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Visão por Processos
 

Visão por Processos

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Palestra virtual gratuita realizada por Renato Zachi, sócio e consultor da Q2 Management e também especialista em Gestão por Processos, BPM, EPC e Análise de processos de negócio. Saiba o que a ...

Palestra virtual gratuita realizada por Renato Zachi, sócio e consultor da Q2 Management e também especialista em Gestão por Processos, BPM, EPC e Análise de processos de negócio. Saiba o que a Q2 Management pode fazer por sua empresa, acesse: www.q2management.com.br ou ligue para 11 3042 1927.

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    Visão por Processos Visão por Processos Presentation Transcript

    • Renato ZachiDez/2012 renato.zachi@q2management.com.br
    • Pontos de Relevância - Empresa Visão por Processos Missão da Organização / Visão Valor Criar Valor = Aumentar Lucro Quais Mercados serão atingidos Quais Produtos / Serviços serão oferecidos Estratégico Estrutura de Preços e Concorrência Melhor remuneração para os acionistas Tático Gerenciamento dos processos de negócios Processamento necessidades do negócio Operacional Implementação de sistema ERP Otimização de Supply Chain Infraestrutura Tecnológica Tecnologias Intranet e Internet
    • Evolução da Administração Visão por Processos Inspeção 100% Controle Estatístico Garantia da Qualidade Gestão Estratégica1900 1930 1955 1980 20XX Taylor - Shop Shewhart – Deming – Disseminação Management Controle Despertou Gestão da System Estatístico do lideranças Qualidade Processo japonesas Total Fayol – 14 princípios Juran – Roming – Capacitou Satisfação do Aspectos da Inspeção por gerência Cliente Organização amostragem média Reengenharia Ford – Ishikawa – Produção Adaptação em Massa cultura Concorrência japonesa global Feigenbaum Diferencial Total Quality nos serviços Control Consciência Crosby – ecológica Zero Defeito
    • Evolução da Administração Visão por Processos• Em 2006, Howard Smith e Peter Fingar lançaram o livro “Business Process Management:The Third Wave” com conceitos de Gerenciamento de Processos de Negócios.• O BPM (Business Process Management) é uma metodologia de otimização de processosavançada, que se desenvolveu e evoluiu a partir das experiências de duas ondas anteriores –Gestão pela Qualidade Total e BPR (Business Process Reengineering).• As ferramentas de software utilizadas para a automação dos processos são desejáveis,porém não devem ser o foco. O foco deve ser a melhoria dos processos de negócios paraque as organizações possam alcançar os resultados esperados do negócio: lucratividade,satisfação dos clientes, otimização de custos e etc.
    • Conceito da Visão por Processos Visão por Processos
    • Abordagem Sistêmica Visão por ProcessosUma Organização é um conjunto de processos integrados e orientados aocomportamento das variáveis do ambiente externo.• Entradas: são insumos provenientes do ambiente, que possibilitam suatransformação em bens ou serviços.• Processamento: é a transformação dos insumos em algo desejado peloAmbiente Externo.• Saídas: é o resultado esperado após o processamento.
    • Cadeia Cliente - Fornecedor Visão por Processos• Fornecedores são aqueles que fornecem bens ou serviços.• Clientes são aqueles que consomem bens ou serviços.• O conceito de cadeia Cliente – Fornecedor é caracterizado pelo fluxode trabalho como uma cadeia de eventos de entradas, processamentos e saídas. fornecedor cliente fornecedor cliente entrada saída entrada saída entrada saída
    • Cadeia de Valor Visão por Processos• Uma Cadeia de Valor representa o conjunto de atividades desempenhadas por umaorganização, desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e de venda,até a fase da distribuição final. O conceito foi introduzido por Michael Porter em 1985.• A Cadeia de Valor permite a compreensão do fluxo de agregação de valor aoConsumidor final no âmbito de uma ou mais unidades de negócios interdependentes,Isto é, retrata uma cadeia de atividades situadas em uma ou mais organizaçõesIndependentes.• Michael Porter, desagregando a empresa nas suas atividades de relevância estratégica,Considera que ganha vantagem competitiva a empresa que consegue executar essasAtividades da forma mais barata ou melhor que a concorrência (Moura, 2006).
    • Cadeia de Valor Visão por ProcessosProcessos de Apoio
    • Conceituação de Processo Visão por Processos Fonte Bibliográfica Definição de ProcessoNorma NBR ISO 9001:2008 É um conjunto de atividades inter-relacionadas, definidas, repetitivas e mensuráveis que agregam valor ao transformar entradas em saídas.IDEF – Integration Definition for Conjunto de Atividades, funções ou tarefas identificadas, que ocorrem em um período deModeling of Process tempo e que produzem algum resultado.Michael Hammer Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado de valor para o cliente.Thomas Davenport Ordenação específica das atividades de trabalho, no tempo e no espaço, com um começo, um fim e inputs e outputs claramente definidos.Rohit Ramaswamy Sequência de atividades que são necessárias para realizar as transações e prestar o serviço.Dainne Galloway Sequência de passos, tarefas ou atividades que convertem entradas de fornecedores em uma saída e adiciona valor às entradas.
    • Conceituação de Processo Visão por Processos Processo• Materiais; • Materiais;• Serviços; • Serviços;• Informações. • Informações. • Agregação de valor; • Transformação em cada posto de trabalho.
    • Conceituação de Processo Visão por Processos Processo de Lavar a Louça• Louças; • Louças prontas para• Detergente; nova utilização.• Água;• Esponja;• Pessoa - Agente • Agregação de valor – Louças higienizadas
    • Abordagem por Processos Visão por Processos• A excelência do desempenho e o sucesso no negócio requerem que todas as atividadesinter-relacionadas sejam compreendidas e gerenciadas segundo uma visão de processos.• É fundamental que sejam conhecidos os clientes desses processos, seus requisitos e oque cada atividade adiciona de valor na busca do atendimento a esses requisitos.GESTÃO POR PROCESSOSÉ o enfoque administrativo aplicado por uma organização que busca a otimização emelhoria da cadeia de seus processos, desenvolvida para atender necessidades eexpectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho possível dosistema integrado a partir da mínima utilização de recursos e do máximo índice de acerto.
    • Definindo Processos através SIPOC Visão por Processos S Suppliers I Inputs O Output C Customers
    • Definindo Processos através IDEF0 Visão por Processos REGULAMENTAÇÃO ENTRADA SAÍDA MECANISMOS
    • Organização por Área Funcional Visão por Processos Marketing P&D Logística Produção Compras Finanças Gerenciamento Definir Definir Estratégia de Estratégia de Lucratividade de conta requisitos requisitos produção insumos por cliente Administração Serviço técnico Especificar Coordenação Avaliação Custo de servir de conta desempenho execução periódica Planejamento Requerimento Previsão de Planejar Sourcing Análise de de demanda do processo demanda capacidade negóciação Gerenciamento Requerimentos Planejamento Utilização de Seleção de Custos de de promoções ambientais de rede planta fornecedores distribuição Especificação Estabilidade do Critérios de Planejamento Fornecimento Custos de de embalagens processo priorização de produção integrado manufatura Registro de Especificação Fluxo de Planejamento Gerenciamento Custos de pedidos de materiais movimentação integrado fornecedores materiais Plano de Projeto do Requerimento Especificação Especificação Custos de P&D Negócios produto movimentação do processo de materiais Fonte: Lambert et al. (2001)
    • Organização por Processos Visão por Processos Marketing P&D Logística Produção Compras Finanças Gerenciamento de Gerenciamento Definir Definir Estratégia de Estratégia de Lucratividaderelacionamento cliente de conta requisitos requisitos produção insumos por cliente Gerenciamento de Administração Serviço técnico Especificar Coordenação Avaliação Custo de servir serviços a clientes de conta desempenho execução periódica Gerenciamento de Planejamento Requerimento Previsão de Planejar Sourcing Análise de demanda de demanda do processo demanda capacidade negóciação Gerenciamento de Gerenciamento Requerimentos Planejamento Utilização de Seleção de Custos de pedidos de promoções ambientais de rede planta fornecedores distribuição Gerenciamento do Especificação Estabilidade do Critérios de Planejamento Fornecimento Custos de fluxo produtivo de embalagens processo priorização de produção integrado manufatura Gerenciamento de Registro de Especificação Fluxo de Planejamento Gerenciamento Custos de relacionamento com pedidos de materiais movimentação integrado fornecedores materiais fornecedores Desenvolvimento e Plano de Projeto do Requerimento Especificação Especificação Custos de P&D comercialização de Negócios produto movimentação do processo de materiais produtos Fonte: Lambert et al. (2001)
    • Organização Funcional X Processos Visão por Processos Organização Funcional Organização por Processos Paradigma Resolução de Problemas Melhoria Contínua (Kaizen) Quebra de barreiras Quem decide? Chefe Gerência com participação Foco Execução de atividades Fluxo dos processos de negócios Medição e Controle Atividades e Empregados Processos e atendimento ao cliente Perfil do funcionários Especializado na função Multifuncional – poder de decisão (Empowerment) Responsabilidade do Sobre as atividades (vertical) Sobre os processos funcionário (matricial) Indicadores Análise de Eficiência Análise de Eficiência e Eficácia Papel da tecnologia da Acelerador das atividades Orquestrador dos processos informação
    • Classificação dos Processos Visão por Processos• Processos Primários Processos associados às atividades-fim da organização ou diretamente envolvidono atendimento às necessidades dos seus clientes. Exemplo: Marketing Vendas Produção Distribuição• Processos de Apoio Processos que dão suporte a alguma atividade-fim da organização. Exemplo: Tecnologia da Recursos Humanos Finanças Controladoria Informação
    • Exemplo: Cadeia de Valor Visão por Processos Desenvolver Prospectar e Prover serviços GerirProcessos serviços Incorporar relacionamentoPrimários serviços com o cliente Planejamento e monitoramento resultado estratégico Planejamento e monitoramento resultado operacional Gerir QualidadeProcessos Gerir Capital Humanode Apoio Gerir Finanças Gerir Suprimentos Gerir TI Gerir contencioso e prestar consultoria jurídica
    • Decomposição de Processos Visão por Processos Macroprocessos Subprocessos Atividades Tarefas Procedimentos
    • Decomposição de Processos Visão por ProcessosMacroprocesso Finanças Subprocessos Orçamento Contas a Faturamento Controles Corporativo Pagar Contas a Receber
    • Decomposição de Processos Visão por Processos Faturamento Atividades
    • Análise e Melhoria de Processos Visão por Processos
    • O Moderno Conceito da Qualidade Visão por Processos• Conformidade: Grau em que o projeto e as características operacionais do produtoestão de acordo com os padrões preestabelecidos;• Desempenho: Manutenção das características operacionais do produto;• Confiabilidade: Probabilidade de não ocorrer falha ou mau funcionamento;• Durabilidade: Vida útil do produto com o desempenho esperado;• Atendimento: Rapidez, cortesia, facilidade de reparo e/ou substituição;• Estética: Julgamento do produto em função das preferências pessoais;• Qualidade percebida: Opinião subjetiva do cliente sobre o produto. Valor do bemestar proporcionado em comparação com a expectativa antes da compra.
    • Impactos da Baixa Qualidade Visão por ProcessosVisíveis • Retrabalho • Perdas com Refugo • Custo de Inspeção • Custos de Garantia • Desgaste da • Custos financeiros Imagem da Empresa de estoque excedente Não • Perda de Oportunidades • Maior quantidade de de Vendas bens danificados Visíveis • Custos adicionais devido • Maior risco de perdas a maior capacidade de obsolescência de estoque processamento • Custo de movimentação de • Horas extras de produção estoqueFonte: Juran, J.M., and Frank M. Gryna, Quality Planning and Analysis, (McGraw-Hill, Inc.,1993). Reprinted with permission of McGraw-Hill, Inc.
    • Impactos da Baixa Qualidade Visão por Processos Perda organizacional Correção Custo de oportunidade 1 Detecção Custo de oportunidade 2 Evento indesejado ocorre Tempo
    • Iniciativas de Gestão Visão por Processos 1980´s 1990´s 2000´s Total Quality ManagementPesquisa (TQM)Operacional e Six SigmaControle daQualidade Lean Lean Six Sigma Capability Maturity ModelsFoco: melhoria de processo (CMMI, BPMM) Cadeia deGestão Valor Balanced Scorecard (BSC)Foco: desempenho Melhoria de Desempenho (Rummler-Brache)organizacional Redesenho de Processos Reengenharia Frameworks de Processos (SCOR, ITIL e TOM) Arquiteturas de TI (Zochman) Arquiteturas empresariais (FEAF)Tecnologia daInformação Metodologias estruturadas Ferramentas Ferramentas de de software CASE modelagem de processosFoco: automação de Metodologias de softwareprocesso UML SOA orientadas a objeto Enterprise Architecture Integration (EAI) BPMS Workflow Pacotes de Softwares (ERP, CRM)
    • Análise e Melhoria de Processos Visão por Processos Metodologia Definição de Mapeamento AS IS Cadeia de Valor (Como está) Cliente Misterioso Análise de Disfunções (Avaliação de Análise e Melhoria de e Proposição Processos de Serviços Processos de Negócios de Melhorias e Atendimento) Indicadores Modelagem TO BE de Desempenho Implantar (Como deve ser) Novo Modelo
    • Análise e Melhoria de Processos Visão por Processos• Definir os Macroprocessos e Subprocessos: Definir os Macroprocessos entendendoseu ciclo através dos Subprocessos e atividades;• Conhecer para Melhorar: Conhecer os processos da Organização, definindo quais sãoos processos primários e quais são os processos de apoio;• Alinhar a Cadeia de Valor as diretrizes estratégicas da Organização: Avaliar a CadeiaDe Valor atual, verificando sua aderência as diretrizes estratégicas da Organização.
    • Análise e Melhoria de Processos Visão por Processos• Mapeamento dos Processos: Mapear os processos, através de entrevistas, SIPOC,IDEF0, levantamento de documentos existentes, apuração de histórico de resultados(custos, Volume e recursos utilizados), 5W2H1S, Matriz de Papéis e Responsabilidadese etc.• Modelagem do fluxo do processos: definição do fluxo atual do processo através dasFerramentas de modelagem de processos (Visio, Bizagi, Bonita, ARPO, ARIS e etc.)
    • Análise e Melhoria de Processos Visão por Processos• Analisar as Disfunções no processo: Identificar riscos, utilização de recursos, custose volume através de ferramentas de análise de processos (Ishikawa, 5W2H1S, Pareto,Theory of Constraints, Lean Thinking, Análise do Ciclo de Processos e etc).• Categorizar atividades: Identificar e categorizar as atividades do processo em:  Atividades que agregam valor;  Atividades que não agregam valor, mas são necessárias; e  Atividades que não agregam valor e são dispensáveis.• Proposição de Melhorias: Propor melhorias a partir dos pontos identificados nos itensanteriores.• Priorizar Projetos de Melhoria: Utilizar ferramentas para priorização dos projetos demelhoria (Matriz GUT, Matriz BASICO, Matriz de Interdependência de Projetos e etc.)
    • Análise e Melhoria de Processos Visão por Processos• Desenhar o novo fluxo do processo: “Desenhar” o fluxo do processo considerando asmelhorias sugeridas na análise.• Imaginar o “Mundo Ideal”: “Desenhar” um novo fluxo para o processo, considerandotodos os recursos necessários para obter o grau máximo de eficiência e eficácia. Delinearmetas para atingir o grau máximo desejado.
    • Análise e Melhoria de Processos Visão por Processos• Planejar a implantação do novo modelo: Planejar a implantação dos projetos demelhorias, observando as definições da Matriz de Priorização de Projetos e Matriz deInterdependência de Projetos (quando utilizada);• Definir necessidades para o novo modelo: identificar impactos relacionados aoNovo modelo.
    • Análise e Melhoria de Processos Visão por Processos• Implantar indicadores pelo processo: Para medir a eficiência e eficácia do processo,recomendamos a implantação de indicadores de desempenho por todo fluxo do processo.“O valor de um processo de medição é medido pela qualidade das decisões que eleSuporta e pela satisfação de seus usuários” – John Mac Garry.• Metodologia PSM (Pratical System and Software Measure): Todo indicador deveResponder a uma pergunta de negócios.  Problema ou Objetivo: A pergunta que precisa ser respondida;  Necessidade de Informação: Descreve quem precisa saber o que para fazer o que;  Conceito Mensurável: Explica em alto nível, o que pode ser feito para satisfazer a necessidade de informação.
    • Análise e Melhoria de Processos Visão por Processos• Cliente Misterioso: É amplamente utilizado para avaliação de serviços e processos deatendimento. Com atuação simplificada, de baixo custo e extremamente assertiva, um denossos consultores visita a sua empresa ou estabelecimento comercial, passando-sepor um cliente normal, vivenciando todo o processo de atendimento ou serviço realizadopelos seus colaboradores, além de observar todos os pontos de contato empresa – cliente.
    • Sobre a Q2 Management Visão por ProcessosConsultoria Auditoria Treinamento
    • Análise e Melhoria de Processos Visão por Processos Renato Zachi 11 3042 1927 ou 11 98233 6064 renato.zachi@q2management.com.br www.q2management.com.br Site Pessoal: blackbeanmanagement.webnode.com Linkedin: www.linkedin.com/pub/renato-zachi/22/31b/884 Facebook: www.facebook.com/Q2Management Twitter: twitter.com/zachi_oficial