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Evaluacion de la gobernabilidad fund covelo 9mayo2012
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Evaluacion de la gobernabilidad fund covelo 9mayo2012

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  • 1. Informe Final FUNDACIÓN COVELOEvaluación del Sistema de Gobernabilidad Tegucigalpa, Honduras Abril 2012 Autor: Giovanni Calvi Supervisión Massimo Vita
  • 2. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – Fundación Covelo INDICEINTRODUCCIÓN _________________________________________________________________________ 3 I. OBJETIVOS ________________________________________________________________________________ 3 II. INFORMES FINALES __________________________________________________________________________ 3RESUMEN EJECUTIVO _____________________________________________________________________ 4 EVALUACIÓN FINAL ______________________________________________________________________________ 4 ORIENTACIONES PARA UN PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA INSTITUCIÓN ______________________________ 51. ESTADO DE DESARROLLO Y ENTORNO DE LA IMF ______________________________________________ 10 1.1. ESTADO DE DESARROLLO DE LA IMF _______________________________________________________________ 102. PROPIEDAD Y ÓRGANOS DE GOBIERNOS DE LA IMF ____________________________________________ 133. MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMPARTIDOS ____________________________________ 15 3. 1. EL “SUEÑO” COMPARTIDO Y “LOS PILARES DEL SUEÑO” __________________________________________________ 15 3.2. PILARES, REQUISITOS Y NECESIDADES DELAJUNTA DIRECTIVA ______________________________________________ 164. EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDAD _____________________________________________ 18 AREA A: ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICION DELAJUNTA DIRECTIVA ____________________________ 18 AREA B: ARQUITECTURA INFORMATIVA ___________________________________________________________ 22 AREA C: TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y CONTROL _____________________________________________ 24 AREA D: ADMINISTRACIÓN DE SITUACIONES DIFICILES Y CONFLICTOS ____________________________________ 25ANEXO 1: RESUME DE LA METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN ________________________________________ 26ANEXO 2: DETALLE DE LAS REUNIONES Y ENTREVISTAS ___________________________________________ 30MICROFINANZA 2
  • 3. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – Fundación CoveloINTRODUCCIÓNi. ObjetivosLos objetivos principales de la evaluación del sistema de gobernabilidad en una IMF son: 1. Identificar y analizar los factores críticos y los elementos de éxito en la gobernabilidad de una IMF. 2. Aclarar roles y responsabilidades individuales y colectivos de los miembros de la Junta Directiva, de la Gerencia General y de otros órganos y/o funciones de control a nivel de gobierno corporativo. 3. Presentar orientaciones y recomendaciones para estimular ideas y acompañar el mejoramiento del proceso de gobernabilidad y para construir un Plan de Desarrollo de la Gobernabilidad de la IMF. 4. Acompañar y retroalimentar al Directorio y la Gerencia General durante la formulación del Plan de Desarrollo de la gobernabilidad de la IMF.ii. Informes finalesEl resultado esperado del proceso de evaluación de la gobernabilidad de una IMF es la producción de dosinformes: 1. INFORME DE EVALUACION DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMF 2. PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMFEstos dos informes deberían representar una herramienta operativa esencial para que la IMF puedaimplementar un proceso de de mejoramiento de su sistema de gobernabilidad.El INFORME DE EVALUACION DE LA GOBERNABILIDAD (el presente informe) está constituido por 2 partes: • El Resumen Ejecutivo que incluye: o La Evaluación Final de la Gobernabilidad de la IMF por MACRO-AREA y SUB-CATEGORIA. o Un listado de las principales orientaciones (actividades por realizar) por MACRO-AREA y SUB-CATEGORIA asignando una prioridad a cada una (alta, media-alta, media, media-baja, baja) la cual depende de la importancia de la misma. • El Informe Completo que incluye los siguientes 4 CAPITULOS: 1. Perfil, estado de desarrollo y entorno de la IMF 2. Propiedad y relación con la gobernabilidad de la IMF 3. Misión, Visión y Objetivos Estratégicos Compartidos de la IMF 4. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad de la IMF. Puntos clave, consecuencias/riesgos potenciales, prioridades, orientaciones/actividades por realizarSobre la base de las principales orientaciones (actividades por realizar) se construye (y/o seintegra/actualiza) un PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMF (véase Anexo en Excel)por MACRO-AREA y SUB-CATEGORIAS (estas últimas corresponden a los OBJETIVOS ESTRATEGICOS).Para un Resumen de la metodología de evaluación de la Gobernabilidad de una IMF véase Anexo 1.Para un detalle de las reuniones y entrevistas realizadas véase Anexo 2.MICROFINANZA 3
  • 4. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELORESUMEN EJECUTIVOEvaluación FinalLa EVALUACIÓN FINAL sale de un modelo de calificación que genera la RELEVANCIA de las AREAS y SUB- ÁREAS. La relevancia puede ser ALTA (5),MEDIO-ALTA (4), MEDIA (3), MEDIO-BAJA (2), BAJA (1)). Mayor es la RELEVANCIA mayor es la prioridad que la institución tiene que dar en el losaspectos detallados en la sub-área.MICROFINANZAa 4
  • 5. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELOComo se explica en más detalle en el Anexo 1, el Sistema de Gobernabilidad está conformado por 4 grandes áreas o Macro-Áreas: (i) Roles,Responsabilidades y Composición del Directorio; (ii) Arquitectura Informativa; (iii) Toma de Decisión, Supervisión y Control; (iv) Administración deConflictos y Situaciones Difíciles.Cada unade estas Áreas, se conforma a su vez de sus respectivas Sub-Áreas.Orientaciones para un Plan de Desarrollo de la gobernabilidad de la instituciónEn general, si una IMF desea lograr permanencia en la provisión de servicios financieros a una población de bajos ingresos, más allá de su actualestado de desarrollo o más allá de una Gerencia General fuerte, requiere una gobernabilidad efectiva. La gobernabilidad efectiva requiere uncompromiso mayor del DIRECTORIO y de la GERENCIA. Por esto la mayoría de las orientaciones (que incluyen capacitaciones, coaching y/oasistencias técnicas) podrán ser eficaces solamente si la misma IMF se compromete en planificar e implementar las actividades para enfrentar ysuperar sus debilidades. Presentamos el resumen de las ORIENTACIONES por AREA de análisis, SUB-AREA de análisis (Objetivo Estratégico) yPRIORIDAD. Seasigna a cada orientación una prioridad (alta, medio-alta, media, medio-baja, baja), según la importancia de la misma, que podráservir a la IMF en una mejor planeación del fortalecimiento de la gobernabilidad y en una más eficiente utilización de sus recursos financieros.Sobre la base del número y la prioridad de las orientaciones se determina en un Formato Excel la Relevancia (alta, medio-alta, media, medio-baja,baja) de cada SUB-AREA de análisis (Objetivo Estratégico).MICROFINANZAa 5
  • 6. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELO A. ROLES, RESPONSABILIDADES y COMPOSICION DELAJUNTA DIRECTIVASUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar1)A1. Roles y ALTA 1. Definir y detallar responsabilidades individuales y colectivas de la Junta Directiva (JD) ALTAResponsabilidades en un Manual de Gobernabilidad. 2. Socializar en detalle el Manual, revisando conjuntamente las responsabilidades de los ALTA diferentes órganos. 3. Establecer un proceso de inducción a los nuevos directivos, que incluya el análisis de los MEDIA roles y responsabilidades de los diferentes órganos de gobierno. 4. Desarrollar mecanismos de evaluación y autoevaluación de los directivos e incluirlo en ALTA el Manual de Gobernabilidad.A2. Composición del ALTA 1. Analizar en profundidad la relación entre la fundación COVELO y ANDI y eventuales MEDIO-Directorio (y otros cambios en el número de votos que ANDI tiene en la asamblea de la fundación. ALTAÓrganos de Gobierno 2. Analizar posibles cambios en los estatutos en relación al número de miembros de la MEDIO- Junta Directiva ALTA 3. Analizar posibles cambios en los estatutos en relación a la Junta de Gobernadores: MEDIO- incorporación de la Junta en la Asamblea General. ALTA 4. Definir un número máximo de socios-gobernadores ALTA 5. Crear un comité de nombramiento como entidad responsable del análisis y de la ALTA propuesta de nuevos socios para la Asamblea.1 Véase PLAN DE DESARROLLO. Este plan relacionado a las Orientaciones (Actividades por realizar) se ha desarrollado en un formato Excel para una mejor gestión de las actividadespor los Directores de la institución.MICROFINANZAa 6
  • 7. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELOSUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar1) 6. Revisar, socializar y aplicar sistemáticamente las reglas para la salida de los socios MEDIO- inactivos a nivel de Asamblea General. ALTA 7. Analizar plan de sucesión de la Presidencia, estructurando un plan de fortalecimiento MEDIO-BAJA de posibles sucesores. B. ARQUITECTURA INFORMATIVASUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar2)B1. Calidad de la MEDIO- 1. Estructurar y formalizar el Formato del Información Gerencial, con inclusión de METAS MEDIAinformación BAJA y ALERTAS, que sea comprensible parar la Junta Directiva y cuente con la información relevante para su uso y para un adecuado seguimiento institucional. 2. Revisión eventual por parte de la Auditoría Interna, de la información enviada a la Junta BAJA DirectivaB2. Flujo de la MEDIO- 1. Establecer un procedimiento que contemple la obligatoriedad del envío del formato de ALTAinformación ALTA información gerencial a la Junta Directiva 5 días antes de la reunión y su debida preparación previa. 2. Estructurar un proceso de participación en la JD de los funcionarios ejecutivos, sobre la MEDIA base de un plan anual.2 Véase PLAN DE DESARROLLO. Este plan relacionado a las Orientaciones (Actividades por realizar) se ha desarrollado en un formato Excel para una mejor gestión de las actividadespor los Directores de la institución.MICROFINANZAa 7
  • 8. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELOSUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar2)B3. Estructura de MEDIA 1. Consolidar Comité de Auditoría y mejorar la definición de sus funciones especificas. MEDIO-control y transparencia ALTA 2. Evaluar la posibilidad de incluir en las reuniones de la JD un ejecutivo de la fundación MEDIA para apoyar en el proceso de toma de actas. C. TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y CONTROLSUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar3)C1. Administración de MEDIO- 1. Elaborar un Plan de Sucesión de la Gerencia MEDIAla Gerencia BAJAC2. Estructura y MEDIO- 1. Analizar y aprobar una estructura eficiente para las reuniones de la JD, enfocando la MEDIO-procedimientos BAJA preparación previa a la reunión por parte de los directivos. ALTAC4. Supervisión y MEDIO- 1. Consolidar y fortalecer la Unidad de Riesgos, que desarrolle políticas de gestión de MEDIAcontrol BAJA riesgo crediticio, de mercado y operacional, así como planes de contingencia de liquidez, de mercado y operacionales.3 Véase PLAN DE DESARROLLO. Este plan relacionado a las Orientaciones (Actividades por realizar) se ha desarrollado en un formato Excel para una mejor gestión de las actividadespor los Directores de la institución.MICROFINANZAa 8
  • 9. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELO D. ADMINISTRACION DE CONFLICTOS Y SITUACIONES DIFICILESSUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar4)D1. Conflictos y MEDIA 1. Establecer un proceso de revisión anual (e incluir en el Manual de Gobernabilidad), del MEDIAsituaciones difíciles Código de Honor (responsabilidades y principios individuales) que sea validado, adoptadoreconocidas y socializado a través de la institución 2. Definir e incluir en el Manual de Gobernabilidad, las políticas para los casos más MEDIO- comunes de conflictos de interés de los directivos: relación con recursos humanos, ALTA proveedurías y adquisiciones, ventas de activos eventuales, etc.D2. Conflictos y MEDIA 1. Desarrollar un plan de gestión de situaciones difíciles, o posibles crisis internas no ALTAsituaciones difíciles NO conocidas.reconocidas4 Véase PLAN DE DESARROLLO. Este plan relacionado a las Orientaciones (Actividades por realizar) se ha desarrollado en un formato Excel para una mejor gestión de las actividadespor los Directores de la institución.MICROFINANZAa 9
  • 10. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELO1. Estado de desarrollo y entorno de la IMF1.1. Estado de desarrollo de la IMFPerfil Forma legal: FundaciónInstitucional Regulada por una autoridad financiera: N.A. Historia Institucional. Fundación Covelo nace en 1985 de una iniciativa de la Asociación Nacional de Industriales (ANDI) orientada a mejorar el nivel de vida de la población de escasos recursos, especialmente ubicada en el sector de la micro y pequeña empresa. Este programa, llamado ANDI-PYME, se convirtió en 1991 en la Fundación José María Covelo, con enfoque en la asistencia técnica para IMF en Honduras. En 1993, se inició un programa de financiamiento para organizaciones microfinancieras que habían recibido fortalecimiento institucional y asistencia técnica anteriormente. Las primeras actividades de financiamiento directo al sector de la MIPYME se iniciaron a partir de 1995 y con labor ardua y apoyo de instituciones de cooperación nacional e internacional, la institución logró tomar el liderazgo de la industria microfinanciera en Honduras, no sólo con su desarrollo y desempeño institucional, sino también con el trabajo de incidencia política y social. Con la aprobación de la Ley Reguladora de Organizaciones Privadas de Desarrollo Financieras (OPDF) en el 2000, se tomó la decisión de regularizar la institución conforme a esta ley, así marcando la separación de las actividades del “1. nivel” en la Fundación Microfinanciera Covelo y las actividades del “2 nivel” en la Fundación Aquiles Samuel Izaguirre (“Fundasim”). En el año 2004, Covelo adquirió del Grupo Continental la personería jurídica de la AAP Metropolitana, y la convirtió en Popular AAP, la cual atendería como una institución del sector financiero formal la pequeña y mediana empresa (es decir las empresas “graduadas” de la Fundación Microfinanciera Covelo), apoyándoles en el crecimiento y formalización empresarial. Como consecuencia de una reestructuración corporativa en el año 2006 se fusionaron las tres empresas financieras del grupo (Fundación Microfinanciera Covelo, Fundación Aquiles Samuel Izaguirre y Popular AAP) para formar Popular Covelo AAP, la cual se convirtió en Banco Popular Covelo (Bancovelo) en enero del 2008. Con la entrada en el capital de nuevos accionistas (Acción internacional, IFC, BCIE, FMO y BIO; cada uno 12.5% del capital) se fortaleció la estructura financiera de Bancovelo, mientras Covelo se mantuvo como accionista principal (40%). Hoy en día, tras la venta de las acciones de Covelo a los demás accionistas en abril del 2010 y la recompra de la cartera de “2 nivel”, la institución centra sus actividades en el desarrollo y la consolidación del sector microfinanciero hondureño, ofreciendo financiamiento, asistencia técnica y soluciones tecnológicas, además de ser precursora de proyectos e iniciativas novedosas para el desarrollo socio-económico en Honduras. Desde su oficina en Tegucigalpa, Covelo atiende a diciembre 2011, 23 instituciones en todo el país (así como dos instituciones en El Salvador y Nicaragua). Las IMFs hondureñas, clientes de Covelo, atienden a casi 90 mil microempresarios con una cartera de crédito alrededor de Lps. 1.200 millones.MICROFINANZA 10
  • 11. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELOPerfil financieroMICROFINANZA 11
  • 12. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELOPlanes futuros Tras la venta acciones en Bancovelo y la recompra de las actividades de “2 nivel”, Covelo registra la necesidad de “reposicionar” no sólo sus actividades, sino también la imagen como el principal proveedor de financiamiento y de servicios de fortalecimiento institucional para las IMFs hondureñas, y luego regionales. Para retomar el liderazgo sectorial, este esfuerzo será acompañado por un manejo de conocimientos de microfinanzas modernas y el desarrollo de nuevos productos y servicios. Perspectiva Puntos SobresalientesMercado de las Después de un par de décadas de haberse venido desarrollando lamicrofinanzas y industria de las microfinanzas, décadas en las cuales se observaron encompetitividad promedio crecimientos sostenidos importantes, en los últimos tres años la industria ha registrado un crecimiento menos sostenido y algunas instituciones sufrieron contracciones de cartera y de clientes. En los últimos cinco años, el negocio microfinanciero atrajo un interés considerable de diferentes actores del sector financiero y una cantidad significativa de recursos de inversionistas nacionales e internacionales. Así, por ejemplo, Honduras recibió una inversión importante de los grupos ProCredit y Azteca, los cuales establecieron sus bancos de microfinanzas en el país (aunque con metodologías diferenciadas). Además, se ha observado un movimiento de los bancos comerciales nacionales hacia los sectores de bajos ingresos, empezando a entrar en el mercado “tradicional” de las instituciones microfinancieras. Aunque algunos bancos abortaron los intentos y se retiraron de este negocio, otros persiguen y fortalecen sus posiciones en el mercado, muchos de ellos utilizando la tarjeta de crédito como una herramienta de captación de clientes. Se considera una oportunidad de negocios la profundización de la atención a clientes de muy bajos ingreso a nivel urbano, así como la extensión de los servicios microfinancieros al sector rural (agrícola y no agrícola), el cual se considera actualmente como desatendido.Marco regulatorio Desde finales del año 2000, se aprobó en Honduras la “Ley Reguladorapara la IMF de las Organizaciones Privadas de Desarrollo que se dedican a Actividades Financieras”, indicando un posible camino de desarrollo y transformación de este tipo de entidad. Cabe destacar tres aspectos importantes a tomar en cuenta como entidad regulada que son: (i) la figura jurídica de OPDF continúa siendo la de una organización sin fines de lucro y por tanto no distribuye excedentes; (ii) se requiere el nombramiento de una Junta de vigilancia; (iii) hay techos a la tasa de interés. Cabe por otro lado destacar, que la experiencia y las posibilidades de Fundación COVELO permiten eventualmente el establecimiento o la adquisición (parcial o completa) de otras instituciones financieras (sociedad financiera o banco), que registran marcos regulatorios diferentes.Contexto nacional Después de un período un poco difícil para las economías de la región,(cambios y particularmente en el período 2008-2009, debido principalmente a latendencias) crisis financiera internacional, en el primer semestre de este año 2011, la economía hondureña muestra cierta mejoría en relación al mismo período del 2010; sin embargo, la perspectiva de que la economía estadounidense pueda desacelerarse más de lo previsto, podría conllevar afectaciones para la economía local.MICROFINANZA 12
  • 13. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELO2. Propiedad y órganos de gobiernos de la IMFPropiedad y fondos A diciembre 2011, el patrimonio de la institución está constituido principalmente por elpropios capital y por las donaciones recibidas (95%). El capital lo compone básicamente el capital inicial más los excedentes acumulados desde su fundación. El 5% del patrimonio está representado por los excedentes del periodo La Fundación por ser sin fines de lucro no distribuye excedentes a sus asociados y toda la utilidad la acumula en su patrimonio Como Organización sin fines de lucro, Fundación COVELO no cuenta con propietarios. Según los estatutos, la Fundación contenta con cuatro clases de asociados. - Asociados, socios fundadores institucionales: la Asociación Nacional de Industriales y las personas jurídicas que contribuyeron a la creación y financiamiento de la Fundación Covelo y que suscribieron el acta constitutiva. - Socios Gobernadores: las personas naturales que suscribieron el acta constitutiva y las personas naturales que sean aceptadas por la Asamblea General a propuesta de la Junta de Gobernadores de la Fundación y que hayan demostrado interés por el fomento y desarrollo de la pequeña y microempresa de nuestro país. - Socios Contribuyentes: las personas naturales o jurídicas aceptadas por la Asamblea General a propuesta de la Junta de Gobernadores de la Fundación y que contribuyan económicamente con la misma. - Socios Honorarios: son aquellas personas naturales o jurídicas que designe la Asamblea General a propuesta de por lo menos tres de los socios fundadores y que colaboren en forma significativa con el desarrollo de las actividades de la Fundación Covelo.Estructura de los Conforme a lo establecido en sus estatutos, la estructura de gobierno de la FundaciónÓrganos de gobierno está compuesta por una Asamblea General quien es la máxima autoridad, una Junta dede la IMF Gobernadores y una Junta Directiva y una Junta de Vigilancia. Cabe destacar que la Asociación Nacional de Industriales, ANDI, como promotor, tiene derecho a veinte votos, mientras que los socios fundadores, contribuyentes y Gobernadores a un voto cada uno. Los socios honorarios tienen derecho a voz. Junta de Gobernadores La Junta de Gobernadores es un órgano creado por Fundación COVELO, con el objetivo de incentivar y agilizar la participación de más personas en las actividades de la Fundación, según un estilo similar al de Rotari. Actualmente está conformada por un amplio grupo deMICROFINANZA 13
  • 14. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELO personas (alrededor de 65 miembros activos), que son profesionales con larga trayectoria y reconocimiento en Honduras. La función principal de la Junta es el velar por el cumplimiento, los principios y objetivos primordiales para los cuales se creó la Fundación, lo que en una cierta medida representa una delegación de funciones por parte de la Asamblea General. De hecho, en la práctica, la Asamblea General termina coincidiendo en miembros activos y reuniones con la Junta de Gobernadores. Junta Directiva Está constituida por 6 integrantes principales y tres suplentes, quienes duran en sus funciones dos años, con posibilidad de reelección. Cabe destacar que a pesar de ser conformada por miembros principales y miembros suplentes, la Junta Directiva es convocada integralmente (6+3) a todas sus reuniones. El Presidente es el representante legal de la Fundación. En el cuadro siguiente se detallan los miembros que conforman la JD. Composición de Junta Directiva Cargo Nombre Presidente Adolfo Facusse Vicepresidente Abraham Benaton Vocal Robert Vinelli Vocal Victoria Asfura Vocal Mario Nufio Vocal Jesús Simón Vocal Raúl Sánchez Vocal Xiomara Izaguirre Vocal Jorge Dickerman La Junta Directiva se reúne mensualmente de manera ordinaria. Actualmente los directivos no reciben dietas por su labor. Junta de Vigilancia Composición de Junta de Vigilancia Cargo Nombre Presidente Gustavo Alfaro Vicepresidente Carlos Cruz Vocal Rigoberto Estefan Director Ejecutivo y Equipo Gerencial El Director Ejecutivo es el licenciado Juan José Lagos, que actualmente coordina un equipo de 19 personas.LaMICROFINANZA 14
  • 15. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELO3. MISIÓN, VISIÓN y OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMPARTIDOS Según documentación presentada por la Fundación COVELO, la definición de la Misión y Visión Institucionales está dada en los siguientes enunciados:MISIÓN“Contribuimos con financiamiento, asistencia técnica e innovación al desarrollo integral de la industria microfinanciera.”VISIÓNSer la principal organización financiera de desarrollo de segundo nivel, con alta incidencia en la generación de oportunidades para el micro ypequeño empresario.3. 1. El “Sueño” compartido y “los pilares del Sueño”• Fundación Covelo es una institución sin fines de lucro que tiene como finalidad procurar el desarrollo de la micro pequeña y mediana empresa en Honduras, principalmente a través del apoyo financiero y no financiero a las instituciones microfinancieras en el país y en la región.• Enfoque paralelo al apoyo en términos de financiamiento de las IMFs es lo de incidir en el mejoramiento del entorno socio- económico y legal, y generar conocimientos para la facilitación del acceso a los servicios financieros de la población de escasos recursos, contribuyendo así permanentemente a la reducción de la pobreza y la inclusión social y económica en el país.Cabe destacar que la fundación se encuentra actualmente en ladefinición de un estrategia concreta para el futuro. Esta estrategiaincluye probablemente la creación (o adquisición) de una instituciónfinanciera regulada, para poder expandir el alcance y la calidad de losservicios (crédito entre otros).Por otro lado, se tiene previsto seguir con la Fundación que jugará unrol de coordinación estratégica y control hacia el cumplimiento de lamisión.MICROFINANZA 15
  • 16. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELO3.2. Pilares, Requisitos y Necesidades delaJunta DirectivaEn un grupo focal con la Junta Directiva y la Gerencia General de la IMF se han deducidos los principales PILARES DEL SUEÑO y se han identificadolos REQUISITOS (Conceptos y/o Habilidades Claves) para alcanzar cada PILAR. De consecuencia se han determinado las NECESIDADESPRIORITARIAS DELAJUNTA DIRECTIVA (en términos de nuevas persona/instituciones integrantes y de apoyo externo alaJD y/o en términos denuevas herramientas y/o capacidades por aprender por los actuales miembros de la Junta Directiva). En el cuadro se reporta un resumen de losresultados del grupo focal:MICROFINANZA 16
  • 17. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELOLas recomendaciones prioritarias según la brecha entre las necesidades y la realidad actual del Directorio en comparación con la dirección estratégica de lainstitución se indicaran en el Cap. 4. “EVALUACION DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDAD”MICROFINANZA 17
  • 18. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELO4. EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDADTomando en cuenta el estado de desarrollo, el entorno, la propiedad y la visión estratégica compartida de Fundación COVELO, se ha realizado el análisis yevaluación detallada del sistema de gobernabilidad de la IMF. Metodológicamente se ha estructurado el sistema de gobernabilidad en 4 MACRO-AREAS: A. Roles,responsabilidades y composición delaJunta Directiva. B. Arquitectura Informativa; C. Toma de decisiones, Supervisión y Control; D. Administración de conflictos ysituaciones difíciles. Cada una de las MACRO-AREAS se ha dividido en sub-áreas específicas y se han señalado los puntos claves y/o factores críticos, indicandocuales son las consecuencias y/o riesgos potenciales, la relevancia (alta, media-alta, media, media-baja, baja) y nuestras principales Orientaciones (Actividades porrealizar).AREA A: ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICION DELAJUNTA DIRECTIVA Consecuencia / Orientaciones SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia Riesgo Potencial (Actividades por realizar) La limitada identificación de los 1. Las responsabilidades de cada roles y responsabilidades de los miembro de la JD se pueden Definir y detallar responsabilidades directivos puede generar efectos A1. Rol y detallar con mayor precisión, individuales y colectivas de la Junta relevantes en la gobernabilidad, Alta Responsabilidades enfocando especialmente la Directiva (JD) en un Manual de como injerencias en la parte parte “practica” del Gobernabilidad operativa o incumplimientos en las desempeño requerido. funciones de la JD. La capacidad de cumplir con las 2. Los posibles directivos futuros responsabilidades y los Socializar en detalle el Manual, revisando A1. Rol y no conocen que tipo de requerimientos (por ejemplo en Alta conjuntamente las responsabilidades de Responsabilidades desempeño es requerido antes términos de tiempo) tiene que ser los diferentes órganos. de postularse para algún cargo. evaluada antes de postularse para un cargo directivo. La capacidad de una Junta Directiva de desarrollarse a lo 3. La institución no cuenta con un largo del tiempo depende de sus Desarrollar mecanismos de evaluación y A1. Rol y proceso para la auto mecanismos de evaluación y Alta autoevaluación de los directivos e Responsabilidades evaluación de la Junta planes de mejora. Sin un proceso incluirlo en el Manual de Gobernabilidad Directiva. estructurado de evaluación, el órgano no logra identificar los aspectos a mejorar.MICROFINANZA 18
  • 19. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELO Consecuencia / Orientaciones SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia Riesgo Potencial (Actividades por realizar) 4. Fundación COVELO no cuenta Posible demora en los tiempos en Establecer un proceso de inducción a los A1. Rol y actualmente con un proceso los cuales los nuevos directivos se nuevos directivos, que incluya el análisis Media Responsabilidades establecido para la inducción vuelven productivos en sus de los roles y responsabilidades de los de los nuevos directivos. funciones. diferentes órganos de gobierno 5. Asociación ANDI cuenta con 20 votos en la Asamblea, que históricamente se habían otorgado para crear un enlace con la Asociación. Este enlace en los años ha permanecido en las personas: la casi totalidad La no clara definición de Analizar en profundidad la relación entre A2. Composición de los directivos actuales son propiedad podría generar la fundación COVELO y ANDI y eventuales Medio-Alta delaJunta Directiva miembros de la Fundación y de problemas y malentendidos tanto cambios en el número de votos que ANDI ANDI. Hoy en día es necesario en ANDI como en COVELO. tiene en la asamblea de la fundación. volver a analizar si el enfoque de dejar 20 votos a la asociación tiene todavía sentido y en caso fortalecer la participación de la asociación en la fundación. 6. Actualmente la Junta Directiva Actualmente la fundación no está conformada por 6 cuenta en la practica con Analizar posibles cambios en los miembros principales y 3 miembros suplentes, mientras que estatutos en relación al número de A2. Composición miembros suplentes. Por otro las decisiones tomadas tendrían Medio-Alta miembros de la Junta Directiva, delaJunta Directiva lado, la convocatoria es que reflejar la votación de 6 extendiendo a 9 el número de miembros siempre para los 9 miembros, miembros y no 9. Es aconsejable principales. que participan todos con su que los miembros de la JD sean voto. impares.MICROFINANZA 19
  • 20. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELO Consecuencia / Orientaciones SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia Riesgo Potencial (Actividades por realizar) 7. La creación de la Junta de Gobernadores ha sido una estrategia muy exitosa para agrandar el interés y la Analizar posibles cambios en los Duplicación en los órganos A2. Composición participación en la fundación. estatutos en relación a la Junta de responsables a nivel de Asamblea Medio-Alta delaJunta Directiva Actualmente estos objetivos Gobernadores: incorporación de la Junta General de Socios. han sido alcanzados, y su en la Asamblea General función podría replicar la función de la Asamblea General de Socios. El número excesivo de socios no 8. En general, una Asamblea permite la toma de A2. Composición General es eficiente si cuenta Definir un número máximo de socios- responsabilidad individual y el Alta delaJunta Directiva con un número de miembros gobernadores cumplimiento con las entre los 30 y los 60. responsabilidades del órgano. El hecho de no contar con un 9. No existen mecanismos de mecanismo de “selección” para los Crear un comité de nombramiento como “selección” de directores que miembros de la JD, no permite un A2. Composición entidad responsable del análisis y de la permitan una conformación proceso de fortalecimiento de las Alta delaJunta Directiva propuesta de nuevos socios para la acorde a las necesidades y capacidades y de desarrollo del Asamblea. proyección. órgano de gobierno acorde a las necesidades de la institución. 10. “Propiedad”, (como un Asociado de una fundación Revisar, socializar y aplicar tiene que sentir) dispersa en La Asamblea no logra cumplir A2. Composición sistemáticamente las reglas para la salida muchos Asociados inactivos, completamente con sus funciones Medio-Alta delaJunta Directiva de los socios inactivos a nivel de que no participan realmente en y responsabilidades. Asamblea General. la definición de una estrategia para la fundación.MICROFINANZA 20
  • 21. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELO Consecuencia / Orientaciones SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia Riesgo Potencial (Actividades por realizar) 11. A pesar de que en la Junta Directiva se encuentran El equilibrio entre los órganos y personas con grandes también en la relación con ANDI se capacidades y perfiles de alto encuentran facilitados por la Analizar plan de sucesión de la A2. Composición nivel, la figura del Presidente presencia del actual Presidente. Es Medio-Baja Presidencia, estructurando un plan de delaJunta Directiva de la fundación, que importante evaluar y fortalecer los fortalecimiento de posibles sucesores. actualmente es también el posibles sucesores para reducir Presidente de ANDI es figura eventuales problemas al momento clave, que merece un análisis del cambio de presidencia. de posibles sucesores.MICROFINANZA 21
  • 22. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELOAREA B: ARQUITECTURA INFORMATIVA Consecuencia / Orientaciones SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia Riesgo Potencial (Actividades por realizar) 12. A pesar de que la fundación Estructurar y formalizar el Formato del cuenta con Informes Posibilidad de que la Información Gerencial, con inclusión de gerenciales completos, no se B1. Calidad de la administración presente informes METAS y ALERTAS, que sea comprensible cuenta con una política que Media información diferentes, ocultando información parar la Junta Directiva y cuente con la defina de manera estructurada valiosa para la Junta Directiva información relevante para su uso y para el formato de informe un adecuado seguimiento institucional. gerencial. 13. Actualmente la fundación no cuenta con un proceso de revisión de la información presentada a la Junta Directiva Revisión eventual por parte de la B1. Calidad de la por parte del Auditor Interno Posibilidad de que la información Baja Auditoría Interna, de la información información (o en su ausencia Gerente de no sea completamente confiable. enviada a la Junta Directiva Riesgos). Para el futuro podría ser importante incluir este nivel de control previo de la información.MICROFINANZA 22
  • 23. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELO Consecuencia / Orientaciones SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia Riesgo Potencial (Actividades por realizar) No contar con la información Establecer un procedimiento que gerencial de manera previa a la 14. No existe una política de envío contemple la obligatoriedad del envío del B2. Flujo de reunión, no permite a los directivos de la información de manera Alta formato de información gerencial a la información prepararse de manera oportuna, y previa a la reunión. Junta Directiva 5 días antes de la reunión y cumplir con su función de control y su debida preparación previa seguimiento de la estrategia 15. A pesar de que, se registra una participación casi sistemática de varios miembros del equipo gerencial en las reuniones de la El rol de la gerencia de ser la única Estructurar un proceso de participación en B2. Flujo de Junta Directiva, no se cuenta fuente de información para la JD, Media la JD de los funcionarios ejecutivos, sobre información todavía con una política para la representa un riesgo potencial la base de un plan anual. diversificación de fuentes de información por parte de los diferentes departamentos operativos de la Institución. 16. Conformar un comité de auditoría puede ser una opción B3. Estructura de Control y supervisión de la Junta Consolidar Comité de Auditoría y mejorar interesante para fortalecer la Medio-Altacontrol y transparencia Directiva débil. la definición de sus funciones especificas. capacidad de control de la Junta Directiva. 17. La persona encargada de la toma de las actas, es Evaluar la posibilidad de incluir en las B3. Estructura de encargada también de varios Puede pasar que las actas no son reuniones de la JD un ejecutivo de la Mediacontrol y transparencia aspectos logísticos y no puede completas. fundación para apoyar en el proceso de realizar solamente la función toma de actas. de tomar las actas.MICROFINANZA 23
  • 24. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELOAREA C: TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION y CONTROL Consecuencia / Orientaciones SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia Riesgo Potencial (Actividades por realizar) 18. La fundación todavía no cuentaC1. Administración de la Inestabilidad de la institución en Elaborar un Plan de Sucesión de la con un plan de sucesión para la Media Gerencia caso de retiro de Gerencia. Gerencia gerencia general. El mejorable nivel de eficiencia 19. Enfoque a la eficiencia y (tiempos y preparación previa), no Analizar y aprobar una estructura eficacia de las reuniones de la C2. Estructura y permite maximizar los tiempos y eficiente para las reuniones de la JD, Junta Directiva por fortalecer. Medio-Alta procedimientos alcanzar el momento de la toma enfocando la preparación previa a la Los miembros no reciben la de decisión con la participación reunión por parte de los directivos. información con anterioridad. proactiva de todos los miembros. Riesgo de desmejoramiento Consolidar y fortalecer la Unidad de institucional, generación de Riesgos, que desarrolle políticas de 20. Función de administración de pérdidas, no aprovechamiento de gestión de riesgo crediticio, de mercado yC4. Supervisión y control Media riesgos por fortalecer los recursos líquidos, potencial operacional, así como planes de pérdida de participación en el contingencia de liquidez, de mercado y mercado. operacionales.MICROFINANZA 24
  • 25. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELOAREA D: ADMINISTRACIÓN DE SITUACIONES DIFICILES y CONFLICTOSNo existen instrumentos específicos dirigidos a la resolución de conflictos y en las entrevistas no se ha reconocido situaciones de conflicto o difíciles en lainstitución. Como se ha señalado las debilidades del equipo directivo en aspectos financieros da lugar a que no se de seguimiento a los temas críticos de lainstitución y no permiten realicen control de la gerencia. Consecuencia / Orientaciones SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia Riesgo Potencial (Actividades por realizar) 21. El Código de Honor todavía no Establecer un proceso de revisión anual (e Frente a posibles conflictos o es una herramienta “viva”, incluir en el Manual de Gobernabilidad), D1. Conflictos y situaciones difíciles, el hecho de realmente revisada y utilizada del Código de Honor (responsabilidades y situaciones difíciles no contar con procesos Media en la identificación y revisión principios individuales) que sea validado, conocidas establecidos representa una anual de las responsabilidades adoptado y socializado a través de la debilidad relevante. individuales de los directivos. institución Definir e incluir en el Manual de Gobernabilidad, las políticas para los casos 22. No se cuenta actualmente con D1. Conflictos y La fundación no está preparada más comunes de conflictos de interés de un proceso establecido para el situaciones difíciles para manejar de manera objetiva Medio-alta los directivos: relación con recursos análisis de la exposición a los conocidas los posibles conflictos de interés. humanos, créditos vinculados, conflictos de interés. proveedurías y adquisiciones, ventas de activos eventuales, etc. Cualquier institución está expuesta a posibles crisis por D2. Conflictos y 23. No hay políticas para enfrentar Desarrollar un plan de gestión de situaciones no conocidas, que situaciones difíciles NO posibles crisis y/o situaciones Alta situaciones difíciles, o posibles crisis potencialmente pueden impactar conocidas difíciles no conocidas. internas no conocidas. de manera muy fuerte la imagen y la estabilidad institucional.MICROFINANZA 25
  • 26. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELOANEXO 1: Resume de la metodología de evaluación5Para los propósitos de esta evaluación, la GOBERNABILIDAD de una IMF se define como: “el proceso mediante el cual un Directorio guía a una IMF en el cumplimiento de su misión corporativa y en la protección de los activos de la institución”6 y una buena gobernabilidad ocurre cuando: “el Directorio provee una guía apropiada para la gerencia conrespecto a la dirección estratégica de la institución y vigila porque los esfuerzos de la gerencia se muevan en esa dirección”.Las formas de gobernabilidad eficientes son diferentes debido a la variedad de IMFs y ambientes en queoperan. Por esta razón en un análisis preliminar es importante estudiar y tomar en cuenta los siguientesaspectos: • Las estrategias que se tiene que seguir están vinculadas al contexto y el estado de desarrollo de una IMF. • Esimprescindible reconocer las diferentes formas legales de IMFs (Asociaciones, ONGs, Instituciones, Sociedades privadas, etc.) y estudiar la relación entre propiedad y gobernabilidad de una IMF. • Es necesario entender si existe una visión estratégica compartida y controlada, en términos de población meta, cobertura, oferta de servicios financieros y tipo de organización.Tomando en cuenta: el perfil institucional, el estado de desarrollo y el entorno (Capitulo 1) la propiedad (Capitulo 2) la visión estratégica compartida (Capitulo 3)es posible evaluar de manera adecuada y en profundidad el sistema de gobernabilidad de la IMFjustificando las decisiones necesarias que se van afirmando (Capitulo 4).5 Para un detalle de la metodología favor véase: Massimo Vita, “Guía Metodológica Evaluación y Desarrollo de la Gobernabilidad enlas IMFs”, Promifin Cosude, julio 2009.6 Esta definición fue tomada de Rock, Otero y Saltzaman.MICROFINANZA 26
  • 27. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELOMetodológicamente el sistema de gobernabilidad se ha estructurado en cuatro MACRO-AREAS queconforman una BASE COMUN para todos tipos de IMFs.Las cuatro MACRO-AREAS son las siguientes: A. Roles y Responsabilidades y Composición delaJunta Directiva B. Arquitectura Informativa C. Toma de decisiones, Supervisión y Control D. Manejo de conflictos y situaciones difíciles. Fundamento de la lógica de la BASE COMUN de la GOBERNABILIDADDe acuerdo a la dirección estratégica de la IMF, es necesario definir Roles y ResponsabilidadesdelDirectorio (y eventualmente de otros órganos de gobierno) y una adecuada separación de funcionesconrespecto a la Gerencia. Sobre la base de las responsabilidades definidas y tomando en cuenta el estado dedesarrollo y el entorno de la IMF se debe mantener una Composición del Directorio adecuadaen términosde liderazgo, compromiso, experiencia, conocimiento, perspectivas y habilidades.Para poder tomar decisiones correctas y/o supervisar y controlar de manera eficaz, es necesario contarcon una buena Arquitectura Informativa que permita un flujo de información completa, confiable y decalidad. Es necesaria una buena definición de qué información y con qué oportunidad y frecuencia larecibe la Junta Directiva.Para optimizar la Toma de decisiones, Supervisión y Control, se necesita tener tanto una estructura comoprocedimientos claros y completos por cada responsabilidad, y propiciar un “clima” adecuado para unadinámica de grupo eficiente enfocándose en cuestiones sustantivas.Todo esto permite el buen Manejo de Conflictos y Situaciones Difíciles. Sin embargo, para prevenirdisputas se debe recurrir a procedimientos formales y escritos predeterminados y adicionalmente contarcon un “Código de Honor” predeterminado para protegerse de conflictos y situaciones difíciles noprevistas.El desarrollo de una gobernabilidad efectiva en una IMF se centrará en estos cuatro macro-aspectosconcatenados entre ellos, que conforman la BASE COMUN de la gobernabilidad.De manera esquemática se presenta en el gráfico 1 como se posiciona el sistema de gobernabilidad de unaIMF, de acuerdo a la lógica de la BASE COMUN, tomando en cuenta la propiedad, el estado de desarrollo, elentorno y la visión estratégica compartida de la IMF.MICROFINANZA 27
  • 28. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELOGráfico 4. Sistema de Gobernabilidad en una IMF (perspectiva de mediano-largo plazo)Una finalidad importante de la Evaluación y Desarrollo del sistema de gobernabilidad de una IMF espromover su autonomía y empoderamiento con el objetivo de fortalecer la Gestión del Cambio de laInstitución.La Gestión del Cambio es crucial durante la implementación del Plan Estratégico y Operativo y permiterealizar periódicamente la revisión de la misión y la visión estratégica de la IMF.De hecho, la misión y la visión estratégica es posible que evolucionen a lo largo del tiempo en función delcontexto, del crecimiento, del nuevo estado de desarrollo y de los resultados de la IMF.Un aspecto clave que se tiene que tomar en cuenta sistemáticamente durante todo el proceso deevaluación y desarrollo del sistema de gobernabilidad es la TRANSPARENCIA.La transparencia es esencial para un gobierno corporativo estable y eficaz7.7 La IMF deberá estar dirigida con transparencia. Como indica también el Comité de Supervisión Bancaria de Basilea (“La mejora delgobierno corporativo en organizaciones bancarias”, Febrero 2006, Bancos de Pagos Internacionales, BIC) la falta de transparenciadificulta el adecuado seguimiento delaJunta Directiva y la alta dirección por parte de accionistas, otras partes interesadas yparticipantes en el mercado, así como su correcta asunción de responsabilidades. Así ocurre cuando éstos no reciben suficienteinformación sobre la propiedad y objetivos de la IMF para poder juzgar la eficacia con la que laJunta Directiva y la alta gerenciadirigen la IMF.MICROFINANZA 28
  • 29. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELODe acuerdo a esta lógica las 4 MACRO-AREAS queconforman la base común de un sistema degobernabilidad se dividen en sub-categorías.A. ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICION DELAJDA1. Roles y ResponsabilidadesA2. Composición de la Junta DirectivaB. ARQUITECTURA INFORMATIVAB1. Calidad de la informaciónB2. Flujo de la informaciónB3. Estructura de control y transparenciaC. TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y CONTROLC1. Administración de la GerenciaC2. Estructura y procedimientosC3. Dinámica de grupoC4. Supervisión y ControlD. ADMINISTRACION DE CONFLICLTOS Y SITUACIONES DIFICILESD1. Conflictos y situaciones difíciles conocidasD2. Conflictos y situaciones difíciles NO conocidasD3. Comité Gestión y SeguimientoMICROFINANZA 29
  • 30. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELOANEXO 2: Detalle de las reuniones y entrevistasFecha Actividad realizada ParticipantesOctubre Presentación inicial; Junta Directiva, Equipodel 2011 Participación pasiva en Reunión de Junta Gerencial, Gobernadores Directiva11 de abril Entrevista con Gerente General: Requerimiento Juan José Lagos, Gerentedel 2012 de información financiera, planes General; institucionales, estatutos, manuales, actas, Ramón Martínez, Gerente de informes de auditoría, etc., revisión de agenda Riesgos de reuniones y entrevistas.12 de abril Presentación y revisión de la Propuesta de Juan José Lagos, Gerentedel 2012 Manual de Gobernabilidad General; Ramón Martínez, Gerente de Riesgos13 de abril Desarrollo de las siguientes actividades: Junta Directiva, Gerenciadel 2012 - Taller del Sueno General, Gerencia de Riesgos - Taller de Gobernabilidad - Discusión sobre los principales retos de Fundación COVELO9 de mayo Revisión y análisis del borrador de evaluación y Gerencia Generaldel 2012 de plan de desarrollo11 de Presentación de la evaluación y de los Junta Directiva, Gerencia Generalmayo del resultados de los cuestionarios;2012 Presentación y discusión sobre el Plan de Desarrollo de la Gobernabilidad.MICROFINANZA 30