Republica Bolivariana de Venezuela
 Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior
Instituto Universitario Tecnol...
Profesora:                         Alumnos:
Quintero Yelitze                   Fernández Jenny C.I. 17.919.574
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Introducción.


Todas las cosas que nos rodean desde un edificio, casa, vehículo, empresa,
etc.; están aquí porque alguien...
La planificación Estratégica se basa en crear un proyecto con métodos que
logren obtener el objetivo deseado dentro de un ...
rendimiento    y    retroalimentación    para   introducir   un    nuevo ciclo   de
planificación. Todo ello ocurre sobre ...
mejorarlos y las amenazas convertirlas en oportunidades, el objetivo principal
ser efectivos en la actividad gerencial que...
¿Qué se hará con los resultados?

    Igualmente, como proceso, es continuo, específicamente en cuanto a la
formulación de...
Objetivos de la Planificación Estratégica

1. Diferencia positiva, en la medida de lo posible, no imitable y mantenible
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 ANÁLISIS SITUACIONAL DE LAS ORGANIZACIONES SOBRE
       FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS.



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determinar de forma objetiva, en que aspectos la empr...
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PROPUESTA DE DEBILIDAD                 No.                       TOTAL
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*Propuestas pospuestas para análisis posteriores.

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de los trabajos
6.      Carencia de liderazgo
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directivo
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financiera de créditos
bancarios
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administrativos
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significativas de acuerdo con la opinión del equipo y determinar la prioridad
en que deben ser atendidos o resueltos cada ...
desarrollo del personal
9.      Indefinición de
las funciones de los 4                         7 6 1 4 2           24
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(funcionales y de operación) representan una guía clara para el desarrollo
institucional y el plan anual de trabajo o plan...
Una vez que se hayan hecho los ajustes que sean necesarios, se documenta
la propuesta y se turna a los responsables de tom...
El proceso de planificación estratégica se alimenta del sistema de
información socioeconómico interno y externo a la empre...
Referencias Electrónicas.


                     www.google.com.html
              www.rrhh-web.com/capacitacion.html
    ...
www.infomipyme.com/Doc/.../foda.htm




                                     Anexo.

Divierte y aprende jugando, esta sopa...
I   B     P   T    P   R   O   V   E   E   D   O   R     E   S
       M   E     R   C    A   D   O   H   V   S   X   C   L...
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  1. 1. Republica Bolivariana de Venezuela Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior Instituto Universitario Tecnológico Rufino Blanco Fombona Administración Tributaria V Herramientas Gerenciales
  2. 2. Profesora: Alumnos: Quintero Yelitze Fernández Jenny C.I. 17.919.574 González Harold C.I. 16.147.553 Guatire, Junio 2010. Índice. Introducción…………………………………………………………………Pág.1 Contenido………………………………………………………………Págs. 2-23 Conclusión……………………………………………………………….Pág.24-25 Referencias Electrónicas…………………………………………..……Pág. 26 Anexo…………………………………………………………………………Pág.27
  3. 3. Introducción. Todas las cosas que nos rodean desde un edificio, casa, vehículo, empresa, etc.; están aquí porque alguien o muchas personas han aportado su granito de arena para crearlos, pues todo requiere de una idea, diseño, presupuesto, capital, estudio del mercado, de la rentabilidad, de la demanda y un sin fin de argumentos... El mundo de los negocios es complejo y se pudiera decir que volátil o hasta incierto y para ello se requiere de una herramienta que en muchas ocasiones designamos como la más importante, ella es la planificación. Planificar es sinónimo de reducción de riesgos para una determinada acción por este medio podemos anticipar las consecuencias tanto negativas como positivas, además a través de ella podemos organizar los medios productivos que van acorde con los objetivos buscados. Como mencionamos anteriormente la organización debe tener una planificación de sus objetivos y metas, pero cabe añadir que la planificación no puede estar sola porque a medida que el planeta evoluciona la competencia en el mercado se hacen más complejas y para ello se debe utilizar la estrategia, palabra de origen griego utilizada en los campos de guerra para derrotar al enemigo.
  4. 4. La planificación Estratégica se basa en crear un proyecto con métodos que logren obtener el objetivo deseado dentro de un campo competitivo, logrando satisfacer las necesidades de la empresa y la de sus consumidores. Toda Organización debe contar con un análisis situacional de la misma, a través de ello podrá conocer cual es su estado desde una perspectiva tanto interna como externa, esto le ayudará a tomar algunas decisiones para su desarrollo y mejoramiento. Una de la formas de realizar este análisis es por medio del FODA, método que ayuda a conocer las Fortalezas, Oportunidades. Debilidades y Amenazas de la empresa.  PLANIFICACION COMO BASE PARA LA GESTION GERENCIAL La planificación, además de ser un proceso exigente, requiere reflexión, conocimiento, estimaciones. Dar la impresión de una dirección segura a los administradores empresariales y a los no empresariales (cada persona como ser viviente y racional), es una manera de reducir la incertidumbre a través de la previsión del cambio, de mirar hacia delante; reducir las actividades traslapadas y antieconómicas, descubrir el desperdicio y las ineficiencias; establecer los objetivos que deben utilizarse para facilitar el control. Antes de iniciar cualquier función administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende lograr un grupo social, razón por la cual para llevar a cabo los objetivos propuestos se necesita decidir qué debe hacerse, cuándo, cómo ha de hacerse y quién lo hará , es decir, realizar planes y ello constituye la planeación que es la concepción anticipada de una acción que se pretende realizar. Esta acción debe ser elegida racionalmente y donde han de ser evaluados los objetivos, sus fines, los medios, la definición de las estrategias (acciones que van a realizarse) y, las políticas (arte con el que se conduce) para alcanzarla e incluye una revisión del
  5. 5. rendimiento y retroalimentación para introducir un nuevo ciclo de planificación. Todo ello ocurre sobre un ambiente interno y externo. El talento humano es un factor tan importante dentro de cualquier unidad social que actualmente se habla de administración por objetivos (A.P.O), la cual parte principalmente de la teoría “X” y “Y”, la primera considera al ser humano como alguien que siente y existe, que tiene aversión natural por el trabajo, y que se debe obligar y castigar con el mismo; la segunda considera que los individuos aceptan y buscan la responsabilidad , que al trabajador se le debe dar premios por logros obtenidos y que el consumo de energía puede ser visto como un juego. En sentido preciso todo ello da lugar a la (A.P.O), la cual consiste en que los gerentes y los subordinados definen en conjunto su metas comunes y especifican las áreas principales de responsabilidad de cada posición en relación con los resultados esperados de cada uno, y utilizan esas medidas como guías para mejorar la operación del sector y verificación de la contribución de cada uno de los miembros. Cuando estamos frente a un mercado que se quiere penetrar o en cual ya se encuentra alguna organización, un análisis estratégico, que estudie la estructura industrial es de gran utilidad el cual abarcaría un análisis del competidor, desafío de la sostenibilidad y competencia esencial (aprendizaje colectivo), ello debe estar respaldado sobre un análisis situacional, en donde una de las herramientas más utilizada es la matriz DOFA o FODA, aplicable para una organización y cada persona en particular, ella nos presenta una lista detallada de aspectos internos y externos de la organización relacionados con las Debilidades (fallas internas), Oportunidades (aspectos positivos externos), Fortalezas (aspectos positivos internos), Amenazas (aspectos negativos externos e incontrolables para la organización). Este análisis lo que permite es clarificar cuáles son nuestras fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, a fin de ubicar los puntos débiles y
  6. 6. mejorarlos y las amenazas convertirlas en oportunidades, el objetivo principal ser efectivos en la actividad gerencial que se está ejecutando y mantener a la organización o a cada quien como persona en un ámbito competitivo. La planificación guía la actividad gerencial y motiva el orden en la persona, todo enmarcado dentro del ámbito racional que debe guiar las acciones del ser humano.  PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Consiste en seleccionar los medios, objetivos y metas. Los ideales son impuestos por una autoridad superior. Es a largo plazo: mayor a 5 años. El proceso de determinar los mayores objetivos de una organización y las políticas que gobernaran la adquisición, uso y disposición de los recursos para lograr estos objetivos. Los reactivitas y los inactivitas tienden a este tipo de planificación. La Planificación Estratégica es un proceso sistemático y organizado, conducido sobre la base de una realidad que permite decidir anticipadamente: ¿Qué tipo de esfuerzos de planificación deben hacerse? ¿Cuándo y cómo deben realizarse? ¿Quién los llevará a cabo?
  7. 7. ¿Qué se hará con los resultados? Igualmente, como proceso, es continuo, específicamente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que el entorno o medio ambiente donde se desenvuelve la empresa, no es estático. Es decir, es cambiante.  FILOSOFÍA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Es una actitud, una manera de vivir. Sirve como un catalizador que impulsa alguna que otra actividad en la organización. Requiere dedicación con base en la observación del futuro y una determinación para planificar constante y sistemáticamente. Representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos, estructuras, procedimientos o técnicas prescritas. Estructura Formal de la Planificación Estratégica
  8. 8. Objetivos de la Planificación Estratégica 1. Diferencia positiva, en la medida de lo posible, no imitable y mantenible respecto a los demás competidores. 2. Conseguir una ventaja competitiva: 3. Adaptación al medio ambiente. 4. Identificación de opciones para aprovechar oportunidades / reducir riesgos. 5. Utilización optima de los recursos. 6. Lograr que la gestión estratégica abandone la rigidez de los planes corporativos y una mayor flexibilidad:  IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Definiendo la misión de las empresas en términos específicos, le es más básico imprimirles dirección y propósitos, y por tanto, estas funcionan mejor a los cambios ambientales. Entre los aspectos que hacen importante la Planificación Estratégica se encuentran: • Aceleración del cambio tecnológico. • La creciente complejidad de la actividad gerencial. • Creciente complejidad del ambiente externo. • Un intervalo mayor entre sus resultados futuros.
  9. 9.  ANÁLISIS SITUACIONAL DE LAS ORGANIZACIONES SOBRE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS. El FODA se puede definir como una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos internos a la empresa como son las áreas de (recursos humanos, técnicos, financieros, tecnológicos, etcétera) y por tanto son controlables, tales como fortaleza y debilidades. Además de factores externos a la misma conocidas como (Microambiente: Proveedores, competidores, los canales de distribución, los consumidores) (Macroambiente: economía, ecología, demografía, etcétera) que rodea a la empresa y por lo tanto son no controlables, tales como oportunidad y amenazas. Cada sigla significa: C Fortaleza.- Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de la competencia l Debilidades.- Son los problemas presentes que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. d Oportunidades.- Son situaciones positivas que se generan en el medio y que están disponibles para todas las empresas, que se convertirán en oportunidades de mercado para la empresa cuando ésta las identifique y las aproveche en función de sus fortalezas. a Amenazas.- Son situaciones o hechos externos a la empresa o institución y que pueden llegar a ser negativos para la misma.
  10. 10. La importancia en la realización de este análisis, consiste en poder determinar de forma objetiva, en que aspectos la empresa o institución tiene ventajas respecto de su competencia y en que aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva Las áreas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades. Ninguna empresa o institución tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas sus áreas. Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, así como un enunciado claro de la misión, son la base para establecer objetivos y estrategias. Los objetivos y las estrategias se establecen con la intención de capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades En tal sentido, el análisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situación actual de una empresa u organización. El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a diagnosticar para, en función de ello, poder pronosticar y decidir.  TÉCNICA FODA. La técnica FODA se orienta principalmente al análisis y resolución de problemas y se lleva a cabo para identificar y analizar las Fortalezas y Debilidades de la organización, así como las Oportunidades (aprovechadas y no aprovechadas) y Amenazas reveladas por la información obtenida del contexto externo. La técnica requiere del análisis de los diferentes elementos que forman parte del funcionamiento interno de la organización y que puedan tener implicaciones en su desarrollo, como pueden ser los tipos de productos o servicios que ofrece la organización, determinando en cuáles se tiene ventaja comparativa con relación a otros proveedores, ya sea debido a las técnicas
  11. 11. desarrolladas, calidad, cobertura, costos, reconocimiento por parte de los clientes, etc.; la capacidad gerencial con relación a la función de dirección y liderazgo; así como los puntos fuertes y débiles de la organización en las áreas administrativas. Los ítems pueden incrementarse de acuerdo a las percepciones que se tengan del entorno organizacional por parte de quienes realicen el diagnóstico.  ETAPAS DEL PROCESO DE ANÁLISIS FODA. 1. Integración del equipo. Los planificadores más exitosos integran activamente un equipo de miembros clave en el proceso de planificación. Los desacuerdos sobre la definición de los objetivos así como la forma de lograrlos se resuelven dentro del proceso de planificación, por lo que se prevé de alguna manera, que los conflictos internos no constituyan un obstáculo para la ejecución del mismo. De esta forma, los planes se llevarán a cabo de una manera más factible y realista, ya que los miembros del equipo estarán enfocados y más comprometidos con la etapa del proceso de planeamiento que define cómo alcanzar los objetivos. El administrador o jefe necesita entonces, diseñar el proceso de aplanamiento de manera tal, que participe personal de diferentes niveles: a Es conveniente que el tamaño del grupo que planifica y toma las decisiones sea lo suficientemente pequeño para permitir discusiones productivas en cada una de las reuniones programadas para el proceso de planeamiento; se sugiere que se integre de entre 5 y 8 miembros. p La composición del grupo de planeamiento deberá ser representativa de todas las agrupaciones clave, departamentos o funciones y actividades que conforman la organización.
  12. 12. Es conveniente que el personal en todos los niveles cuente con un canal de comunicación eficaz, para que el grupo de planeamiento conozca sus puntos de vista y ellos a su vez se informen, con regularidad, sobre los temas que están siendo tratados por los planificadores. Con relación a la problemática inherente al tiempo que los administradores dedican a la planeación estratégica, se sugiere, de ser posible: d Organizar reuniones de trabajo con el equipo técnico en un lugar distinto al propio centro de labores durante los días en que se realizan las funciones de planeación. 2. Diseño de la Agenda de Trabajo. La mayoría de los planes establecen objetivos específicos o metas de desempeño medibles para una organización o proyecto, definiendo además, al o los responsable(s) por cada actividad. Esta claridad en los objetivos y en la división de trabajo, permite al administrador identificar y coordinar a los miembros del equipo responsables por la ejecución de las actividades y el logro de objetivos. La definición de las fechas para la reunión del equipo y realización de sus trabajos será por consenso, requiriéndose para estas reuniones de agendas claras y objetivos preestablecidos. Además de lo anterior, se hace necesaria una división de funciones y responsabilidades, de tal manera que los participantes tengan tiempo de organizarse y prepararse para el trabajo que se les asigne. Sin importar el tiempo que una organización requiere para llevar a cabo la planeación, es de suma importancia elaborar un programa que incluya todos los pasos dentro del proceso y especifique quién participa dentro de cada uno, el tiempo requerido y las fechas. Esto permite que todo el equipo de trabajo: o Conozca lo que se espera de él;
  13. 13. o Prepare sus aportes con tiempo; o Esté disponible para las reuniones; o Se familiarice con todos los pasos del proceso. 3. Sesión de Trabajo (Lluvia de Ideas). Por lo general, la mecánica de trabajo en el análisis FODA consiste en abordar a través de la técnica de "lluvia de ideas" las opiniones de cada uno de los miembros del equipo de planeación. Para que esta práctica sea eficiente, el equipo de trabajo puede realizar un análisis escrito del contexto estableciendo su posición anticipadamente a la reunión. Resulta útil dar a conocer los resultados del análisis FODA a los administradores clave de la organización (por ejemplo, jefes de departamento, gerentes, administradores regionales, administrador general, etc.), para su opinión y aprobación. Ningún programa es perfecto, pero a través de la planeación se pueden obtener mejores resultados. Cuando ocurren cambios significativos en el contexto en el que operan las organizaciones, se pueden requerir estrategias radicalmente opuestas o diferentes. Los cambios necesarios para responder a las nuevas expectativas y necesidades, sin duda, son motivadores; sin embargo, pueden ser fuente de conflicto si algunos administradores y sus equipos de trabajo actúan a la defensiva por el hecho de haber invertido años y energía en el diseño y mantenimiento de los programas actuales. El planificador puede anticiparse a estas circunstancias y contener sus efectos negativos al mínimo, si: · Crea una atmósfera positiva para el proceso de planeación y antepone los intereses de la organización a los intereses personales. · Tiene especial cuidado en señalar los éxitos de los programas antes de discutir las áreas que necesitan mejorarse. También, tiene que evitar
  14. 14. declaraciones negativas generalizadas sobre el desempeño de los programas. · Presenta una actitud positiva ante las fallas o errores como parte de un proceso de aprendizaje: "Aprendimos esta lección con esta experiencia; ¿qué estrategia sería mejor?" Una propuesta para la práctica de la técnica de la “lluvia de ideas” puede ser por ejemplo: recibir todas las propuestas y opiniones que aporten los miembros del grupo sobre las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización eliminando los comentarios y discusiones personales, listándolas y numerándolas en un lugar visible para los integrantes del grupo (pizarrón o rotafolio) a fin de que posteriormente puedan ser valoradas. 4. Selección y Análisis de Problemas. En la mayoría de las organizaciones, el personal tiene intereses y puntos de vista diferentes que dependen de su posición dentro de la organización, de su formación profesional y de sus creencias personales. La mayor parte de los temas claves relacionados con el análisis de problemas generan conflictos, por lo que deben ser manejados de una manera que permita el consenso de todas las partes en la decisión final. El moderador de las reuniones puede manejar estos conflictos con provecho, si: · Logra ser visto en forma neutral e independiente (esta persona puede ser externo a la organización). · Plantea claramente a todos los participantes que los desacuerdos pueden ser una parte esencial y productiva del proceso de planeación, ya que aseguran que los temas en cuestión sean considerados y tratados desde todos los puntos de vista posibles. La persona que dirige al grupo (el líder de
  15. 15. la reunión) debe explicitar que los desacuerdos son positivos mientras no degeneren en ataques personales. · En las reuniones se establecen procedimientos para que los participantes se escuchen unos a otros y den la debida consideración y atención a las ideas de los demás. Es importante ser totalmente honestos cuando se consignen las fortalezas y debilidades de la organización de la que somos parte. Con la finalidad de facilitar el análisis de fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas emitidas por los integrantes del grupo, pueden incluirse en una misma página. Esto se puede hacer de diferentes formas. Se pueden poner los cuatro encabezamientos en la parte superior de la página y preparar cuatro listas verticales. Es posible obtener un mejor efecto dividiendo la página en cuatro rectángulos y colocar en los de arriba las fortalezas y debilidades y abajo las oportunidades y amenazas. Si a través de la "lluvia de ideas" se han generado un número importante de problemas, la dificultad a la que se puede enfrentar el moderador en una reunión de trabajo será la forma de seleccionar los más significativos, por lo que nuestra propuesta es que solicite a cada integrante del grupo que seleccione las 10 opciones que considere más representativas de entre todas las listadas (sin ordenar). Se asignarán puntos o marcas cada vez que el problema sea seleccionado y se elegirán las 10 opciones con mayor número de puntos o marcas. Para ejemplificar supóngase que se han consignado las siguientes opiniones sobre las debilidades de la organización de los seis integrantes de un equipo de planeación, las cuales han sido listadas por el moderador y seleccionadas por cada uno de los integrantes del grupo marcándolas con una cruz.
  16. 16. INTEGRANTE DEL EQUIPO PROPUESTA DE DEBILIDAD No. TOTAL 6 1 2 3 4 5 1. Ausencia de controles de X XXX 4 calidad 2. Indefinición de las X XX x 4 funciones de los empleados 3. Dependencia financiera XXx X 4 de créditos bancarios 4. Proceso administrativos X XXXXX 6 voluminosos no computarizados 5. Falta de planeación de X XXXXX 6 los trabajos 6. Carencia de liderazgo X XXXX 5 directivo 7. Falta de integración de X XX X 4 personas a planes y programas 8. Falta de compromiso de XXX 3* los empleados 9. Falta de seguimiento de XXXXX 5 los programas y proyectos 10. Falta de soporte para la X X X 3* investigación y desarrollo. 11. Falta de modernización X XXX 4 de planta y equipo 12. Indefinición de criterios de valoración del rendimiento X X X 3* organizacional. 13. Falta de capacitación y X Xx X 4 desarrollo del personal 14. Instalaciones insuficientes X XX 3* para ampliaciones
  17. 17. 15. Falta rotación de personal X X 2* *Propuestas pospuestas para análisis posteriores. La ausencia de controles de calidad por ejemplo, ha sido elegida por los integrantes 1, 4, 5 y 6, dando un total de 4 marcas. En el caso referido, para un análisis más profundo de los integrantes del equipo, serán seleccionadas las propuestas No. 1 a la 7, 9, 11 y 13. 5. Ordenamiento de los Problemas. Una vez seleccionadas las 10 propuestas por cada integrante del grupo, se les solicitará que a las 10 debilidades seleccionadas se les asigne un orden calificando con el número 10 a la más importante y con el 1 a la menos importante. Quedando el ordenamiento en nuestro ejemplo de la siguiente manera: INTEGRANTE DEL PROPUESTA DE EQUIPO No. DEBILIDAD 1 2 3 4 5 6 1. Ausencia de controles 1 2 5 2 3 1 de calidad 2. Indefinición de las 4 7 6 1 4 2 funciones de los empleados 3. Dependencia financiera de créditos 5 8 7 6 5 10 bancarios 4. Proceso administrativos voluminosos 9 1 8 7 9 4 no computarizados 5. Falta de planeación 8 10 9 9 8 5
  18. 18. de los trabajos 6. Carencia de liderazgo 10 9 10 10 10 3 directivo 7. Falta de integración de personas a planes y 7 6 4 3 2 8 programas 8. Falta de seguimiento de los programas y6 5 3 5 1 9 proyectos 9. Falta de modernización de planta y 3 4 2 4 7 7 equipo 10. Falta de capacitación y 2 3 1 8 6 6 desarrollo del personal 6. Evaluación de los Problemas. Una vez ordenadas las propuestas por los integrantes del grupo, el moderador procederá a efectuar la suma correspondiente a cada elemento considerando los valores asignados, quedando en el ejemplo de la siguiente manera. INTEGRANTE DEL EQUIPO PROPUESTA DE No. SUMA DEBILIDAD 6 1 2 3 4 5 1. Ausencia de 1 2 5 2 3 1 14 controles de calidad 2. Indefinición de las funciones de los 4 7 6 1 4 2 24 empleados 3. Dependencia 5 8 7 6 5 10 41
  19. 19. financiera de créditos bancarios 4. Proceso administrativos 9 1 8 7 9 4 38 voluminosos no computarizados 5. Falta de planeación de los 8 10 9 9 8 5 49 trabajos 6. Carencia de 10 9 10 10 10 3 52 liderazgo directivo 7. Falta de integración de 7 6 4 3 2 8 30 personas a planes y programas 8. Falta de seguimiento de los 6 5 3 5 1 9 29 programas y proyectos 9. Falta de modernización de 3 4 2 4 7 7 27 planta y equipo 10. Falta de capacitación y2 3 1 8 6 6 26 desarrollo del personal 7. Selección de los Problemas. En esta fase las propuestas valoradas por los integrantes del equipo, se ordenarán de mayor a menor dependiendo del valor obtenido en la suma a fin de identificar cuáles han sido las más
  20. 20. significativas de acuerdo con la opinión del equipo y determinar la prioridad en que deben ser atendidos o resueltos cada uno de los problemas detectados. INTEGRANTE DEL EQUIPO PROPUESTA DE No. SUMA DEBILIDAD 6 1 2 3 4 5 1. Carencia de 10 9 10 10 10 3 52 liderazgo directivo 2. Falta de planeación de los 8 10 9 9 8 5 49 trabajos 3. Dependencia financiera de créditos 5 8 7 6 5 10 41 bancarios 4. Proceso administrativos 9 1 8 7 9 4 38 voluminosos no computarizados 5. Falta de integración de personas 7 6 4 3 2 8 30 a planes y programas 6. Falta de seguimiento de los 6 5 3 5 1 9 29 programas y proyectos 7. Falta de modernización de 3 4 2 4 7 7 27 planta y equipo 8. Falta de 2 3 1 8 6 6 26 capacitación y
  21. 21. desarrollo del personal 9. Indefinición de las funciones de los 4 7 6 1 4 2 24 empleados 10. Ausencia de 1 2 5 2 3 1 14 controles de calidad 8. Análisis Comparativo de FODA. Cuando se ha llevado a cabo el ordenamiento de las prioridades, ahora, una por una en el apartado correspondiente, se estudian y comparan para determinar la naturaleza y el “cómo” se habrán de resolver. Conociendo cuáles son las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas seleccionadas por el grupo, deberá efectuarse un análisis de congruencias entre ellas a fin de determinar los programas de trabajo y posibles alternativas estratégicas para la organización. En este momento, los integrantes del grupo deberán estar involucrados en el proceso y será más fácil para ellos determinar alternativas que permitan el desarrollo organizacional. 9. Alternativas Estratégicas. Cuando se han determinado los porqués y los cómos, se trata de resolver cada problema; si existe un consenso sobre las decisiones que se tomaron durante el proceso y todos están de acuerdo en que el paquete de alternativas estratégicas seleccionadas conducen a la institución hacia la obtención de los objetivos, explotando las fortalezas internas, superando las debilidades organizacionales, aprovechando las oportunidades y minimizando las amenazas externas, además de contribuir a la salud financiera de la organización siendo factibles con relación a las necesidades y capacidades financieras de la misma, entonces, las estrategias, objetivos específicos, actividades y planes financieros
  22. 22. (funcionales y de operación) representan una guía clara para el desarrollo institucional y el plan anual de trabajo o plan de operación. 10. Definición del Concepto de Negocio. Es en esta etapa y con la información proveniente del análisis de las variables de la técnica FODA, la propuesta de los planes de trabajo y las alternativas estratégicas, podemos definir el concepto de negocio de la organización, determinando visión, misión, filosofía, estrategia y objetivos generales que incluyen los productos, servicios, diferencia(s) competitiva(s), competidores, clientes (actuales, potenciales, etc), así también las fuerzas y tendencias del mercado que afectan directamente a la organización como un todo, resultado del análisis de problemas genéricos y específicos detectados en el FODA. 11. Plan de Operación. Como resultado de lo anterior, se tienen que realizar los ajustes necesarios a los planes de operación (a corto plazo) de cada una de las áreas o bien establecerlos para lograr el futuro deseado para la organización. Los planes a largo plazo cubren períodos fijos, generalmente de tres a cinco años, y se establecen por adelantado. En nuestra opinión los planes operativos o de operación se diferencian de los planes estratégicos además del horizonte de tiempo que consideran, principalmente en el grado de especificidad a la que se debe llegar en los primeros, esto es, los planes operativos son más específicos y detallados en cuanto a lo que se pretende lograr y lo que se debe hacer para alcanzar los objetivos. Los planes operativos se integran, entre otros, de los elementos siguientes: objetivos específicos, metas, actividades a realizar, estructura organizativa, recursos (técnicos, económicos, materiales y humanos), el tiempo de aplicación, la forma de supervisión, así como la evaluación de los resultados esperados para cada uno de ellos.
  23. 23. Una vez que se hayan hecho los ajustes que sean necesarios, se documenta la propuesta y se turna a los responsables de tomar las decisiones finales, a fin de que cada uno de ellos conozca sus compromisos y participación para la ejecución del plan. 12. Evaluación Permanente. Además de los problemas y ajustes internos (de la organización) que pueden presentarse en el desarrollo del plan de operación de una organización, también existen factores inesperados, tales como los cambios políticos o los problemas de inflación, que afectan los resultados de un programa. Por ello, es aconsejable evaluar todo el proceso de la operación anual de la organización y actualizar su concepto reconsiderando estrategias, objetivos específicos y planes financieros. Conclusión. La planeación estratégica es el proceso formalizado de planeación a largo plazo que permite seleccionar de acuerdo al ambiente correspondiente una debida misión, visión, objetivos y métodos que orienten los planes operativos necesarios para alcanzar el o los objetivos deseados dentro de la organización.
  24. 24. El proceso de planificación estratégica se alimenta del sistema de información socioeconómico interno y externo a la empresa; con el objetivo de conocer a fondo todo lo que posee y lo que está a su alredor; para crear las líneas de acción conocidas también como estrategias o tácticas, logrando consigo realizar diagnósticos y pronósticos relacionados a los planes y programas, que permitan finalmente adoptar decisiones estratégicas. Para aplicar la planificación estratégica podemos contar con la metodología FODA que nos permite analizar los problemas precisando las fortalezas o debilidades de una organización, relacionadas con sus oportunidades y amenazas en el mercado. Por medio del FODA podemos evaluar toda la información relacionada con la organización, desde sus rendimientos, competidores, productos, ubicación geográfica, situación, fiscal, económica, legal, etc.; gracias a esto podremos conocer anticipadamente las ventajas y restricciones que puede o no a provechar la organización. Esta metodología nos brinda la capacidad de ser eficientes y lograr los objetivos deseados en la organización, además nos aporta desarrollo de procesos mentales que nos permiten el manejo y transformación de la información debido a que el FODA trabaja con la capacidad analítica y creativa del pensamiento. Para ser gerente en el siglo XXI se requiere de estudio, dedicación, esfuerzo disciplina; pero no solo de esto además se debe ser innovador, creativo y proactivo, consigo debe traer nuevas ideas que atraigan a los consumidores y aplaste la competencia el mundo del marketing requiere de personas hábiles y estrategas.
  25. 25. Referencias Electrónicas. www.google.com.html www.rrhh-web.com/capacitacion.html www.rincondelvago.com www.monografias.com www.secretosenred.com/.../La-planificacion-base-para-la-gestion
  26. 26. www.infomipyme.com/Doc/.../foda.htm Anexo. Divierte y aprende jugando, esta sopa de letras; te ayudará a relacionarte un poco en la materia de herramientas Gerenciales otorgándote una idea de la terminología aplicada… Disfruta: V A R E N T A B I L I D A D P R E G E R E N C I A A Ñ F U E F I N A N Z A S E G Q T B N R
  27. 27. I B P T P R O V E E D O R E S M E R C A D O H V S X C L Ñ O O S A S F J G A M T E R Y W N T E C N I C A S Z I A Y U M A D S W N U F G S X O G H V B L I E N B S A J A T N E V S E D A D O I O P R E C U R S O S Q G A I P R O N O S T I C O T G N D C Q E R T Y U S I H I R R O I A H J K A L A Ñ P A J A U S N Z A S D S Z F G S R E T P T U I B G T E Y U L A O N E O I T N J G L R S W P Z L N G # C R A N A V P B X R A D Y I 2 O O G T Q Ñ M Z T A N G F A H A P R E N D E E L S E O E D J S O O P A D L K H U M A N O S F E P L A N I F I C A C I O N -Planificación -Gestión -Personal -Diagnostico -Ventajas -Gerencia -Técnicas -Pronostico -Fortalezas -Estrategia -Recursos -Finanzas -Desventajas -Organización -Humanos -Oportunidades -Mercado -Proveedores -Amenazas -Rentabilidad -Empresa

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