ACLE Ventaja competitiva

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Estrategias de Porter y 33 estrategias de guerra

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ACLE Ventaja competitiva

  1. 1. Dr. Ramón Acle
  2. 2.  Ejemplificar 3 marcas en México de productos que generen valor a suscompetidores, detallando los atributos y costos del producto, así comoespecificando al segmento del mercado al que va dirigido, para presentaren power point y de manera impresa Ejemplificar y exponer el modelo de las 5 fuerzas de Porter ( dosejemplos: uno a nivel internacional y otro a nivel estatal«Oaxaca»), dentro de un segmento específico, explicando detalladamentela composición de cada una de sus partes, para presentar en power pointy de manera impresa Ejemplificar y exponer las 3 estrategias genéricas de Porter en tresejemplos: uno a nivel internacional, nacional y otro a nivel estatal«Oaxaca» (costos, diferenciación y enfoque), explicando detalladamentesu justificación para presentar en power point y de manera impresa Realizar un reporte de libro Las 33 Estrategias de la guerra de acuerdo alformato enviado para el arte de la guerra y seleccionar 5 estrategiasrespetando el fundamento principal, pero ejemplificando y detallandocon un caso diferente para exponer en power point y de manera impresa.
  3. 3.  Autor: Joost Elffers Editorial: Oceano País: México Año: 2007
  4. 4.  El terror es el medio supremo para paralizar el deseo deresistencia de la gente y destruir su capacidad de planear unarespuesta estratégica. Ese poder se obtiene mediante esporádicos actos de violencia queproducen una constante sensación de amenaza, incubando untemor que se extiende por toda la esfera pública. La meta de una campaña de terror no es ganar en el campo debatalla, sino causar el máximo caos y provocar que la otra partecaiga en una desesperación extrema. Confundiéndoseinvisiblemente entre la población, ajustando sus acciones a losmedios de información, los estrategas del terror crean ilusión deestar en todas partes, y por lo tanto de ser más poderosos de loque son en realidad. Es una guerra de nervios . Las victimas del terror no debensucumbir al temor, ni siquiera a la ira; para poder trazar unacontraestrategia eficaz, deben mantener el equilibrio. De cara auna campaña de terror, la racionalidad individual es la ultimalínea de defensa.
  5. 5.  A lo largo de la historia de la humanidad, ha habido muchasamenazas a la seguridad de las naciones. Dichas amenazas hanprovocado la pérdida de vidas humanas a gran escala, la destrucciónde bienes materiales, enfermedades y lesiones generalizadas, eldesplazamiento de grandes cantidades de personas y pérdidaseconómicas devastadoras. Según la Real Academia Española, el termino terrorismo se puededefinir como: Terrorismo 1. m. Dominación por el terror. 2. m. Sucesión de actos de violencia ejecutados para infundir terror. 3. m. Actuación criminal de bandas organizadas, que, reiteradamentey por lo común de modo indiscriminado, pretende crear alarma socialcon fines políticos. ¿Por ende, como podríamos definir el terrorismo?, se puede decir quees el uso de la fuerza o la violencia contra las personas o los bienesmateriales en violación de las leyes penales, con fines deintimidación, coerción o petición de dinero de rescate. Los cientos de avances tecnológicos y a la vez la constante agitaciónpolítica a la que nuestros países se someten diariamente, sonelementos primordiales que influyen cada vez más en la seguridad delas naciones.
  6. 6.  Los atentados del 11 de septiembre de 2001 (comúnmente denominados con el numerónimo11-S en España y Latinoamérica; 9/11 en el mundo anglosajón) fueron una serie de atentadosterroristas suicidas cometidos aquel día en los Estados Unidos por miembros de la redyihadista Al Qaeda mediante el secuestro de aviones de línea para ser impactados contravarios objetivos y que causaron la muerte a cerca de 3.000 personas y heridas a otras6.000, así como la destrucción del entorno del World Trade Center en Nueva York y gravesdaños en el Pentágono, en el Estado de Virginia, siendo el episodio que precedería a laguerra de Afganistán y a la adopción por el Gobierno estadounidense y sus aliados de lapolítica denominada de Guerra contra el terrorismo. Los atentados fueron cometidos por diecinueve miembros de la red yihadista Al-Qaida,1divididos en cuatro grupos de secuestradores, cada uno de ellos con un terrorista piloto quese encargaría de pilotar el avión una vez ya reducida la tripulación de la cabina. Los avionesde los vuelos 11 de American Airlines y 175 de United Airlines fueron los primeros en sersecuestrados, siendo ambos estrellados contra las dos torres gemelas del World TradeCenter, el primero contra la torre Norte y el segundo poco después contra laSur, provocando que ambos rascacielos se derrumbaran en las dos horas siguientes. El tercer avión secuestrado pertenecía al vuelo 77 de American Airlines y fue empleado paraser impactado contra una de las fachadas del Pentágono, en Virginia. El cuartoavión, perteneciente al vuelo 93 de United Airlines, no alcanzó ningún objetivo al resultarestrellado en campo abierto, cerca de Shanksville, en Pensilvania, tras perder el control encabina como consecuencia del enfrentamiento de los pasajeros y tripulantes con el comandoterrorista. Los atentados causaron más de 6.000 heridos, la muerte de 2.973 personas y la desapariciónde otras 24,4 resultando muertos igualmente los 19 terroristas. Los atentados, que fueron condenados inmediatamente como horrendos ataques terroristaspor el Consejo de Seguridad de Naciones Unidas, se caracterizaron por el empleo de avionescomerciales como armamento, provocando una reacción de temor generalizado en todo elmundo y particularmente en los países occidentales, que alteró desde entonces las políticasinternacionales de seguridad aérea, transito, comercio y aduana entre otros.
  7. 7. No hay peor destino queestar continuamente enguardia, porque significaque siempre tienesmiedo.Julio Cesar (100-44 a. C)
  8. 8. Michael E. Porter is a leading authority on competitive strategy; the competitiveness andeconomic development of nations, states, and regions; and the application of competitiveprinciples and strategic approaches to social needs, such as health care, innovation, andcorporate responsibility.Professor Porter is generally recognized as the father of the modern strategy field, and hasbeen identified in rankings and surveys as the world’s most influential thinker on managementand competitiveness. He serves as an advisor to countries, corporations, non-profits, andacademic circles across the globe.As the Bishop William Lawrence University Professor based at Harvard BusinessSchool, Professor Porter has received the highest professional recognition that can beawarded to a Harvard faculty member. In 2001, Harvard Business School and HarvardUniversity jointly created the Institute for Strategy and Competitiveness, which is dedicated tofurthering his work and research.The author of 18 books and over 125 articles, Professor Porter received a B.S.E. with highhonors in aerospace and mechanical engineering from Princeton University in 1969, where hewas elected to Phi Beta Kappa and Tau Beta Pi. He then received an M.B.A. with highdistinction in 1971 from the Harvard Business School, where he was a George F. BakerScholar, and a Ph.D. in business economics from Harvard University in 1973.
  9. 9.  Es el valor que una empresa es capaz decrear para sus clientes, en forma de preciosmenores que los de los competidores parabeneficios equivalentes o por la previsiónde productos diferenciados cuyos ingresossuperan a los costos. Para Porter, el valor es la cantidad que loscompradores están dispuestos a pagar porlo que la empresa les proporciona. Según Michael Porter: “la base deldesempeño sobre el promedio dentro deuna industria es la ventaja competitivasostenible”.
  10. 10. +Beneficios oatributos alconsumidor- Costos alconsumidor
  11. 11.  1984: Lanzamiento del primer Tsuru. El Tsuru (conocido como “Sentra” en EEUU y “Sunny” en otros mercados) significó un cambio radical para la marcaque ahora ofrecía un motor transversal con tracción delantera a diferencia del motor longitudinal con tracción trasera como se venían haciendo todos losautomóviles Datsun. Se ofrecía en 2, 4 y 5 puertas así como una versión Vagoneta. Más tarde lanzan una versión “turbo” del 5 puertas llamado NissanNinja. Mas tarde Nissan ofrece un sistema de autofinanciamiento llamado “SICREA” que impulsa aún más las ventas del Tsuru. 1988: Lanzan el Tsuru II, que no es otra cosa más que la nueva versión del Sentra de EEUU. Las versiones son: sedán de 2 ó 4 puertas y vagoneta. Tambiénaparece una versión deportiva tipo Hatch-Back denominada “Hikari”. Por primera vez en México, ésta marca ofrece ahora dirección hidráulica en algunasversiones y A/C en las versiones más equipadas. 1992: Lanzan la nueva versión, el “Tsuru GS”, con 3 versiones: GS = austero, GST = Típico, GSX = Lujo. El motor sigue siendo un 4L carburado de1600cc, 8 válvulas de 88HP. El “Hikari” aunque está descontinuado lo siguen vendiendo para desplazar la producción. 1993: El Tsuru GS porta ahora un motor 4L de inyección de 1600cc, 8 válvulas y 93HP. En éste año se lanza la “Tsubame”, una vagoneta diseñadatotalmente como vagoneta, la cual no es una adaptación del sedán como se venían haciendo todas las vagonetas. También se lanza el TSURU GSR2000, una versión deportiva de 2 puertas con uno de los motores con mejor desempeño de la época: un 4L con block de aleación, 2000cc, 16 válvulas concontrol de tiempo de apertura y 145 HP. Éste auto venía equipado también con un diferencial viscoso de derrape limitado, frenos de disco en las 4 ruedasy podía alcanzar los 230 km/h sin problemas. Pese a que el GSR2000 fue uno de los mejores autos de la época sus ventas fueron bajas porque la gentesentía que a final de cuentas “seguía siendo un Tsuru”, aunque bajo el cofre era un auto totalmente diferente. 1994: Una vez más el Tsuru GS cambia de motor: ahora porta un 4L de 1600cc, 16 válvulas con control de tiempo de apertura y 115 HP. Sin embargodebido a una sobreproducción en 1993 Nissan se vio obligado a vender 2 versiones del Tsuru: El Tsuru GS con el motor de 93 HP y el “GS Plus” con elmotor de 16 válvulas de 115HP y con nuevos grupos ópticos. 1996: En este año ya le tocaba cambio de línea al Tsuru GS debido a que históricamente los modelos de Nissan permanecían por 4 años en el mercado, sinembargo debido a la devaluación de 1995 Nissan no podía vender la Nueva versión del Sentra como “el nuevo Tsuru” ya que los precios se dispararían.De manera que decidieron seguir vendiendo el viejo “Tsuru GS” como “Tsuru” conjuntamente con la nueva versión llamada ahora “Sentra”. (Lo mismoque pasa actualmente hoy en día con el Jetta A4 y el Bora). La orden específica que recibieron los Ingenieros de Diseño de Nissan en México fue: “QuitarleTODO lo que no fuera necesario al Tsuru para lanzar una nueva versión muy barata y enfrentar así la crisis económica”. Así surgió en Tsuru GS I y el GSII, versiones sumamente austeras. Nuevamente el motor sufrió modificaciones: Para abatir los costos le retiraron el control de tiempo de apertura de lasválvulas quedando ahora con 105 HP. Desde entonces hasta la fecha el Tsuru GS i y el Tsuru GS II han convivido armónicamente con el Sentra y a travésde éstos años ha sufrido varias modificaciones meramente estéticas. También éstas nuevas versiones del Tsuru han incrementado poco a poco su nivel deequipamiento conforme la economía se estabilizaba para enfrentar a la competencia de los Subcompactos en México.
  12. 12.  Publicado por Notimex el Martes 08-01-2013 CIUDAD DE MÉXICO.- El presidente y director general de NissanMexicana, José Luis Valls, anunció que la armadora continuaráproduciendo su modelo Tsuru y que este año regularizará sufabricación, luego de que fue reducida en 2012 hasta en 25 milunidades menos. "Hay Tsuru para rato. Mientras en México siga habiendo gente que lopida el Tsuru continuará en el mercado", confirmó el directivo, luegode que debido al éxito de otros modelos subcompactos de Nissan comoel Tiida y el March, surgió el rumor de una posible desaparición delTsuru. Con ello, la compañía japonesa reconoce la penetración que el Tsuru hatenido en el mercado mexicano, del cual se llegaron a producir unos 55mil vehículos anuales. Informó que tan sólo en diciembre pasado se comercializaron dos miltsurus y el mercado continúa pidiendo más vehículos por lo que "esteaño elevaremos la producción en forma importante, lo que se notará enla disponibilidad" de unidades en el piso de venta. Además cuenta con una red de 213 distribuidores y para este año seespera una participación de mercado de 24.8%, con ventas de 244 mil962 unidades. Credi-Nissan también consolidó márgenes históricos en su operaciónfinanciera al ocupar casi 22% de participación del mercado en elaño, superando la actividad de algunos de los más importantes bancosen el país.
  13. 13. Costo Beneficio/ atributos
  14. 14. Es un modeloutilizado pararealizar unanálisiscompetitivo delas empresasen el mercado.De acuerdocon Porter , lanaturaleza delacompetitividaden unaindustria dadaestaríaconformadapor 5 fuerzas:De acuerdocon Porter , lanaturaleza delacompetitividaden unaindustria dadaestaríaconformadapor 5 fuerzas:1. Rivalidadentre empresascompetidoras2. Entradapotencial denuevoscompetidores3. Desarrollopotencial deproductossustitutos4. Poder denegociación delosproveedores5. Poder denegociación delosconsumidores
  15. 15. RivalidadentreempresascompetidorasDesarrollopotencial deproductossustitutosPoder denegociación delosconsumidoresEntradapotencial denuevoscompetidoresPoder denegociaciónde losproveedores
  16. 16. Suele ser las más poderosa de las 5 fueras. La estrategia de una empresa únicamente puedetener éxito en la medida que se le proporcione una ventaja competitiva sobre las estrategias delas empresas rivales.La intensidad de la rivalidad entre empresas competidoras tiende a aumentar a medida que elnumero de competidores se incrementa . Conforme a que la competencia se vuelve similar entamaño y capacidad , la demanda disminuye y se reducen los precios .La rivalidad también crece cuando los consumidores pueden cambiar de marca fácilmente .Características: las barreras para abandonar el mercado son altasLos costos fijos son elevadosEl producto es perecederoLa demanda del consumidor crece lentamente•Al intensificarse la rivalidad entre las empresas competidoras las utilidades de la industriadisminuyen
  17. 17.  Siempre que exista la posibilidad de que nuevas empresasentren fácilmente a un mercado en particular, la intensidad de lacompetitividad aumenta. Entonces, las barrearas contra la entrada pueden incluir lanecesidad de obtener economías de escala rápidamente; lanecesidad de obtener tecnología y conocimientosespecializados; la falta de experiencia; la sólida lealtad delcliente; la clara preferencia por la marca; el cuantioso capitalrequerido; la falta de canales de distribución adecuados; laspolíticas reguladoras del gobierno; la falta de acceso a materiasprimas; la posesión de patentes; los contraataques de empresasatrincheradas; y la posible saturación del mercado. A pesar de que existan infinidad de barreras de entrada, enocasiones las empresas nuevas pueden entrar en las industriasmediante productos de calidad superior, precios más bajos yrecursos sustanciales para la comercialización. Por esto sería importante que los estrategas identificaran alas empresas nuevas que podrían entrar en el mercado, vigilarlas estrategias de las nuevas empresas rivales, contraatacarconforme se requiera y capitalizar las fuerzas y oportunidadesexistentes
  18. 18.  Coca Cola y Pepsi dejaron entrar a un nuevo competidor en México: Big Cola AJEGROUP: Perú 1988, refresco Kola Real y llegada a México y su planta deproducción en Puebla en 2004. Actualmente Ajegroup está presente en 20 países, incluyendoVenezuela, Perú, Vietnam, Tailandia, Indonesia, India y, el másreciente, Brasil. La compañía tiene 22 fábricas, 20.000 colaboradores y 120centros de distribución propios. Una infraestructura que atiende más de unmillón de puntos de venta, y que permiten vender cada año tres mil millonesde litros de bebidas, entre cervezas, refrescos, bebidas energéticas, bebidasisotónicas, aguas, jugos y tés. La fórmula precio, volumen y calidad, le ha permitido a Ajemex, fabricantede Big Cola en México, alcanzar una participación poco más del 7% en elmercado de refrescos. Ajegroup, fabricante de Big Cola, amplió hasta octubre de 2013 (2010-2013) elconvenio que tiene para explotar la imagen del Barcelona F.C. AjeGroup, ocupa el cuarto lugar mundial con su marca Big Cola, de acuerdocon un reporte de la consultora de mercados Euromonitor Internacional en elranking de las 5 marcas más vendidas a nivel mundial en la categoría debebidas gaseosas sin alcohol. El top 5 lo ocupan The Coca ColaCompany, PepsiCo y Dr. Pepper Snapple Group, AjeGroup y en quinto sitiose encuentra Suntory Holdings Ltd.
  19. 19.  En muchas industrias las empresas compiten muy decerca con los fabricantes de productos sustitutos queparticipan en otras industrias. La presencia de productos sustitutos pone un tope alprecio que se puede cobrar antes de que losconsumidores cambien al producto sustituto. Estoslimites de precio determinan también la guanaciamáxima y provocan una competencia mas intensaentre rivales. Las presiones competitivas que surgen de losproductos sustitutos aumentan conforme el preciorelativo de los productos sustitutos disminuye y loscostos de los consumidores por cambiar a otroproducto bajan.
  20. 20.  Se le llama edulcorante a cualquier sustancia, natural o artificial, queedulcora,1 es decir, que sirve para dotar de sabor dulce a un alimento oproducto que de otra forma tiene sabor amargo o desagradable. Dentro de los edulcorantes encontramos los de alto valor calórico, como elazúcar o la miel, y los de bajo valor calórico, que se emplean como sustitutosdel azúcar. En ambos tipos encontramos edulcorantes naturales y artificiales.Pero la mayoría de los edulcorantes bajos en calorías son de origen artificial. Los tres compuestos primarios usados como sustitutos del azúcar en EstadosUnidos son la sacarina (SweetN Low), el aspartame (Equal, NutraSweet) y lasucralosa de origen natural(Sucralin producido en España). En muchos otrospaíses el ciclamato y el edulcorante herbal stevia,3 son usados extensamente. En los Estados Unidos, han sido aprobados para su uso cinco sustitutos delazúcar intensamente dulces. Éstos son la sacarina, el aspartamo, lasucralosa, el neotame y el acesulfamo K (acesulfame de potasio) yNeohesperidina dihidrocalcona (Neohesperidina DC).
  21. 21.  El poder de negociación de los proveedoresafecta la intensidad de la competencia en unaindustria, especialmente cuando existe unagran cantidad de proveedores, cuando soloexisten unas cuantas materias primassustitutas buenas o cuando el costo porcambiar de materias primas es especialmentecaro. Con frecuencia, los proveedores y losproductores hacen bien en ayudarsemutuamente con precios razonables, mejorcalidad, desarrollo de serviciosbuenos, entregas justo a tiempo y costos bajosde inventarios, reforzando así la rentabilidada largo plazo para todas las partes interesadas. Las empresas pueden seguir una estrategiade integración hacia atrás para adquirir elcontrol o dominio de los proveedores. Esta estrategia es especialmente eficazcuando los proveedores no son confiables, sondemasiado caros o no son capaces desatisfacer las necesidades de la empresa enforma consistente.
  22. 22.  El informe “Retail: a pivot point for sustainability” de la consultora Five Winds exploracómo el Scorecard de Sostenibilidad del gigante de la distribución Walmart marcaposiblemente un antes y un después en la relación con los proveedores. La técnica de Scorecard (o cuadro de mando integral) es un sistema de gestión quetraduce la estrategia de negocios en un conjunto coherente de indicadores. Walmart acaba de publicar su scorecard de sostenibilidad que probablemente pase a serun punto de referencia para todas las empresas preocupadas por su impacto social yambiental a lo largo de su cadena de creación de valor. Para 2017, espera que el 70% de sus productos vendidos en Estados Unidos y en todoslos Sam‟s Club comprados a proveedores en China y en todo el mundo usen elSustainability Index. Desde 2013, el Sustainability Index será una base para influenciar el diseño de losproductos marca propia en EEUU. Desde 2013, la sustentabilidad será un criterio para evaluar la mercancía que proviene detodo el mundo- un criterio que ya se usa para los compradores en EEUU y en todas lastiendas Sam‟s Club. SUPLY CHANGE MANAGMENT EXPLLICAR
  23. 23.  Wal-Mart -añade-, sigue siendo una de las pocas empresas que ha incorporado con éxito las ventajasde las nuevas tecnologías de la información, reestructurando por completo su negocio. Ha utilizadolas tecnologías para simplificar el trabajo y hacerlo más eficaz, no simplemente para automatizar losprocesos ya existentes. “La mayoría de las empresas aún no han implementado muchos de losprincipios mencionados en las tecnologías de la información, esto es, cambiar la naturaleza del trabajo.Seguimos automatizando procesos ya existentes en lugar de preguntarnos, ¿cómo eliminamosprocesos y lo hacemos de una forma más sencilla?” Para Mittelstaedt, en la actualidad Wal-Mart está experimentando con una nueva tecnología conocidacomo sistema de identificación por radiofrecuencia (RFID), en la que se incrustan unos diminutoschips en los productos o sus envoltorios que emiten señales de radio a unos receptores de pequeñotamaño. Un empleado podría utilizar el sistema para contar rápidamente cuántas unidades de cadaproducto hay en las estanterías con sólo pasear por delante del pasillo. La tecnología podría hacer quela gestión de inventarios de Wal-Mart fuese más simple y eficaz que incluso la actual tecnología deescáner. Esta mentalidad va más allá de la tecnología e impregna toda lo que Wal-Mart hace, añade Cody.“Son muy agarrados, y esa cultura se extiende por toda la organización. Cuando estás pendiente decómo se gasta hasta el último centavo, las decisiones financieras que tomas son más prudentes”. Por ejemplo -dice-, la empresa probablemente podría utilizar de una manera eficiente ladiscriminación de precios, aumentando ligeramente los precios de los productos con mucha demanda.“Es como dejar dinero encima de la mesa. Pero Wal-Mart cree que gracias a no practicar ladiscriminación de precios se puede concentrar más en reducir coste os y en crear esta percepción de precios bajos en el largo plazo, lo cual tiene más valor que unosbeneficios oportunistas a corto plazo”. Wal-Mart también está considerando otros países para aumentar sus ventas futuras además deEstados Unidos. Según Cody, la empresa está obteniendo buenos resultados en sus 40establecimientos en China, los cuales están modificando los hábitos de compra del país más pobladodel mundo; se ha pasado de una visita diaria al mercado local donde se venden en la calle productosfrescos a comprar en un gran supermercado reluciente lleno de artículos envasados. Sinembargo, Cody advierte que los consumidores chinos tan sólo tienen el 10% del poder de compra delos estadounidenses.
  24. 24.  Wal-Mart no es sólo una empresa de venta al por menor, sino también una sofisticada empresa de distribución que el pasadoaño logró unos ingresos de 246.000 millones de dólares en sus 4.414 establecimientos de Estados Unidos y otros nueve países.Emplea a 1,3 millones de trabajadores, pero sigue proyectando una imagen popular y casera que incluye una alegría propia dela empresa. Por segundo año consecutivo, Wal-Mart encabezó la lista de las mayores empresas de Fortune, siendo además la más admiradapor dicha revista; es la primera vez que una misma empresa acapara ambos honores desde que se empezó a realizar su encuestaanual en 1955. El rey de la logística A pesar de proyectar una imagen sencilla, Wal-Mart ha tenido un gran éxito a la hora de utilizar la tecnología informática parahacer su negocio más eficiente Es habitual que la gente crea erróneamente que la capacidad de Wal-Mart para mantener sus precios tan bajos procedebásicamente de su tamaño y por tanto de su poder frente a proveedores, señala. En realidad, el ahorro procede sobre todo de laeficiencia de Wal-Mart como empresa de distribución, que beneficia no sólo a la propia empresa sino también a susproveedores. Según Mittelstaedt, en un principio los proveedores se resistieron a proporcionar información, ya que creyeron que debilitaríasu posición competitiva. Pero ahora han adoptado el sistema. Por ejemplo, Wal-Mart trabaja estrechamente con sus proveedoresintegrando sus datos con los suyos propios con el fin de controlar qué artículos se están vendiendo. Esto permite a la empresamantener bajos sus costos de almacenamiento y a los proveedores ajustar la producción al alza o a la baja dependiendo de lamarcha de las ventas. Retail Forward estima que el pasado año el 69% de los productos se habían vendido antes de tener quepagar a los proveedores. “Wal-Mart pensó sobre el tema y se preguntó: ¿cómo podemos cambiar el modelo y conseguir que el distribuidor trabaje ennuestro beneficio?”, dice Mittelstaedt. “Es lo mismo que cuando el banco se dirige a los clientes para que utilicen los cajeros. Alfinal acaban gustándote porque además te hacen la vida más fácil”. Wal-Mart -añade-, sigue siendo una de las pocas empresas que ha incorporado con éxito las ventajas de las nuevas tecnologíasde la información, reestructurando por completo su negocio. Ha utilizado las tecnologías para simplificar el trabajo y hacerlomás eficaz, no simplemente para automatizar los procesos ya existentes. “La mayoría de las empresas aún no han implementadomuchos de los principios mencionados en las tecnologías de la información, esto es, cambiar la naturaleza del trabajo. Seguimosautomatizando procesos ya existentes en lugar de preguntarnos, ¿cómo eliminamos procesos y lo hacemos de una forma mássencilla?”
  25. 25.  Para Mittelstaedt, en la actualidad Wal-Mart está experimentando con una nueva tecnología conocidacomo sistema de identificación por radiofrecuencia (RFID), en la que se incrustan unos diminutoschips en los productos o sus envoltorios que emiten señales de radio a unos receptores de pequeñotamaño. Un empleado podría utilizar el sistema para contar rápidamente cuántas unidades de cadaproducto hay en las estanterías con sólo pasear por delante del pasillo. La tecnología podría hacer quela gestión de inventarios de Wal-Mart fuese más simple y eficaz que incluso la actual tecnología deescáner. Esta mentalidad va más allá de la tecnología e impregna toda lo que Wal-Mart hace, añade Cody.“Son muy agarrados, y esa cultura se extiende por toda la organización. Cuando estás pendiente decómo se gasta hasta el último centavo, las decisiones financieras que tomas son más prudentes”. Por ejemplo -dice-, la empresa probablemente podría utilizar de una manera eficiente ladiscriminación de precios, aumentando ligeramente los precios de los productos con mucha demanda.“Es como dejar dinero encima de la mesa. Pero Wal-Mart cree que gracias a no practicar ladiscriminación de precios se puede concentrar más en reducir coste os y en crear esta percepción de precios bajos en el largo plazo, lo cual tiene más valor que unosbeneficios oportunistas a corto plazo”. Wal-Mart también está considerando otros países para aumentar sus ventas futuras además deEstados Unidos. Según Cody, la empresa está obteniendo buenos resultados en sus 40establecimientos en China, los cuales están modificando los hábitos de compra del país más pobladodel mundo; se ha pasado de una visita diaria al mercado local donde se venden en la calle productosfrescos a comprar en un gran supermercado reluciente lleno de artículos envasados. Sinembargo, Cody advierte que los consumidores chinos tan sólo tienen el 10% del poder de compra delos estadounidenses.
  26. 26.  Cuando los clientes están muy concentrados, son muchos ocompran grandes volúmenes, su poder de negociaciónrepresenta una fuerza importante que afecta la intensidadde la competencia de una industria. Las empresas rivales pueden ofrecer amplias garantíaso servicios especiales para ganarse la lealtad del cliente enaquellos casos en que el poder de negociación de losconsumidores es considerable. El poder de negociación de los consumidores también esmayor cuando los productos que compran son estándar ono tienen diferencias. En tal caso, es frecuente que losconsumidores tengan mayor poder de negociación para losprecios de venta, la cobertura de garantías y los paquetesde accesorios.
  27. 27. Desarrollopotencial deproductossustitutosPoder denegociación delosconsumidoresEntradapotencial denuevoscompetidoresPoder denegociaciónde losproveedores
  28. 28. 1. Liderazgo en costos.2. Diferenciación3. Liderazgo en Enfoque
  29. 29.  Esta estrategia consiste en vender los productos a precios unitarios muy bajos, através de una reducción en los costos. Se logra reducir costos, por ejemplo, a través de la fabricación de productosestándar, a través de la producción de grandes volúmenes, uso de economías deescala, uso de suministros eficientes de materia prima, uso de nuevastecnologías, controles rigurosos en costos y gastos indirectos, creación de unacultura de reducción de costos en los trabajadores, reducción de costos en funcionesde ventas, marketing y publicidad, etc.A través de la estrategia de liderazgo en costos, la empresa busca obtener unamayor participación en el mercado y, por tanto, aumentar sus ventas; pudiendoincluso, al tener precios más bajos que la competencia, sacar algunos competidoresdel mercado.La estrategia de liderazgo en costos se recomienda utilizar en mercadosmasivos, cuando el mercado está compuesto por consumidores que son sensibles alos precios, cuando hay pocas posibilidades de obtener diferencias entre losproductos, cuando a los consumidores no les importa demasiado las diferenciasentre una y otra marca.Las desventajas de utilizar esta estrategia radican en que podría ser imitada por lacompetencia, o que el interés de los consumidores podría dirigirse hacia otrascaracterísticas del producto, y no sólo al precio.
  30. 30.  El Tata Nano es un automóvil de bajo costo del segmento A desarrolladopor el fabricante indio Tata Motors. Fue presentado oficialmente en el Salóndel Automóvil de Nueva Delhi de 2008 y fue puesto a la venta a mediadosde 2009. En la India, el precio de venta sin impuestos del Nano con el nivel deequipamiento básico inicialmente fue de aproximadamente 100.000 rupiasindias (unos US$ 2.000 o 1.500 €). Como "cien mil" se traduce alidioma hindi como "lakh", este automóvil ha sido llamado por los mediosde comunicación como "el automóvil del lakh" ("the 1-lakh car" en inglés). El Nano es un cuatro plazas con carrocería de cinco puertas, motor trasero ytracción trasera. El motor es de gasolina de dos cilindros y 624 cc decilindrada, con inyección de combustible multipunto y una potenciamáxima de 33 CV. Tiene un consumo de combustible de aproximadamente4,5 L/100 km (22,2 km/L) en ciudad y de 4,0 L/100 km (25 km/L) en carretera. Según un artículo de Le Monde, el Nano posee una caja de cambios basadaen un diseño de Leonardo da Vinci. El nombre Nano viene impuesto, según Ratan Tata, por el tamaño delautomóvil y por la tecnología usada para su desarrollo y fabricación. Nanoprocede de la raíz griega nanos, que significa minúsculo; comoen nanómetro. Nano también significa en guyaratí pequeño, el idioma natalde la familia Tata.
  31. 31.  Esta estrategia consiste en producir o vender un producto que seaúnico y original, que logre distinguirse de la competencia, y que nosea fácilmente imitable por ésta. Puede haber diferenciación, por ejemplo, en el diseño delproducto, en sus atributos o características, en la marca, en lacalidad, en brindar un buen servicio o atención al cliente, en ofrecerservicios adicionales, en la rapidez en la entrega, etc. A través de la estrategia de diferenciación, la empresa busca lapreferencia de los consumidores, pudiendo incluso aumentar losprecios, en caso de que éstos reconozcan las característicasdiferenciadoras del producto. La estrategia de diferenciación se recomienda utilizar cuando elmercado está compuesto por consumidores que son insensibles alos precios. La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que lacompetencia puede llegar a copiar las característicasdiferenciadoras del producto, por lo que para usar estaestrategia, dichas características diferenciadoras deben serdifícilmente imitables por competencia.
  32. 32.  Bling H2O es considerada en la actualidad el agua más cara yexclusiva del mundo. La marca ha sido creada por un famosoguionista y productor de Hollywood llamado Kevin G. Boyd.Su idea es que la exclusividad puede manifestarse también poruna simple botella de agua que se lleva en la mano. Así nacióel agua ultrapremium Bling H2O. Gracias a una llamativa presentación de sus botellas de cristalsemitransparente y cristales Swarovski para forma la palabra„bling„, se pretende llegar al mercado más selecto y exclusivo. La promoción de estas botellas de agua se está llevando a cabopor famosas celebridades como la cantante Mariah Carey, laomnipresente Paris Hilton o el jugador debaloncesto Shaquille O’Neal. También se está presentando eneventos de gran importancia mediática como los Premios MTVo los premios Emmy. La calidad del agua está fuera de toda duda. El agua esembotellada en Dandridge (Tennessee), concretamente esextraida de profundos manantiales del parque nacional deSmokey Mountains. Las botellas de Bling H2O contienen 380 ml. de agua y cuestanentre 50 y 70 euros.
  33. 33.  Esta estrategia consiste en enfocar o concentrar la atención en unsegmento específico del mercado, es decir, concentrar los esfuerzosen producir o vender productos que satisfagan las necesidades ogustos de un determinado grupo de consumidores. La estrategia de enfoque busca que la empresa se especialice en undeterminado tipo de consumidor y, por tanto, lograr ser máseficiente, por ejemplo, al ofrecer productos que satisfagan susnecesidades o preferencias específicas, o al diseñar estrategias queaprovechen sus características. La estrategia de enfoque se recomienda utilizar cuando el mercadoes amplio, cuando los consumidores tienen necesidades opreferencias distintas, cuando las empresas competidoras no tienenen la mira el mismo segmento de mercado. La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que loscompetidores pueden identificar las ventajas del segmento al cualla empresa se está dirigiendo, y decidir imitarla; que laspreferencias de los consumidor se dirijan a características delproducto que desea el mercado en general, que se haya realizadouna mala segmentación, y se esté desaprovechando la oportunidadde atender a otros mercados.
  34. 34.  Cleto Reyes Castro nació en la ciudad de México el 26 de abril de1920. Posteriormente obtuvo la aprobación de la Comisión de Box delDistrito Federal, y en el año de 1945 se utilizaron por primera vez losguantes de Cleto Reyes en un Campeonato Mundial. "El Coso de laCondesa" fue el escenario de la pelea entre el segundo campeónmexicano Juan Zurita y Ike Williams. En 1965 tuvo su primer representante en la Ciudad de Los Ángeles,quien comenzó a distribuir sus artículos en las plazas másimportantes de los Estados Unidos de América y otros países. Fue en el año de 1970 que Alberto Reyes, hijo de Don Cleto, se une alos esfuerzos de su padre con una visión empresarial, registrando lamarca Cleto Reyes en 1975 y fundando en 1979 lo que hoy en día esIndustria Reyes, S.A. de C.V. Actualmente los productos Cleto Reyes tienen un lugar privilegiadoen el mercado internacional, son exportados a los cinco continentes ytienen la aprobación de las principales organizaciones de boxeo. Entresus reconocimientos más notables se encuentra el Premio Nacional deExportación en 1994.

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