそうしたのかを「考えること」 Photo by tt64jp 9

未来工業の成り立ち 10

未来工業の成り立ち・電設資材業界・設立1965年（昭和40年）・創業者は、34歳で父親の会社をクビになるまで、演劇にどっぷり漬かりっきり。（劇団長、舞台監督だった）・劇団仲間を誘って、たった4人からの出発・創業当初、業界のガリバー「松下電工」が圧倒的なシェア 11

未来工業の成り立ち・電設資材業界・設立1965年（昭和40年）・創業者は、34歳で父親の会社をクビになるまで、演劇にどっぷり漬かりっきり。（劇団長、舞台監督だった）・劇団仲間を誘って、たった4人からの出発・創業当初、業界のガリバー「松下電工」が圧倒的なシェア勝つためには、商品差別化を考えるしかなかった。 12

差別化を考えるにしても、どうすれば考えられる組織になるのか？「差別化しろ！」と言うだけで、できるワケはないし。。。 13

未来工業がやったこと 1. ムダな管理を徹底してなくす 2. とにかく機会を与える 3. 報酬による動機付けではなく、行動に対する承認として報酬を与える 14

ムダな管理を徹底してなくす■ 制服なし、タイムカードなし私は、その不満を一つひとつ消していくのが社長の仕事と思っている。つまり、やる木を育てるための土壌づくりだ。社員の立場になって考えればすぐにわかることだが、給料は安い、休みはない、何から何までがんじがらめの会社で働いていても楽しいはずはないし、そんな会社のために努力しようという気が起きてくるはずがない。（楽して、儲ける！ P.151） 15

ムダな管理を徹底してなくす■ ノルマなし「ノルマなしだぞ、だからやる気を起こして精一杯働きなさい」という論理なのだ。～「社長はいったい何を考えてるんや。ノルマなしになったら、わしら、どう働けばいいんや」いろんなことを真剣に考える。その中から、会社からの押し付けではない、彼ら自身が生み出す労働の価値基準が生まれてくる。（楽して、儲ける！ P.154）つまり、これだけもらっているのだから、これだけやらなきゃいけないという思いを自然に持てるようにしなければならないということだ。それが広い意味でのノルマになる。（楽して、儲ける！ P.154） 16

とにかく機会を与える■ 改善提案制度とはいえ、ただ口だけで「常に考えろ」と言っても、なかなかいいアイデアは出てこない。そこで、「報奨金制度」というのを考えた。何か提案するたびに五〇〇円を現金で支給するのである。～「応接間が寒いから、床にカーペットを敷いたらどうだ」という提案でもいい。それに対して、五〇〇円を現金支給する。（楽して、儲ける！ P.46） 18

とにかく機会を与える■ 資格手当資格を取得した社員には1つの資格につき、1カ月1000円の資格手当を支給するという制度もあります。これは資格を取った全ての社員に適用されます。行政書士、電気工事士、ボイラー技師など直接現在の仕事にリンクしない資格を取得した社員にも支給します。未来工業には強制的に参加させる研修やセミナーはありませんが、自分で何かを学ぼうとしている人にはどんどん援助をしています。（強い会社は社員が偉い未来工業前篇より） 19

行動に対する承認として報酬を与える ■ 資格手当についてつまり、仕事にリンクしているかどうかは関係ないんですね。社員の能力や意欲向上になればいい。“やる木”を引き上げるためには、社員の自己実践を重んじる。そういう思いの表れだと思います。瀧川克弘代表取締役社長（強い会社は社員が偉い未来工業前篇より）Photo by 日経ビジネスONLINE 21

行動に対する承認として報酬を与える ■ 改善提案制度経営の柱にしようとしているのではなく、常に考えることを社員たちに続けてもらうためのコストでもあるんです。けれどコストと言ってもそこに埋没するわけではなく、改善提案が生まれます。～未来工業では、総務部が提案委員会を運営瀧川克弘代表取締役社長していますが、会社が提案件数や活動手法をコPhoto by 日経ビジネスONLINE ントロールしていません。瀧川さんは、「社員が常に考えるためにカイゼン活動をやっているので、成果は重んじていません。実は提案の中身をあまり見てないんですよ」と語っています。（強い会社は社員が偉い未来工業前篇より） 22

未来工業から学べるポイント 1. ムダな管理を徹底してなくす 2. とにかく機会を与える 3. 報酬による動機付けではなく、行動に対する承認として報酬を与えるただムダを省いたり、機会を与えるだけではなく、自主性を『支援』するスタンスを提示していたのが大きいのでは？ 23

ここでちょっと別のお話モチベーション・マネジメント、動機づけについて内部的動機づけと外部的動機づけ 24

内発的動機付け内発的動機づけとは好奇心や関心によってもたらされる動機づけであり、賞罰に依存しない行動である。自分で課題を設定してそれを達成しようとするような状況においては自分が中心となって自発的に思考し、問題を解決するという自律性、また解決によってもたらされる有能感が得られ、動機づけとなり得る。一般的に内発的動機づけに基づいた行動、例えば学習は極めて効率的な学習を行い、しかも継続的に行うことができる。これを育てるためには挑戦的、選択的な状況を想定して問題解決をさせることが内発的動機づけを発展させるものと考えられる。（Wikipediaより） 25

外発的動機付け外発的動機づけとは義務、賞罰、強制などによってもたらされる動機づけである。内発的な動機づけに基づいた行動は行動そのものが目的であるが、外発的動機づけに基づいた行動は何らかの目的を達成するためのものである。（Wikipediaより） 26

未来工業をひとことで言うならば内発的動機付けをマネジメントに取り入れている会社だから形だけマネてもダメ、ゼッタイ！＞＜ 27

一番重要なことは私たちが問うべきは、「正しい問いは『他者をどのように動機づけるか』ではない。『どのようにすれば他者が自らを動機づける条件を生み出せるか』と問わなければならない」『人を伸ばす力～内発と自律のすすめ』p.13よりこの考え方を持って、マネジメントを行うことが大事なのでは。 28

ご清聴、ありがとうございました。 29

普通の人が成果を出す組織にするには、どうすればいいか？

by REEF0322 on Nov 29, 2011

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