• Like
إدارة المشروعـات التنمـويـة
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

إدارة المشروعـات التنمـويـة

  • 22,227 views
Published

 

Published in Education
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
No Downloads

Views

Total Views
22,227
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2

Actions

Shares
Downloads
1,170
Comments
2
Likes
17

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫ﺍﻟﺪﻟﻴﻞ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﱯ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫ﺇﻋـﺪﺍﺩ‬ ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣـﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ ‪RDC‬‬ ‫)ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻭﺍﻟﺪﻋﻢ ﺍﻟﻔﲏ(‬
  • 2. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺪﻟﻴﻞ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﱯ‬ ‫ﺑﻨﻬﺎﻳﺔ ﺍﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﱯ، ﻳﺘﻤﻜﻦ ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﻮﻥ ﻣﻦ ﺇﺩﺭﺍﻙ‬ ‫ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:‬ ‫١. ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻱ ﻭﺧﺼﺎﺋﺼﻪ.‬ ‫٢. ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍ‪‬ﺘﻤﻌﻴﺔ.‬ ‫٣. ﲢﻠﻴﻞ ﺃﻃﺮﺍﻑ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ.‬ ‫٤. ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ )ﺧﻄﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ،‬ ‫ﻣﻜﻮﻧﺎ‪‬ﺎ، ﳕﻮﺫﺝ ﺧﻄﺔ ﻋﻤﻞ، ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺧﻄـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻞ، ﻭﺍﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺧﻄﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ(.‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫٥. ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻱ )ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ،‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ، ﺍﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ(.‬ ‫٦. ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ.‬ ‫ﺇﻋـﺪﺍﺩ‬ ‫٧. ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﳌﺘﺎﺑﻌﺔ، ﻣﻔﻬﻮﻣﻬﺎ، ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ، ﻣﺮﺍﺣﻠﻬﺎ،‬ ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣـﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﻭﻋﻮﺍﻣﻞ ﳒﺎﺣﻬﺎ.‬ ‫٨. ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ، ﻣﻔﻬﻮﻣﻬﺎ، ﻭﺟﻮﺍﻧﺒﻬﺎ.‬ ‫)ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻭﺍﻟﺪﻋﻢ ﺍﻟﻔﲏ(‬ ‫٩. ﺍﻟﺘﻔﺮﻗﺔ ﺑﲔ ﺍ ﹸﻘ‪‬ﻢ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻭﺍ ﹸﻘ‪‬ﻢ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ.‬ ‫ﳌﻴ‬ ‫ﳌﻴ‬ ‫٠١. ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﱪﺍﻣﺞ/ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ.‬ ‫١١. ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺸﺮﻭﻉ.‬ ‫٢١. ﺧﻄﺔ ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺔ ﺍﳌﺸـﺮﻭﻉ ﻣـﻊ ﺍﻷﻣﺜﻠـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ.‬
  • 3. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫‪RDC‬‬ ‫ﺧﻠﻔﻴﺔ ﻋﻦ ﻣﺮﻛﺰ ﻣـﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ‬ ‫٣‬
  • 4. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣـﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻫﻭ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ﻭﺒﻴﺕ ﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺤﻭﻜﻤﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻭﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻷﻫﻠﻲ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ.‬ ‫ﺍﻟﺮﺳـﺎﻟﺔ‬ ‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻭﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ ﻭﺍﻷﻫﻠﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﻘﻲ ﺒﺄﺩﺍﺌﻬﻡ‬ ‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﺤﻴﻁﻬﻡ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ ﻋﺒﺭ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﺤﺯﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺤﻭﻜﻤﺔ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻭﺍﻟﻔﻬﻡ ﺍﻟﻌﻤﻴﻕ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ‬ ‫ﻋﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ.‬ ‫ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ ﺍﳌﺮﻛﺰ‬ ‫ﻴﺭﻜﺯ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ‬ ‫§ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ:‬ ‫ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ، ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ، ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻘـﺭﻥ ﺍﻟﻭﺍﺤـﺩ ﻭﺍﻟﻌﺸـﺭﻭﻥ، ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺒﺎﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ، ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ، ﻭﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ، ﻭﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ، ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ، ﻭﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ، ﻭﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ، ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ، ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ، ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠـﺩﻭﻯ.‬ ‫ﻜﻤﺎ ﻴﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﺒﻌﺩ ﻋﻤـل ﺩﺭﺍﺴـﺔ‬ ‫ﺒﺎﺤﺘﻴﺎﺝ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺝ ﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ.‬ ‫٤‬
  • 5. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫ﻴﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻋﻠﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤـﺩﻨﻲ‬ ‫§ ﺍﻟﺪﻋﻢ ﺍﳌﺆﺳﺴﻲ ﻟﻠﻘﻄﺎﻉ ﺍﻷﻫﻠﻲ:‬ ‫)ﺠﻤﻌﻴﺎﺕ ﻭﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻫﻠﻴﺔ – ﺍﺘﺤﺎﺩﺍﺕ ﻋﻤﺎﻟﻴﺔ – ﻨﻘﺎﺒﺎﺕ ﻤﻬﻨﻴﺔ( ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ:‬ ‫١. ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻭﻀﻊ ﻨﻅﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻭﻤﺎﻟﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻟﻬﺎ.‬ ‫٢. ﺩﻋﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ ﻭﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻨﺤﺔ.‬ ‫٣. ﺘﺄﺴﻴﺱ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ ﻟﻬﺎ.‬ ‫ﺎ‬ ‫٤. ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ. ﺘﺼـﻤﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸـﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴـﺔ ﻭﻓﻘـ ﹰ‬ ‫ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﻭﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻠﻴﺔ.‬ ‫٥. ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ.‬ ‫٦. ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﻓﻕ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺩﻨﻲ.‬ ‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄﺴﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‬ ‫§ ﺣﻮﻛﻤﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻷﻫﻠﻲ:‬ ‫ﻭﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻷﻫﻠﻲ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ‪ Policy Manuals‬ﻭﻟﻭﺍﺌﺢ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ '‪Employees‬‬ ‫‪ Handbooks‬ﻤﻊ ﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺃﻓﻀل ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺘﻨﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻴﻤﺎ ‪‬ﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ ‪.Corporate Social Responsibility‬‬ ‫ﻴ‬ ‫ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬ ‫§ ﺍﻟﺒﺤﻮﺙ ﻭﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﳌﺴﺤﻴﺔ ﻭﺍﺳﺘﻄﻼﻋﺎﺕ ﺍﻟﺮﺃﻱ:‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺤﻴﺔ ﻭﺍﺴﺘﻁﻼﻋﺎﺕ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺴﻭﺍﺀ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻷﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﺃﻭ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ. ﻜﻤﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸﻭﺭﺓ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻟﺼﺎﻨﻌﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﺎﻟﺱ‬ ‫ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ ﻭﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ‪ Policy Analysis‬ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ‬ ‫ﺭﺅﻴﺘﻬﻡ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﻡ ﺒﻌﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ، ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻲ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‬ ‫§ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﺍﻹﻋﻼﻡ:‬ ‫ﺍﻟﻔﻌﺎل، ﺭﺒﻁ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺒﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﻋﺎﻴﺔ ﻭﺍﻹﻋﻼﻥ ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺩﻋﺎﺌﻴـﺔ، ﻭﺍﻟﻘﻴـﺎﻡ ﺒﺘﻨﻅـﻴﻡ‬ ‫ﺤﻤﻼﺕ ﺇﻋﻼﻤﻴﺔ ﻨﺎﺠﺤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ.‬ ‫٥‬
  • 6. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﺸـﺒﻜﺔ‬ ‫§ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﱐ:‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﻜﺒ ﻭﺘﻴﺔ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺘﺴـﻭﻴﻕ ﻋﻼﻤﺘﻬـﺎ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴـﺔ ‪ Branding‬ﻭﺍﺴـﺘﻁﻼﻉ ﺭﺃﻱ‬ ‫ﻋﻤﻼﺌﻬﺎ ﺇﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴ ﹰ ﻭﺃﻴﻀ ﹰ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﻤﻼﺕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻋﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺇﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻭﺘﺴﻭﻴﻕ ﻤﺘﻤﻴـﺯ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻓﻲ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ ﺍﻹﻟﻴﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﺭﺒﻁﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻤﺜﻴﻠﺔ ﻟﻬﺎ.‬ ‫ﻟﻼﺗﺼﺎﻝ ﺑﻨﺎ:‬ ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣـﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ ‪RDC‬‬ ‫• ﺍﻟﻌﻨﻭﺍﻥ: ٥٣ ﻋﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺒﻭﺭ – ﺍﻟﺩﻭﺭ ٣٢ – ﺸﻘﺔ ٨‬ ‫ﺸﺎﺭﻉ ﺼﻼﺡ ﺴﺎﻟﻡ – ﻤﺼﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ – ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ – ﻤﺼﺭ‬ ‫• ﺘﻠﻴﻔﻭﻥ ﻭﻓﺎﻜﺱ: 6460304 / 6360304-20-200‬ ‫• ﻤﻭﺒﺎﻴل: 66 04 778 810‬ ‫• ﺒﺭﻴﺩ ﺇﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ: ‪rdc@rdc-consulting.org‬‬ ‫‪hibrahim@rdc-consulting.org‬‬ ‫• ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ: ‪www.rdc-consulting.org‬‬ ‫٦‬
  • 7. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫ﺗﻘﺪﱘ‬ ‫ﺗﻘﻮﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﳉﻴﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﳊﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ، ﻭﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ ﺃﻓﻀﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬ ‫ﳌﻌﺎﳉﺔ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ. ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻮﺟﻪ ﺧﻄﻂ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﳌﻌﺎﳉﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺇﻟﻘﺎﺀ ﺍﻟﻀﻮﺀ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:‬ ‫- ﻣﻌﲏ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ﻭﺧﺼﺎﺋﺼﻪ.‬ ‫- ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ.‬ ‫- ﲢﻠﻴﻞ ﺃﻃﺮﺍﻑ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ.‬ ‫- ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ )ﺧﻄﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ، ﻣﻜﻮﻧﺎ‪‬ﺎ، ﳕﻮﺫﺝ ﳋﻄﺔ ﺍﻟﻌﻤـﻞ، ﻣﺘﺎﺑﻌـﺔ ﺧﻄـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻞ، ﺍﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺧﻄﺔ ﻋﻤﻞ(‬ ‫- ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﳌﺘﺎﺑﻌﺔ، ﻣﻔﻬﻮﻣﻬﺎ، ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ، ﻣﺮﺍﺣﻠﻬﺎ، ﻋﻮﺍﻣﻞ ﳒﺎﺣﻬﺎ.‬ ‫- ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ.‬ ‫- ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺧﻄﺔ ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺔ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ.‬ ‫٧‬
  • 8. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫ﻣﻦ ﺃﻳﻦ ﻧﺒﺪﺃ؟‬ ‫ﻳﺘﻨﺎﻭﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:‬ ‫☺ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ﻭﺧﺼﺎﺋﺼﻪ.‬ ‫☺ ﳌﺎﺫﺍ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ ﲢﺪﻳﺪﺍﹰ؟‬ ‫☺ ﺣﻘﺎﺋﻖ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻋﻦ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ.‬ ‫☺ ﻫﻞ ﲣﺘﻠﻒ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ.‬ ‫☺ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍ‪‬ﺘﻤﻌﻴﺔ ﺍﶈﻴﻄﺔ ﲟﻨﻈﻤﺘﻚ.‬ ‫☺ ﻛﻴﻒ ‪‬ﺤﻠﻞ ﺃﻃﺮﺍﻑ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ )ﺍﻷﻃﺮﺍﻑ ﺍﳌﻌ‪‬ﻴﺔ ﺃﻭ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ(؟‬ ‫ﻨ‬ ‫ﺗ‬ ‫٨‬
  • 9. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫ﺃﻭﻻﹰ: ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻱ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻱ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻭﺍﻀﺢ ﻴﻌﻤل ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻴﺤﺩﻩ ﺇﻁﺎﺭ ﺯﻤﻨﻲ ﻭﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻭﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ.‬ ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺁﺧﺮ:‬ ‫?‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ:‬ ‫• ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ/ﺤﺯﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ،‬ ‫ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻤﺤﺩﺩ،‬ ‫•‬ ‫• ﺘﺘﻡ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ،‬ ‫• ﻟﻤﺩﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ.‬ ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻗﺎﻣﻮﺱ ﺃﻛﺴﻔﻮﺭﺩ:‬ ‫?‬ ‫ﻫﻭ ﻋﻤل ﻓﺭﺩﻱ ﺃﻭ ﺠﻤﺎﻋﻲ ‪‬ﺨﻁﻁ ﺒﻌﻨﺎﻴﺔ ﻭﻤﺼ ‪‬ﻡ ﺒﺩﻗﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻏﺭﺽ ﻤﺤﺩﺩ.‬ ‫ﻤ‬ ‫ﻤ‬ ‫ﺃﺻﻞ ﺍﻟﻜﻠﻤﺔ:‬ ‫?‬ ‫ﻓﻌل "‪ "Projicere‬ﺍﻟﻼﺘﻴﻨﻲ ﻭﻴﻌﻨﻰ ﺇﻟﻘﺎﺀ ﺸﻴﺌ ﹰ ﻟﻸﻤﺎﻡ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﻴﺤﻤل ﻓﻲ ﻁﻴﺎﺘﻪ:‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻨﻁﻼﻕ،‬ ‫‪C‬‬ ‫‪ C‬ﹸﺴﺘﺨﺩﻡ ﻜﻘﺎﻋﺩﺓ،‬ ‫ﺘ‬ ‫‪ C‬ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ،‬ ‫‪ C‬ﺇﻟﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤﺭﺀ ﻟﺸﻲﺀ ﻟﻸﻤﺎﻡ،‬ ‫‪ C‬ﻨﺤﻭ ﻫﺩﻑ ﻤﺤﺩﺩ.‬ ‫٩‬
  • 10. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎﹰ: ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻱ‬ ‫• ﳏﺪﺩ ﺑﻐﺮﺽ: ﻓﺎﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻴﺴﻌﻰ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﺍﻟﻐﺭﺽ ﻤﻨﻪ ﻫﻭ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺤـل‬ ‫ﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ ﺃﻭ ﺴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺝ ﻤﺠﺘﻤﻌﻲ.‬ ‫• ﻭﺍﻗﻌﻲ: ﻴﺸﺘﺭﻁ ﻓﻲ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻘﻕ ﻭﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻭﻫـﻭ ﻤـﺎ ﻴﺘﻁﻠـﺏ‬ ‫ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻉ ﻗﺒل ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻓﻴﻪ ﺃﻭ ﻭﻀﻊ ﺨﻁﺔ ﻟﺘﻭﻓﻴﺭﻫـﺎ ﺃﺜﻨـﺎﺀ‬ ‫ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ﻋﻠﻰ ﺃﻗل ﺘﻘﺩﻴﺭ.‬ ‫• ﳏﺪﺩ ﺑﻮﻗﺖ ﻭﻧﻄﺎﻕ ﺟﻐﺮﺍﰲ: ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻟﻪ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻭﻨﻬﺎﻴﺔ ﻭﻴﺘﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ﺩﺍﺨل ﺴﻴﺎﻕ ﻤﺤﺩﺩ ﻭﻓـﻲ ﻨﻁـﺎﻕ‬ ‫ﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ﻤﺤﺩﺩ.‬ ‫• ‪‬ﻌ ﹼﺪ: ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﻴﺸﺘﺭﻙ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻟﻬﻡ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‬ ‫ﻣﻘ‬ ‫ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻭﻴﺘﺩﺍﺨل ﻤﻌﻬﻡ ﺃﻁﺭﺍﻑ ﻤﻥ ﺨﺎﺭﺝ ﻭﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻤﺎ ‪‬ﻜ ‪‬ـﺏ ﺍﻟﻤﺸـﺭﻭﻉ ﺼـﻔﺔ‬ ‫ﻴﺴ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ.‬ ‫• ﲨﺎﻋﻲ: ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻨﺘﺎﺝ ﺒﺠﻬﺩ ﺠﻤﺎﻋﻲ ﻓﻴﺩﻴﺭﻫﺎ ﻓﺭﻗﺔ ﻋﻤل ﻭﻴﺸـﺘﺭﻙ ﻓﻴﻬـﺎ ﺸـﺭﻜﺎﺀ‬ ‫ﻤﺘﻌﺩﺩﻴﻥ ﻭﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ.‬ ‫• ﻓﺮﻳﺪ: ﺘﻨﺸﺄ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺇﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺝ ﻤﻌﻴﻥ ﺃﻭ ﺇﻴﺠـﺎﺩ ﺤـ ل‬ ‫ﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ.‬ ‫• ﻣﻐﺎﻣﺮﺓ: ﺘﺘﻤﺎﻴﺯ ﻭﺘﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﻋﻥ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ، ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺤﺘﻭﻯ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭ ﻟﻴﺱ ﺒﺴﻴﻁ ﹰ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻤﻥ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ.‬ ‫• ﻗﺎﺑﻞ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ: ﻴﺘﻡ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﻭﻀﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ، ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻥ ﻤﺨﺭﺠﺎﺘﻪ ﻻﺒـﺩ‬ ‫ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻡ.‬ ‫• ﻣﺮﺣﻠﻲ: ﻴﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻤﺘﻨﻭﻋﺔ.‬ ‫٠١‬
  • 11. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﺎﹰ: ﳌﺎﺫﺍ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ ﲢﺪﻳﺪﺍﹰ؟‬ ‫١. ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺁﻟﻴﺔ ﻋﻤل ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ.‬ ‫٢. ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﻭﺴﺎﺌل ﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ.‬ ‫٣. ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﻠﺘﺸﺒﻴﻙ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ.‬ ‫٤. ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ.‬ ‫‪  ‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﻧﻘﺼﺪ ﺑـ )ﺣﺠﺮ ﺍﻷﺳﺎﺱ( ﻫﻨﺎ ﺃﻥ ﺗﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ:‬ ‫١. ﺃﻥ ﺘﻌﺭﻑ ﺒﺎﻟﻀﺒﻁ ﻤﺎﺫﺍ ﺘﺭﻴﺩ ﺜﻡ ﺘﺘﺄﻜﺩ ﺃﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﺅﺩﻭﻨﻪ ﺒﺄﺤﺴﻥ ﻭﺃﺭﺨﺹ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ.‬ ‫٢. ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﻅﺭﻭﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻨﺎﺱ ﻓﻴﻬﺎ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ.‬ ‫٣. ﻓﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻷﻗﺼﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﺄﻗل ﺠﻬﺩ ﻤﻤﻜﻥ ﻭﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻘﻕ ﺃﻗﺼﻰ ﻗﺩﺭ ﻤﻤﻜﻥ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ ﻟﻜل ﻤﻥ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻊ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﻓﻀل ﺨﺩﻤﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ.‬ ‫ﺭﺍﺑﻌﺎﹰ: ﺣﻘﺎﺋﻖ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻋﻦ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﻅﻬﺭﺕ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺤﺭﺏ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻁﺭﻕ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﻟﺤل ﻤﺸـﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺸـﺭﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ، ﻓﻨﺸﻁ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﻓﻲ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻁﺭﻕ ﺫﺍﺕ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﻜ ‪‬ﻴﺔ، ﻭﻤـﻥ ﻫـﺅﻻﺀ ﺍﻟﺒـﺎﺤﺜﻴﻥ‬ ‫ﻤ‬ ‫ﻓﺭﻴﻘﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻥ ﻋﻤﻼ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ، ﻭﻓﺭﻴﻕ ﺜﺎﻟﺙ ﻋﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ.‬ ‫• ﻓﻔﻲ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﻋﻤل ﻓﺭﻴﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻥ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺸـﺭﻜﺔ ﺩﻱ ﺒﻭﻨـﺕ )‪(Du Pont‬‬ ‫ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭﺸـﺭﻜﺔ ﺭﻤﻨﺠﺘـﻭﻥ ﺭﺍﻨـﺩ )‪(Univac Division of Remington Ran‬‬ ‫ﻟﻸﺩﻤﻐﺔ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﺩﻱ ﺒﻭﻨـﺕ،‬ ‫ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻤﻥ ﻋﺎﻡ ٥٦٩١ ﺤﺘﻰ ﻋﺎﻡ ٩٦٩١. ﻭﻗﺩ ﻁ ‪‬ﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺃﺴﻠﻭﺒ ﹰ ﺴـ ‪‬ﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ‬ ‫ﺎ ﻤ‬ ‫ﻭ‬ ‫ﻭﺍﻟﺠﺩﻭﻟﺔ ﺒﺎﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺤﺭﺝ ‪ ،and Scheduling – CPPS) Critical Path Planning‬ﺍﻟﺫﻱ ﻋﺭﻑ‬ ‫ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺤﺭﺝ)‪ ، (CPM – Critical Path Method‬ﺤﻴﺙ ﺘـﻡ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﻓـﻲ‬ ‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻠﺼﻴﺎﻨﺔ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﺩﻱ ﺒﻭﻨﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻷﺩﻨﻰ.‬ ‫١١‬
  • 12. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫• ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻵﺨﺭ ﻓﻘﺩ ﻋﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻤﻥ ﻋﺎﻡ ٤٥٩١ ﺤﺘﻰ ﻋﺎﻡ ٨٥٩١ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺴﻼﺡ ﺍﻟﺒﺤﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴـﺔ ﻤـﻊ ﺸـﺭﻜﺔ ﻟﻭﻜﻬﻴـﺩ )‪ (Lockhead‬ﻓـﻲ ﻤﺸـﺭﻭﻉ ﺘﺼـﻤﻴﻡ ﻭﺘﻁـﻭﻴﺭ ﺼـﻭﺍﺭﻴﺦ‬ ‫ﺒﻭﻻﺭﻴﺱ ‪ ،(Polaris‬ﺤﻴﺙ ﻁ ‪‬ﺭﻭﺍ ﺃﺴﻠﻭﺒ ﹰ ﺴ ‪‬ﻲ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻤﺸـﺭﻭﻋﺎﺕ ‪(Program‬‬ ‫ﺎ ﻤ‬ ‫ﻭ‬ ‫)‪.Evaluation and Review Technique – PER‬‬ ‫• ﺃ ‪‬ﺎ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻓﻘﺩ ﻋﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ٧٥٩١ ﻓﻲ ﻗﺴـﻡ ﺒﺤـﻭﺙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ ﻓـﻲ‬ ‫ﻤ‬ ‫ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ، ﻭﻗﺩ ﻁ ‪‬ﺭ ﻁﺭﻴﻘﺔ – ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﻨﺸﺭﻫﺎ ﻻﺤﻘ ﹰ - ﻋﺭﻓﺕ ﺒﺎﺴـﻡ ﺃﻁﻭل ﻤﺴـﺎﺭ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻭ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻗﺎﺒل ﻟﻼﺨﺘﺼﺎﺭ)‪ ، (The Longest Irreducible Sequence of Events‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻋﺭﻑ ﻓﻴﻤﺎ‬ ‫ﺒﻌﺩ ﺒـ )ﺍﻟﺘﺘﺎﺒﻊ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴـﻲ( )‪ ،(Major Sequence‬ﻭﻗﺩ ﺃ ‪‬ﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺼـﻭل‬ ‫ﺩ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺠﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻤﻥ ﻋﺎﻡ ٨٥٩١ ﺤﺘﻰ ﻋﺎﻡ ٠٦٩١.‬ ‫ﺧﺎﻣﺴﺎﹰ: ﻫﻞ ﲣﺘﻠﻒ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ؟‬ ‫ﺒﺎﻟﻁﺒﻊ، ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻟﻸﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:‬ ‫• ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻉ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺤﺩﺩﺓ.‬ ‫• ﺯﻤﻥ ﻤﺤﺩﺩ )ﻟﻪ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻭﻨﻬﺎﻴﺔ(.‬ ‫• ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ )ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ / ﺘﺨﻁﻴﻁﻴﺔ(.‬ ‫• ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺨﺎﺼﺔ، ﺘﺘﻀﻤﻥ :‬ ‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻋﺎﻝ ﻣﻦ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺎﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ‬ ‫ﻗﺪﺭﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺟﺪﺍﹰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺑﺪﻭﻥ ﻭﺟﻮﺩ ﺳﻠﻄﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ‬ ‫‪ Quotations ‬‬ ‫ﺃﻥ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻻ ﳜﻄﻄﻮﻥ ﻟﻠﻔﺸﻞ ..... ﻭﻟﻜﻨﻬﻢ ﻳﻔﺸﻠﻮﻥ ﰲ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫”‪“Most people don’t plan to fail … They just fail to plan‬‬ ‫٢١‬
  • 13. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫‪ Where to Start ?‬‬ ‫• ﺍﺒﺩﺃ ﺒﻭﻀﻊ ﺭﺅﻴﺔ ﺜﻡ ﹸ ‪ ‬ﺒﺎﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺎﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﺔ ﻟﺘﻀﻊ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﹰ ﺃﻜﺜﺭ ﻜﻔﺎﺀ ﹰ.‬ ‫ﺓ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻗﻡ‬ ‫• ﺍﺴﺄل ﻜﻴﻑ ﻴﺒﺩﻭ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ؟‬ ‫• ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻔﻜﺭﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﻤﻭﺕ ﻓﻲ ﻤﻬﺩﻫﺎ ﺇﺫﺍ ﺒﺩﺃ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺜﻡ ﻀـﺎﻋﻭﺍ ﻓـﻲ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼـﻴل‬ ‫ﺤﻭل ﻤ ‪ ،‬ﻜﻴﻑ، ﻤﺘﻰ، ﻤﺎﺫﺍ.‬ ‫ﻥ‬ ‫• ﻻ ﺘﺸﺭﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺇﻻ ﺒﻌﺩ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﻤﻔﺼﻠﺔ ﻭﺍﻟﻭﺍﻀﺤﺔ.‬ ‫‪‬‬ ‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺩ ﺍﺘﺨﺫﺕ ﻗﺭﺍﺭﻙ ﺒﺸﺄﻥ ﻨﺸـﺎﻁ ﺃﻭ ﻤﺸـﺭﻭﻉ ﻤﻌـﻴﻥ‬ ‫ﺴﺘﻜﻭﻥ ﺨﻁﻭﺘﻙ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺒﺄﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺼـﻴل ﻓـﻲ‬ ‫ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫﻙ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ.‬ ‫ﻥ‬ ‫ﺴﺘﻜﻭﻥ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴـﺭ ﻓـﻴﻤ ‪‬‬ ‫ﺴﻴﻘﺩﻡ ﻟﻙ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤ ‪ ‬ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻌﺎﺭﻀﻙ.‬ ‫ﻥ‬ ‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺩ ﺤﺩ ‪‬ﺕ ﻤ ‪ ‬ﺴﻴﺩﻋﻡ ﻤﺸﺭﻭﻋﻙ ﻭﻤ ‪ ‬ﺴﻴﻌﺎﺭﻀﻪ، ﻓ ﹼﺭ‬ ‫ﻜ‬ ‫ﻥ‬ ‫ﺩ ﻥ‬ ‫ﺒﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻔﻌﻠﻪ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ. ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﻁﻠﺏ ﺍﻟﻨﺼﻴﺤﺔ ﻭ/ﺃﻭ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠـﻲ ﻭﺍﻟﻤـﺎﻟﻲ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﺅﻴـﺩﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻥ ﺨﻁﻭﺓ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ. ﻭﻟﻜﻥ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﻴـﺩ ﺃﻴﻀـ ﹰ ﺍﻟﺘﺤـﺩﺙ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻀـﻴﻥ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻥ، ﻓﻘﺩ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﻜﺴﺒﻬﻡ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﺇﻗﻨﺎﻋﻬﻡ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﻌﺎﺭﻀﺘﻙ ﻤﻌﺎﺭﻀﺔ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ. ﻫـل ﻫﻨـﺎﻙ ﻤـﺎ‬ ‫ﻴﻤﻜﻨﻙ ﻓﻌﻠﻪ ﻟﺘﻁﻤﺌﻨﻬﻡ ﺒﺩﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﻭﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺨﻁﻁﻙ؟‬ ‫ﻭﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻙ ﻋﻠﻴﻙ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺃﻱ ﻨﺸﺎﻁ ﻤﻘﺘﺭﺡ ﺒﺎﻟﺩﻗﺔ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ.‬ ‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﻠﻴل ﻜل ﻨﺸﺎﻁ ﻭﺘﻘﺴﻴﻤﻪ ﺇﻟﻰ ﺨﻁﻭﺍﺕ. ﺜﻡ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻌﻬﺩ ﺒﻜل ﺨﻁﻭﺓ ﺃﻭ ﻋﻤـل ﺇﻟـﻰ ﻓـﺭﺩ ﺃﻭ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻊ ﺇﻋﻁﺎﺌﻬﻡ ﻤﻭﻋﺩ ﺜﺎﺒﺕ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁ ﺒﻪ/ﺒﻬﺎ.‬ ‫٣١‬
  • 14. RDC ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ September 1, 2010 Action Plan Goals Activities Steps Deadlines Cost / Budget Effects/Impacts ١٤
  • 15. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫ﺳﺎﺩﺳﺎﹰ: ﺩﺭﺍﺳـﺔ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍ‪‬ﺘﻤﻌﻴﺔ ﺍﶈﻴﻄﺔ ﲟﻨﻈﻤﺘﻚ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫ﻓﻲ ﺃﻭﺍﺨﺭ ﺴﻨﺔ ٩٩٩١، ﻨﺯل ﻓﺭﻴﻕ ﻋﻤل ﻀﻡ ﻋـﺩﺩ ﻤـﻥ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺘﻌﺩﺩ ﻭﺘﻨـﻭﻉ ﺃﺴـﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ‬ ‫ﺒﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺒﻌﺽ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴـﺔ ﻓـﺈﻥ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﻗﺭﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺃﻫـﻡ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ‬ ‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﻱ )ﻤﻥ ﺃﺴﻔل ﺇﻟـﻰ ﺃﻋﻠـﻰ(‬ ‫ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ :‬ ‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﻓﻴﻪ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ‬ ‫ﺘﻡ ﺠﻤﻊ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﻭﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﺭﻴﺔ )ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ، ﻋﺩﺩ ﺍﻷﺴـﺭ،‬ ‫-‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻷﺴﺭﺓ، ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﺯل، ... ﺍﻟﺦ(.‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﻭﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺤﺘﻰ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻓﻲ‬ ‫ﺘﻡ ﺠﻤﻊ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﺒﺎﻟﻘﺭﻴـﺔ )ﺍﻟﻨﺨﻴـل،‬ ‫-‬ ‫ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺨﻁﻁ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻭﻨﺎﺒﻌـﺔ ﻤـﻥ ﻤﺸـﺎﻜل‬ ‫ﺍﻟﻤﻴﺎﻩ، ﺍﻵﺒﺎﺭ، ﺍﻟﺜﺭﻭﺓ ﺍﻟﺤﻴﻭﺍﻨﻴﺔ، ﺍﻟﺯﺭﺍﻋـﺔ، ﺍﻟﻤﺭﻜـﺯ ﺍﻟﺼـﺤﻲ،‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ. ﻭﺤﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺨﻁـﻁ ﺘﻠﺒـﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ، ... ﺍﻟﺦ(.‬ ‫ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻻﺒﺩ ﺃﻭ ﹰ ﻤﻥ ﺘﻘﻴـﻴﻡ ﺍﻟﻭﻀـﻊ.‬ ‫ﻻ‬ ‫ﺘ ‪ ‬ﺠﻤﻊ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻋﻥ )ﺍﻟﻤﻬﻥ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ، ﻓﺭﺹ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﻡ‬ ‫-‬ ‫ﻤﺎﺫﺍ ﻨﻘﺼﺩ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻭﻀﻊ؟ ﻨﻘﺼﺩ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﻫﻭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﺒﺎﻟﻘﺭﻴﺔ، ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﺎﻟﻘﺭﻴﺔ ﻭﻋـﺩﺩ‬ ‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﹼﻲ )ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ، ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ،‬ ‫ﻨ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻘﺭﻴﺔ ... ﺍﻟﺦ(.‬ ‫ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ، ﺘ ‪ ‬ﺍﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﹸﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻘﺭﻴـﺔ،‬ ‫ﺘ‬ ‫ﻡ‬ ‫-‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ( ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺸـﻜﻼﺘﻪ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬـﺎ،‬ ‫ﺤﻴﺙ ﹸ ‪‬ﻤﺕ ﺇﻟﻰ :‬ ‫ﻗﺴ‬ ‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﻭﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ﺤﺴﺏ‬ ‫)١( ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺼﺤﻴﺔ : ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ.‬ ‫ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ. ﻭﻗﺒل ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻓﻲ ﺘﻘـﺩﻴﺭ‬ ‫)٢( ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ : ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ، ﻤﺸـﻜﻼﺕ ﺍﻟﻁـﻼﺏ،‬ ‫ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻨﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ:‬ ‫ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ، .... ﺍﻟﺦ.‬ ‫)٣( ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺒﻴﺌﻴﺔ : ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺼﺭﻑ ﺍﻟﺼـﺤﻲ، ﺍﻟﺘﺼـﺤﺭ،‬ ‫ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻐﻁﺎﺀ ﺍﻟﻨﺒﺎﺘﻲ .... ﺍﻟﺦ.‬ ‫ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ، ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻘﺎﺵ ﻤﺴﺘﻔﻴﺽ ﺤﻭل ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﺍﻷﻫﺎﻟﻲ‬ ‫-‬ ‫ﺒﺄﻨﻔﺴﻬﻡ ﻟﺤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ، ﻭﻫﻨﺎ ﺘﻡ ﻁﺭﺡ ﻓﻜﺭﺓ ﺘﺄﺴﻴﺱ ﺠﻤﻌﻴـﺔ‬ ‫ﺓ‬ ‫ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻷﻫﺎﻟﻲ ﻭﻗﺩ ﺭ ‪‬ﺏ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺒﺎﻟﻔﻜﺭﺓ. ﻭﺒﻌﺩﻫﺎ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﹰ‬ ‫ﺤ‬ ‫ﺘﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺨﻁﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻜﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ.‬ ‫٥١‬
  • 16. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫ﻫﻲ ﺠﻤﻠﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺘﻤـﻊ ﻤـﺎ ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﻴﻤﻜـﻥ ﺍﺴـﺘﻐﻼﻟﻬﺎ‬ ‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻋﻘﻼﻨﻲ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ. ﻭﺘﻨﻘﺴﻡ ﺇﻟﻰ:‬ ‫- ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ: ﻫﻲ ﺍﻷﺭﺽ ﻭﻤﺎ ﺒﺩﺍﺨﻠﻬﺎ ﻭﻤﺎ ﻓﻭﻗﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺭﺒﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﻐﺎﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻋﻲ ﻭﺍﻟﻤﻴﺎﻩ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻥ ﻭﺍﻟﺤﻴﻭﺍﻨﺎﺕ ﺍﻟﺒﺭﻴﺔ.‬ ‫- ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ: ﻫﻲ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻭﻤﺎ ﻴﻤﻠﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺎل ﻭﺍﻟﺨﺒـﺭﺍﺕ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﻥ ﻭﺍﻟﺤﺭﻑ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ.‬ ‫- ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ: ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ )ﺠﻤﻌﻴﺎﺕ ﺘﻨﻤﻭﻴﺔ، ﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ، ﺨﻴﺭﻴﺔ، ﺍﺴـﺘﻬﻼﻜﻴﺔ ..(‬ ‫ﻭﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺩ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ﻭﺍﻷﻋﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ.‬ ‫‪‬‬ ‫‪  ‬‬ ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺝ ﺍ‪‬ﺘﻤﻌﻲ‬ ‫•‬ ‫ﺃﳘﻴﺔ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫•‬ ‫ﻫﻭ ﻜل ﻤﺎ ﺘﺤﺘﺎﺠﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﻌﻴﻥ‬ ‫ﺒﻨﺎﺀ ﻗﺩﺭﺓ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺸﻜﻼﺘﻬﻡ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻔﻜﻴـﺭ‬ ‫ﻤﻥ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﺎﻟﻴﺔ، ﺒﺸﺭﻴﺔ، ﺒﻨـﺎﺀ ﻗـﺩﺭﺍﺕ...‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺸﺄﻥ ﺃﻓﻀﻠﻴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ، ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﹸﻌﻜﺱ ﻓﻲ ﺸـﻜل‬ ‫ﺘ‬ ‫ﻴﺘﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ.‬ ‫ﺨﻁﻁ ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﻤﺸـﺭﻭﻋﺎﺕ ﻴﺤﺘـﺎﺝ ﺇﻟﻴﻬـﺎ‬ ‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﺩﺍﺓ ﻫﺎﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻱ ﺒﺎﻟﻤﺠﺘﻤﻊ.‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ، ﻭﻴﻘﺘﺼﺭ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ‬ ‫ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ ﻭﻭﻀـﻊ‬ ‫ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺘﻭﺍﺯﻥ ﻴﺸﻌﺭ ﺒﻬﺎ ﻓﺭﺩ ﺃﻭ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻭ‬ ‫ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﺒﺤﺴﺏ ﺭﺅﻴﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ.‬ ‫ﻫﺩﻑ ﻤﻌﻴﻥ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻓﺭ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ‬ ‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﺩﺍﺓ ﻫﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻴﺔ ﻓـﻲ‬ ‫ﺃﻭ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﻌﻴﻨﺔ.‬ ‫ﺇﺤﺩﺍﺙ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ.‬ ‫ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴـﺔ‬ ‫ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‬ ‫•‬ ‫ﻭﺘﻘﺩﻴﺭﻫﺎ ﻫﻭ ﻭﻀﻊ ﺨﻁﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻨـﻲ ﺘﻜـﻭﻥ‬ ‫ﻫﻭ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻭﺍﺭﺩﻩ‬ ‫ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻷﻡ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺒﺜﻕ ﻋﻨﻬﺎ ﺨﻁﻁ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ )ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ، ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ(‬ ‫ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸـﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴـﺔ ﻭﺘﺭﺘﻴـﺏ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻨﺸـﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ.‬
  • 17. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫ﺳﺎﺑﻌﺎﹰ: ﻛﻴﻒ ﹸﻄﻂ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﺍﶈﻴﻂ ﺑﻚ ﻭﲟﻨﻈﻤﺘﻚ؟‬ ‫ﲣ‬ ‫ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻝ ﺍﻷﻭﻝ: ﻣﺎ ﻫﻲ ﺧﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ؟‬ ‫‪E‬‬ ‫ﻫﻲ ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ/ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ/ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻟﺠﻨﺔ/ﺸﺨﺹ ﻤﺤﺩﺩ ﻤـﻥ ﺍﻟﻬﻴﺌـﺔ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺒﺎﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺯﻤﻨﻲ ﻤﺤﺩﺩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺘﻠﺒـﻲ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﹼﻲ )ﻴﺸﻤل ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ( ﻫﺫﺍ ﻤﻊ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻫـﺫﻩ‬ ‫ﻨ‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻓﻲ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ )ﻜل ٦ ﺃﺸﻬﺭ ﻤﺜ ﹰ( ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺇﺠﺎﺯﺘﻬﺎ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺸـﺭﻴﻁﺔ ﺃﻥ‬ ‫ﻼ‬ ‫ﻻ ﻴﺘﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺃﻱ ﺨﻁﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺇﻻ ﺒﻌﺩ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﻜﺘﺎﺒﺔ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺒﻨﺘﺎﺌﺞ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ.‬ ‫ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻝ ﺍﻟﺜﺎﱐ: ﻣﺎ ﻫﻲ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺧﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ؟‬ ‫‪E‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ،‬ ‫☺‬ ‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ،‬ ‫☺‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ،‬ ‫☺‬ ‫ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭل ﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ،‬ ‫☺‬ ‫ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ )ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ(،‬ ‫☺‬ ‫ﺃﻱ ﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻴﺠﺏ ﺃﺨﺫﻫﺎ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﻨﺩ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ.‬ ‫☺‬ ‫ﳕﻮﺫﺝ ﺧﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ‬ ‫‪E‬‬ ‫ﺍﳌﻼﺣﻈﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ/ﺍﻟﺸﺨﺺ ﺍﳌﺴﺌﻮﻝ‬ ‫ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‬ ‫ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ‪‬ﺎ‬ ‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬ ‫٧١‬
  • 18. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺧﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ‬ ‫‪E‬‬ ‫ﺒﻌﺩ ﻭﻀﻊ ﺨﻁﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﺨﻁﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻁﻠـﻭﺏ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ. ﻭﻓﻴﻬﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤ ‪ ‬ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻤﺎﺫﺍ؟ ﻜﻴﻑ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺫﻟﻙ؟ ﻭﻤﺘﻰ؟ ﻭﻜﻴﻑ ﺘﺘﻡ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ؟ ﻭﻜﻴـﻑ‬ ‫ﻥ‬ ‫ﻴﺘﻡ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺜﺭ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ؟‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ: ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻴﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﻓﻲ ﻋﻤل ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺨﻁﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ. ﻭﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﺭﺍﺠﻌﺔ ﺘﺴﺘﻤﺭ ﻁﻭﺍل ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ )ﺍﻟﻤﺸـﺭﻭﻉ ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ (، ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻴﻘﻭﻡ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﺄﻨﻔﺴﻬﻡ ﺒﺎﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴـﺫ‬ ‫ﺨﻁﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺼﺤﻴﺢ ﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ.‬ ‫ﺍﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺧﻄﺔ ﺍﳌﺘﺎﺑﻌﺔ‬ ‫‪E‬‬ ‫ﻣﻦ‪ ‬ﺍﳌﺴﺌﻮﻝ ﻋﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﳌﻬﻤﺔ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﺰﻣﲏ ﻟﻠﻤﻬﺎﻡ‬ ‫ﳐﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬ ‫ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ ﺇﳒﺎﺯﻫﺎ‬ ‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬ ‫٨١‬
  • 19. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫ﺛﺎﻣﻨﺎﹰ: ﻛﻴﻒ ‪‬ﺤﻠﻞ ﺃﻃﺮﺍﻑ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ )ﺍﻷﻃﺮﺍﻑ ﺍﳌﻌ‪‬ﻴﺔ ﺃﻭ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ(؟‬ ‫ﻨ‬ ‫ﺗ‬ ‫ﻧﺴﺘﻌﺮﺽ ﲢﻠﻴﻞ ﺃﻃﺮﺍﻑ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﺍﳌﻌﻨﻴﲔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﺴﻠﻴﻂ ﺍﻟﻀﻮﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:‬ ‫١. ﻣﻔﻬﻮﻡ ﲢﻠﻴﻞ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ.‬ ‫٢. ﻣﺎ ﳚﺐ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻴﻪ ﻟﻴﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺟﻴﺪﺍﹰ.‬ ‫٣. ﺍﻷﺳﺲ ﺍﻟﱵ ‪‬ﺒﲎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ.‬ ‫ﺗ‬ ‫٤. ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺻﺎﺣﺐ ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ )ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﳌﻌﲏ ﺑﺎﻟﻘﻀﻴﺔ(.‬ ‫٥. ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﲢﻠﻴﻞ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ )ﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺕ(.‬ ‫٦. ﺧﻄﻮﺍﺕ ﲢﻠﻴﻞ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ )ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﳌﻌﺎﳉﺔ(.‬ ‫٧. ﻧﺘﺎﺋﺞ ﲢﻠﻴﻞ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ )ﺍﻟﻔﻮﺍﺋﺪ(.‬ ‫٨. ﺣﺪﻭﺩ ﲢﻠﻴﻞ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ )ﺍﳌﺴﺎﻭﺉ(.‬ ‫٩١‬
  • 20. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫ﻫﻭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﻟﻔﻬﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﺒﻬـﺫﺍ ﺍﻟﻨﻅـﺎﻡ ﻭﺘﻘﻴـﻴﻡ‬ ‫ﻤﺼﺎﻟﺤﻬﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ، ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻜل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺅﺜﺭﻭﻥ ﻭﻴﺘﺄﺜﺭﻭﻥ ﺒﺎﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺒﻬـﺫﺍ‬ ‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ.‬ ‫‪  ‬‬ ‫• ﻤ ‪ ‬ﻴﻔﻌل ﻤﺎﺫﺍ؟‬ ‫ﻥ‬ ‫• ﺃﻴﻥ ﺘﺨﺘﻠﻁ ﺃﻭ ﺘﺘﻌﺎﺭﺽ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ.‬ ‫• ﺃﻴﻥ ﻴﺘﺼل ﺃﻭ ﻻ ﻴﺘﺼل ﺍﻟﻤﻌﹼﻴﻭﻥ ﺒﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ؟‬ ‫ﻨ‬ ‫• ﺍﻟﺘﻔﺭﻗﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫‪    ‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫• ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ.‬ ‫• ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ.‬ ‫• ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ )ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ(.‬ ‫‪   ‬‬ ‫‪‬‬ ‫• ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﺘﺤﺩﻴﺩ.‬ ‫• ﻴﻌﻤل ﻜ ‪‬ﺤﻠل.‬ ‫ﻤ‬ ‫• ﻴﺸﺘﺭﻙ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ.‬ ‫• ﻴﺩﻴﺭ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ.‬ ‫٠٢‬
  • 21. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫ﻳﺜـﻮﺭ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻝ ﺍﻟﺘﺎﱄ :‬ ‫ﰲ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮﻙ، ﻣﻦ‪ ‬ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺃﳘﻴـﺔ ﺗﻮﺩ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻪ ﻛﺼﺎﺣﺐ ﻣﺼﻠﺤﺔ ؟!‬ ‫ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺜﺭﺍﺀ.‬ ‫‪C‬‬ ‫‪ C‬ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭﹰ ﻓﻴﻤﻥ ﺤﻭﻟﻬﻡ.‬ ‫ﺍ‬ ‫‪ C‬ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻘﻭﻴﺔ.‬ ‫‪  ‬‬ ‫• ﻭﻀﻊ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺒﺠﻤﻴﻊ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ.‬ ‫• ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ.‬ ‫• ﺘﺤﻠﻴل ﺘﻀﺎﺭﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤل ﻤﻊ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺃﻭ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ.‬ ‫• ﺃﺴﺎﺱ ﻟﻤﺨﻁﻁ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ.‬ ‫• ﺃﺴﺎﺱ ﺃﻭ ﻋﺎﻤل ﻤﺅﺜﺭ ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫• ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﻟﻔﻌل.‬ ‫• ﻭﻀﻊ ﺃﺴﺎﺱ ﻟﺘﻭﺍﺼل ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ.‬ ‫‪  ‬‬ ‫• ﻴﺤﺩﺩ ﻤ ‪ ‬ﻫﻡ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺒـ )ﺍﻟﻌﺼﻑ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ(.‬ ‫ﻥ‬ ‫• ﻓﻬﻡ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺘﺼﻨﻴﻔﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﻫﺩﻑ.‬ ‫• ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﺭﺼﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻭﻓﻴﻕ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻨﻬﻡ.‬ ‫• ﺩﻤﺞ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﺩﺍﺌﻬﺎ.‬ ‫١٢‬
  • 22. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫‪  ‬‬ ‫• ﳝﻜﻦ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺑﺼﲑﺓ ﺃﻓﻀﻞ ﻟﻜﻞ ﺻﺎﺣﺐ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﻭﺫﻟﻚ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ:‬ ‫☺ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ.‬ ‫☺ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻋﻀﻭﹰ.‬ ‫ﺍ‬ ‫☺ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ.‬ ‫☺ ﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ.‬ ‫☺ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﺍﻟﻤﺼﺎﺤﺒﺔ.‬ ‫• ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺃﻓﻀﻞ.‬ ‫• ﻗﺒﻮﻝ ﺃﻓﻀﻞ ﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﻗﺮﺍﺭﺍ‪‬ﺎ.‬ ‫‪  ‬‬ ‫• ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻴﺔ، ﻴﺠﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺍﺴـﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ‬ ‫ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻘﻭﻯ ﻗﻭﻯ ﻭﻨﻔﻭﺫ ﻭﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﻐﻴﺭ ﺒﺸﻜل ﺴﺭﻴﻊ.‬ ‫• ﻻﺤﻅ ﺃﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﹸﻘﻴﻡ ﻭﻀﻊ ﻜل ﺼﺎﺤﺏ ﻤﺼﻠﺤﺔ.‬ ‫ﺘ‬ ‫• ﻭﻤﻥ ﻁﺒﺎﺌﻊ ﺍﻷﻤﻭﺭ، ﺍﺴﺘﺤﺎﻟﺔ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﻁﺎﻟﺏ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼـﺎﻟﺢ ﺘﻤﺎﻤـ ﹰ.‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻭﻟﺫﻟﻙ ﺘﺅﺩﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺩﻭﺭﹰ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﻭﻓﻴﻕ، ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ :‬ ‫ﺍ‬ ‫)١( ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺭﺍﺌﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺇﺭﻀﺎﺀ ﺒﺎﻗﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻟﺫﻱ‬ ‫‪‬ﻌﺩ ﻀﺭﻭﺭﻴ ﹰ ﺃﻭ ﻤﻤﻜﻨ ﹰ.‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻴ‬ ‫)٢( ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻭﻓﻴﻕ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭﺫﻟﻙ ﻭﻓﻘ ﹰ ﻷﻫﻤﻴﺘﻬﺎ.‬ ‫ﺎ‬ ‫٢٢‬
  • 23. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫ﻳﺘﻨﺎﻭﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:‬ ‫☺ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻱ.‬ ‫☺ ﺧﻄﺔ ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺔ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ.‬ ‫٣٢‬
  • 24. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫ﺃﻭﻻﹰ: ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻱ‬ ‫‪ E‬ﲣﻄﻴﻂ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ‬ ‫)١( ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ‬ ‫ﻭﻫﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ، ﻭﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ‪‬ﻌﺩ ﻨﻅﺭ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺒﺎﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬ ‫ﺒ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ، ﻓﺎﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺄﺘﻲ ‪‬ﻌ‪‬ﺭﹰ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ.‬ ‫ﻤﺒ ﺍ‬ ‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻨﺴﺄل ﺃﻨﻔﺴﻨﺎ ﻋﺩﺓ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﻋﻨﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ:‬ ‫ﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﺴ ‪ ‬ﻜﻥ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﺃﻓﻀل؟‬ ‫ﻴﻤ‬ ‫‪C‬‬ ‫‪ C‬ﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻴﻨﻌﻜﺱ ﺒﺸﻜل ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ؟‬ ‫‪ C‬ﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﻤﺭ ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ﻤﺴﺘﻘﺒ ﹰ؟‬ ‫ﻼ‬ ‫‪ C‬ﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﻟﻡ ﻴﻘﻡ ﺃﺤﺩ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ﺤﺘﻰ ﺍﻵﻥ؟‬ ‫☺ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ‬ ‫١. ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻨﻔﺴﻬﺎ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﺭﺼﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻭﻱ ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﻔﺎﺩﻱ ﺍﻟﻭﻗﻭﻉ‬ ‫ﺒﻬﺎ. ﻭﻤﻥ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺴﺭﻋﺔ ﻭﺒﺴﺎﻁﺔ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ. ﺃﻤﺎ ﺴﻠﺒﻴﺎﺘﻬﺎ ﻓﻬﻲ ﻋﺩﻡ ﺍﺤﺘﻭﺍﺀ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﺎﺼﻴل ﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ، ﻭﻋﺩﻡ ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ‬ ‫ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﺠﺘﻤﻌﻬﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻉ.‬ ‫٢. ﺃﻥ ﺘﺸﺎﺭﻙ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ. ﻭﻤﻥ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ‬ ‫ﻓﻬﻡ ﺃﻜﺒﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺃﻜﺒﺭ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻩ، ﻜﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﺠﺘﻤﻌﻬﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ، ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺴﻴﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻤﻜﻥ ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﺘﻡ ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﻔﺎﺩﻱ ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ. ﺃﻤﺎ ﺴﻠﺒﻴﺎﺘﻬﺎ ﻓﻬﻲ ﺘﺴﺘﻬﻠﻙ ﻭﻗﺕ ﻭﺠﻬﺩ، ﻭﻗﺩ ﺘﺅﺩﻱ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺸﺘﺕ ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﺸﺎﻜل ﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺃﻭ ﻓﺭﺩﻴﺔ، ﻭﻗﺩ ﻨﺠﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﻻ ﻴﻤﻠﻜﻭﻥ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﻓﻬﻤ ﹰ ﺩﻗﻴﻘ ﹰ ﻟﻤﺸﺎﻜﻠﻬﻡ.‬ ‫ﺎ ﺎ‬ ‫٤٢‬
  • 25. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫☺ ﻛﻴﻒ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺸﺮﻙ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ؟‬ ‫ﺇﻤﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺃﻭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺒﻬﻡ ﺃﻭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺓ، ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻴﻭﺠﺩ ﺃﺴﻠﻭﺒﻴﻥ، ﺇﻤﺎ‬ ‫ﺃﻥ ﻨﺴﺄﻟﻬﻡ ﻋﻥ ﻤﺸﺎﻜﻠﻬﻡ، ﺃﻭ ﻨﻘﺘﺭﺡ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﻭﻨﻁﻠﺏ ﻤﻨﻬﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﺫﻱ‬ ‫ﻴﺭﻭﻨﻪ ﻤﻨﺎﺴﺒ ﹰ ﻤﻊ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺴﺒﺏ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﻡ.‬ ‫ﺎ‬ ‫)٢( ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ‬ ‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻀﻊ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻲ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻜﺘﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺡ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺴﻴﺘﻡ‬ ‫ﺘﻘﺩﻴﻤﻪ ﻟﻠﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ. ﻭﻜﺘﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺩﻗﺔ، ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺨﺒﺭﺍﺀ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺃﻭ ﻋﺭﺽ ﻤﺸﺭﻭﻉ ‪ ‬ﺩ ﻤﺴﺒﻘ ﹰ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻴﻥ. ﻭﻴﺸﺘﺭﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﺩﻗﺔ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻤﻌ‬ ‫ﻭﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺭ ﻭﺍﻟﻭﻀﻭﺡ ﻭﺍﻟﺸﻤﻭﻟﻴﺔ.‬ ‫ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺡ‬ ‫?‬ ‫ﺍﺴﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﻤﻜﺎﻨﻪ، ‪‬ﻠ ﹼ ﺹ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ، ﺨﻠﻔﻴﺔ ﻋﺎﻤﺔ، ﻤﺒﺭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ، ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ، ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ،‬ ‫ﻤﺨ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ، ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭ ﻭﻉ، ﺨﻠﻔﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻭ/ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﻔﺫﺓ، ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ.‬ ‫ﺨﻁﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫?‬ ‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻴﺘﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻭﺍﻟﺯﻤﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﺘﺴﺘﻐﺭﻗﻪ. ﻭﻴﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺒﻌﺩ ﻜﺘﺎﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺡ ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﻀل ﺇﺭﻓﺎﻗﻬﺎ ﻤﻌﻪ.‬ ‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺨﻁﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫?‬ ‫ﺘﻀﻊ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺯﻤﻨﻲ ﻭﺍﻀﺢ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ، ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ‬ ‫ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﺤﻀﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ.‬ ‫٥٢‬
  • 26. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫ﻴﺠﺏ ﺃﻨﺕ ﺘﻜﻭﻥ ﺨﻁﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﺭﻨﺔ ﻭﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻁﺭﺃ ﻋﻨﺩ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ.‬ ‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﺓ: ﻴﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ.‬ ‫?‬ ‫ﻤﻥ ﻫﻡ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ؟‬ ‫?‬ ‫☺ ﺍﻟﺫﻱ ﻟﺩﻴﻪ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻫﺎﻤﺔ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺒﻬﺎ.‬ ‫☺ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻨﺯﻭﺩﻩ ﺒﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ.‬ ‫☺ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻴﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﺩﻭﺭ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ.‬ ‫☺ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫☺ ﺍﻹﻋﻼﻡ.‬ ‫)٣( ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ‬ ‫ﻭﻫﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺒﺩﺀ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ، ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﹸﺤﺩﺩ ﻤ ‪ ‬ﺴﻴﻘﻭﻡ ﺒﻤﺎﺫﺍ،‬ ‫ﻥ‬ ‫ﺘ‬ ‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﺩﺭﺱ ﺒﺸﻜل ﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻭﻭﺍﻗﻌﻲ ﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ، ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﻌﻴﻥ ﺒﺨﺒﺭﺍﺀ ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﻴﻥ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ. ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﻀل ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺍﺴﻡ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻤﻌ ﹼﻲ ﺒﺎﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻠﻰ ﺨﻁﺔ‬ ‫ﻨ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤل. ﻋﺎﺩ ﹰ ﻤﺎ ﻴﺸﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺸﺨﺹ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﺴﻡ ﻤﻨﺴﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ. ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﻀل ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻨﺴﻕ‬ ‫ﺓ‬ ‫ﻗﺩ ﻭﻀﻊ ﺨﻁﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﻨﻔﺼﻠﺔ ﻋﻥ ﺨﻁﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﻊ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ‬ ‫ﺒﺎﻟﺘﻨﻔﻴﺫ.‬ ‫)٤( ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﺸﺎﺌﻌﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ. ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﻀل ﻭﻀﻊ ﺠﺩﻭل ﻴﺒﻴﻥ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻴﻘﻴﻡ، ﻭﺍﻟﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻨﻔﺤﺼﻪ، ﻭﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ.‬ ‫٦٢‬
  • 27. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫‪ E‬ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ‬ ‫☺ ﺗﻌﺮﻳﻔـﻪ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻘﺴﻴﻤﻪ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ، ﺜـﻡ‬ ‫ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﻅﺎﺌﻑ، ﺜﻡ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻓﻲ ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ، ﻭﺃﺨﻴـﺭﹰ ﺍﺨﺘﻴـﺎﺭ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ.‬ ‫☺ ﺃﳘﻴﺔ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬ ‫ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﺭﺒﻁﻬﻤﺎ ﺒﻜﻴﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ، ﻓﻜل ﻋﻀـﻭ‬ ‫?‬ ‫ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻴﻌﺭﻑ ﻤﻜﺎﻨﻪ ﻭﻋﻼﻗﺎﺘﻪ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﺭﺅﺴﺎﺌﻪ ﺃﻭ ﻤﺭﺀﻭﺴﻴﻪ.‬ ‫ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﺘﻭﺤﻴﺩ ﺠﻬﻭﺩ ﻭﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﺃﻓﺭﺍﺩﻩ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻬـﺩﻑ ﺍﻟﻤﺸـﺘﺭﻙ‬ ‫?‬ ‫"ﻫﺩﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ/ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ".‬ ‫ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻓﻀل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻟﻠﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺨﻠﻕ ﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤـل‬ ‫?‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻭﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﺒﻪ ﻭﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻟﻪ.‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻴﺠﻨﺏ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻤﺜل ﺍﻻﺯﺩﻭﺍﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل، ﺸـﻴﻭﻉ ﺍﻟﻤﺴـﺌﻭﻟﻴﺔ ﺃﻭ‬ ‫?‬ ‫ﺍﻟﺘﻬﺭﺏ ﻤﻨﻬﺎ، ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ، ﺍﻟﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ..... ﺍﻟﺦ.‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻴﻌﻁﻰ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ.‬ ‫?‬ ‫ﻴﻀﺎﻑ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﺴﻬﻴل ﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﺴﻠﺴﻠﻪ ﻭﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒـﺒﻌﺽ‬ ‫?‬ ‫ﺍﻹﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﺴﻬﻴل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ.‬ ‫٧٢‬
  • 28. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫☺ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬ ‫ﻓﻬﻡ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫?‬ ‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ.‬ ‫?‬ ‫ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻬﺎﻡ ﻭﺃﻨﺸﻁﺔ ﻓﺭﻋﻴﺔ.‬ ‫?‬ ‫ﺘﻭﺼﻴﻑ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ.‬ ‫?‬ ‫ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ.‬ ‫?‬ ‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ.‬ ‫?‬ ‫٨٢‬
  • 29. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫☺ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬ ‫‪ C‬ﻣﺒﺪﺃ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳍﺪﻑ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻫﻭ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﺒﻠﻭﻍ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﻬﻭ ﻴﺼﻤﻡ ﻁﺒﻘ ﹰ ﻟﻸﻫـﺩﺍﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴـﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠـﻭ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ، ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻥ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﻷﺨﺭ.‬ ‫ﻭﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﺨﺭﻯ، ﺒل ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺘﺒﺎﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻁﺒﻘـﺎ ﻟﻤﺭﺍﺤـل‬ ‫ﺘﻁﻭﺭﻫﺎ، ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﻤل ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ.‬ ‫‪ C‬ﻣﺒﺪﺃ ﺍﻟﺘﺨﺼﺺ ﻭﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻴﺅﻜﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺩﺃ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤـل ﻜـل‬ ‫ﺤﺴﺏ ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ ﻭﺘﺨﺼﺼﺎﺘﻪ، ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻨﻪ ﻴﺼﻌﺏ ﻋﻠﻰ ﺸﺨﺹ ﻭﺍﺤـﺩ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ‬ ‫ﻭﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ، ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻴﺼﻌﺏ ﺘﻭﺍﻓﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺸﺨﺹ‬ ‫ﻭﺍﺤﺩ.‬ ‫‪ C‬ﻣﺒﺪﺃ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬ ‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻨﺸﺄ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﻟﻴﺱ ﺤﻭل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ، ﻓﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺤـﻭل ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﺘﻌﻨـﻰ‬ ‫ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﻴﻥ ﺒﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩ، ﺃﻭ ﻤﺩﻯ ﺒﻘﺎﺀﻩ ﺃﻭ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ.‬ ‫‪ C‬ﻣﺒﺪﺃ ﺗﺴﺎﻭﻯ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﺍﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ‬ ‫ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻤﻊ ﻤﺴﺌ ﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺤﻴﺙ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺌ ﻭﻟﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﻔﻭﻀﺔ ﺇﻟﻴـﻪ‬ ‫ﺃﻭ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺌ ﻭﻟﻴﺔ.‬ ‫٩٢‬
  • 30. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫‪ C‬ﻣﺒﺪﺃ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‬ ‫ﻴﺭﺘﺒﻁ ﻤﺒﺩﺃ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ، ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ‬ ‫ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺒﺫﻟﻙ ﺘﻤﺜل ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ.‬ ‫‪ C‬ﻣﺒﺪﺃ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‬ ‫ﻴﻌﻨﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺩﺃ ﺃﻥ ﻴﺘﻠﻘﻰ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺭﺌﻴﺱ ﻭﺍﺤﺩ ﻓﻘﻁ، ﻓﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻴـﺅﺩﻯ ﺇﻟـﻰ‬ ‫ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:‬ ‫☺ ﺘﻀﺎﺭﺏ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ.‬ ‫☺ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺸﻴﻭﻋﻬﺎ.‬ ‫☺ ﺤﻴﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﻱ ﻤﻥ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﺃﻭ ﹰ.‬ ‫ﻻ‬ ‫‪ C‬ﻣﺒﺪﺃ ﻧﻄﺎﻕ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ‬ ‫ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻫﻭ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺸﺭﻑ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻤﺩﻴﺭ ﻭﺍﺤﺩ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ. ﻭﻴـﺭﻯ ﺍﻟـﺒﻌﺽ ﺃﻥ ﺍﻟﻌـﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻴﺘﺭﺍﻭﺡ ﺒﻴﻥ ٤ : ٨ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ، ﻭﻤﻥ ٠٢ : ٠٣ ﻤﺭﺅﻭﺴ ﹰ ﻓـﻲ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ.‬ ‫٠٣‬
  • 31. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫‪ E‬ﺍﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫☺ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﳌﺘﺎﺑﻌﺔ‬ ‫ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺘﺎﺑﻌﺔ‬ ‫ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ؟‬ ‫١. ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺨﻁـﻁ‬ ‫١. ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ.‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ.‬ ‫٢. ﺘﺘﻌﻘﺏ ﻭ ﹸﺤﻠل ﺴﻴﺭ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻭﺘﻭﺜﻕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ.‬ ‫ﺘ‬ ‫٢. ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻨﻔﺫﻴﻥ ﻟﻠﻌﻤل.‬ ‫٣. ﹸﺭﻜﺯ ﺃﻜﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ.‬ ‫ﺘ‬ ‫٣. ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ.‬ ‫٤. ﹸﺠﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘـﻡ ﺘﻨﻔﻴـﺫﻫﺎ‬ ‫ﺘ‬ ‫٤. ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺨﻠﻕ ﺍﺘﺠﺎﻫـﺎﺕ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻟﻬﺎ.‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ.‬ ‫٥. ﺘﺒﻨﻪ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻭ ﹸﻘﺩﻡ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺁﻨﻴﺔ‬ ‫ﺘ‬ ‫٥. ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﻭﻅﻴﻔﻬﺎ.‬ ‫ﻟﻠﺤﻠﻭل.‬ ‫٦. ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ.‬ ‫٦. ﺘﻭﻓﺭ ﺃﺴﺎﺱ ﻗﻭﻱ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﻴﺔ.‬ ‫٧. ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ.‬ ‫٧. ﻤﻬﻤﺔ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﺎﺱ.‬ ‫٨. ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ.‬ ‫١٣‬
  • 32. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﺘﺎﺑﻌﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ )ﻋﻨﺩ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺃﻭ ﻗﺒل ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ(‬ ‫- ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ.‬ ‫- ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ )ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ(.‬ ‫- ﻭﻀﻊ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ.‬ ‫- ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ.‬ ‫- ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ.‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫- ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ )ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ(.‬ ‫- ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ.‬ ‫- ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ )ﺘﻌﺩﻴل ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﺘﻌﺩﻴل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ(.‬ ‫- ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ.‬ ‫٢٣‬
  • 33. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫ﻧﻘﺎﻁ ﺿﺮﻭﺭﻳﺔ ﻹﳒﺎﺡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﳌﺘﺎﺑﻌﺔ‬ ‫- ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼﺕ ﻓﻭﺭ ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ.‬ ‫- ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺒﺎﻟﻤﺨﻁﻁ ﻟﻪ.‬ ‫- ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻭﻤﻘﺩﺍﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ.‬ ‫- ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ.‬ ‫- ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺤﺎﻻﺕ ﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁﺔ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل.‬ ‫- ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺴﻴﻭﻟﺔ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ ﻭﺃﺴﻠﻭﺏ ﺤﻠﻬﺎ.‬ ‫- ﺤل ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل.‬ ‫- ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻌﻴﻨﻲ ﻭﺍﻹﻨﻔﺎﻕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ.‬ ‫- ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﺎﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺩﺍﺭﻜﻬﺎ.‬ ‫- ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ.‬ ‫- ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺠﻭﺩﺓ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﺸﻐﻴﻠﻬﺎ.‬ ‫- ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﺩﺭﻴﺒﻬﺎ ﻭﺘﺸﻐﻴﻠﻬﺎ ﻭﻤﻌﺩﻻﺕ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ.‬ ‫- ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﻭﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل.‬ ‫- ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ.‬ ‫٣٣‬
  • 34. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫☺ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫ﻣﺘﻰ ُﻘ ّﻢ ؟‬ ‫ﻧﯿ‬ ‫َﻦ ُﻘ ّﻢ ؟‬ ‫ﻣ ﯾﯿ‬ ‫ﻣﺎذا ُﻘ ّﻢ‬ ‫ﻧﯿ‬ ‫وﻟﻤﺎذا ؟‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻐﺎﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺤﺎﻭﺭ١ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻫﻲ: ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ، ﺍﻟـﺘﻌﹼﻡ،‬ ‫ﻠ‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ.‬ ‫ﺘﻭﻀﺢ ﺨﺒﺭﺓ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺩﻨﻲ ﺃﻥ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺤﻭﺍل ﻴﺘﻡ ﺍﻻﻜﺘﻔﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﻭﻗﻑ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ، ﺃﻱ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺸﺊ ﻨﺭﻴﺩ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻨﻪ ﺩﻭﻥ ﻭﻀﻊ ﻁـﺭﻕ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﻤﺤـﺩﺩﺓ ﻟﺘﺤﻘـﻕ ﺍﻟـﺘﻌﻠﻡ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﹰ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻷﺜﺭ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺘﺒﻨﺎﻫﺎ.‬ ‫• ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ )ﻤﺎﺫﺍ ؟(: ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻓﻲ ﺃﻱ ﺘﻘﻴﻴﻡ. ﻭﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ‬ ‫ﻣﺎﺫﺍ ‪‬ﻘ‪‬ﻢ‬ ‫ﻧﻴ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻗﺩ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻋﻨﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻘﻁﺔ ﻭﻓﻘ ﹰ ﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﻟﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﻌﻨﻲ ﺒﻪ. ﻭﻤﻥ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻭﳌﺎﺫﺍ؟‬ ‫ﻫﻨﺎ ﻴﺜﻭﺭ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ:‬ ‫ﻤﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻨﺘﺄﻜﺩ ﻤﻨﻪ ؟ ﻭﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻫﺩﻑ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻡ ؟‬ ‫ﻴﺸﻤل ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﻤﺠﺎﻻﺘﻪ ﻜﺎﻓ ﹰ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺜ ﹰ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ‬ ‫ﻼ‬ ‫ﺔ‬ ‫: ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﻷﺩﻭﺍﺭﻫﻡ ﻭﻤﻬﺎﻤﻬﻡ، ﺤﺠﻡ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤـل ﻭﺘﺄﺩﻴﺘـﻪ ﻓـﻲ‬ ‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻟﻪ، ﻤﺩﻯ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﺤﺠﻡ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻼﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴـﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ، ﻤﺩﻯ ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺒﺭﺍﻤﺠﻬﺎ ﻭﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺘﻬﺎ ﻭﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﺭﺴـﺎﻟﺔ ﻭﺘﺤﻘـﻕ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻟﻬﺎ ... ﺍﻟﺦ.‬ ‫١ ﻣﻦ ﺍﳌﻬﻢ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﶈﺎﻭﺭ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﺮﺍﺑﻂ، ﺫﻟﻚ ﺃﻥ ﺇﻏﻔﺎﻝ ﻣﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﳌﻜﻮﻧﺎﺕ، ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﻗﺼﻮﺭ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻦ ﺇﳒﺎﺯ ﺍﻫﺪﺍﻓﻪ ﺍﳊﻘﻴﻘﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ‬ ‫ﲟﻬﻤﺘﻪ.‬ ‫٤٣‬
  • 35. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫• ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ: ﻫﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺒﺎﻟﻭﺍﻗﻊ ﺨﻼل ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴـﻴﻡ. ﻭﺘـﺘﻡ‬ ‫ﺃﻴﻀ ﹰ ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ )ﺃﻱ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ، ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ، ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ(. ﻓﺒﺩﻭﻥ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ )ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ، ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻤﺴﺘﺠﺩﺓ، ﻁﺭﻕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤـل‬ ‫ﻟﻥ ﻨﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻌﹼﻡ(.‬ ‫ﻠ‬ ‫• ﺍﻟﺘﻌﹼﻡ: ﺃﻫﻡ ﻨﺎﺘﺞ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ، ﻭﻫﻭ ﻨﺎﺘﺞ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺘﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺘﻴﻥ ﺃﻱ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ، ﻤﺜ ﹰ،‬ ‫ﻼ‬ ‫ﻠ‬ ‫ﻋﻨﺩ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭ/ﺃﻭ ﺭﺼﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺨﻁﺔ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﺤﺩﺩ ﻭﺠﺩﻨﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌـﺽ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻘﺕ ﻭﺒﻌﻀﻬﺎ ﻟﻡ ﻴﺘﺤﻘﻕ، ﻭﺘﻌﺭﻓﻨﺎ ﻜﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺎﻗﺽ ﺒﻴﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻲ ‪‬ﻔﺘﺭﺽ ﻤﻨﻬﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ، ﻓﺘﺼﺒﺢ ﺍﻟﻤﻬﻤـﺔ‬ ‫ﻴ‬ ‫ﺍﻟﻤﻠﺤﺔ ﻫﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻊ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﺒﺎﺴﺘﻨﺘﺎﺠﺎﺕ ﺘﺒﺭﺯ ﺍﻟﺩﺭﻭﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﺎﺩﺓ )ﺍﻟﺘﻌﹼﻡ(.‬ ‫ﻠ‬ ‫ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﺜ ﹰ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺸﻔﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﻴﻜل ﻤﺨﺘﻠـﻑ ﻭﺃﻜﺜـﺭ‬ ‫ﻼ‬ ‫ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ؟ ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺠﺫﺏ ﻋﻤﺎل ﺫﻭﻱ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻸﺩﻭﺍﺭ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜـل‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ... ﺍﻟﺦ. ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻫﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻌﹼﻡ ﻴﻨﺒﺜﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺒﻘﺩﺭ ﺍﻟـﺘﻌﹼﻡ ﻤـﻥ ﺍﻟﻔﺸـل.‬ ‫ﻠ‬ ‫ﻠ‬ ‫ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ‪‬ﻌﹼﻤﻨﺎ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل : ﻤﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺒﻨﻲ ﻋﻠﻴﻪ ؟ ﻭﺍﻟﻔﺸل ‪‬ﻌﹼﻤﻨـﺎ‬ ‫ﻴﻠ‬ ‫ﻴﻠ‬ ‫ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻨﻁ ‪‬ﺭﻩ، ﻭﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻻ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭﻴﻥ ﻤﻌ ﹰ، ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻟـﺘﻌﹼﻡ ﻤـﻥ‬ ‫ﻠ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺸل ﺃﻭ ﺍﻹﺨﻔﺎﻕ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﺎﺌﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻻﻜﺘﻔﺎﺀ ﺒﺎﻟﺘﻌﹼﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ.‬ ‫ﻠ‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ‪‬ﺘﻭﺝ ﻓﻲ ﻟﺤﻅﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﺭﺼﺩ :‬ ‫ﻴ‬ ‫)١( ﺩﺭﻭﺱ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ )ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻭﻁﺭﻕ ﻭﺃﻓﻜﺎﺭ ﺠﺩﻴﺩﺓ(.‬ ‫)٢( ﺩﺭﻭﺱ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺸل )ﺃﺴﺒﺎﺏ، ﻋﻭﺍﺌﻕ، ﻤﺸﻜﻼﺕ .... ﺍﻟﺦ(.‬ ‫)٣( ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻁﺭﻕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫• ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ: ﻭﻫﻭ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺴﻌﻰ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻬﺎ ... ﻜﻴﻑ ﹸﻁـ ‪‬ﺭ ﻭ ﹸﻐ ‪‬ـﺭ ﻁـﺭﻕ‬ ‫ﻨ ﻭ ﻨﻴ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻗﺩ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ‪‬ﺴﺒﻘ ﹰ ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻻﻜﺘﻔﺎﺀ ﺒﺘﻁـﻭﻴﺭ‬ ‫ﻤ ﺎ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻓﻘﻁ، ﻭﻫﺫﻩ ﻫﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﻭ ﺘﻘـﺎﺭﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺍﻟﺭﺼﺩ.‬ ‫ﻗﺩ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﺠﻤﻴﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻋﺒﺭ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺘﻘﺭﻴﺭ، ﻟﻜﻥ ﺍﻟﺘﺤﺩﻱ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻜﻴﻑ ﻨﺨﻠـﻕ‬ ‫ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻁﺭﻑ ﺍﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﺒﻀﻤﺎﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﻌﹼﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻭﺠـﻭﺩ‬ ‫ﻠ‬ ‫ﺁﻟﻴﺔ ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﹼﻡ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺘﺤﻭﻟﻪ ﺇﻟﻰ ﺘﺩﺨﻼﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻭ/ﻭ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻟﺘﻜﺘﻤـل‬ ‫ﻠ‬ ‫٥٣‬
  • 36. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ.‬ ‫ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ .. ﺇﺫﺍ ﻜـﺎﻥ ﺍﻟﻬـﺩﻑ ﺍﻟﺤﻜـﻡ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻫﻴﺌﺔ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ، ﻴﺼﺒﺢ ﺩﻭﺭ ﺍﻟ ‪‬ﻘ‪‬ﻡ ﻤﺜل ﺍﻟﻘﺎﻀﻲ ﻻ ﻴﺴـﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟـﺘﻌﹼﻡ‬ ‫ﻠ‬ ‫ﻤﻴ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒل ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﺒﺎﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻭﻗﻑ ... ﺍﻟﺦ. ﻭﻟﻜﻥ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﻌﹼﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺒـﺭﺓ‬ ‫ﻠ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻼﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﺸﺘﺭﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻨ‪‬ﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ. ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻤﻥ‬ ‫ﻴ‬ ‫ﺍﻷﻓﻀل ﺩﺍﺌﻤ ﹰ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﻴﻕ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻡ. ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﺘﺸﺎﺭﻙ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻨ‪‬ﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴـﺌﻭﻟﺔ ﻋـﻥ ﺃﻱ‬ ‫ﻴ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻗﻀﻴﺔ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ، ﻓﺈﻥ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻌﹼﻡ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺘﻜﻭﻥ ﺸـﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﻀـﻌﻑ، ﻭﻓـﻲ‬ ‫ﻠ‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺒل، ﻓﺈﻥ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺘﺸﻜﻴل ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﻥ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪‬ﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺒﻠﻭﻍ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺃﻜﺜـﺭ‬ ‫ﻴ‬ ‫ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ. ﻭﺘﻭﻀﺢ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺜﻨﻴﻥ ﻓـﻲ‬ ‫ﻓﺭﻴﻕ، ﺇﺫﺍ ﺘﻭﻓﺭﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ، ﻴﻀﻤﻥ ﻤﺭﺩﻭﺩﹰ ﺃﻓﻀل ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻭﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺍﺕ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻌﻅﻴﻡ ﻓﺎﺌﺩﺓ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ. ﻤﺜﺎل : ﺇﺫﺍ ﻜﻨﺎ ﻨﺭﻴﺩ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺴـﺘﻭﻯ ﺇﺩﺭﺍﺝ ﺍﻟﻨـﻭﻉ‬ ‫ﻣ‪‬ﻦ ‪‬ﻘ‪‬ﻢ؟‬ ‫ﻳﻴ‬ ‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﺸﻜل ﻤﺅﺴﺴﻲ ﻓﻘﺩ ﻨﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻓﺭﻴﻕ ﻴﺤﺘﻭﻯ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﺨﺼﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁـﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﻲ‬ ‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﺘﺨﺼﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ .... ﺇﻟﺦ.‬ ‫ﺍﻟ ‪‬ﻘ ‪‬ﻡ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ : ﺸﺨﺹ ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺒﻨﻅﺭﺓ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻏﻴﺭ ﻤﺸﺎﺭﻙ ﻓﻴﻪ، ﻟﺫﻟﻙ‬ ‫ﻤﻴ‬ ‫ﻟﻥ ﻴﻜﺴﺏ ﺃﻭ ﻴﺨﺴﺭ ﺸﻴﺌ ﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ، ﻭﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟ ‪‬ﻘ‪‬ﻡ ﻟﻥ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺒﻬﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻤﻭﻟﻴﻥ‬ ‫ﻤﻴ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺃﻭ ﺍﻟﺼﺩﻗﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻷﺤﻘﺎﺩ، ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺠﺢ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﻗل ﺍﻨﺤﻴﺎﺯﹰ ﻭﺃﻜﺜﺭ ﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴ ﹰ.‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﻴﺠﺏ ﺃﻴﻀ ﹰ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻟ ‪‬ﻘ‪‬ﻡ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ.‬ ‫ﻤﻴ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻟ ‪‬ﻘ‪‬ﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ: ﺸﺨﺹ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺃﻭ ﻤﻤﻥ ﻴﻌﺭﻓﻭﻥ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺠﻴﺩﹰ. ﻴﻌﺭﻑ ﻓﻌﻠﻴ ﹰ ﻋﻤل ﺍﻟﺒﺭﻨـﺎﻤﺞ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﻤﻴ‬ ‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﻭﻤﺸﻜﻼﺘﻪ ﻭﻨﻘﺎﻁ ﻀﻌﻔﻪ، ﻭﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺠﺩ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺘﻘﻴﻴﻤـﻲ ﻏﻴـﺭ‬ ‫ﻤﻨﺤﺎﺯ، ﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺄﺜﺭﻩ ﺒﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻟﺤﺏ ﻭﺍﻟﻜﺭﺍﻫﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ.‬ ‫• ﺃﻭ ﹰ : ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ : ﺩﻭﺭﻱ، ﻋﻘﺏ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ، ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ.‬ ‫ﻻ‬ ‫• ﺜﺎﻨﻴ ﹰ : ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ : ﻋﺎﺩ ﹰ ﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻜل ﺜﻼﺙ ﺴﻨﻭﺍﺕ، ﻭﺭﺒﻤﺎ ﺃﻗل ﻤﻥ‬ ‫ﺓ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺫﻟﻙ ﺇﺫﺍ ﺘﻐﻴﺭﺕ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺃﻭ ﺇﺫﺍ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺘﺩﻋﻭ ﻟﻠﻘﻠﻕ.‬ ‫• ﺜﺎﻟﺜ ﹰ : ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ / ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ : ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ، ﻤﺭﺤﻠﻲ )ﻤﻨﺘﺼﻑ ﺍﻟﻤﺩﺓ(،‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻣﱴ ‪‬ﻘ‪‬ﻢ؟‬ ‫ﻧﻴ‬ ‫ﺩﻭﺭﻱ )ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺭﺼﺩ(، ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻟﻠﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﺩﺓ ﻓﺴﻭﻑ ﻴﻜـﻭﻥ ﻤـﻥ ﻏﻴـﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺩﻱ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺜﺭ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﺃﻱ ﻗﺒل ﻋﺎﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل، ﺇﺫﺍ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻗﺼﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﻯ )ﻤﺜـل‬ ‫ﺩﻭﺭﺓ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ( ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻴﺘﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻨﺘﻬﻲ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ.‬ ‫٦٣‬
  • 37. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫‪  ‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬ ‫- ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﺒﺭﻯ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺒﻨﻅﺭﺓ ﺠﺩﻴﺩﺓ.‬ ‫- ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺠﻴﺩﹰ.‬ ‫ﺍ‬ ‫- ﻏﻴﺭ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﺸﺨﺼﻴ ﹰ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺭﻨـﺎﻤﺞ، ﻟـﺫﺍ‬ ‫ﺎ‬ ‫- ﻴﺠﺩ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴ ﹰ.‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻓﻤﻥ ﺍﻟﺴﻬل ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴ ﹰ.‬ ‫ﺎ‬ ‫- ﻟﻴﺱ ﺠﺯﺀﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﺒﺭﻨﺎﻤﺞ.‬ ‫ﺍ‬ ‫- ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺴـﻠﻁﺔ ﻓـﻲ‬ ‫ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ.‬ ‫- ﻟﻥ ﻴﻜﺴﺏ ﺸﻴﺌ ﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺭﻨـﺎﻤﺞ ﻭﻟﻜﻨـﻪ ﻗـﺩ‬ ‫ﺎ‬ ‫- ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺩﻓﻭﻋ ﹰ ﺒﺂﻤﺎﻟﻪ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ ﻤﻜﺴـﺏ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻴﻜﺴﺏ ﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ.‬ ‫ﺸﺨﺼﻲ.‬ ‫- ‪‬ﺩ ‪‬ﺏ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺭﺒﻤﺎ ﻟﺩﻴﻪ ﺨﺒﺭﺓ‬ ‫ﻤﺭ‬ ‫- ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻏﻴﺭ ‪‬ﺩ ‪‬ﺏ ﺨﺎﺼﺔ ﻓـﻲ ﻁـﺭﻕ‬ ‫ﻤﺭ‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎﺕ ﺍﻷﺨـﺭﻯ ﻭ ‪‬ﻌﺘﺒـﺭ ﻜﺨﺒﻴـﺭ‬ ‫ﻴ‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ.‬ ‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺒﺭﻨﺎﻤﺞ.‬ ‫- ﺸﺨﺹ ﺨﺎﺭﺠﻲ ﻭﻗﺩ ﻻ ﻴﺘﻔﻬﻡ ﺍﻟﺒﺭﻨـﺎﻤﺞ ﺃﻭ‬ ‫- ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻤﺄﻟﻭﻑ ﻟﺩﻴﻪ، ﻟـﺫﺍ ﻓﻬـﻭ ﻴﻔﻬﻤـﻪ‬ ‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﻴﻥ ﻓﻴﻪ.‬ ‫ﻭﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ‪‬ﻔ ‪‬ﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫـﺎﺕ‬ ‫ﻴﺴ‬ ‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ.‬ ‫- ﺭﺒﻤﺎ ‪‬ﺴ‪‬ﺏ ﻗﻠﻘ ﹰ ﻟﻌـﺩﻡ ﺘﺄﻜـﺩ ﺍﻷﺸـﺨﺎﺹ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻴ ﺒ‬ ‫- ﻤﻌﺭﻭﻑ ﻟﻠﺒﺭﻨﺎﻤﺞ، ﻟﺫﺍ ﻓﻬﻭ ﻻ ﻴﻤﺜل ﺘﻬﺩﻴﺩﹰ.‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻤﻥ ﺩﻭﺍﻓﻌﻪ.‬ ‫٧٣‬
  • 38. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫ﻋﺰﻳﺰﻱ ﺍ ﹸﺸﺎﺭﻙ، ‪‬ﺴﻠﻂ ﺍﻟﻀﻮﺀ ﻋﻠﻰ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﱪﺍﻣﺞ ﻭﺍﳌﺸـﺮﻭﻋﺎﺕ ﻣـﻦ ﺧـﻼﻝ‬ ‫ﻧ‬ ‫ﳌ‬ ‫ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﱪﺍﻣﺞ/ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ، ﺭﺳﻢ ﺗﻮﺿﻴﺤﻲ ‪‬ﺮﻯ ﲣﻄﻴﻂ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ، ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ، ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻹﳒﺎﺯ ﰲ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ.‬
  • 39. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﱪﺍﻣﺞ/ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻹﳒﺎﺯ‬ ‫ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﻭﺇﺩﺍﺭﺗﻪ ﻭﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﱪﻧﺎﻣﺞ‬ ‫ﺭﺳﻢ ﺗﻮﺿﻴﺤﻲ ‪‬ﺮﻯ ﲣﻄﻴﻂ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﳌﺸﻜﻠﺔ / ﺍﳌﱪﺭﺍﺕ )ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻮﺿﻊ(‬ ‫ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ‬ ‫ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺣﺠﻢ‬ ‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫ﺍﳌﻌﻮﻗﺎﺕ )ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺍﳌﺸﻜﻠﺔ(‬ ‫ﺍﳌﺸﻜﻠﺔ ﺃﻭ ﺇﺯﺍﻟﺘﻬﺎ‬ ‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‬ ‫ﺍﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫ﺍﹸﺪﺧﻼﺕ‬ ‫ﳌ‬ ‫ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‬ ‫ﺍ ﹸﺨﺮﺟﺎﺕ‬ ‫ﳌ‬ ‫ﻗﻴﺎﺱ ﺍﳉﻬﺪ‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫ﺍﶈﺼﻠﺔ‬ ‫ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﺛﺮ‬ ‫ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻐﲑ‬ ‫٩٣‬
  • 40. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺭﺴﻡ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻤﺠﺭﻯ ﺍﻟﻤﺸـﺭﻭﻋﺎﺕ ﻤـﻥ ﻤﺒـﺭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺸـﺭﻭﻉ ﻓـﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗـﻊ‬ ‫)ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺸﺄﺕ ﻟﻼﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻬﺎ ﻭﺼﻭ ﹰ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻟﻤـﺭﺩ ﺘﺤﻘﻴﻘـﻪ ﻟﻼﺴـﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠﻘﻀـﺎﻴﺎ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺸﺄ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻬﺎ(.‬ ‫ﻭﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻷﻴﻤﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﻭﻀﻴﺤﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺒﺩﺍﻴ ﹰ ﻤﻥ ﻤﺘﺎﺒﻌـﺔ ﺩﺭﺠـﺔ ﺇﻨﺠـﺎﺯ‬ ‫ﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ )ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻉ( ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺜﺭ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﺎﺒل ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﻬـﺩﻑ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻉ.‬ ‫☺ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫ﺑﻌﺾ ﳎﺎﻻﺕ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﻭﻓﻘﺎﹰ ﻟﺪﻭﺭﺓ ﲣﻄﻴﻄﻬﺎ‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﱪﻧﺎﻣﺞ/ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ‬ ‫)١(‬ ‫- ﻭﺠﻭﺩ ﺭﺅﻴﺔ ﻭﺘﺼﻭﺭ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﻋﺎﻤﺔ.‬ ‫- ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻭﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ.‬ ‫- ﻭﻀﻭﺡ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ.‬ ‫- ﻭﻀﻭﺡ ﻭﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﻤﻼﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ.‬ ‫- ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻭﻤﻼﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺝ )ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻟﻠﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ(.‬ ‫- ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ.‬ ‫- ﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ )ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻭﺍﻀﺤﺔ(.‬ ‫ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ﻭﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻞ ﻳﺴﲑ ﺍﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﰲ ﺍﻟﺘﻮﺟﻪ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳌﺨﻄﻂ ﳍﺎ ؟‬ ‫)٢(‬ ‫- ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ : )ﻜﻴﻑ ﻴﺘﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ؟(‬ ‫• ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ، ﺍﻟﺯﻤﻥ، ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ.‬ ‫- ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ:‬ ‫• ﻫل ﻗﺎﻡ ﻤﻨﻔﺫﻭ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺒﺄﺩﻭﺍﺭﻫﻡ ﺒﺸﻜل ﻓ ‪‬ﺎل )ﻟﻤﺎﺫﺍ؟(.‬ ‫ﻌ‬ ‫• ﻫل ﺘﻤﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺤﻜﻤﺔ؟‬ ‫• ﻫل ﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺩﻋﻡ ﺘﻘﻨﻲ ﻤﻼﺌﻡ ﻭﺫﻭ ﺠﻭﺩﺓ؟‬ ‫٠٤‬
  • 41. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫• ﻫل ﺘﺴﻤﺢ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺒﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺨـﺎﻁﺭ ﻭﺍﻟﺘﺤـﺩﻴﺎﺕ ﻓـﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ؟ ﻫل ﺨﺩﻡ ﺫﻟﻙ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺤﻜﻴﻤﺔ ﺨﻼل ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ؟‬ ‫)٣( ﻫﻞ ُﳛﻘﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻪ ﺑﻜﻔﺎﺀﺓ؟‬ ‫- ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ )ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ(‬ ‫• ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ – ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ – ﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻨﻭﻉ – ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ.‬ ‫• ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ )ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﺔ(.‬ ‫• ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ – ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ – ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺒﺩﻴﻠﺔ.‬ ‫• ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ )ﻫل ﻴﺴﺘﻤﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺒﻌﺩ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀﻩ؟(.‬ ‫- ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ: ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ )ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﺴﻠﺒﻴﺔ(.‬ ‫- ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ )ﻫل ﺘﻭﻓﺭ ﺒﺩﺍﺌل ﺃﻜﺜﺭ ﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ؟(.‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻹﳒﺎﺯ ﰲ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ‬ ‫)٤(‬ ‫- ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ )ﺤﺠﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ/ﺤﺠﻡ ﺍﻟﺘﻐﻁﻴﺔ، ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ، ﺍﻻﻟﺘـﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﺨﻁـﺔ‬ ‫ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ... ﺍﻟﺦ(.‬ ‫- ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ )ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺨﻁﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ، ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ‬ ‫ﻟﻬﺎ(.‬ ‫- ﺍﻷﺜﺭ )ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻋﻠﻰ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ، ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻉ ﻋﻠـﻰ ﻭﺍﻗـﻊ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ(.‬ ‫١٤‬
  • 42. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫☺ ﺟﺪﻭﻝ ﻋﻤﻞ ﲢﺪﻳﺪ ﳏﺎﻭﺭ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ، ﺍﻟﻘﻀﺎﻳﺎ ﻭﺍﳌﺆﺷﺮﺍﺕ‬ ‫ﺍﳌﺆﺷـﺮ‬ ‫ﻗﻀﺎﻳـﺎ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫ﳏـﺎﻭﺭ‬ ‫• ﻭﺠﻭﺩ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﻜﺘﻭﺒﺔ.‬ ‫• ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺒﻠﻭﺭ ﺭﺅﻴـﺔ‬ ‫• ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ.‬ ‫• ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ.‬ ‫ﻭﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ.‬ ‫• ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ.‬ ‫• ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ.‬ ‫• ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬ ‫• ﻗﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ.‬ ‫• ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺒﻨﻲ.‬ ‫ـﺎﺀ‬ ‫ـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﻋﻀـ‬ ‫ﻭﺍﻟﻌـ‬ ‫• ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ.‬ ‫• ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﺭﻓﻭﻥ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤـﻥ‬ ‫ﻟﺭﺅﻴﺔ ﻭﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ... ﺇﻟﺦ.‬ ‫ـﺎﻟﺔ‬ ‫• ﻤ ـﺩﻯ ـﺱ ﺍﻟﺭﺴـ‬ ‫ـ ﻋﻜـ‬ ‫• ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﺭﻓﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬ ‫ﻭﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺤﻘـﻭﻗﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ.‬ ‫ﻓﻲ ﺴﻴﺎﺴـﺎﺕ ﻭﻤﻭﺍﻗـﻑ‬ ‫• ﺍﻟﻔﻬﻡ.‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ.‬ ‫• ﻋﻼﻗـﺔ ﺍﻟﻤﺸـﺭﻭﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒـﺭﺍﻤﺞ‬ ‫ـ‬ ‫ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ.‬ ‫• ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ.‬ ‫• ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ.‬ ‫• ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻨﺹ ... ﺇﻟﺦ.‬ ‫٢٤‬
  • 43. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫☺ ﺗﺴﺎﺅﻻﺕ ﻭﺃﺟﻮﺑﺔ‬ ‫ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﳌﺆﺷﺮﺍﺕ ؟‬ ‫)١(‬ ‫ﻫﻲ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ ﻭﺩﻗﻴﻘﺔ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ) ‪‬ﺘﻐﻴﺭ( ﻓﻲ‬ ‫ﻤ‬ ‫ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ، ﺘﻁﻭﺭﻩ، ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻨﺘﺸﺎﺭﻩ ... ﺇﻟﺦ. )ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﺘﻠﻭﺙ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ، ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺃﻡ ﻻ، ﺘﺯﻴﺩ ﺃﻡ ﺘﻨﺨﻔﺽ .. ﺇﻟﺦ(.‬ ‫ﳌﺎﺫﺍ ﻧﺮﻳﺪ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﻟﻠﻤﺸﺮﻭﻋﺎﺕ؟‬ ‫)٢(‬ ‫ﻟﻠﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ )ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺤﺩﺙ ﻓـﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗـﻊ ﻭﺍﻟـﺫﻱ ﻨﻨﺸـﺩﻩ ﻭﻨﺴـﺘﻬﺩﻓﻪ ﻤـﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ(.‬ ‫ﻫﻞ ﳓﺘﺎﺝ ﺩﺍﺋﻤﺎﹰ ﺇﱃ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ؟‬ ‫)٣(‬ ‫ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻬﺩﻑ، ﻭﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ )ﺇﺫﺍ ﻜـﺎﻥ ﺍﻟﻬـﺩﻑ ﺭﺼـﺩ ﻅـﺎﻫﺭﺓ ﻜﺜﺎﻓـﺔ‬ ‫ﺍﻻﻨﺒﻌﺎﺜﺎﺕ ﺍﻟﺤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻠﻭﺜﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻴﻬﺎ، ﺒﺎﻟﻁﺒﻊ ﻨﺤﺘﺎﺝ، ﺇﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺴﻥ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﻭﺘﻡ‬ ‫ﺍﻗﺭﺍﺭﺍﻩ ﻓﻌﻠﻴ ﹰ ﺒﻌﺩ ﻭﻗﺕ ﻗﺼﻴﺭ ... ﻓﻬﺫﺍ ﺃﺤﺴﻥ ﻤﺅﺸﺭ ﻋﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ(.‬ ‫ﺎ‬ ‫☺ ﺗﺬﻛﲑ )ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻭﻓﺮﻭﻕ ﺑﲔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻭﺍﳌﺘﺎﺑﻌﺔ(‬ ‫ﺍﳌﺘﺎﺑﻌﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫- ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ.‬ ‫- ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺮﺣﻠﻴﺔ.‬ ‫- ﺗﺘﻌﻘﺐ ﻭ‪‬ﺤﻠﻞ ﺳﲑ ﺍﻟﱪﻧـﺎﻣﺞ/ﺍﳌﺸـﺮﻭﻉ ﻭ‪‬ﻮﺛـﻖ‬ ‫ﺗ‬ ‫ﺗ‬ ‫- ‪‬ﻘﺪﻡ ﲢﻠﻴﻞ ﻋﻤﻴﻖ ﻭﻣﻮ ‪‬ﻊ ﳌﻘﺎﺭﻧﺔ ﻣﺎ ﰎ ﲣﻄﻴﻄﻪ ﻭﻣﺎ ﲢﻘﻖ‬ ‫ﺳ‬ ‫ﺗ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ.‬ ‫ﻭﻗﺪ ﺗﺸﻤﻞ ﻓﺤﺺ ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ ﻟﻼﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ.‬ ‫- ‪‬ﺮﻛﺰ ﺃﻛﺜﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻹﳒﺎﺯ.‬ ‫ﺗ‬ ‫- ‪‬ﺮﻛﺰ ﺃﻛﺜﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﻗـﺪ ﺗﺘﻀـﻤﻦ ﻗﻴـﺎﺱ ﺍﻷﺛـﺮ‬ ‫ﺗ‬ ‫- ﲡﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﰎ ﺗﻨﻔﻴـﺬﻫﺎ ﻭﺃﻱ ﻣـﻦ‬ ‫ﻭﺍﻻﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺔ.‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻳﺘﻢ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ.‬ ‫- ﲡﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﳌﺎﺫﺍ ﻭﻛﻴﻒ ﰎ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭ‪‬ﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺑﻨﺎﺀ‬ ‫ﺗ‬ ‫- ‪‬ﻨﺒﻪ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﻭ‪‬ﻘﺪﻡ ﺧﻴـﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﺗ‬ ‫ﺗ‬ ‫ﻧﻈﺮﻳﺎﺕ ﻭﳕﺎﺫﺝ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ.‬ ‫ﺁﻧﻴﺔ ﻟﻠﺤﻠﻮﻝ.‬ ‫- ‪‬ﻘﺪﻡ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺳﻴﺎﺳﻴﺔ.‬ ‫ﺗ‬ ‫- ‪‬ﻮﻓﺮ ﺃﺳﺎﺱ ﻗﻮﻱ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﳌﺮﺣﻠﻴﺔ.‬ ‫ﺗ‬ ‫- ‪‬ﻮﻓﺮ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﻣﻌﺮﻓﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ.‬ ‫ﺗ‬ ‫- ﻣﻬﻤﺔ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺃﻋﻀﺎﺋﻬﺎ ﰲ ﺍﻷﺳﺎﺱ.‬ ‫- ﻗﺪ ‪‬ﺴﺘﻌﺎﻥ ‪‬ﻘ‪‬ﻢ ﺧﺎﺭﺟﻲ.‬ ‫ﲟﻴ‬ ‫ﻳ‬ ‫٣٤‬
  • 44. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫ﺍﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺸﺮﻭﻉ‬ ‫☺ ﻓﺮﻳﻖ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ )ﳎﻠﺲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ(‬ ‫• ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ )ﻗﺩ ﻴﻨﻭﺏ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﻓﻲ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ،‬ ‫ﻭﻴﻔﻀل ﺍﺸﺘﺭﺍﻙ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻋﻀﻭ ﻟﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ(‬ ‫١. ﻜﻴﻑ ﺘﺼﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ؟‬ ‫§ ﻫل ﻫﻭ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺭﺍﺌﺩ؟ ﻜﻴﻑ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻙ؟‬ ‫§ ﻫل ﻫﻭ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺘﻘﻠﻴﺩﻱ؟ ﻟﻤﺎﺫﺍ؟‬ ‫§ ﻫل ﻫﻭ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺘﺄﺴﻴﺴﻲ ﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺃﺨﺭﻱ؟ ﻭﻟﻤﺎﺫﺍ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺭﺃﻱ؟‬ ‫٢. ﻫل ﺤﻘﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻟﻪ؟‬ ‫٣. ﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﻘﻘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺒﻙ؟‬ ‫٤. ﻜﻴﻑ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺘﺎﺒﻌﺘﻙ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻉ؟ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﻤﺕ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ؟‬ ‫٥. ﺇﻟﻲ ﺃﻱ ﻤﺩﻱ ﺘﻼﺀﻤﺕ ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ؟‬ ‫٦. ﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻙ؟ ﻭﻤﺎ ﻫﻭ ﺩﻭﺭ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﻟﻠﺘﺼﺩﻱ ﻟﻬﺎ ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺤﻠﻭل ﻟﻬﺎ؟‬ ‫٧. ﻤﺎ ﻫﻲ ﺨﻁﺘﻙ ﻟﻼﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ؟ ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻙ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﻌﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺤﺔ؟ ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻭﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻨﻙ ﺍﻟﺘﺼﺩﻱ ﻟﻬﺎ؟‬ ‫٤٤‬
  • 45. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫☺ ﻓﺮﻳﻖ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ )ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮﻭﻉ(‬ ‫• ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ )ﺍﻟﻤﺴﺌﻭل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﺍﻷﻭل ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ(‬ ‫١. ﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ؟‬ ‫٢. ﻫل ﺘﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ؟‬ ‫٣. ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ؟‬ ‫٤. ﻫل ﺘﻡ ﺇﺩﺨﺎل ﺃﻴﺔ ﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ )ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻭﺜﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ "ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺡ"(؟ ﻤﺎ ﻫﻲ‬ ‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴﻼﺕ؟ ﻭﻤﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻭﺍﻟﺴﻠﺒﻲ ﺇﻥ ﻭﺠﺩﺕ؟‬ ‫٥. ﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ‪Project's Outputs‬؟ ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﻨﺘﺎﺌﺠﻪ ‪Outcomes‬؟ ﻭﻫل ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺘﻔﻕ‬ ‫ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ؟ ﺇﻟﻲ ﺃﻱ ﻤﺩﻱ؟‬ ‫٦. ﻜﻴﻑ ﺘﺼﻑ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻉ؟ ﻫل‬ ‫ﻫﻡ ﻤﺘﻠﻘﻴﻥ ﻓﻘﻁ ﻟﻸﻨﺸﻁﺔ ﺃﻡ ﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺘﻬﺎ؟‬ ‫٧. "ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﻤﻭﺠﻪ ﻓﻘﻁ ﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﻴﺭﺠﻲ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻨﻪ ﻓﻲ ﺼﻔﺤﺔ ﻤﻨﻔﺭﺩﺓ" ﻤﺎ ﻫﻭ ﺘﻘﻴﻴﻤﻙ‬ ‫ﻟﻔﺭﻴﻕ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ؟ ﻤﺎ ﻫﻲ ﻨﻘﺎﻁ ﻗﻭﺘﻬﻡ ﻭﻤﺎ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻟﺩﻴﻬﻡ؟ ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ‬ ‫ﺨﺒﺭﺍﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل؟ ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﻜﺘﺴﺎﺒﻬﺎ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ؟‬ ‫٨. ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺘﺒﻌﺘﻬﺎ ﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ؟ ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ؟‬ ‫٩. ﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻙ؟ ﻭﻤﺎ ﻫﻭ ﺩﻭﺭ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﺼﺩﻱ ﻟﻬﺎ؟ ﻭﻤﺎﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ؟‬ ‫٥٤‬
  • 46. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫٠١. ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺩﺭﻭﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ:‬ ‫§ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ.‬ ‫§ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ.‬ ‫§ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻟﻬﺎ.‬ ‫§ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ.‬ ‫١١. ﻤﺎ ﻫﻭ ﺘﻘﻴﻴﻤﻙ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻟﺩﻭﺭ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ؟ ﻫل ﻫﻭ ﺩﺍﻋﻡ؟ ﺃﻡ ﻫﻭ ﻤﻌﻭﻕ؟ ﺃﻡ‬ ‫ﻫﻭ ﺴﻠﺒﻲ؟ ﻭﻟﻤﺎﺫﺍ؟‬ ‫٢١. ﻤﺎ ﻫﻲ ﺨﻁﺘﻙ ﻟﻼﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ؟ ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻙ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﻌﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺤﺔ؟ ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻭﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻨﻙ ﺍﻟﺘﺼﺩﻱ ﻟﻬﺎ؟‬ ‫☺ ﺍﳌﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣﻦ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ‬ ‫١. ﻜﻴﻑ ﺘﺼﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ؟ ﻫل ﻫﻭ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﻨﺎﺠﺢ؟ ﺃﻡ ﻫﻭ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﻤﻜﺭﺭ؟ ﺃﻡ ﻫﻭ ﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﺭﺍﺌﺩ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل؟ ﺃﻡ ﻤﺎﺫﺍ؟ ﻭﻟﻤﺎﺫﺍ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻭﺼﻑ؟‬ ‫٢. ﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﻋﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ؟‬ ‫٣. ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺠﺩﺘﻤﻭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﻟﻬﺎ ﻋﺎﺌﺩ ﻤﻠﻤﻭﺱ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺌﻜﻡ‬ ‫ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ؟‬ ‫٤. ﻫل ﺤﻘﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ )ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻙ(؟‬ ‫٥. ﻤﺎ ﻫﻭ ﺘﻘﻴﻴﻤﻙ ﻟﻔﺭﻴﻕ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ؟‬ ‫§ ﻤﺠﻠﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ.‬ ‫§ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻉ.‬ ‫٦٤‬
  • 47. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫§ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻴﻥ.‬ ‫٦. ﻤﺎ ﻫﻲ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻜﻤﺎ ﻻﺤﻅﺘﻤﻭﻫﺎ؟‬ ‫٧. ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ؟‬ ‫٨. ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻤﺴﺘﻘﺒ ﹰ ﻓﻲ ﺤﺎل ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﻜﺭﺍﺭ ﺃﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻫﺫﺍ‬ ‫ﻼ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ؟‬ ‫٧٤‬
  • 48. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎﹰ: ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺔ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ‬ ‫☺ ﺍﺷﺮﺡ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻹﺿﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻻﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺔ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ )ﻣﺜﻞ ﺍﳌـﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺎﻟﻴـﺔ – ﺍﳌـﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸـﺮﻳﺔ –‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺀ( ﻣﻊ ﺫﻛﺮ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺣﻮﻝ :‬ ‫ﺧﻄﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ / ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﺪﻋﻢ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ.‬ ‫‪C‬‬ ‫ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺔ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ.‬ ‫‪C‬‬ ‫ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ )ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﻟﺬﺍﰐ(.‬ ‫‪C‬‬ ‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ﻟﻠﺘﻜﺮﺍﺭ.‬ ‫‪C‬‬ ‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﳌﺨﺎﻃﺮﺓ ﻭﺧﻄﺔ ﺿﻤﺎﻥ ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺔ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ.‬ ‫‪C‬‬ ‫☺ ﺧﻄﺔ ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺔ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ‬
  • 49. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫☺ ﺃﻣﺜﻠﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻋﻦ ﺧﻄﺔ ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺔ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ‬ ‫١. ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﻭﻤﻬﺎﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺸﺄﻥ ﺘﻌﺒﺌﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ.‬ ‫٢. ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﻭﺘﻬﻴﺌﺘﻬﺎ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻷﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ )ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺸﺄﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ(.‬ ‫٣. ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻨﻘل ﺃﻭ ﺘﻭﺼﻴل ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺴﺎﺒﻘﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ.‬ ‫٩٤‬