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Collaborative book-5 apoena20130809

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  • 1. número 5 CollaborativeBook Gestão de
  • 2. Seja no nosso cotidiano ou em decisões mais complexas sempre fazemos nossas escolhas que nos levam a assumir uma nova rota diferente ou não do atual cenário. A questão é: como selecionar, adotar, optar ou eleger a melhor situação que na maioria das vezes são incompatíveis? São com estas reflexões iniciais que apresentamos aqui mais um CollaborativeBook Apoena. Para auxiliar e promover o entendimento das diferentes origens de situações de conflito e ações para a resolução dos mesmos dentro do ambiente organizacional. O que é conflito? Podemos definir conflito como sendo um processo onde uma das partes (organização ou indivíduo) percebe que está sendo afetada ou poderá ser afetada de maneira negativa por outra parte em alguma questão que ambas consideram importante e relevante. Dentro da organização podemos exemplificar conflito quando áreas ou funcionários possuem posições, opiniões ou caminhos diferentes sobre como atingir metas e resultados. Ele surge quando existe a necessidade de escolher entre essas situações que aparentemente podem ser consideradas como incompatíveis e antagônicas. Tais metas precisam ser alcançadas através das pessoas. Como as pessoas podem reagir mediante barreiras ou dificuldades? As pessoas passam por fases diante de um conflito, possuem necessidades diferentes ao longo dessas fases e possuem diferentes reações. A menos que todos concordem com cada ponto discutido, existe a necessidade de um entendimento mútuo. Sendo assim, o conflito previne a estagnação decorrente do equilíbrio constante da concordância, estimula o interesse e a curiosidade pelo desafio da oposição, descobre os problemas e demanda sua resolução. Funciona como a base das mudanças pessoais, grupais e sociais. Você já teve que escolher entre duas ou mais situações? Tomar uma decisão é fácil para você?
  • 3. O conflito é resultado da diversidade e pode nos oferecer a oportunidade de: O conflito, no decorrer da história das organizações, já foi visto de várias formas, tais como: Resolver um conflito vai depender da maneira pela qual entendemos (ou pela qual a organização entende) o próprio conflito e de quais são nossas intenções para resolver este conflito. Como queremos (ou como a organização quer) sair dos conflitos? Vencedor? Fragilizado? Com a questão resolvida a curto, médio ou longo prazo? As organizações não estão livres de conflitos, pois praticamente todas as empresas sofrem e se beneficiam com os conflitos. Os conflitos, se não bem gerenciados, são responsáveis por sérias ameaças à estabilidade da organização, mas também podem agir de maneira construtiva estimulando o potencial de inovação. Equipes maduras e eficazes aceitam a existência dos conflitos, estão dispostas e se propõe a resolvê-los quando estes atrapalham o desempenho da organização. - redefinir e esclarecer relações, - buscar novas soluções alternativas, - esclarecer nossos pontos de vista e posições, - trazer à tona problemas que não foram pensados, - garantir performance em projetos multifuncionais, - elevar o desempenho das equipes, - produzir melhores soluções e ideias, - impulsionar a criatividade e as relações para o crescimento das partes. - uma situação ruim e sem solução, - fracasso de uma das partes e vitória de outras, - falha de comunicação, - falta de confiança e abertura entre as partes, - algo natural entre as áreas, - essa era uma Visão Tradicional que colocava que todo conflito deveria ser evitado.
  • 4. E atualmente temos a Visão Interacionista onde propõe que o conflito é não apenas uma força positiva em um grupo, mas como também uma situação necessária para que o desempenho seja eficaz no grupo e nas organizações, ou seja, uma situação potencial e positiva para resolução de problemas. A Visão Interacionista coloca reflexão para a existência de: conflitos funcionais que atuam de forma construtiva apoiando os objetivos do grupo e melhorando o desempenho conflitos disfuncionais que atrapalham o desempenho do grupo Os tipos de conflito mais comuns no ambiente organizacional são: - de tarefa, que está relacionado às discordâncias com relação ao conteúdo e aos objetivos do trabalho, - de relacionamento, que se refere a incompatibilidade nas relações interpessoais, - de processo que se relaciona às divergências sobre a maneira como o trabalho deve ser realizado. Consenso é uma decisão de equipe que melhor representa o pensamento de todos os membros desta equipe. O consenso é uma decisão suficientemente aceitável para que todos os membros da equipe apoiem. Consegue-se chegar a um consenso, quando: As organizações estão em constante transformação e adaptação, então o conflito de certa forma aparece ao mesmo tempo como inevitável e plenamente funcional. - existe coesão na equipe, empatia e flexibilidade, - os paradigmas são reconhecidos, - a comunicação é efetiva, - se tem uma visão sistêmica da situação e da organização, - há foco no resultado, - está em primeiro lugar a preocupação em atender satisfatoriamente os interesses da organização de modo que o bem comum prevaleça sobre o interesse de pessoas ou grupos. A falta destes elementos na equipe e na organização não colabora para a gestão e solução dos conflitos. Equipes e líderes eficazes aceitam a existência dos conflitos, resolvendo-os quando estes atrapalham o desempenho e, às vezes, o próprio líder estimula o conflito para chegar a uma boa solução através de consenso.
  • 5. O processo do conflito passa por cinco estágios: Estágio II Conflito percebido Conflito sentido Estágio I Condições antecedentes - Comunicação - Estrutura - Variárveis pessoais Estágio V Melhoria do desempenho do grupo Piora do desempenho do grupo Estágio III Intenções para a administração do conflito - Evitar - Competir - Colaborar - Acomodar-se - Conceder Estágio IV Conflito aberto - Comportamento das partes - Reação dos outros EU OUTROS Personalização Intenções Comportamento Consequências Oposição potencial ou incompatibilidade
  • 6. Oposição potencial ou incompatibilidade: aparecimento de condições que criem oportunidades para que o conflito se forme. Essas condições não levam diretamente ao conflito, porém sempre uma delas precisa existir para que o conflito apareça: Personalização: É o estágio em que as questões do conflito costumam ser definidas. As condições antecedentes só levam ao conflito se uma ou mais partes envolvidas forem afetadas e estiverem conscientes disso. Há o nível em que o conflito é percebido e o nível em que o conflito é sentido. Comunicação: falha e falta de comunicação, bem como o ruído no canal de comunicação são obstáculos e potenciais antecedentes para os conflitos. Não só a falta, mas também o excesso de comunicação podem aumentar o potencial de conflito. - Conflito percebido é a consciência, de uma ou mais partes envolvidas, da existência das condições que geram oportunidades para o surgimento de conflitos. - Conflito sentido é o envolvimento emocional em um conflito, gerando ansiedade, tensão, frustração ou hostilidade.Estrutura: inclui variáveis como meta, tamanho do grupo, grau de especialização nas tarefas, clareza das responsabilidades, estilo de liderança, faixa etária da equipe, sistemas de recompensa, entre outros fatores que compõem a estrutura no modo de operação da organização. Os grupos possuem suas diversidades porem quando o grupo e a organização não possuem clareza e propósitos em comum, o potencial de conflito cresce muito. Variáveis pessoais: personalidade, emoções e valores diferentes são fontes importantes de conflitos potenciais. Estágio IIEstágio I
  • 7. Intenções: Este estágio fica entre as percepções, emoções e o comportamento explícito das pessoas. As intenções são as decisões de agir de uma determinada maneira durante o conflito. O que torna um conflito bom ou ruim é a sua natureza e as intenções para administrá-lo: Comportamento: Quando as pessoas pensam em conflito tendem, na maioria das vezes, a pensar neste estágio, porque é neste estágio que os conflitos se tornam visíveis. Este estágio inclui a declaração, as ações e as reações das partes envolvidas. - Competir: Desejo da pessoa em satisfazer seus próprios interesses, independentemente do impacto sobre a outra parte em conflito. - Colaborar: Situação em que as partes conflitantes pretendem satisfazer os interesses de todos os envolvidos. - Evitar: Desejo de fugir de um conflito ou tentar suprimi-lo. - Acomodar-se: Disposição de uma das partes em conflito de colocar os interesses do outro antes dos seus próprios. - Conceder: Situação na qual cada uma das partes de um conflito está disposta a abrir mão de alguma coisa. Então, quando confrontadas com uma situação de conflito, algumas pessoas sempre querem ganhar a qualquer preço, outras procuram uma solução ótima, algumas tentam fugir dele, outras tentam se acomodar e há as que estão dispostas a abrir mão de algo. Os comportamentos geralmente são tentativas de implementar as intenções de cada uma das partes conflitantes. Este estágio é um processo dinâmico e de interação. Exemplo: você me faz alguma exigência, respondo discutindo e você me ameaça, eu ameaço você de volta e assim por diante... Estágio IVEstágio III
  • 8. - funcionais, quando resultam em melhorias do desempenho do grupo, ou seja melhoram a qualidade das decisões, estimulam a criatividade e a inovação, encorajam o interesse e a curiosidade, fomentam um ambiente de autoavaliação e de mudança. - disfuncionais quando atrapalham seu desempenho, ou seja, oposição acirrada, descontentamento, benefícios próprios em detrimento do grupo, enfim redução da coesão do grupo. Do cruzamento destas variáveis resultam os Estilos de Gestão do Conflito, onde são possíveis algumas escolhas que você pode fazer quando estiver em conflito: As pessoas desenvolvem diversas estratégias de soluções ou comportamentos para lidar com um conflito. Existe uma variedade de estratégias que são provenientes de duas variáveis, conforme representado no gráfico abaixo: - intenção de satisfazer os interesses próprios - intenção de satisfazer os interesses do outro Do cruzamento destas variáveis resultam os Estilos de Gestão do Conflito, onde são possíveis algumas escolhas que você pode fazer quando estiver em conflito: 1. Evitar Quando evitamos um conflito, não lhe damos a chance de ser resolvido. O impulso de evitar conflitos pode ser tanto físico quanto emocional, como quando você pergunta a alguém qual é o problema e a resposta é: “Nada!” – embora todas as evidências mostrem o oposto. O conflito que é evitado não é revelado, mas ele afeta a forma como penso, me relaciono e tomo decisões. 2. Acomodar-se Acomodar-se pode ser considerada uma forma de evitar conflitos, mas, nesse caso, ao menos os desejos da pessoa são expostos. Quando desistimos de algo, permitimos que o outro vença a discussão. Deixamos que ele faça as coisas do jeito dele, embora sintamos certa mágoa interior. Às vezes, o outro sabe que desistimos; outras, não. 3. Competir Quem compete vê as coisas sob um único ponto de vista: o dele. O competidor pode ser bastante eficiente em conseguir o que quer, em especial de pessoas que preferem não entrar em conflito. Às vezes, a pessoa envia mensagens dúbias sobre seu desagrado ao invés de ser honesta e sincera em relação aos próprios sentimentos e pedir diretamente que haja mudança. Estágio V Consequências: O jogo de ação e reação entre as partes de um conflito resulta em consequências, podendo ser: Acomodar-se ColaborarCompetir Evitar Conceder
  • 9. Diante do exposto é necessário controlar os efeitos do nível (intensidade) de conflito sobre o desempenho das equipes e organizações para se obter resultados eficientes: Detalhando um pouco mais temos: Situação A: com o nível de conflito baixo prevalece uma limitada capacidade de adaptação às mudanças no ambiente, pouco estímulo a novas ideias, apatia e estagnação resultando em um baixo desem- penho organizacional. Na situação B: temos um nível ideal de conflito, onde existe um movimento positivo e uma energia em direção à inovação na busca de solução de problemas e uso da criatividade para adaptação às mudanças. Na situação C: com um nível excessivamente alto de conflito, ocorre a interferência na harmonia e existe um desperdício de energia, existindo uma dificuldade de coordenação ocorrendo um baixo resultado para a organização. Nas organizações o papel do líder é saber problematizar e encorajar sua equipe a manter um nível sustentável de conflito para manter o grupo viável, autocrítico e criativo desenvolvendo sempre uma escuta ativa e reflexiva. Alto desempenho A B C Baixo desempenho Baixo Conflito Nível de Conflito A Baixo BaixoDisfuncional Apática, estagnada, sem respostas às mudanças, ausência de inovação Viável, autocrítica e invoadora Rompedora, caótica e nao cooperativa Funcional Disfuncional Ótimo Alto Alto Baixo B C Tipo de Conflito Caracteristicas da equipe Desempenho Alto Conflito 5. Colaborar Uma forma útil de lidar com conflitos é buscar soluções conjuntas onde a finalidade é que nenhuma das partes envolvidas precise abrir mão de seus desejos. Elas até podem desistir de obter algo que querem, mas a discussão em torno do conflito é um exercício criativo. Cada uma trabalha para chegar ao cerne da questão e encontrar uma maneira para que todos consigam o que desejam. Com estas escolhas as pessoas e organizações mudam de postura para um melhor desempenho caminhando: 4. Conceder Conceder é um caminho saudável para solucionar conflitos. Ao entrar em acordo por meio de concessões, a posição de cada um é considerada e cada um abre mão de algo para obter equilíbrio entre os desejos. Esse tipo de acordo pode funcionar bem e parecer justo para as partes envolvidas. Todavia, infelizmente, em um acordo de concessão, cada um tem de desistir de alguma coisa. Todos os envolvidos perdem algo. O objetivo desse tipo de acordo é reduzir ao máximo a perda e chegar a uma decisão conjunta. DE PARA uma postura de enfatizar o conflito um esforço para descobrir “quem tem razão” uma atitude de pesquisar culpados e justificar falhas uma tendência de focalizar os problemas um discurso de “Eu contra você” valorizar e legitimar as diferenças determinar “como podemos obter melhores resultados” assumir a própria responsabilidade construir projetos “Nós contra o problema”
  • 10. Bibliografia COHEN, Allan. Influência sem autoridade. Editora Évora, 2005 KRIESBERG, Louis. Constructive conflicts – from escalation to resolution, 2003. MALDONADO, Maria Tereza. O Bom Conflito. Editora Integrare. São Paulo, 2008. MONTANA, Patrick J. Administração. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2005 PATTERSON, Kerry. Confrontos decisivos. São Paulo. Editora LeYa, 2012. ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. Prentice Hall. São Paulo, 2002. THOMPSON, L. O Negociador. Pearson Prentice Hall, 2009. URSINY, Tim. Você não pode evitar todos os conflitos. São Paulo: Editora Saraiva, 2012. URY, William. Chegando ao sim. Rio de Janeiro: Imago, 1994.

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