REDMICROH-BID/FOMINVALORACIÓN DE LA SALUD FINANCIERA DE LAS IMF EN     PROCESO DE REGULACIÓN SU ESTRATEGIA COMPETITIVA Y L...
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VALORACIÓN DE LA SALUD FINANCIERA DE LAS IMF EN PROCESO DE REGULACIÓN SU ESTRATEGIA COMPETITIVA Y LOS AVANCES PARA SALIR D...
5) Revisar la cantidad, calidad y costo de la asistencia técnica recibida de otros cooperantes y su       efectividad en f...
IV. PRINCIPALES HALLAZGOSLuego de las visitas realizadas, del análisis de los principales indicadores financieros y de pro...
Tabla 1                                    REDMICROH: Grado de cumplimiento de los Planes de Acción 2010                  ...
INSTITUCIÓN     OBJETIVOS Y METAS DEL PLAN DE ACCION 2010                           GRADO DE CUMPLIMIENTOFUNDAHMICRO      ...
INSTITUCIÓN        OBJETIVOS Y METAS DEL PLAN DE ACCION 2010                              GRADO DE CUMPLIMIENTOIDH        ...
b) Indicadores financierosEl análisis de los indicadores financieros muestra una situación de debilidad y vulnerabilidadge...
 Por tanto, la liquidez es reducida en relación al total de activos, pero no así en cuanto al total de  pasivos. El rend...
Tabla 2                                               REDMICROH: Indicadores Financieros de las IMF seleccionada        IN...
 La rentabilidad de activos y de patrimonio parecen bastante altas. Sin embargo, estas cifras son      engañosas, puesto ...
Gráfico 1REDMICROH: Comparación del Promedio de los Indicadores Financieros con una “situación ideal”                     ...
Tabla 3                                                 REDMICROH: Indicadores de Productividad de las IMF seleccionadas  ...
d) Estrategia competitivaPese a que varias de las IMF visitadas cuentan con un Plan Estratégico, ninguna cuenta con unaEst...
CREDISOL, que ya está regulada desde hace tres años. Por tanto, aún falta por avanzar en esta        materia.     Existen...
(bóvedas, cajas fuertes, sistemas de alarmas, seguridad física, etc.), mejoramiento del espacio        físico para una mej...
En consecuencia, no cualquier IMF está preparada adecuadamente para asumir este desafío. En lascondiciones actuales, por c...
Se ha tratado de sistematizar estos requerimientos, tomando en cuenta las áreas de intervención y laestimación del esfuerz...
Sugiere a la REDMICROH la elaboración de un directorio de organismos financiadores, a fin de guiar lagestión de fondos de ...
AHSETFIN     Asistencia técnica para el desarrollo de nuevos productos crediticios, que incluya los fondos para      la i...
 Fortalecimiento y desarrollo de capacidades a mandos intermedios.    Coaching a gerencia general y gerencia de negocios...
FUNDAHMICRO     Capacitación en análisis de crédito para todo el personal del área de negocios.     Asistencia técnica p...
FUNDACIÓN HORIZONTES DE AMISTAD       Asistencia técnica para el desarrollo de nuevos productos crediticios, incluyendo l...
 Apoyo para la sistematización de la cobranza, específicamente para la implementación de un     Call Center.    Capacita...
Tabla 10                          IDH: Requerimientos de Asistencia Técnica y Capacitación  Requerimiento de asistencia   ...
PRISMA     Capacitación para fortalecer las metodologías de crédito, supervisión y cobranza a fin de      mejorar la cali...
Tabla 11                       PRISMA: Requerimientos de Asistencia Técnica y Capacitación  Requerimiento de asistencia   ...
En el primer grupo hay que mencionar a ADICH y HORIZONTES DE AMISTAD y, hasta cierto punto,FUNDAMICROH. Estas institucione...
 Otras presentan elementos que permiten mirar con moderado optimismo su futuro en el      mediano plazo. Para éstas, es n...
institucional no todas las IMF verían con buenos ojos que información y datos que son consideradosclave y privados sean ma...
entonces, el diseño de una estrategia de apoyo integral al sector que incluya, al menos, los siguientestres aspectos funda...
Junta Directiva Junta     Directiva Junta Directiva reestructurada: marzo 2013inadecuada      acorde con las              ...
AHSETFINAHSETFIN presenta también problemas de liquidez y es por ello que no es posible exigirle uncrecimiento de cartera ...
FUNDAHMICROFUNDAHMICRO presenta también una serie de problemas diversos.  PROBLEMAS               OBJETIVOS               ...
Baja      eficiencia Mejoramiento de        Costo operativo respecto de la cartera junio 2013: 20%operativa            la ...
PROBLEMAS           OBJETIVOS                                          METAS  DETECTADOS          EXIGIDOSBaja liquidez   ...
 Recursos para fondear la cartera: En este momento es uno de los problemas principales que  enfrentan las IMF seleccionad...
Valorizacion financiera de las opdf bid
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  1. 1. REDMICROH-BID/FOMINVALORACIÓN DE LA SALUD FINANCIERA DE LAS IMF EN PROCESO DE REGULACIÓN SU ESTRATEGIA COMPETITIVA Y LOS AVANCES PARA SALIR DE CRISIS YCUMPLIMIENTO DE LOS COMPONENTES DEL PROYECTO INFORME DE CONSULTORÍA ELABORADO POR: ROLANDO VIRREIRA CENTELLAS TEGUCIGALPA, NOVIEMBRE 2012
  2. 2. ContenidoI. INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES...............................................................................................3II. OBJETIVOS .................................................................................................................................4 a) Objetivo general .....................................................................................................................4 b) Objetivos específicos...............................................................................................................4III. METODOLOGÍA UTILIZADA ......................................................................................................4IV. PRINCIPALES HALLAZGOS ........................................................................................................5 a) Avances en materia del Plan de Acción 2010 ............................................................................5 b) Indicadores financieros ...........................................................................................................9 c) Otros indicadores.................................................................................................................. 12 d) Estrategia competitiva .......................................................................................................... 15 e) Grado de cumplimiento de requisitos para la regulación ........................................................ 15V. ASISTENCIA TÉCNICA Y CAPACITACIÓN: SITUACIÓN ACTUAL Y NECESIDADES ............................. 18VI. PERSPECTIVAS DE LAS OCHO IMF ANALIZADAS ...................................................................... 28VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.................................................................................. 29 a) Conclusiones......................................................................................................................... 29 b) Recomendaciones ................................................................................................................. 30 1) En materia de la formulación de una estrategia competitiva............................................... 30 2) En materia de sistema informático..................................................................................... 30 3) En materia de reorientación del proyecto .......................................................................... 31ANEXO 1 ASISTENCIA TÉCNICA Y CAPACITACIÓN: Apoyo recibido por las IMF visitadas ...................... 39ANEXO 2 ASPECTOS PRINCIPALES A CONSIDERAR EN LA ESTRATEGIA COMPETITIVA DE LAS IMF ........ 49 2
  3. 3. VALORACIÓN DE LA SALUD FINANCIERA DE LAS IMF EN PROCESO DE REGULACIÓN SU ESTRATEGIA COMPETITIVA Y LOS AVANCES PARA SALIR DE CRISIS Y CUMPLIMIENTO DE LOS COMPONENTES DEL PROYECTO INFORME DE CONSULTORÍA I. INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTESCon la finalidad de contrarrestar los efectos de la crisis política nacional y financiera internacional, en elaño 2010, se realizó una primera fase de este trabajo, consistente en evaluar seis IMF hondureñas,afiliadas a REDMICROH, y desarrollar un trabajo de consultoría denominado “DISEÑO DE UN PLAN DEACCIÓN PARA AFRONTAR LA CRISIS FINANCIERA NACIONAL E INTERNACIONAL”. El propósito principal deese trabajo consistió en el establecimiento de un Plan de Acción que permitiera a seis de lasinstituciones afiliadas a la REDMICROH desarrollar un modelo de gestión orientado a superar los efectosde la crisis financiera internacional y la crisis política nacional, tomando en consideración la realidadparticular de cada una de las IMF participantes.La consultoría a mi cargo incluyó el desarrollo de un plan que debía ser implementado por cada una delas organizaciones.Posteriormente, una vez diseñado y concluido el plan de acción para enfrentar la crisis, lasorganizaciones – a través de nuevas consultorías- iniciaron el diagnóstico y plan de brechas para laconversión a organización regulada. Inmediatamente después las IMF trabajaron en el estudio defactibilidad, un requisito para ingresar a un proceso de regulación, y en todas las acciones orientadas a laconversación a organización regulada.A pesar de que las organizaciones trabajaron en las distintas consultorías, este trabajo se diluyó debido aque las IMF en proceso de regulación seguían trabajando dentro de un ambiente macroeconómicoinestable, agravado por la delincuencia que afecta de manera directa a la micro y pequeña empresa, locual influye en crecimientos poco sostenidos, que en muchos casos disminuyeron la productividad eincrementaron la cartera en riesgo. Ello ha venido deteriorando la sanidad financiera de lasorganizaciones, situación que se ve reflejada, en lentos crecimiento en clientes (inferiores a 4% anual) eincremento en la cartera en riesgo (Par 30).Por lo antes expuesto, REDMICROH ha visto por conveniente realizar una segunda parte de laconsultoría encargada a este consultor, a fin de llevar a cabo un análisis de las siguientes acciones: 1) Valorar los avances efectuados por las IMF en relación al plan de acción de salida de crisis confeccionado en el año 2010. 2) Evaluar la situación actual de las organizaciones, en relación a los problemas que enfrentan, un plan de salida de la crisis y una estrategia competitiva que les permita la sostenibilidad en el corto, mediano y largo plazo. 3) Evaluar los avances concretos que han realizado las IMF en su proceso de regulación. 4) Señalar a aquellas organizaciones que se encuentren preparadas para la regulación y que cuyo transitar a esa instancia no será traumático. 3
  4. 4. 5) Revisar la cantidad, calidad y costo de la asistencia técnica recibida de otros cooperantes y su efectividad en función de la situación que presenta cada una de las organizaciones. 6) Un informe final de los resultados segmentados por las estrategias implementadas para salir de la crisis y el diseño de una estrategia competitiva para que las organizaciones puedan enfrentar una crisis. II. OBJETIVOS a) Objetivo generalAportar elementos sobre las necesidades de las IMF para salir de la crisis financiera y los requerimientosque existen que permita profesionalizar sus sistemas de gestión institucional, que contribuya con lasorganizaciones participantes desarrollar estrategias competitivas. b) Objetivos específicos  Actualizar el estado de desempeño financiero y calidad de los sistemas de gestión de las IMF, que contribuya a conocer la situación que están atravesando y poder brindar lineamientos para una mejora de productividad y competitividad en el mercado nacional.  Proponer elementos generales de estrategias para las IMF participantes en la consultoría que permitan la salida de la crisis en el corto plazo y de reposicionamiento competitivo en el mediano  Establecer los requerimientos de capacitación y/o asistencia técnica que necesitan las organizaciones, para mejorar su gestión. III. METODOLOGÍA UTILIZADAEl trabajo realizado ha seguido la siguiente metodología: - Análisis de un juego de indicadores financieros calculados para determinar la situación actual de cada IMF participante y comparar estos resultados con los obtenidos en 2010 - Revisión de los Planes de Acción de las IMF participantes de la primera fase, a fin de valorar el grado de cumplimiento de objetivos y metas planteados por cada IMF participante en 2010 - Revisión de los documentos de las distintas consultorías realizadas entre 2010 y el presente, a fin de contar con elementos de juicio relativos al avance realizado en dirección a la regulación perseguida por cada IMF - Visitas a las IMF y entrevistas con sus máximas autoridades ejecutivas 4
  5. 5. IV. PRINCIPALES HALLAZGOSLuego de las visitas realizadas, del análisis de los principales indicadores financieros y de productividad yde haber efectuado una comparación entre los objetivos y metas formuladas en el Plan de Acción 2010de cada IMF con lo efectivamente logrado, es posible afirmar que la situación general de todas estasinstituciones es complicada, debido a varios factores (en varios casos por la suma de los mismos):reducido tamaño de sus carteras y número de clientes; baja calidad de cartera; baja eficiencia operativa;problemas de liquidez; reducido rendimiento de cartera como consecuencia de la elevada morosidad;bajo grado de apalancamiento; autosuficiencia operativa y/o financiera aún no alcanzada. En suma, seencontraron los mismos problemas detectados en la primera fase del trabajo de mediados de 2010.A continuación se realiza una explicación más detallada de cada uno de los hallazgos encontrados. a) Avances en materia del Plan de Acción 2010Por regla general, las IMF que fueron seleccionadas para la primera fase del trabajo en 2010, no handado cabal y estricto cumplimiento a los objetivos y metas contenidos en su Plan de Acción.La Tabla siguiente muestra un resumen de los avances y logros de cada una de las IMF respectivas. 5
  6. 6. Tabla 1 REDMICROH: Grado de cumplimiento de los Planes de Acción 2010 IMF seleccionadas INSTITUCIÓN OBJETIVOS Y METAS DEL PLAN DE ACCION 2010 GRADO DE CUMPLIMIENTOADICH Incrementar la cartera en 6 puntos porcentuales Prácticamente nulo. En 2010 la cartera representaba respecto del total de activos hasta diciembre 2010 el 64,1% del Activo. En la actualidad representa el 64,2%. Sigue siendo un porcentaje muy bajo en relación a los activos totales Mejorar la calidad de la cartera. Lograr un índice de Incumplido. La calidad de la cartera se ha deteriorado morosidad inferior al 8% a fines de 2010 aún más. A mediados de 2010 la cartera en riesgo mayor o igual a 30 días (PAR 30) alcanzaba a 4,3% (ADICH no pudo proporcionar datos de la cartera en mora con 1 o más días de vencida). En la actualidad la mora alcanza al 17,1% - Incrementar la productividad de los oficiales de Cumplido. En la actualidad el promedio de clientes por crédito hasta alcanzar como mínimo 250 clientes por oficial de créditos es de 308 oficial a junio 2011 - Incrementar la productividad de los oficiales de Incumplido. En la actualidad el promedio de cartera crédito hasta alcanzar como mínimo una cartera por manejado por oficial es de sólo L. 2,04 millones oficial de créditos no menor a L. 2,5 millones Mejorar la eficiencia institucional en 5 puntos Incumplido. A mediados de 2010 el costo operativo porcentuales hasta marzo 2011 por dólar de cartera era del 18%. En la actualidad ese ratio ha subido a 27,3% Aumentar la rentabilidad hasta diciembre 2011 en 3 Incumplido. A mediados de 2010 el ROA era de 2,3% y puntos porcentuales sobre el activo y 2 puntos hoy ha bajado a 1,4%. El ROE era de 7,6% y a la fecha porcentuales sobre el patrimonio ha disminuido a 5,9% Mejoramiento del sistema computacional: a Incumplido. El sistema computacional no ha diciembre 2010 enlazar en línea a las 5 sucursales mejorado* (*): Este es un aspecto en que todas las IMF muestran deficiencias 6
  7. 7. INSTITUCIÓN OBJETIVOS Y METAS DEL PLAN DE ACCION 2010 GRADO DE CUMPLIMIENTOFUNDAHMICRO Mejorar la calidad de la cartera: reducir hasta fines Prácticamente cumplido. Si se suman los porcentajes de 2010 la cartera en riesgo mayor o igual a 30 días de la columna anterior se tendría un índice de mora (PAR 30) a 7% y la cartera menor o igual a 30 días a total de 17%. En la actualidad la morosidad alcanza a 10% 17,2%. Sin embargo, a fines de 2010, este ratio mostraba 17,4% Mejorar las previsiones sobre cartera moros hasta Incumplido. Las previsiones para cartera en mora alcanzar una previsión de 100% a fines de 2010 ascienden a tan sólo 22,6% en la actualidad Mejorar la productividad hasta alcanzar un promedio Incumplido. En la actualidad, la cartera promedio de cartera por oficial de créditos de L. 2,3 millones administrada por un oficial de créditos asciende a L. en diciembre 2010 2,2 millones (dos años después) Mejorar la eficiencia institucional hasta alcanzar un Incumplido. El costo operativo total en la actualidad costo operativo total a diciembre 2010 del 18% asciende a 21,7%. A fines de diciembre de 2010 se situaba en el orden de 26,5% Reducir el riego operativo: a diciembre 2010 se Cumplido. Actualmente la IMF cuenta ya con una encuentra funcionando la Gerencia de Operaciones Gerencia de Operaciones INSTITUCIÓN OBJETIVOS Y METAS DEL PLAN DE ACCION 2010 GRADO DE CUMPLIMIENTOHORIZONTES Incrementar la cantidad de clientes a 1,507 (no se Incumplido. El número de clientes ha disminuido precisa a qué fecha) desde mediados de 2010 cuando la IMF tenía 1,640 clientes. Actualmente la IMF cuenta con 1,519 clientes Abrir dos nuevas agencias en Cofradía y Villanueva Incumplido. Sólo se ha abierto la agencia de Villanueva Incrementar la productividad hasta alcanzar 270 Incumplido. En la actualidad se observa una tasa de clientes por oficial de créditos a diciembre 2010 190 clientes por oficial de créditos Mejorar la eficiencia institucional (no se precisa la Parcial. A mediados de 2010 la IMF mostraba un ratio meta) de costo operativo por dólar de cartera de 24,6%. En la actualidad ese ratio es de 22,8% Trabajar con grupos solidarios (no se precisa meta ni Cumplido. Actualmente la IMF opera con grupos fecha) solidarios. 7
  8. 8. INSTITUCIÓN OBJETIVOS Y METAS DEL PLAN DE ACCION 2010 GRADO DE CUMPLIMIENTOIDH Reducción de la morosidad hasta alcanzar un 5% a fines Incumplido. En la actualidad la tasa de morosidad es de 2010 de 15,5% Incrementar la productividad hasta alcanzar 250 clientes Cumplido. Actualmente la IMF muestra un promedio por oficial de crédito y 150 clientes por funcionario en de 321 clientes por oficial de créditos y 160 clientes enero 2011 por funcionario Mejorar la eficiencia institucional hasta alcanzar un costo Incumplido. El indicador ha ido mejorando, pero no lo operativo por dólar de cartera de 22% a fines de 2010 suficiente. A mediados de 2010 era de 60,5%. Actualmente muestra un valor de 40% Incrementar la rentabilidad institucional hasta alcanzar Parcial y aparentemente cumplido. El ROE actual es de un ROE de 2,25% y un ROA de 3,50% a fines de 2010 6,6%, mientras que el ROA es de 3,0%. Sin embargo, la IMF muestra insuficientes provisiones para cartera incobrable, lo que mejora los resultados contables INSTITUCIÓN OBJETIVOS Y METAS DEL PLAN DE ACCION 2010 GRADO DE CUMPLIMIENTOPRISMA Crecimiento sano y ordenado de la cartera, hasta Parcialmente cumplido. A fines de 2010 ese alcanzar un incremento del 30% a fines de 2010 crecimiento del 30% debió mostrar una cartera bruta de L. 18,4 millones, pero sólo alcanzó a L. 18,0 millones. En la actualidad la cartera bruta asciende a L. 25,2 millones Mejorar la eficiencia operativa y la rentabilidad. Metas Parcial y aparentemente cumplidos. A diciembre 2010 hasta diciembre 2000: Costo operativo de la cartera: esas metas no fueron alcanzadas. En la actualidad 30%; costo operativo del activo: 25%. ROE >3%; ROA > presentan los siguientes valores: Costo operativo 2% sobre cartera: 30,9%; costo operativo sobre activos: 27,5%. ROE: 11,8 y ROA: 4,6%. Sin embargo, dada la insuficiencia de provisiones sobre cartera incobrable los resultados hubiesen sido mucho menores Incrementar la productividad hasta alcanzar una tasa de Parcialmente cumplido. En la actualidad se observa 220 clientes por oficial de créditos y 90 clientes por una tasa de sólo 194 clientes por oficial y 97 clientes empleado a fines de 2010 por empleado Mejorar la calidad de la cartera hasta alcanzar una mora Incumplido. La IMF constituye previsiones de 6,5% a diciembre 2010. Adicionalmente, elevar las actualmente sólo un 27,9% sobre cartera morosa y 3% provisiones sobre cartera morosa hasta alcanzar un 80% sobre cartera bruta sobre la cartera morosa y 5% sobre la cartera bruta 8
  9. 9. b) Indicadores financierosEl análisis de los indicadores financieros muestra una situación de debilidad y vulnerabilidadgeneralizada entre todas las IMF seleccionadas en el estudio.Los aspectos más relevantes de este análisis revelan lo siguiente:  Buena parte de las IMF presentan problemas de liquidez, ya sea por exceso o deficiencia.  El rendimiento de cartera es inferior al esperado considerando las altas tasas efectivas de interés que cobran las instituciones. Este fenómeno se debe al elevado grado de morosidad que presentan casi todas.  Las IMF no constituyen suficientes y adecuadas previsiones para cartera incobrable. Es por esta razón que, muchas veces, los respectivos estados de resultados presentan utilidades. Por tanto, estos resultados están maquillados y no son reales.  Los costos operativos representan un porcentaje muy alto, tanto de la cartera promedio, como del activo promedio, lo que muestra muy bajos niveles de eficiencia operativa.  Lo anterior, sumado a lo elevado de la mora hace que –en muchos casos- una porción significativa del patrimonio institucional esté comprometido por la morosidad.  No todas las IMF han alcanzado autosuficiencia operativa y, por tanto, son menos las que han alcanzado autosuficiencia financiera  Un tema importante, que repercute desfavorablemente en las IMF es el alto costo del fondeo que realizan para financiar la cartera de créditosA continuación se incluye una tabla con los indicadores financieros calculados. Los datos individualesaparecen en los informes preparados para cada institución por separado.De acuerdo con estos indicadores, este “sistema” de ocho IMF muestra los siguientes rasgosfundamentales:  Existen muchos sesgos en los promedios calculados, debido a los valores extremos que toman los valores en algunos casos. Ejemplos de esta situación son, entre los más importantes, la liquidez nula que presenta IDH (lo que hace bajar significativamente el promedio de este rubro en la estructura de activos) y la liquidez excesiva (266,7%) que muestra Horizontes respecto de sus pasivos. 9
  10. 10.  Por tanto, la liquidez es reducida en relación al total de activos, pero no así en cuanto al total de pasivos. El rendimiento de cartera es menor al esperado, si se toma en cuenta las elevadas tasas de interés efectivas que cobran las IMF del sistema 10
  11. 11. Tabla 2 REDMICROH: Indicadores Financieros de las IMF seleccionada INDICADORES FINANCIEROS PROMEDIO ADELANTE ADICH AHSETFIN CREDISOL FUNDAHMICRO HORIZONTES IDH PRISMAA. ESTRUCTURA DE ACTIVOS1. (Disponibilidades+Inv. Temp)/Activo 5,8% 10,1% 3,8% 3,5% 11,9% 5,1% 7,1% 0,0% 4,7%2. Cartera/Activo 80,3% 86,5% 64,2% 90,2% 78,6% 71,8% 77,2% 85,7% 87,9%B. RENTABILIDAD1. Rendimiento de cartera 43,7% 71,1% 33,8% 39,9% 39,3% 38,9% 30,4% 50,3% 46,2%2. Rendimiento de activos 35,6% 58,2% 23,0% 35,2% 31,7% 29,4% 23,2% 43,4% 41,1%3. Rentabilidad del patrimonio 9,5% 17,4% 5,9% 6,4% 9,0% 6,6% 12,3% 6,6% 11,8%4. Rentabilidad de activos 5,0% 11,3% 1,4% 1,2% 5,4% 1,2% 11,9% 3,0% 4,6%C. LIQUIDEZ1. (Disponibilidades+Inv.Temporarias)/Pasivo 44,0% 33,7% 5,4% 4,2% 27,8% 6,3% 266,7% 0,0% 7,9%D. CALIDAD DE CARTERA1. Coeficiente de morosidad 10,7% 8,2% 17,1% 1,7% 6,6% 17,2% 8,3% 15,5% 10,8%2. Previsiones sobre cartera 3,6% 3,3% 2,3% 1,0% 4,9% 3,9% 0,0% 10,2% 3,0%3. Previsiones sobre cartera morosa 38,1% 39,9% 13,2% 61,0% 74,3% 22,6% 0,0% 66,0% 27,9%E. EFICIENCIA1. Costo operativo por dólar de cartera 23,9% 8,4% 27,3% 11,9% 28,2% 21,7% 22,8% 40,0% 30,9%2. Costo operativo por dólar de activo 19,2% 6,9% 18,6% 10,4% 22,7% 16,0% 17,4% 34,1% 27,5%F. SOLVENCIA1. Patrimonio/Activos 47,2% 70,1% 28,7% 18,1% 57,1% 20,0% 97,4% 46,2% 40,2%2. Cociente de cartera morosa a patrimonio 23,4% 10,1% 38,4% 8,4% 9,1% 61,9% 6,6% 28,8% 23,7%G. SOSTENIBILIDAD1. Autosuficiencia operativa 107,3% 120,8% 85,1% 103,1% 112,2% 97,0% 131,2% 97,0% 111,9%2. Autosuficiencia financiera 96,5% 110,5% 79,8% 99,9% 98,2% 92,7% 95,4% 90,9% 104,4% 11
  12. 12.  La rentabilidad de activos y de patrimonio parecen bastante altas. Sin embargo, estas cifras son engañosas, puesto que las IMF no proceden a constituir previsiones suficientes y adecuadas para los elevados niveles de morosidad que presentan todas ellas (con una sola excepción)  En consecuencia, la calidad de cartera es deficiente (el promedio de la mora se sitúa en 10,7 por ciento), mientras que las previsiones antes mencionadas son muy bajas, tanto en relación a la cartera bruta (3,6 por ciento), como en términos de la cartera moros (apenas 38,1 por ciento).  Las IMF muestran bajos niveles de eficiencia operativa.  El grado de apalancamiento es bastante bajo, lo que muestra que el patrimonio (en general) es excesivo para el volumen de operaciones que realizan las IMF.  Casi una cuarta parte del patrimonio institucional está comprometido o “contaminado” por la morosidad de la cartera.  En promedio, las ocho IMF habrían alcanzado autosuficiencia operativa y estarían cerca de lograr autosuficiencia financiera. Sin embargo, los resultados están sobrestimados debido a la baja constitución de previsiones para cartera incobrable, lo cual mejora los resultados obtenidos en cada gestión al minimizar los gastos correspondientes a las previsiones.Se ha intentado también mostrar gráficamente la situación “ideal” de estos indicadores, comparándolacon el promedio observado, haciendo la salvedad de que no siempre existe un “valor ideal”, por cuanto,por ejemplo, las IMF cobran distintas tasas de interés por los préstamos que conceden y, por ende, el“valor ideal” del Rendimiento de Cartera dependerá también de dicha tasa de interés. Esta situación semuestra en el Gráfico 1. c) Otros indicadoresSe han calculado también otros indicadores que tienen que ver con la productividad del personal de lasIMF visitadas. Los datos aparecen en la Tabla 3.Como puede verse, se ratifica una vez más que el tamaño de las IMF analizadas es bastante pequeño,tanto en lo referente a cartera, como a número de clientes. Por otra parte, el grado de productividad delpersonal de las IMF, sobre todo del personal total, es todavía bajo y, por tanto, puede y debe serelevado. De esta manera, el incremento de la productividad, sin un aumento paralelo en los costosadministrativos, repercutirá favorablemente en la eficiencia operativa. Adicionalmente, se hacenecesario que las instituciones mejores la relación entre oficiales de crédito y empleados totales, ya que,en promedio, los oficiales de crédito representan menos de la mitad del personal total. 12
  13. 13. Gráfico 1REDMICROH: Comparación del Promedio de los Indicadores Financieros con una “situación ideal” 13
  14. 14. Tabla 3 REDMICROH: Indicadores de Productividad de las IMF seleccionadas Indicador PROMEDIO ADELANTE ADICH AHSETFIN CREDISOL FUNDAHMICRO HORIZONTES IDH PRISMANúmero de clientes 5.190 6.125 4.004 3.222 4.244 7.961 1.519 12.504 1.938Cartera Bruta (Lempiras) 42.231.171 22.622.931 26.573.717 25.604.565 82.369.557 68.413.129 27.970.010 59.114.640 25.180.821Número de Oficiales de Crédito 20 21 13 11 28 31 8 39 6Personal Total 42 44 32 18 67 55 20 78 20Relación Clientes por Oficial de Créditos 251 292 308 293 152 257 190 321 194Relación Cartera Bruta por Oficial de Créditos 2.475.820 1.077.282 2.044.132 2.327.688 2.941.770 2.206.875 3.496.251 1.515.760 4.196.803Relación Clientes por Personal Total 123 139 125 179 63 145 76 160 97Relación Cartera Bruta por Personal Total 1.081.969 514.158 830.429 1.422.476 1.229.396 1.243.875 1.398.501 757.880 1.259.041Relación Oficial de Créditos y Personal Total 46% 48% 41% 61% 42% 56% 40% 50% 30% 14
  15. 15. d) Estrategia competitivaPese a que varias de las IMF visitadas cuentan con un Plan Estratégico, ninguna cuenta con unaEstrategia Competitiva formalmente elaborada y plenamente aplicada en la realidad. Algunas IMF, sinembargo, parecen tener en claro cuál es su mercado y grupo-meta, las formas de atenderlo y losmecanismos para atraer y fidelizar nuevos clientes.Con todo, se hace necesario que todas y cada una de las IMF que se encuentran en el camino hacia laregulación puedan contar con una estrategia competitiva y aplicarla de manera permanente ysistemática.En esta perspectiva, se debe partir de la elaboración de un Plan Estratégico. Varias de las IMF están enproceso de elaboración de este instrumento y se espera que en un futuro inmediato ese trabajo estéacabado. La estrategia competitiva debe formularse en línea con el Plan Estratégico de cada institución.Más adelante se presentan los lineamientos generales que debería contener la citada estrategiacompetitiva. e) Grado de cumplimiento de requisitos para la regulaciónLa Comisión Nacional de Banca y Seguros (CNBS) ha confeccionado una lista de requisitos y exigenciaspara que una OPD pueda convertirse en entidad regulada como OPDF.Si bien la lista es más extensa, los siguientes factores parecen ser los más importantes en materia derequisitos1:  Adecuada gobernabilidad: Las IMF deben contar con una Junta Directiva conformada por personas cuyo perfil sea adecuado para conducir una institución microfinanciera. La exigencia apunta a que los miembros de la Junta Directiva conjuguen adecuadamente la formación en temas financieros y la misión social. Algunas IMF cuentan ya con una Junta Directiva de estas características, mientras que otras aún no han avanzado en este aspecto. Por otra parte, ninguna de las IMF ha conformado el Comité de Vigilancia exigido por la CNBS, a excepción de1 / Véase: “PROYECTO: DIAGNÓSTICO Y PLAN DE ACCIÓN PARA AL MENOS 7 IMFs EN SU PROCESO DE REGULACIÓN–ATN/ME 11268- HO”, Fundemos Consultores, Páginas 7-8. 15
  16. 16. CREDISOL, que ya está regulada desde hace tres años. Por tanto, aún falta por avanzar en esta materia.  Existencia de manuales de crédito y proceso integrado de gestión del riesgo crediticio: Todas las IMF cuentan con Manuales de Crédito y casi todas aplican actualmente una serie de otros Manuales (Procedimientos, Contable y otros), lo cual no parece representar un problema mayor. Algunas, sin embargo, tampoco han avanzado lo necesario al respecto. Y, más allá de lo exigido por la CNBS, toda entidad regulada debe contar con una instancia que se ocupe exclusivamente de la gestión de riesgos (no sólo los riesgos crediticios); salvo CREDISOL, que ha contratado a una persona para esta tarea, todas las demás IMF carecen de esta instancia.  Manual de Política de Inversiones: Ninguna de las siete IMF en camino a la regulación cuenta aún con este documento.  Contar con un sistema informático adecuado a las necesidades operativas y de información gerencial: Considerando que como OPDF las instituciones incursionarán en la concesión de nuevos servicios, es imprescindible que el sistema informático sea lo suficientemente versátil y poderoso para soportar una mayor carga de información y permitir, al mismo tiempo, contar con información confiable y periódica relativa a distintos aspectos del negocio. Las IMF incluidas en el trabajo no cuentan todavía con un sistema informático semejante, lo cual puede convertirse en un serio cuello de botella en el futuro. Inclusive CREDISOL presenta deficiencias en este sentido.Al margen de lo anteriormente analizado, es muy importante tener en cuenta una serie de aspectos queuna IMF debe estudiar con cuidado si quiere ingresar al ámbito de la regulación. Entre los principales, esposible anotar los siguientes: - Existe siempre una “masa crítica” mínima para que una IMF regulada sea rentable y sostenible. Esta “masa crítica” mínima está medida en términos del número de clientes y el tamaño de la cartera de créditos. En este sentido, considerando que las IMF muestran, casi en todos los casos, insuficiente grado de calidad de cartera (mora muy elevada y bajo nivel de previsiones para cartera incobrable), es muy posible que el ente regulador exija que la cartera morosa más antigua (o que tiene menos probabilidades de recuperación) no entre a formar parte de la cartera de la OPDF (de aceptarlo, la CNBS podría exigir un nivel de previsiones para cartera incobrable substancialmente mayor al observado actualmente, lo cual incidiría negativamente en los resultados de los Estados Financieros). - La regulación tiene varios costos que actualmente las IMF visitadas no enfrentan. Por un lado, se debe pagar una cierta tarifa por la regulación. Por otra parte, existen exigencias habituales de parte de los entes reguladores que aumentan significativamente los costos de una IMF. Entre ellos es posible mencionar, por ejemplo, el mejoramiento de los sistemas de seguridad 16
  17. 17. (bóvedas, cajas fuertes, sistemas de alarmas, seguridad física, etc.), mejoramiento del espacio físico para una mejor atención de los clientes, adquisición o desarrollo de un sistema informático acorde con las nuevas tareas y servicios a ser ofrecidos por la IMF, contratación de personal con experiencia en captaciones, creación de la instancia de gestión de riesgos y otros. - Por tanto, la entidad regulada contará, seguramente, con un número de clientes de crédito y un volumen de cartera menores y costos asociados a esta “masa crítica” de cartera substancialmente mayores, lo cual puede no hacer rentables las operaciones desde el inicio. - Por otra parte, actuar en el marco regulado representa también un cambio de la cultura institucional. En efecto, los empleados deberán adaptarse rápidamente a nuevas exigencias en materia de tiempos, periodicidad de determinados reportes, rigurosidad en el manejo de diversas variables o cuentas, etc. - Todo lo anterior, sumado a las exigencias explícitas de parte de la CNBS, configura un desafío importante para cualquier IMF que desee ser regulada. - Más aún, la normativa actual impide que una OPDF pueda captar ahorros de terceros, debiendo hacerlo únicamente con sus clientes de crédito. Esta es una importante restricción que puede impedir el crecimiento institucional y evitar la sustitución de fuentes caras de fondeo (las actuales, provenientes de bancos y organismos de financiamiento) por otras menos onerosas (los ahorros del público). Es de hacer notar, adicionalmente, que nunca ha sido fácil (ni siquiera en países donde la regulación ha traído grandes frutos, tanto para las IMF, como para sus clientes) fondear íntegramente la cartera a través de las captaciones. Existen ejemplos claros en sentido de que a las más grandes IMF reguladas, en distintas partes del mundo, les ha costado mucho sustituir estas fuentes de fondeo2. Muchas IMF creen ver en las captaciones su tabla de salvación para reducir drásticamente el costo financiero de su fondeo, pero éste es un proceso lento y muchas veces penoso. - A ello se suma otra limitante dada por la actual normativa: las OPDF no pueden tomar obligaciones subordinadas, lo cual les puede impedir en el futuro obtener otras fuentes de fondeo eventualmente más baratas. - El proceso de regulación acarrea, asimismo, una serie de costos que a veces se pierde de vista. La IMF requiere de asistencia técnica, fortalecimiento institucional, consultorías, asesoramiento en aspectos jurídicos y legales, etc.2 / BancoSol, en Bolivia, por ejemplo, actualmente logra fondear el 92 por ciento de su cartera con ahorros delpúblico, luego de 20 años de haberse convertido en institución regulada, y sin la restricción de captar ahorrosúnicamente de sus clientes de crédito. Buena parte de esas captaciones están compuestas por depósitos grandes,provenientes de grupos empresariales: no todas las captaciones corresponden a pequeños ahorros de los clientesde crédito. 17
  18. 18. En consecuencia, no cualquier IMF está preparada adecuadamente para asumir este desafío. En lascondiciones actuales, por cuestiones de gobernabilidad, tamaño y volumen de operaciones, calidad decartera, eficiencia y carencia de un sistema informático –principalmente- las IMF visitadas están, comose dijo, aún lejos de hallarse en condiciones de pasar en el corto plazo al ámbito regulado. V. ASISTENCIA TÉCNICA Y CAPACITACIÓN: SITUACIÓN ACTUAL Y NECESIDADESEl tema de la asistencia técnica reviste especial importancia para el Proyecto y es por ello que se indagóal respecto, no sólo en cuanto al apoyo recibido por las IMF visitadas en esta materia, sino también paraconocer las reales necesidades que tienen las instituciones de cara al futuro y a las perspectivas de suregulación.A continuación se muestran las necesidades identificadas, mientras que el apoyo ya recibido se presentaen el Anexo 1.Como puede verse, en las listas siguientes existen demandas que son comunes a varias instituciones, entanto que otras solamente son demandadas por alguna IMF en particular:FUNDACIÓN ADELANTE  Asistencia técnica para el desarrollo de nuevos productos crediticios, que incluya los fondos para la implementación.  Asistencia técnica para la elaboración del Plan Estratégico.  Asistencia Técnica para la adquisición e Implantación de un nuevo sistema informático, ya que actualmente se utiliza el SIEM (Sistema Especializado en Microfinanzas), el cual caduca en Diciembre del año 2013.  Fortalecimiento de habilidades gerenciales para los jefes de sucursales, especialmente en liderazgo.  Asistencia técnica para el desarrollo y creación de la gerencia financiera.  Desarrollo y fortalecimiento de capacidades en temas como análisis de crédito, cobranza y análisis financiero.  Apoyo para la creación de una instancia de gestión de riesgos acorde al tamaño de la organización. 18
  19. 19. Se ha tratado de sistematizar estos requerimientos, tomando en cuenta las áreas de intervención y laestimación del esfuerzo requerido, lo cual se presenta en la Tabla 4. Tabla 4 FUNDACIÓN ADELANTE: Requerimientos de Asistencia Técnica y Capacitación Requerimiento de asistencia Tipo de apoyo Área Nivel de Intervención Esfuerzo técnicaAdquisición e Implantación de un Compra de Sistemas Toda la organización. 12 Mesesnuevo sistema informático. software Gerente de negocios,Desarrollo de nuevos productos Asistencia y jefes de sucursales,ajustados a la realidad de la Negocios 6 meses fondos asesores de crédito,institución. responsable de sistemas. AsistenciaPlan estratégico 2013-2016 Toda la organización. 3 Meses técnicaCreación de una instancia de Asistenciagestión de riesgos acorde al técnica y Riesgos Oficial de riesgos 6 Mesestamaño de la organización. capacitación Taller deHabilidades Gerenciales. Capacitación Negocios Jefes de sucursales. 2 Semanas (*) Jefes de sucursales yAnálisis de Crédito. Taller Negocios 1 Semana asesores de crédito. Capacitación y Mandos medios, gerentesGestión de cobranza. Recuperación 1 Semana pasantía de sucursales. Asesoría,Creación de la posición gerencia coaching y Finanzas Gerente financiero 6 mesesfinanciera capacitación. Mandos intermedios yAnálisis financiero Taller Negocios 2 Días jefes de sucursales. (*): La entidad se ha mostrado interesada en el curso diseñado por la OIT “Gestión de Instituciones Microfinancieras: Cómo mejorar el desempeño institucional”Por otro lado, la IMF considera que el papel de la REDMICROH debería ser más proactivo e influyente.Sobre todo en solicitar a la Comisión Nacional de Bancos y Seguros (CNBS) que se exija a los bancos lainstalación de bloqueadores de celular en todas sus agencias, debido a los asaltos que se han producidoa los clientes al salir de las agencias bancarias luego de de cobrar sus cheques. 19
  20. 20. Sugiere a la REDMICROH la elaboración de un directorio de organismos financiadores, a fin de guiar lagestión de fondos de las Instituciones.ADICH  Asistencia técnica para el desarrollo de nuevos productos crediticios, que incluya los fondos para la implementación.  Capacitación en análisis de crédito, seguimiento, cobranza y elaboración de planes de reducción de la morosidad.  Capacitación en el proceso de recuperación legal de los préstamos (proceso de demanda).  Desarrollo de capacidades en análisis financiero para los mandos intermedios. La IMF mostró interés, asimismo, en el curso diseñado por la OIT “Gestión de Instituciones Microfinancieras: Cómo mejorar el desempeño institucional”.Se ha tratado de sistematizar los requerimientos de ADICH, tomando en cuenta las áreas deintervención y la estimación del esfuerzo requerido, lo cual se presenta en la Tabla 5. Tabla 5 ADICH: Requerimientos de Asistencia Técnica y Capacitación Requerimiento de asistencia Tipo de Áreas Nivel de Intervención Esfuerzo técnica asistenciaAdquisición e Implantación de un Sistemas Toda la organización 12 Mesesnuevo sistema informático Asistencia yDesarrollo de nuevos productos. Negocios 6 Meses fondos Jefes de sucursales yAnálisis de Crédito. Taller Negocios 1 Mes asesores de crédito Capacitación y Mandos medios, gerentesGestión de cobranza. Negocios 1 Mes pasantía de sucursalesElaboración de planes de Gerencia y mandos Taller Negocios 1 Semanareducción de la morosidad medios Mandos medios, jefes deProceso de recuperación legal del Taller Negocios sucursales, asesores de 2 Díascrédito(Proceso de Demanda) crédito Responsable de finanzasDesarrollo de capacidades en Finanzas y Negocios Taller y mandos medios y Junta 2 Díasanálisis financiero y Junta Directiva Directiva 20
  21. 21. AHSETFIN  Asistencia técnica para el desarrollo de nuevos productos crediticios, que incluya los fondos para la implementación.  Asistencia Técnica para la adquisición e Implantación de un nuevo sistema informático, ya que actualmente se utiliza el SIEM (Sistema Especializado en Microfinanzas), el cual caduca en Diciembre del año 2013.  Apoyo en la revisión y adaptación de los manuales operativos y administrativos.Los requerimientos anteriores han sido sistematizados en la Tabla 6. Tabla 6 AHSETFIN: Requerimientos de Asistencia Técnica y Capacitación Requerimiento de asistencia Tipo de apoyo Área Nivel de Intervención Esfuerzo técnicaAdquisición e Implantación de un Compra de Sistemas Toda la organización. 12 Mesesnuevo sistema informático. softwareDesarrollo de nuevos productos Gerente de negocios,ajustados a la realidad de la Asistencia y jefes de sucursales, Negocios 6 Mesesinstitución, incluyendo los fondos fondos asesores de crédito,para su implementación. responsable de sistemas.Revisión y adaptación de los Asesoría ydiferentes manuales Toda la organización Toda la organización. 1 Año asistenciaadministrativos y operativos.Adicionalmente, AHSETFIN sugiere a los organismos de cooperación la creación de una institución desegundo piso que apoye, sobre todo, al sector no regulado con mejores condiciones de financiamiento.En la actualidad las tasas de interés que cobran los financiadores que operan en el mercado son untanto elevadas, a excepción de BANHPROVI, institución que es considerada como la mejor fuente. Sinembargo, los problemas de iliquidez que presenta esta institución, como consecuencia del pago portierras en el departamento de Colón y la politización le han generado una iliquidez que está afectandoseriamente al sector de las microfinanzas hondureñas, en especial a las instituciones no reguladas.CREDISOL  Asistencia técnica para la implementación del programa de ahorros, la cual debe incluir: sistemas, procesos, políticas, manuales, seguridad y capacitación al personal. 21
  22. 22.  Fortalecimiento y desarrollo de capacidades a mandos intermedios.  Coaching a gerencia general y gerencia de negocios.  Asistencia para la implementación de metodologías grupales incluyendo pasantías para los diferentes mandos de la organización inclusive miembros de la Junta Directiva.  Apoyo en mercadeo, posicionamiento de la marca y de los productos de CREDISOL, estrategia de retención y fidelizacion de los clientes.  Desarrollo de nuevos productos crediticios, que incluya los fondos para la implementación.La sistematización de estos requerimientos para determinar el grado de intervención y el nivel deesfuerzo requerido aparecen en la Tabla 7. Tabla 7 CREDISOL: Requerimientos de Asistencia Técnica y Capacitación Requerimiento de asistencia Tipo de apoyo Área Nivel de Intervención Esfuerzo técnicaImplementación del programa de Asistencia Negocios Toda la organización 1 AñoahorrosDesarrollo de nuevos productos Gerente de negocios,ajustados a la realidad de la Asistencia y jefes de sucursales, Negocios 6 Mesesinstitución, incluyendo los fondos fondos asesores de crédito,para su implementación. responsable de sistemas. Coaching, Gerencia de negocios,Implementación de Metodologías capacitación, Negocios Jefes de sucursal y 6 MesesGrupales. pasantías y asesores de crédito. asesoríaMercadeo(Posicionamiento de la Gerencia de negocios,marca y de los productos de Asesoría y Negocios Jefes de sucursal y 3 MesesCredisol, estrategia de retención asistencia asesores de crédito.y fidelizacion de los clientes). Gerencia general y Gerencia general yFortalecimiento de capacidades Coaching 3 Meses negocios negociosHabilidades Gerenciales. Taller (*) Negocios Jefes de sucursales. 2 Semanas (*): La entidad se ha mostrado interesada en el curso diseñado por la OIT “Gestión de Instituciones Microfinancieras: Cómo mejorar el desempeño institucional” 22
  23. 23. FUNDAHMICRO  Capacitación en análisis de crédito para todo el personal del área de negocios.  Asistencia técnica para el desarrollo de nuevos productos crediticios, incluyendo los fondos para la implementación.  Asistencia Técnica para la adquisición e implantación de un nuevo sistema informático, ya que actualmente se utiliza el SIEM (Sistema Especializado en Microfinanzas), el cual caduca en Diciembre del año 2013.  Fortalecimiento de habilidades gerenciales para los jefes de sucursalesLa sistematización de esta información aparece en la Tabla 8. Tabla 8 FUNDAHMICRO: Requerimientos de Asistencia Técnica y Capacitación Requerimiento de asistencia Tipo de apoyo Área Nivel de Intervención Esfuerzo técnicaAdquisición e Implantación de un Compra de Sistemas Toda la organización. 12 Mesesnuevo sistema informático. software Gerente de negocios,Desarrollo de nuevos productos Asistencia y jefes de sucursales,ajustados a la realidad de la Negocios 6 Meses fondos asesores de crédito,institución. responsable de sistemas. Jefes de sucursales yAnálisis de Crédito. Taller Negocios 1 Mes asesores de crédito.Habilidades Gerenciales. Diplomado Negocios Jefes de sucursales. 1 MesAdaptación, socialización e Negocios,implementación de manuales Asesoría y contabilidad, Toda la organización. 1 Añogenéricos diseñados por asistencia auditoria, finanzas yFUNDEMOS. administración. 23
  24. 24. FUNDACIÓN HORIZONTES DE AMISTAD  Asistencia técnica para el desarrollo de nuevos productos crediticios, incluyendo los fondos para la implementación.  Asistencia Técnica para la adquisición e Implantación de un nuevo sistema informático, utilizan Microbanker.  Asistencia para la implementación de la metodología de Banco Comunal incluyendo pasantías para los diferentes mandos de la organización.  Asistencia técnica para el desarrollo y creación del puesto Gerencia de Negocios.La sistematización de la información anterior se muestra en la Tabla 9. Tabla 9 FUNDACIÓN HORIZONTES DE AMISTAD: Requerimientos de Asistencia Técnica y Capacitación Requerimiento de asistencia Tipo de apoyo Área Nivel de Intervención Esfuerzo técnicaAdquisición e Implantación de un Compra de Sistemas Toda la organización. 12 Mesesnuevo sistema informático. softwareDesarrollo de nuevos productos Gerente de negocios,ajustados a la realidad de la Asistencia y jefes de sucursales, Negocios 6 mesesinstitución, incluyendo los fondos fondos asesores de crédito,para su implementación. responsable de sistemas. Coaching, Gerencia de negocios,Implementación de la capacitación, Negocios Jefes de sucursal y 6 mesesMetodología de Banco Comunal pasantías y asesores de crédito. asesoría. Asesoría,Creación de la posición gerencia coaching y Créditos Gerente de créditos 3 mesesde créditos capacitación.IDH  Asistencia técnica para la elaboración del Plan Estratégico 2013-2016.  Asistencia Técnica para la adquisición e Implantación de un nuevo sistema informático, ya que actualmente se utiliza el SIEM (Sistema Especializado en Microfinanzas), el cual caduca en Diciembre del año 2013. 24
  25. 25.  Apoyo para la sistematización de la cobranza, específicamente para la implementación de un Call Center.  Capacitación en lavado de activos, riesgo crediticio, metodologías de crédito, y servicio al cliente.  Apoyo para la implementación de educación financiera como eje transversal en las operaciones de crédito de la institución.  Apoyo para la creación de una instancia de gestión de riesgos acorde al tamaño de la organización.  La IMF mostró mucho interés en el curso diseñado por la OIT “Gestión de Instituciones Microfinancieras: Cómo mejorar el desempeño institucional”.La sistematización de estos requerimientos aparece en la Tabla 10.Por otro lado, la institución considera que el papel de las Redes debería ser más decisivo en temasrelevantes para el sector, como ser la iliquidez del sistema como producto de los problemas deBANHPROVI, las altas tasas de interés y los plazos cortos otorgados por los financiadores locales. 25
  26. 26. Tabla 10 IDH: Requerimientos de Asistencia Técnica y Capacitación Requerimiento de asistencia Tipo de apoyo Área Nivel de Intervención Esfuerzo técnica Gerente de negocios,Desarrollo de nuevos productos Asistencia y jefes de sucursales,ajustados a la realidad de la Negocios 6 Meses fondos asesores de crédito,institución. responsable de sistemas. AsistenciaPlan estratégico 2013-2016 Toda la organización. 3 Meses técnicaAdquisición e Implantación de un Compra de Sistemas Toda la organización. 12 Mesesnuevo sistema informático. softwareSistematización de la cobranza, Compra de Responsable área deimplementación de un Call software y Sistemas y negocios 6 Meses cobros.Center. asesoría Gerencia general,Lavado de activos Capacitación Auditoria auditoria interna y jefes 1 Semana de área. Gerencia de negocios,Riesgo crediticio Taller Negocios jefes de sucursal y 1 Semana asesores de crédito. Gerencia de negocios,Servicio al cliente Capacitación Negocios jefes de sucursal y 1 Semana asesores de crédito. Gerencia de negocios,Metodologías de crédito Taller Negocios jefes de sucursal y 1 Mes asesores de crédito. Gerentes de Área, JefesHabilidades gerenciales Taller (*) Negocios de Sucursales, Mandos 2 Semanas MediosDiseño de una estrategia para la Gerencia de negocios,implementación de Educación Asesoría Negocios jefes de sucursal y 2 Mesesfinanciera en los procesos de asesores de crédito.crédito de la institución. (*): La entidad se ha mostrado interesada en el curso diseñado por la OIT “Gestión de Instituciones Microfinancieras: Cómo mejorar el desempeño institucional” 26
  27. 27. PRISMA  Capacitación para fortalecer las metodologías de crédito, supervisión y cobranza a fin de mejorar la calidad de la cartera y resultados financieros.  Asistencia técnica para la implementación del Plan Estratégico y un Plan de Negocios que conlleve expansión y crecimiento.  Apoyo para el seguimiento de la asesoría del proceso de regulación.  Apoyo para la creación de una instancia de gestión de riesgos acorde al tamaño de la organización.  Fortalecimiento de habilidades gerenciales para los mandos intermedios: Curso diseñado por la OIT sobre “Gestión de Instituciones Microfinancieras: Cómo mejorar el desempeño institucional”  Asistencia técnica para la adaptación, socialización e implementación de manuales genéricos diseñados por FUNDEMOS.  Fortalecimiento patrimonial.La información anterior se ha sistematizado en la Tabla 11 27
  28. 28. Tabla 11 PRISMA: Requerimientos de Asistencia Técnica y Capacitación Requerimiento de asistencia Tipo de apoyo Área Nivel de Intervención Esfuerzo técnicaCreación de una instancia de Asistenciagestión de riesgos acorde al técnica y Riesgos Oficial de riesgos 6 Mesestamaño de la organización. capacitación Gerencia general,Ejecución del plan estratégico y Asesoría gerencia de negocios,plan del negocios(Estrategia de Negocios 3 Meses coaching jefes de sucursal ycrecimiento). asesores de crédito. Asistencia,Proceso de regulación. asesoría, Toda las áreas Toda la organización. 2 Años coaching.Habilidades gerenciales. Taller (*) Negocios Jefes de sucursales 2 SemanasAdaptación, socialización e Negocios,implementación de manuales Asesoría y contabilidad, Toda la organización. 1 Añogenéricos diseñados por asistencia auditoria, finanzas yFUNDEMOS. administración. Capacitación y Mandos medios, gerentesGestión de cobranza. Recuperación 1 Mes pasantía de sucursales. Gerencia de negocios,Metodologías de crédito. Taller Negocios jefes de sucursal y 1 Mes asesores de crédito. (*): La entidad se ha mostrado interesada en el curso diseñado por la OIT “Gestión de Instituciones Microfinancieras: Cómo mejorar el desempeño institucional” VI. PERSPECTIVAS DE LAS OCHO IMF ANALIZADASLas perspectivas de las ocho IMF analizadas, no obstante las deficiencias y debilidades que ostentan, sondiferentes.Por una parte, hay IMF que no invitan a ser optimistas, por cuanto no parecen haber comprendido lanecesidad de mejorar sus indicadores financieros, optimizar procesos, recuperar la cartera en mora,mejorar la eficiencia operativa, etc. Por otro, al margen de sus debilidades, se nota en algunas unverdadero deseo de mejorar financiera e institucionalmente. 28
  29. 29. En el primer grupo hay que mencionar a ADICH y HORIZONTES DE AMISTAD y, hasta cierto punto,FUNDAMICROH. Estas instituciones no han mostrado una mejoría significativa desde mediados de 2010hasta el presente. Su crecimiento ha sido muy pobre y, en el caso de HORIZONTES, se ha evidenciadouna fuga de clientes.En el segundo, al margen de CREDISOL, que ya está regulada, se encuentran FUNDACIÓN ADELANTE,AHSETFIN, IDH y PRISMA. Estas instituciones muestran verdadero interés en mejorar, sus ejecutivosestán genuinamente preocupados en introducir mejores prácticas, modificar procesos que se hanrevelado como inadecuados y están haciendo grandes esfuerzos, como en el caso de IDH, para producircambios substanciales en la administración institucional. Estos esfuerzos invitan a ser optimistas, pese alos grandes problemas ya analizados.Empero, todas estas IMF forman parte del sistema microfinanciero de Honduras y sería desaconsejablemarginarlas del apoyo futuro que puede brindar el Proyecto. Más adelante se propone un sistema deapoyo condicionado a ciertos compromisos que deberían asumir estas IMF para hacerse acreedoras delmencionado apoyo. En ese capítulo se detallan los elementos a ser exigidos a cada una de estas IMF. VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES a) ConclusionesLas conclusiones resultan bastante obvias por lo hasta aquí descrito y analizado:  Ninguna de las siete IMF no reguladas actualmente se encuentran en condiciones de pasar al ámbito regulado en el corto plazo. Las siete IMF muestran varias debilidades de diversa índole, aunque hay elementos comunes a todas ellas.  La suma de todas estas debilidades al interior de este “sistema” de IMF no generará un “sistema” sólido regulado. Por el contrario, estas debilidades se acentuarán en el ámbito regulado, con el peligro de que puedan afectar también a otras IMF ya reguladas en el pasado. Ningún sistema financiero es fuerte y sólido si existen en su seno varias entidades que no lo son.  Algunas IMF presentan dificultades casi insalvables. En efecto, estas IMF no han mostrado mejoría desde mediados de 2010 a la fecha. Resulta difícil pensar, no sólo que puedan ingresar al ámbito de la regulación, sino también que puedan superar sus dificultades, a menos que se realicen cambios muy profundos en su gobernabilidad, capacidad de gerencia, organización interna, procesos de seguimiento y control de la morosidad, eficiencia operativa, productividad, etc. 29
  30. 30.  Otras presentan elementos que permiten mirar con moderado optimismo su futuro en el mediano plazo. Para éstas, es necesario diseñar un programa de acompañamiento y fortalecimiento institucional, brindándoles asistencia técnica y capacitación de sus recursos humanos.  Sin embargo, es preciso que este diseño contemple una serie de condicionalidades y exija, al mismo tiempo, el compromiso decidido de las autoridades y ejecutivos de estas instituciones.  Ello significa que el Proyecto reoriente su apoyo y accionar para el tiempo que resta hasta su conclusión. Más adelante, en las recomendaciones, se presenta un perfil de propuesta respectiva.  Finalmente, y no menos importante: cualquier solución para las IMF que fueron analizadas pasa, necesariamente por dos aspectos fundamentales que son la obtención de fondeo para cartera a tasas razonables y el disponer de un sistema computacional adecuado. b) Recomendaciones 1) En materia de la formulación de una estrategia competitivaTodas y cada una de las IMF seleccionadas para este trabajo (incluyendo CREDISOL que ya está regulada)deben formular una Estrategia Competitiva en línea con el Plan Estratégico institucional, que incluya losaspectos fundamentales que se mencionan en el Anexo 2 y que han sido incluidos, asimismo, en cadainforme individual de las IMF. 2) En materia de sistema informáticoEs de importancia capital que las diferentes IMF analizadas en este trabajo cuenten -en el más breveplazo posible- con un sistema informático que les permita almacenar, registrar, integrar y procesartodas las operaciones que desarrolla la IMF y permita la emisión de informes periódicos oportunos yconfiables para la adecuada toma de decisiones. Actualmente, las IMF cuentan con sistemas que hanquedado rezagados para las necesidades de estas instituciones, con el agravante de que –en la mayoríade los casos- la organización que les proporcionó este sistema no ofrece servicio post-venta. Es decir,cuando las IMF enfrentan algún inconveniente o necesitan incorporar alguna modificación a estesistema no tienen a quién acudir.Consultadas algunas IMF en sentido de si verían favorablemente la posibilidad de que exista unainstancia que centralice (posiblemente REDMICROH) el procesamiento de sus estados financieros y susoperaciones en general, no ha habido consenso al respecto. Por cuestiones de desconfianza y recelo 30
  31. 31. institucional no todas las IMF verían con buenos ojos que información y datos que son consideradosclave y privados sean manejados por una instancia central.Sería ideal que el Proyecto y REDMICROH pudieran encontrar una solución técnica al respecto, buscandola forma de adquirir o desarrollar (a través de empresas especializadas en la materia) un sistemainformático “completo” y modular (que incluya operaciones, tanto activas, como pasivas, amén de otrasposibilidades tales como pago de servicios públicos, giros y transferencias, cambio de moneda, etc.), losuficientemente versátil para permitir a cualquier IMF adquirir paulatinamente los módulos que vayanecesitando.Es obvio que el presente trabajo no está en condiciones de efectuar recomendaciones en relación a lascaracterísticas técnicas, el costo y la forma de administración de un sistema informático semejante. 3) En materia de reorientación del proyectoEn función de la situación y perspectivas de las ocho IMF analizadas, de las demandas identificadas enmateria de asistencia técnica, fortalecimiento institucional y capacitación de estas organizaciones y enaras de buscar una consolidación efectiva de la industria de las microfinanzas hondureñas, es que sehace necesario que el Proyecto pueda ser reorientado, de manera tal de apoyar de forma puntual yespecífica a las distintas IMF.En principio no es recomendable excluir a ninguna de ella, por muy malas perspectivas que presente.Siempre existe la posibilidad de que una organización efectúe cambios y ajustes en sus operaciones y sedecida a salir de la crisis institucional y financiera.Sin embargo, este apoyo debe estar condicionado a que las IMF inicien rápidamente un proceso de“autorregulación” y se comprometan al cumplimiento de ciertas metas objetivas e identificables. Enotras palabras, el Proyecto las apoyará de manera puntual y específica y en función de sus necesidades,pero, al mismo tiempo, las IMF se comprometerán a realizar una serie de tareas encaminadas a sufortalecimiento, mejoramiento de sus procesos, reducción de su morosidad, crecimiento de cartera oalgún otro compromiso en el marco de un proceso de “autorregulación” basado en el Plan de Cuentas,normas y procedimientos que la CNBS exige actualmente a las instituciones reguladas como OPDF.Adicionalmente, las IMF deberían poner un aporte de contraparte3, como señal de compromiso y defirme actitud para enfrentar los desafíos que se vienen en el camino a la regulación. En esta perspectiva,no conviene poner fechas límite para que las siete IMF aún no reguladas pasen al ámbito regulado. Si selogra fortalecer efectivamente a un grupo de instituciones, la regulación se dará de manera natural yarmónica. De ninguna manera es aconsejable forzar este proceso.Por otra parte, es recomendable también que el BID pueda encabezar –en una etapa posterior- unanueva forma de apoyar las microfinanzas hondureñas en un futuro próximo. Se hace necesario,3 / Este aporte de contraparte, título de propuesta, podría representar una quinta parte del total del costo de laasistencia técnica o la capacitación. Es decir, el Proyecto financiaría un 80 por ciento y las IMF un 20 por ciento. 31
  32. 32. entonces, el diseño de una estrategia de apoyo integral al sector que incluya, al menos, los siguientestres aspectos fundamentales a criterio de esta consultoría: recursos para fondear la cartera, asistenciatécnica y fortalecimiento institucional y tareas y actividades diversas para el desarrollo del sector de lasmicrofinanzas hondureñas en su conjunto.En consecuencia, a continuación se presentan los lineamientos generales de ambas fases.Primera etapa: Reorientación del ProyectoUtilizando los recursos actualmente existentes, el Proyecto debería suscribir convenios con cada una delas ocho IMF seleccionadas buscando el compromiso de las mismas a “autorregularse” y cumplir losrequisitos y metas que puntualmente se señalarán en dicho convenio. Estos elementos, como es lógico,pueden variar en función de la situación, la problemática y las necesidades de cada institución.El convenio debe indicar con claridad el monto máximo del que podrían beneficiarse las IMF para co-financiar necesidades de asistencia técnica, fortalecimiento institucional y capacitación. En caso de quela IMF incumpla los compromisos adquiridos frente al Proyecto, dejaría de recibir este apoyo y se veríaobligada a efectuar ella sola el pago por estos servicios. El Proyecto, en este caso, reembolsaría losgastos incurridos por la institución una vez ésta hubiese dado cumplimiento a determinado(s)requisito(s) acordados con el Proyecto a través del convenio suscrito entre ambas partes.Adicionalmente, el Proyecto conformará una instancia independiente y objetiva para verificar elcumplimiento de los acuerdos. Esta instancia podría ser una empresa de auditoría externa o bien algunaagencia calificadora de riesgos, como Fitch Rating o Moody´s, por ejemplo. En todo caso, debe evitarseque se produzcan malos entendidos o conflicto de intereses (no hay que olvidar que autoridades oejecutivos de las IMF analizadas son parte del Directorio de REDMICROH).De manera específica, y en términos de propuesta, el Proyecto exigiría, sobre la base siguiente, elcumplimiento de los requisitos contenidos en las tablas a continuación, pudiendo incorporar otros quese vea necesario.FUNDACIÓN ADELANTEEn función de los problemas principales que presenta FUNDACION ADELANTE se propone suscribir unconvenio con esta IMF a la luz de los elementos contenidos en la tabla siguiente. PROBLEMAS OBJETIVOS METAS DETECTADOS EXIGIDOSTamaño pequeño Crecimiento de Cartera bruta junio 2013: L. 28,0 millones Cartera y Clientes Clientes junio 2013: 7,000 Cartera bruta diciembre 2013: L. 32,7 millones Clientes diciembre 2013: 7,800Baja calidad de Mejoramiento de Cartera en Mora junio 2013: 6%cartera calidad de cartera Previsiones sobre cartera en mora junio 2013: 80% Cartera en mora diciembre 2013: 4% Previsiones sobre cartera en mora diciembre 2013: 100% 32
  33. 33. Junta Directiva Junta Directiva Junta Directiva reestructurada: marzo 2013inadecuada acorde con las exigencias de la CNBSADICHADICH presenta problemas de liquidez y, por tanto, no es posible exigirle un crecimiento de cartera acorto plazo. En este caso, las exigencias y requisitos deben referirse a otros rubros. PROBLEMAS OBJETIVOS METAS DETECTADOS EXIGIDOSBaja calidad de Mejoramiento de Cartera en Mora junio 2013: 10%cartera calidad de cartera Previsiones sobre cartera en mora junio 2013: 80% Cartera en mora diciembre 2013: 4% Previsiones sobre cartera en mora diciembre 2013: 100%Baja eficiencia Mejoramiento de Costo operativo respecto de la cartera junio 2013: 20%operativa la eficiencia Costo operativo respecto de la cartera diciembre 2013: 15% operativaBaja Lograr Autosuficiencia operativa junio 2013: 100%autosuficiencia autosuficiencia Autosuficiencia operativa diciembre 2013: 120%operativa operativaCarencia de Definición y Sistema definido y funcionando: marzo 2013sistema de aplicación deincentivos para sistema deoficiales de incentivos paracrédito oficiales de créditoJunta Directiva Junta Directiva Junta Directiva reestructurada: marzo 2013inadecuada acorde con las exigencias de la CNBSInexistencia de Elaboración de Manual elaborado y aplicado: junio 2013Manual Contable Manual Contable similar al exigido por la CNBSInexistencia de Creación de Instancia encargada de gestión de riesgos funcionando: junioinstancia instancia 2013encargada de encargada degestión de gestión de riesgosriesgos 33
  34. 34. AHSETFINAHSETFIN presenta también problemas de liquidez y es por ello que no es posible exigirle uncrecimiento de cartera y clientes en el corto plazo. PROBLEMAS OBJETIVOS METAS DETECTADOS EXIGIDOSInsuficiencia de Constitución de Previsiones sobre cartera en mora junio 2013: 80%previsiones para previsiones sobre Previsiones sobre cartera en mora diciembre 2013: 100%cartera cartera incobrableincobrable adecuadasJunta Directiva Junta Directiva Junta Directiva reestructurada: marzo 2013inadecuada acorde con las exigencias de la CNBSInexistencia de Creación de Instancia encargada de gestión de riesgos funcionando: junioinstancia instancia 2013encargada de encargada degestión de gestión de riesgosriesgosCREDISOLPese a ser ya una IMF regulada, CREDISOL presenta también algunas deficiencias. PROBLEMAS OBJETIVOS METAS DETECTADOS EXIGIDOSBaja calidad de Mejoramiento de Cartera en Mora junio 2013: 5,5%cartera calidad de cartera Previsiones sobre cartera en mora junio 2013: 90% Cartera en mora diciembre 2013: 4% Previsiones sobre cartera en mora diciembre 2013: 100%Baja eficiencia Mejoramiento de Costo operativo respecto de la cartera junio 2013: 20%operativa la eficiencia Costo operativo respecto de la cartera diciembre 2013: 15% operativaCarencia de Inicio de Inicio de captaciones de clientes de crédito realizadas: marzocaptaciones captaciones entre 2013 sus clientes de créditoBaja Elevación de la Clientes por oficial a junio 2013: 230productividad de productividad de Clientes por oficial a diciembre 2013: 300oficiales de los oficiales decrédito crédito 34
  35. 35. FUNDAHMICROFUNDAHMICRO presenta también una serie de problemas diversos. PROBLEMAS OBJETIVOS METAS DETECTADOS EXIGIDOSTamaño mediano Crecimiento de Cartera bruta junio 2013: L. 76,6 millones Cartera y Clientes Clientes junio 2013: 8,600 Cartera bruta diciembre 2013: L. 82,8 millones Clientes diciembre 2013: 9,200Baja calidad de Mejoramiento de Cartera en Mora junio 2013: 10%cartera calidad de cartera Previsiones sobre cartera en mora junio 2013: 80% Cartera en mora diciembre 2013: 5% Previsiones sobre cartera en mora diciembre 2013: 100%Baja eficiencia Mejoramiento de Costo operativo respecto de la cartera junio 2013: 20%operativa la eficiencia Costo operativo respecto de la cartera diciembre 2013: 15% operativaBaja Lograr Autosuficiencia operativa junio 2013: 100%autosuficiencia autosuficiencia Autosuficiencia operativa diciembre 2013: 120%operativa operativaBaja Elevación de la Clientes por oficial a junio 2013: 320productividad de productividad de Clientes por oficial a diciembre 2013: 350oficiales de los oficiales decrédito créditoInexistencia de Creación de Instancia encargada de gestión de riesgos funcionando: junioinstancia instancia 2013encargada de encargada degestión de gestión de riesgosriesgosHORIZONTES DE AMISTADLa FUNDACIÓN HORIZONTES DE AMISTAD presenta también una serie de debilidades que es necesarioatacar. PROBLEMAS OBJETIVOS METAS DETECTADOS EXIGIDOSTamaño pequeño Crecimiento de Cartera bruta junio 2013: L. 46,0 millones Cartera y Clientes Clientes junio 2013: 2,500 Cartera bruta diciembre 2013: L. 64,4 millones Clientes diciembre 2013: 3,500Baja calidad de Mejoramiento de Cartera en Mora junio 2013: 6%cartera calidad de cartera Previsiones sobre cartera en mora junio 2013: 80% Cartera en mora diciembre 2013: 4% Previsiones sobre cartera en mora diciembre 2013: 100% 35
  36. 36. Baja eficiencia Mejoramiento de Costo operativo respecto de la cartera junio 2013: 20%operativa la eficiencia Costo operativo respecto de la cartera diciembre 2013: 15% operativaBaja Elevación de la Clientes por oficial a junio 2013: 280productividad de productividad de Clientes por oficial a diciembre 2013: 350oficiales de los oficiales decrédito créditoInexistencia de Creación de Instancia encargada de gestión de riesgos funcionando: junioinstancia instancia 2013encargada de encargada degestión de gestión de riesgosriesgosIDHPese a los esfuerzos realizados por la actual administración, IDH presenta serias dificultades que esnecesario resolver. Sin embargo, no es posible exigirle crecimiento de cartera y clientes en el corto plazoporque la IMF se encuentra completamente ilíquida. PROBLEMAS OBJETIVOS METAS DETECTADOS EXIGIDOSTotal iliquidez Mejoramiento de Aporte de la institución asociada Opportunity la liquidez Recuperación de cartera vencidaBaja calidad de Mejoramiento de Cartera en Mora junio 2013: 10%cartera calidad de cartera Previsiones sobre cartera en mora junio 2013: 80% Cartera en mora diciembre 2013: 5% Previsiones sobre cartera en mora diciembre 2013: 100%Baja eficiencia Mejoramiento de Costo operativo respecto de la cartera junio 2013: 25%operativa la eficiencia Costo operativo respecto de la cartera diciembre 2013: 15% operativaJunta Directiva Junta Directiva Junta Directiva reestructurada: marzo 2013inadecuada acorde con las exigencias de la CNBSInexistencia de Creación de Instancia encargada de gestión de riesgos funcionando: junioinstancia instancia 2013encargada de encargada degestión de gestión de riesgosriesgosPRISMAPRISMA presenta problemas de liquidez, lo cual agrava la situación, dado que la entidad necesitaurgentemente crecer, puesto que es muy pequeña. 36
  37. 37. PROBLEMAS OBJETIVOS METAS DETECTADOS EXIGIDOSBaja liquidez Mejoramiento de Aporte de PRISMA MICROFINANCE INC., entidad asociada de la liquidez PRISMA HONDURASBaja calidad de Mejoramiento de Cartera en Mora junio 2013: 7%cartera calidad de cartera Previsiones sobre cartera en mora junio 2013: 80% Cartera en mora diciembre 2013: 4% Previsiones sobre cartera en mora diciembre 2013: 100%Baja eficiencia Mejoramiento de Costo operativo respecto de la cartera junio 2013: 25%operativa la eficiencia Costo operativo respecto de la cartera diciembre 2013: 15% operativaBaja Elevación de la Clientes por oficial a junio 2013: 280productividad de productividad de Clientes por oficial a diciembre 2013: 350oficiales de los oficiales decrédito créditoJunta Directiva Junta Directiva Junta Directiva reestructurada: marzo 2013inadecuada acorde con las exigencias de la CNBSInexistencia de Creación de Instancia encargada de gestión de riesgos funcionando: junioinstancia instancia 2013encargada de encargada degestión de gestión de riesgosriesgosSegunda etapa: Estrategia de apoyo integral a las microfinanzas de HondurasEn una etapa posterior, que debería iniciarse al más breve plazo, el Proyecto encabezaría un conjunto deactividades destinadas a apoyar de forma integral a las microfinanzas hondureñas.Por tanto, esta estrategia consiste en crear un mecanismo de segundo piso que administre un fondoalimentado –en la medida de lo posible- por distintas fuentes de recursos (a la manera de un basketfund)4. No debe perderse de vista que las necesidades de los operadores de la industria siempre sonmayores que las posibilidades de los donantes si trabajan éstos individualmente; sin embargo, amenudo existe cierta resistencia en ellos – particularmente por la pérdida de visibilidad – a poner susrecursos en una sola canasta.Tomando en cuenta las posibles ventajas y desventajas, la consultoría recomienda esta opción, debido aque viene a constituirse en un mecanismo específico para apoyar a las microfinanzas hondureñas yporque este apoyo sería realizado en condiciones favorables para todos los actores involucrados.Los rasgos principales de este apoyo tienen que ver con tres áreas fundamentales:4 / En caso de que otras agencias de cooperación no se sumen de inicio a esta iniciativa, bien puede el Proyectooperar por su cuenta, sentando las bases para una eventual acción conjunta futura. 37
  38. 38.  Recursos para fondear la cartera: En este momento es uno de los problemas principales que enfrentan las IMF seleccionadas. Todas ellas se fondean a tasas excesivamente altas. Adicionalmente, por diversos motivos, algunos de los organismos financiadores han suspendido temporalmente sus compromisos de desembolso de recursos financieros, lo cual agrava la situación de las IMF y les pone un freno a su posible crecimiento en materia de cartera y número de clientes. Por tanto, en esta segunda etapa, y considerando que durante la primera varias IMF habrán ya solucionado gran parte de sus problemas de gestión y habrán cumplido los compromisos asumidos frente al Proyecto, varias IMF estarán ya en condiciones de beneficiarse de recursos financieros destinados a incrementar su cartera de préstamos, a tasas, plazos y demás condiciones razonables. Habida cuenta de la existencia de demandas insatisfechas de recursos para cartera, este programa tomaría en consideración las particularidades propias de los créditos al sector de microfinanzas, a fin no crear distorsiones en material de plazos, montos, garantías exigidas, etc. Todos los recursos concedidos serían reembolsables. Finalmente, sería necesario que la Estrategia contemple más de una modalidad, las mismas que deberían ser objeto de un análisis y desarrollados con mayor profundidad. Asistencia técnica y fortalecimiento institucional: Los servicios de Asistencia Técnica y Fortalecimiento Institucional serían una gama de productos destinados a la mejora de las condiciones de administración y al fortalecimiento de las capacidades de las IMF para perfeccionar la eficiencia, los mecanismos de gestión, la innovación de productos y para facilitar la apertura de nuevas agencias, prioritariamente en el área rural, en función de las necesidades específicas de cada organización. Serían servicios complementarios, que al fortalecer la gestión de las organizaciones intermediarias, garantizarían el mejor uso de los recursos otorgados para el incremento de cartera. El financiamiento cubriría los costos de consultores y/o empresas consultoras seleccionadas de común acuerdo. Este componente podría incorporar mecanismos para el co-financiamiento para la apertura de nueva agencias y podría estar dirigido a cubrir las inversiones y costos de arranque. Sería necesario también definir con claridad los requisitos para acceder a estos recursos. Componente de Desarrollo Sectorial: Este componente incluiría una diversidad de actividades y tareas, todas ellas destinadas a fortalecer la industria de las microfinanzas hondureñas. Entre las principales actividades podrían mencionarse las siguientes:  Estudios de mercado diversos  Desarrollo de nuevos productos  Pruebas piloto de innovaciones financieras  Eventos (cursos, talleres y seminarios)  Programas de educación financiera  Programas de pasantías y visitas para conocer las mejores prácticas  Otras actividades destinadas al desarrollo del sector de las microfinanzas hondureñas 38

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