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Etude PwC Club des Connected CFO (2014)
 

Etude PwC Club des Connected CFO (2014)

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Dans un monde fortement digitalisé (83 % d’internautes en France en 2012), les entreprises doivent rapidement s’adapter aux nouveaux usages de leurs clients et collaborateurs. Celles qui sauront transformer leur mode de fonctionnement pour tirer parti de ces nouveaux usages gagneront le défi de la compétitivité.

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    Etude PwC Club des Connected CFO (2014) Etude PwC Club des Connected CFO (2014) Document Transcript

    • Club des Connected CFO Piloter dans un monde connecté Février 2014
    • Sommaire 01 Remerciements 02 Synthèse 05 I  ntroduction 06 Pourquoi le Directeur financier doit-il être le moteur de la transformation digitale ? 06 Les enjeux du Directeur financier « Business Partner »  08 Ce que le digital change à la finance 10 Le digital, nouvel allié du Directeur financier 10  tre plus réactif grâce à un pilotage précis en temps réel Ê 13  ieux anticiper pour être plus compétitif M 18  ptimiser le pilotage des processus internes O 20 Conclusion
    • Remerciements Remerciements Nous remercions vivement les membres du Club des Connected CFO pour leur participation à l’élaboration de cet ouvrage, ainsi que l’ensemble des professionnels impliqués dans les échanges qui nous ont permis d’approfondir les problématiques au cours d’entretiens, et plus spécialement : Les Directeurs financiers qui ont témoigné Gilles Bogaert, Directeur Général Adjoint en charge des finances de Pernod Ricard Les experts impliqués dans les recherches et l’analyse Ludovic de Beauvoir, Associé Responsable du Pôle Consulting chez PwC Christian Brousse, Directeur financier de Transat France (Look Voyages) Amélie Blot Lefevre, Manager finance chez PwC Sylvie Nhansana, Directrice financière de Lafourchette Clément Eulry, Industry manager travel chez Google Yves Pellegrino, Directeur du contrôle financier, Audit interne et Contrôle interne du Groupe Danone Frédéric Genta, Industry manager retail chez Google Christophe de Vregille, Directeur financier de Showroomprivé Gilbert Grenié, Associé Technologies chez PwC Philippe Kubisa, Associé Communication financière chez PwC Aurélia de Lapeyrouse, Directeur chez Brunswick Group Thierry Luthi, Président DFCG et Directeur financier de Cegid Mariano Marcos, Associé Trésorerie chez PwC Christophe Mille, Directeur Marketing grands comptes chez Google Laurent Thoumine, VP Supply chain de Célio Nous tenons également à remercier toute l’équipe projet Google, PwC et Les Echos pour le travail collaboratif qui a été effectué pour réaliser cette étude. Piloter dans un monde connecté 01
    • Synthèse TÉMOIGNAGE de Gilles Bogaert, Directeur Général Adjoint en charge des finances chez Pernod Ricard La transformation digitale est la nouvelle « révolution » industrielle Elle fait évoluer les plateformes de communication de nos marques, change complètement la manière d’interagir avec le consommateur et de collaborer aussi bien en interne qu’en externe. C’est une opportunité bien plus qu’une menace, à condition de savoir s’adapter et d’être proactif. Les entreprises doivent mettre en place de nouvelles solutions, adaptées à leurs besoins, sur les 3 dimensions du « Consommateur » - pour mieux comprendre leurs points de vue et attentes et interagir avec eux - , du « Client » - en développant des solutions E Commerce -, mais aussi des « Employés », pour gérer les interactions entre les collaborateurs et l’écosystème. Le digital constitue l’un des sujets prioritaires du groupe Pernod Ricard pour les 5 prochaines années. Nous avons ainsi lancé le programme « Digital Acceleration », composé de 11 task forces impliquant l’ensemble des fonctions (SI, Finance, Marketing, Commercial, …) et mobilisant les principales filiales. C’est une initiative transverse, pilotée par la Directrice Digitale Groupe avec le sponsorship du COO. Au-delà de l’alignement de la stratégie et des initiatives du groupe autour de ces opportunités, il y a aussi un vrai enjeu d’organisation, compte tenu de la dimension transverse du digital alors que les entreprises ont plutôt tendance à être organisées en silos fonctionnels. Cette transformation digitale implique également la fonction informatique dont j’ai la responsabilité : la Direction des Systèmes d’information doit jouer un rôle proactif pour proposer des solutions aux équipes métiers sur un nombre important de sujets comme l’E-CRM, la Business Intelligence, les réseaux sociaux, la mobilité ou toute autre technologie émergente. Les outils technologiques sont de plus en plus structurants et doivent être identifiés très en amont, au même titre que les opportunités business. La DSI fait partie des acteurs de ce changement, en encourageant une évolution des pratiques et une sensibilisation au plus haut niveau de l’organisation. 02 Club des Connected CFO Dans un monde fortement digitalisé (83 % d’internautes en France en 2012), les entreprises doivent rapidement s’adapter aux nouveaux usages de leurs clients et collaborateurs. Celles qui sauront transformer leur mode de fonctionnement pour tirer parti de ces nouveaux usages gagneront le défi de la compétitivité. Dans cette période de grandes transformations, l’enjeu réside avant tout dans la capacité à analyser et prendre les bonnes décisions rapidement et au bon moment : • Les processus opérationnels et financiers doivent être parfaitement imbriqués. • Les opportunités doivent pouvoir être identifiées aisément. • Les décideurs et les opérationnels doivent interagir en temps réel, sur la base de données irréprochables, traçables et multiples. En tant que partenaire stratégique de la Direction générale, les Directeurs financiers ont la responsabilité de faciliter la transformation de l’entreprise. L’expansion de leur rôle vers des responsabilités de pilotage stratégique devient aujourd’hui une absolue nécessité. Vers une transformation profonde du rôle de Directeur financier A la croisée des chemins entre les fonctions financières, les métiers, les supports et la Direction générale, le Directeur financier devient dans ce contexte un pilier essentiel, transversal pour le Directeur général. Avec le digital, le Directeur financier étend ses responsabilités régaliennes vers des responsabilités de pilotage de la performance économique. Pour répondre à cette mission, il lui est demandé de développer une meilleure vision globale des activités et assurer un décloisonnement des processus de décision de l’entreprise. Pour y parvenir, une expertise accrue des leviers, outils et usages digitaux lui permettra : • Une meilleure réactivité dans l’identification et le déploiement des leviers de croissance interne ou externes. • Une anticipation plus fiable par l’analyse des données disponibles dans une logique plus prédicitive. • Un pilotage des processus internes optimisés et dématérialisés grâce aux outils collaboratifs et de monitoring.
    • Synthèse L’adoption de ces ressources digitales permettra à l’entreprise de gagner en compétitivité grâce à une meilleure capacité d’anticipation, une meilleure réactivité et une optimisation des processus internes répondant ainsi de manière plus pertinente aux évolutions de son marché. La transformation digitale qui s’opère actuellement va profondément changer les modes de fonctionnement et les méthodes de management. Cette transformation a un impact sur l’organisation, les ressources et les règles de gouvernance. Chacun pourra en tirer des avantages significatifs à condition de savoir s’adapter L’enjeu réside donc dans la capacité à évoluer et dans la confiance en l’avenir du digital. Il est essentiel que la fonction finance, par nature transversale, s’adapte aux nouvelles pratiques pour aider l’entreprise à franchir le cap de la transformation digitale. Piloter dans un monde connecté 03
    • 04 Club des Connected CFO
    • Introduction Introduction Selon la Banque Mondiale, Internet est devenu le média le plus puissant avec 83 % d’internautes en France en 2012. Plus précisément, selon Google, ces internautes passent en moyenne 27,7 heures par mois à surfer ; 6,5 milliards de recherches sont effectuées tous les mois et 32 millions de français sont aujourd’hui présents sur les réseaux sociaux. Cette dynamique s’accélère avec l’arrivée de nouveaux usages. Selon Médiamétrie, en 2013, la France comptait déjà 25,1 millions de détenteurs de smartphones, et 18,4 % des foyers français étaient déjà équipés de tablettes. De même, le décollage du m-Commerce est bien confirmé. Tout cela représente un formidable gisement de croissance pour les entreprises. Le digital est donc bien partout dans notre vie quotidienne, pourtant il ne l’est pas de manière équilibrée dans tous les domaines de l’entreprise. Autant le dire clairement, les entreprises doivent s’adapter à ces nouveaux standards d’usage. Mais leur évolution n’est pas sans contraintes. Certaines barrières psychologiques devront être franchies pour que chaque entreprise parvienne à totalement exploiter les bénéfices du digital. Parmi les freins à son développement, nous pouvons citer l’adaptation à de nouvelles méthodes de travail, la crainte de l’inconnu, l’attente d’un retour sur des investissements lourds déjà obsolètes, le manque de visibilité actuelle à la fois transversale et précise sur les activités, et enfin, la crainte de la responsabilisation de chaque ressource humaine. Pourtant le contexte actuel, caractérisé par une récession économique globale, une compétitivité accrue des pays émergents et le développement de nouveaux canaux de communication et de vente, complexifie significativement le pilotage d’une organisation lorsqu’elle n’est pas digitalisée, impactant directement sa compétitivité. Le digital est le vecteur de simplification, de fiabilisation et d’efficacité. L’expérience a déjà porté ses fruits sur les activités marketing et commerciales. Aujourd’hui, toutes les fonctions sont concernées par la transformation digitale. Les entreprises doivent devenir « connectées » et « interconnectées » à leurs marchés et à leurs consommateurs. Cela leur permettra, par exemple, de mieux prévoir leurs ventes et d’adapter plus rapidement leurs offres aux marchés. D’un point de vue interne, elles apprendront à mieux travailler ensemble en favorisant l’implication des ressources concernées par un sujet et en facilitant les échanges en temps réel. Une fois « digitalisée », l’entreprise entrera dans l’ère de la communication efficiente. Une communication basée sur des données et des informations complètes, fiables, rapidement récoltées, faciles à lire et à manipuler, ce qui permettra de prendre des décisions stratégiques et de piloter leur mise en œuvre en « temps réel ». Ces enjeux sont clés pour les fonctions dirigeantes, en particulier pour le Directeur financier à la fois dans ses fonctions régaliennes, mais aussi dans le rôle qu’il peut jouer dans l’entreprise de manière transversale, en renforçant sa place de En 2012, le taux de pénétration des tablettes explose de 132 %   « business partner ». Pour gagner en compétitivité, le Directeur financier doit aider l’entreprise, d’une part, à améliorer sa capacité d’anticipation et sa réactivité sur ses marchés, et d’autre part, à responsabiliser chacun de ses collaborateurs à son niveau, en lui faisant prendre conscience qu’il est porteur de la croissance et de la performance opérationnelle et financière. Dans ce premier ouvrage consacré au pilotage, nous verrons donc pourquoi il est essentiel que le Directeur financier soit « moteur » de la transformation digitale, et dans un second temps, comment le digital peut devenir un allié de la fonction financière. Piloter dans un monde connecté 05
    • Pourquoi le Directeur financier doit-il être le moteur de la transformation digitale ? 80 %   des dirigeants sont en faveur d’une plus grande implication de la fonction finance dans le pilotage des activités de l’entreprise Les enjeux du Directeur financier « Business Partner » Selon l’étude « Efficacité de la fonction finance » menée par PwC en 2012 auprès de 200 Directeurs généraux, plus de 80 % des dirigeants sont en faveur d’une plus grande implication de la fonction finance dans le pilotage des activités de l’entreprise. Seuls 50 % des dirigeants trouvent que leur fonction finance joue réellement un rôle proactif et influence la stratégie de l’entreprise. Le défi des Directeurs financiers réside donc aujourd’hui dans leur capacité à prendre en main leur rôle de « Business Partner ». Dans le même temps, la Les principales missions du Directeur financier ne se limitent plus à ses fonctions régaliennes. Classement des priorités 2014 du Directeur financier Quelles sont aujourd’hui les principales préoccupations du Directeur financier ? Fiscalité 4% 7% Selon une enquête menée fin 2013 par PwC en partenariat avec la DFCG, auprès de plus 300 Directeurs financiers français, les priorités 2014 du Directeur financier sont les suivantes : Stratégie de développement et international Trésorerie / liquidités / financement Performance et maîtrise des risques 14% 9% Évolution de la Fonction Finance 2014 1. La gestion prévisionnelle, 2.  a stratégie de développement L et international, 3.  a trésorerie, les liquidités L et le financement, 4.  a performance et la maîtrise L des risques, 5. L’évolution de la fonction finance, 6. La fiscalité 17e édition de l’étude «Global CEO Survey» menée par PwC indique que 81 % des 1300 dirigeants interrogés placent l’évolution des technologies émergentes dans les 3 tendances qui vont transformer leur activité. Pour cela, le Directeur financier se doit de s’intéresser à la « Transformation Digitale » : l’ensemble des fonctions est impacté et en tant que « gardien du temple », le Directeur financier se doit d’être un acteur de cette transformation. 10% 19% 9% 12% 9% 18% 18% 11% 18% 21% 24% Gestion prévisionnelle 24% 0% Priorité 1 Priorité 2 24% 20% 40% 23% 60% Priorité 3 Source : Enquête PwC DFCG 2013 « Priorités 2014 du Directeur financier » 06 Club des Connected CFO 80%
    • Pourquoi le Directeur financier doit-il être le moteur de la transformation digitale ? Par sa position transverse dans l’entreprise et sa capacité à chiffrer les tendances et les hypothèses, le Directeur financier occupe une place charnière : il est de plus en plus le « Business Partner » de la Direction générale. A la fois responsable des fusions et acquisitions mais aussi souvent Directeur des systèmes d’information et pilote de plan stratégique, il est impliqué dans des décisions en lien avec l’ensemble des fonctions de l’entreprise. Les crises financières, l’instabilité fiscale et réglementaire, la compétitivité, l’innovation et la pression des marchés obligent les entreprises à être plus réactives pour s’adapter à un environnement incertain et respecter des délais de plus en plus courts. Dans ce contexte, le digital peut constituer une opportunité pour la filière finance de revoir ses pratiques, améliorer son fonctionnement et gagner en souplesse. Il permet de mieux piloter la performance et la rentabilité, en suivant en temps réel les grands équilibres financiers (cash, trésorerie, investissements, charges, chiffre d’affaires, retour sur investissement,…), mais aussi d’être plus compétitif, en anticipant les évolutions et les opportunités et en étant plus réactif. Enfin, il permet de mieux maîtriser les risques, et de mieux piloter les informations financières communiquées, en exploitant les nouvelles formes d’accès à la donnée pour une meilleure fiabilité et une plus grande transparence. Pour le Directeur financier, le défi est de parvenir à s’approprier rapidement les nouvelles technologies pour ne pas rater le virage de la digitalisation. Toutes les entreprises et tous les secteurs sont concernés. Celles qui ne veulent pas s’y mettre risquent de perdre des parts de marché. Bon nombre d’exemples montrent déjà que dans les secteurs les plus avancés sur la transformation digitale, les entreprises qui n’ont pas fait ce choix stratégique ont vécu et vivent encore aujourd’hui des moments difficiles. Des fonctions élargies pour le Directeur financier Fonctions régaliennes dites « cœur de métier » Fonctions expertes Fiscalité Trésorerie Communication financière et Relation investisseurs Achats Fonction informatique Services généraux Comptabilité générale Prévisions Budget Reporting Consolidation Normes et méthodes Administration Fonctions stratégiques Fusions-Acquisitions Plans stratégiques Business plan Plans d’investissements Fonctions managériales Équipe centrale Équipes locales, au sein des BU et des filiales Piloter dans un monde connecté 07
    • Ce que le digital change à la finance Parcours de l’exploitation de la donnée Sources de données Données traditionnelles (source interne, données structurées) Prévisions Données clients Données non traditionnelles Analyses personalisées (source externe, non structurées) Données Réseaux clients sociaux externes Analyse Big Data Intégration/Agrégation de données structurées et non structurées Open data Évaluation et calcul d’indicateurs Réel Historique Prise de décisions Objets connectés Marché et concurrence Décisions à forte valeur ajoutée Création de modèle d’analyse Simulation et comparaison Quatre grandes tendances façonnent les usages digitaux : Big data et visualisation : les organisations souhaitent davantage de visibilité et de fiabilité sur les données de provenances multiples et en quantités infinies : texte, données quantitatives, images… Les technologies de web listening permettent d’identifier des informations pertinentes parmi des millions de pages web. Ainsi, les organisations peuvent exploiter de nouvelles informations cruciales, auparavant inconnues, et désormais accessibles rapidement et économiquement, les manipuler et les partager en temps réel afin de prendre les meilleures décisions. Mobilité et liberté d’accès : les utilisateurs de technologies mobiles ont la possibilité d’accéder et de créer de l’information à n’importe quel moment, où qu’ils soient. Cette liberté d’accès à l’information a un impact significatif sur la rapidité de prise de décisions, et donc sur la réactivité des entreprises et leur compétitivité. Couplées avec des solutions de refonte des postes de travail (web conférence, vision conférences…), ces solutions contribuent à réduire les frais de structure, le temps passé en réunion, et plus généralement l’efficacité opérationnelle. Social et collaboratif : la deuxième vague des technologies Internet correspondant aux réseaux sociaux et collaboratifs permet aujourd’hui à des groupes d’individus dispersés de se connecter et d’interagir à une échelle et à une vitesse jamais égalée par le passé. Cela transforme en profondeur les méthodes de travail pour améliorer significativement l’efficacité opérationnelle. Cloud : l’avènement du cloud change les usages au-delà des opportunités d’économies de coûts. Les modes de consommation à la demande, le passage d’un modèle de possession vers un modèle d’accès, la refonte des cahiers des charges pour repenser les besoins technologiques (tranches horaires d’accès, accès en mobilité, logique d’app store…) sont des vecteurs d’amélioration de l’efficacité opérationnelle. 08 Club des Connected CFO
    • Pourquoi le Directeur financier doit-il être le moteur de la transformation digitale ? Ces quatre tendances révolutionnent la vie de l’entreprise dans sa globalité. De par sa fonction transversale, l’adaptation de la fonction finance à ces nouvelles pratiques est essentielle pour que l’entreprise franchisse le prochain cap de la transformation digitale. Bénéfices de pilotage pour le Directeur financier 1. Être plus réactif  grâce au reporting et suivi des indicateurs clés en temps réel 2.  ieux anticiper M pour être plus compétitif sur son marché (optimisation de prévisions budgetaires…) 3.  ptimiser le O pilotage des processus internes Au regard des principaux enjeux du Directeur financier, les technologies digitales viennent faciliter la fonction finance, au quotidien, sur trois tendances majeures : Tendances majeures du digital Big data et visualisation Information pertinente disponible en temps réel Flexibilité des outils Fiabilité et partage des données Exploitation de données non structurées Nouveaux indicateur de pilotage Mobilité et liberté d’accès Social et collaboratif Cloud Personnalisation des usages Mise en place de communautés Connexion via Smartphones/ tablettes aux données financières Echange de bonnes pratiques Fiabilité des données Dématérialisation des processus Réduction des coûts informatiques Prise de décisions collaboratives Temps réel Réactivité Rapidité de mise à disposition des outils Piloter dans un monde connecté 09
    • Le digital, nouvel allié du Directeur financier TÉMOIGNAGE de Sylvie Nhansana, Directeur financier de Lafourchette. com Un tableau de bord unique et complet en temps réel Chez Lafourchette, la comptabilité, la facturation et le recouvrement sont aujourd’hui gérés via un ERP en mode « Cloud », qui permet d’éviter des travaux de réconciliation d’informations entre différents systèmes. Concrètement, les réservations effectuées sur le site Internet sont déversées en temps réel dans la comptabilité, ce qui nous permet d’être très réactifs et de prendre des décisions basées sur des données en temps réel. Par ailleurs, les outils de pilotage de l’activité et la base de données « Big Data » répondent exactement aux besoins spécifiques du secteur de la réservation de restaurants. Une centaine de requêtes personnalisées ont été créées pour répondre aux attentes de chaque département : finance, marketing, commercial. Notre tableau de bord de pilotage affiche ainsi en temps réel les informations importantes de l’activité de la société: nombre de réservations par pays et par canal d’acquisition, nombre de restaurants existants sur une zone pour calculer le marché potentiel, etc… Au total, le tableau de bord présente une centaine d’indicateurs métiers, les principaux indicateurs financiers et des prévisions en matière de chiffre d’affaires, de coûts et de cash. Il s’agit d’un travail collaboratif qui rend la Direction financière très proche des métiers. 10 Club des Connected CFO Être plus réactif grâce à un pilotage précis en temps réel Dans un environnement extrêmement mouvant, le management a plus que jamais besoin d’une bonne visibilité sur des données de qualité, pour être réactif et compétitif. Or, les reportings actuels, fondés sur des systèmes d’informations classiques, sont trop rigides et ne sont plus en phase avec les besoins : l’échelle de temps de l’analyste financier, de l’investisseur ou du dirigeant n’est pas celle d’un ERP traditionnel. Le fait est, que de nombreuses données sont disponibles mais ne sont ni exploitées ni exploitables, faute de temps, de fiabilité et même de connaissance de leur existence : données financières et commerciales, internes et externes, structurées et non structurées. L’enjeu principal du Directeur financier est d’être en mesure de prendre des décisions rapidement, basées sur des indicateurs évolutifs fiables et extrêmement précis. D’une part, les périmètres et les méthodes de calcul évoluent en permanence mais cela ne doit pas être un frein à la prise de décision. D’autre part, la simplicité d’exploitation de nouvelles données permet de piloter de nouveaux indicateurs ayant un impact sur la fiabilité des décisions prises. Voici deux exemples de solutions digitales permettant d’exploiter de nouvelles données : L’open data permet d’exploiter des données numériques d’origine publique diffusée de manière structurée selon une méthodologie et une licence ouverte garantissant son libre accès et sa réutilisation par tous. Le web listening (l’écoute des internautes) permet d’exploiter des données non structurées, issues de l’écoute des médias sociaux (sites de micro-blogging, forums, réseaux sociaux numériques… ) en vue d’une analyse. « Le digital nous a permis d’accélérer notre reporting car nos données ne sont plus transmises via un ERP classique (qui nécessite de nombreux batchs et retraitements). Nos délais de clôture ont été réduits car nos flux de données sont désormais flexibles, instantanés, sécurisés et permettent une meilleure traçabilité des données. Bien que présent dans 8 pays (avec autant de versions du site Internet et une multiplicité des moyens de paiement et de devises), Showroomprivé peut aujourd’hui connaître instantanément le chiffre d’affaires généré dans chaque pays, mais aussi ses coûts directs, tels que les frais de port ou de monétique », précise Christophe de Vregille, Directeur financier de Showroomprivé. Piloter la performance commerciale Le digital permet d’optimiser le pilotage de la performance commerciale en analysant en temps réel des données non structurées, externes, issues du marché et plus particulièrement identifiées sur Internet. Il est désormais possible d’agréger et de visualiser simultanément des données structurées et non structurées, jusqu’alors mal comprises et inexploitées, et d’origines différentes. Ces nouveaux indicateurs viennent compléter et enrichir les reportings historiques construits à partir des systèmes transactionnels.
    • Le yield management digital permet aux compagnies aériennes d’optimiser leurs revenus en évitant que leurs stocks ne soient perdus (sièges vides). Elles peuvent adapter les prix en temps réel, en fonction de la demande. Fixer son prix de vente est d’autant plus simple que sur Internet, par approche comparative, il est possible en un clic d’analyser les offres des concurrents. Les requêtes réalisées via les moteurs de recherche constituent un bon indicateur pour comparer les performances d’un produit avec celles du marché. Il est possible de comparer ses ventes avec la demande, pour détecter un potentiel décalage entre son offre et la demande, et même en comprendre les raisons. Concrètement, une entreprise du secteur du Retail peut suivre chaque semaine, l’évolution du volume de requêtes, des coûts par clic, des taux de clics, etc, sur 57 catégories de produits avec l’évolution par rapport à l’année antérieure (YoY) et par rapport à la semaine précédente (WoW), cela sur la base d’un tableau de bord des tendances par produit, comme présenté dans le modèle ci-dessous. Requête Google Hébergement Ski 57 catégories de produits peuvent être suivies par les moteurs de recherche Requête Google Jardin Volume indexé de requêtes Volume indexé de requêtes 100 100 80 80 60 60 40 40 20 20 0 1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 2011 2012 Semaine 0 1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 Semaine 2013 Piloter le cash Même évolution dans le domaine de la trésorerie. Suite à la récente crise de liquidités et à la montée du risque de défaillance des contreparties, de nouvelles tendances dans les pratiques de gestion du cash ont en effet émergé dans les entreprises. Au niveau même de la fonction, les principaux enjeux reposent aujourd’hui sur la vision consolidée du cash des filiales, l’amélioration continue du processus prévisionnel et du BFR, l’accompagnement stratégique de la direction dans ses investissements et dans la rationalisation des relations avec les banques notamment pour la gestion des flux financiers. Le digital permet d’exploiter des données transitant par la trésorerie, données encore peu exploitées. La fonction trésorerie est au carrefour de plusieurs sources d’informations très riches comme les relevés de compte (les encaissements clients). La maîtrise et l’exploitation intelligente de ces données permet d’améliorer significativement les prises de décisions au sein de la fonction trésorerie (placements, investissements, couvertures de risques, choix des parte- naires bancaires, définition de prévisions) mais aussi au sein des autres départements de l’entreprise, comme par exemple le commercial ou le contrôle de gestion. Le digital a déjà pris un rôle prépondérant dans le pilotage du cash (enjeu majeur de la direction financière). En disposant d’une visibilité en temps réel sur le niveau de cash des filiales comme du groupe, le digital est un vecteur de sécurisation de la performance financière. Piloter dans un monde connecté 11
    • TÉMOIGNAGE de Christian Brousse, Directeur financier de Transat France Optimiser les encaissements Le digital a déjà permis un véritable gain de temps dans la facturation et les encaissements. Il y a 10 ans, 90 % des commandes arrivaient par téléphone sur des plateaux de réservation, donnaient lieu à un envoi de documents par la poste puis à un traitement comptable qui prenait en général plus d’une semaine. La clôture comptable et les analyses de données étaient disponibles à J+90. Aujourd’hui, la plupart des bons de commande partent le jour même (par e-mail dans 90 % des cas), la facturation est faite dans la nuit et, dès le lendemain matin, la comptabilité client est à jour et les encaissements peuvent être vérifiés. S’il y a besoin d’agir, Transat peut ainsi le faire très vite. Par ailleurs, l’entreprise a lancé un projet intitulé « Les hôteliers du monde entier », qui vise à améliorer les paiements, aujourd’hui réalisés en 48 heures (avec des problématiques de change, de devise, etc.). Des éditeurs de logiciels développent actuellement des solutions web (e-carte) pour que les hôteliers envoient leurs prévisions de factures et que Transat transmette ses prévisions d’achats aux hôteliers. Lorsque les prévisions d’achats et les factures des hôtels sont rapprochées, une emprunte de carte est envoyée aux hôteliers. Cela génère automatiquement le paiement de manière parfaitement contrôlée. L’automatisation des processus via des flux internet (en temps réel) limite les retraitements et les écarts, ce qui sécurise d’autant l’établissement des états financiers et le pilotage du cash. De nouveaux indicateurs permettent de mieux allouer les ressources et d’adapter la stratégie opérationnelle Le digital nous a donné de la visibilité sur des informations essentielles pour prendre des décisions majeures. Nous suivons notre taux de concrétisation, le nombre de nos visiteurs sur le site internet, et les coûts d’acquisition. Ces indicateurs nous permettent de répondre à certaines questions fondamentales et de mesurer notre capacité à amener du trafic en agence - et non le contraire comme le pensaient les agences… En effet, de nombreux clients voient des produits sur Internet mais préfèrent les acheter en agence. Ces indicateurs nous ont également permis de mieux allouer nos ressources : notre premier poste de dépenses est notre coût de distribution, constitué des commissions aux agences de voyage en BtoB et du coût Internet en BtoC. En analysant en permanence ce qui se passe sur Internet, nous pouvons réallouer nos investissements sur ces deux canaux. La visibilité extrêmement précise que nous avons acquise nous permet aujourd’hui d’exercer un pilotage très fin. Notre outil de Business Intelligence nous permet de réaliser des analyses très fines : en effectuant des simulations, à l’aide de modèles de réservation, il est aujourd’hui possible de connaître de manière précise le chiffre d’affaires qui pourrait être généré. Si certaines destinations ne se remplissent pas et que les engagements financiers (loyers, etc.) de Transat deviennent risqués, le Directeur financier peut alerter les directions concernées pour mettre en place rapidement un plan commercial et marketing adapté et ajuster la stratégie. Ce n’est pas théorique : chaque année, il y a une destination catastrophe, une éruption volcanique, des émeutes, une grève, etc. Le digital nous permet d’être plus réactif : de sortir et de vendre en urgence de nouveaux produits. 12 Club des Connected CFO Des solutions de data-visualisation innovantes L’exploitation visuelle, interactive et graphique des données, quelle qu’en soit la volumétrie, la nature ou la provenance permet aux utilisateurs métier de détecter des phénomènes ou des tendances invisibles de prime abord, en répondant à trois impératifs : la clairvoyance, le « surmesure » et la novation. Contribuant à l’amélioration du pilotage de l’entreprise, les technologies digitales doivent être exploitées par les Directeurs financiers pour présenter simplement la complexité, et donc de la rendre assimilable pour en tirer de la valeur. Par exemple, une réelle amélioration de l’esthétique des tableaux de bord est associée à une amélioration de leur efficacité. Par sa capacité à faire ressortir de manière graphique et très parlante, des données surprenantes, la « data visualisation » est un moyen efficace d’identifier des anomalies et de favoriser l’innovation. Elle permet de faire des recherches, des simulations, des analyses, qui amènent les entreprises à se poser de nouvelles questions et à envisager de nouvelles possibilités. Autant dire que c’est un terrain d’expérimentation des interactions entre les métiers, ainsi qu’entre l’entreprise et son marché. Piloter la e-réputation L’impact du développement fulgurant des réseaux sociaux est significatif pour l’information financière, transmise plus rapidement et sans frontières géographique ou professionnelle. Cette montée en puissance nécessite un suivi rigoureux et prudent de la part des sociétés. En avril 2013, la SEC (Securities and Exchange Commission) a autorisé les sociétés américaines à diffuser leur information réglementée via les réseaux sociaux à la condition que les investisseurs soient informés de ce mode de diffusion. Cette réglementation n’est pas encore en vigueur en France mais marque l’importance et le poids nouveau de ces canaux dans la diffusion de l’information financière des
    • Le digital, nouvel allié du Directeur financier sociétés. A ce titre, le web listening sur les réseaux sociaux et les blogs permet de faire de la veille et de traquer les critiques. L’objectif pour la communication financière, est de surveiller et agir sur l’image de l’entreprise, et donc sur sa valeur : sa e-reputation. Par exemple : produire des warnings lorsque des buzz négatifs voient le jour, déclencher les actions correctives en faisant notamment appel à du community management, contrôler et orienter les pilotes d’influences. Mieux anticiper pour être plus compétitif Il n’est pas surprenant, dans l’environnement économique actuel, que les Directeurs financiers mettent la gestion prévisionnelle au premier rang de leurs priorités. Mais le processus budgétaire représente souvent un effort colossal, sans pour autant que le résultat soit toujours à la hauteur. De fait, le temps d’élaboration des budgets, prévisions et reportings statutaires a peu évolué ces dernières années : avec un délai moyen de préparation de 120 jours pour les budgets et de 19 jours pour les états prévisionnels, les données obtenues ne permettent plus d’assurer une bonne visibilité dans la conjoncture actuelle. Les meilleures équipes parviennent à produire des prévisions en 7 jours. Les entreprises les plus performantes ont souvent simplifié leur budget et mis en place des process plus simples de révision des prévisions, sur une base mensuelle ou trimestrielle. En réalité, la solution consiste à produire des prévisions en continu. 120 jours sont en moyenne nécessaires aux entreprises pour établir leur budget Cycle Budget et Prévisionnel (en jours) 120 120 90 94 20 19 7 2011 2010 Bugdet Moyenne 7 2010 2011 Prévisionnel Prévisionnel Source : Étude PwC 2012 - Efficacité de la fonction Finance TÉMOIGNAGE de Gilles Bogaert, Directeur Général Adjoint en charge des finances chez Pernod Ricard Efficacité et rapidité dans l’accès à l’information Chez Pernod Ricard, nous avons aménagé les principaux outils de pilotage afin qu’ils soient accessibles quand on veut, où on veut et de la façon la plus adaptée (smartphone, tablette…). Pour l’instant, ces données sont encore statiques et nous travaillons à les rendre dynamiques, en exploitant par exemple les outils de datavisualisation. La prochaine étape ? La mise en place d’une infrastructure de partage d’informations business au sein du Groupe. Nous avons besoin de plus d’efficacité et de rapidité dans l’accès à l’information qu’elle soit qualitative ou quantitative, financière ou commerciale. Au-delà des outils, la transformation digitale pose à la fonction financière la question de l’allocation des moyens publi promotionnels entre les medias traditionnels et les medias digitaux, ainsi que sur la manière de mesurer l’efficacité de ces investissements. Piloter dans un monde connecté 13
    • 45 % Le principal frein se trouve aujourd’hui au niveau des données   La plupart des équipes finance consacrent plus de temps à la collecte des données qu’à leur analyse. A l’heure actuelle, les données manquent largement de fiabilité : selon une étude menée par PwC en 2012, seules 45 % des entreprises jugent que leurs données sont fiables (alors que 80 % des entreprises estiment que la précision des états de gestion est essentielle à la conduite des affaires). des entreprises jugent que leurs données ne sont pas fiables « Nous avons pour objectif d’abandonner d’ici 1 à 2 ans le fastidieux budget annuel basé sur l’année fiscale, et souhaitons établir des prévisions plus fiables sans processus budgétaire inutile, en mettant en place un mode dit de « rolling forecast  » (pilotage des prévisions par trimestre + 3 mois, glissant sur 12 mois) », témoigne Christian Brousse, Directeur financier de Transat France. Répartition du temps passé à la collecte des données et à l’analyse (en jours) La cote de popularité du processus budgétaire est donc en baisse chaque année, du fait de la valeur ajoutée décroissante qu’il apporte en interne aux responsables opérationnels. Une réflexion sur la finalité du budget permet de redonner une dynamique à sa composante « prévision ». Le champ des prévisions s’est clairement élargi afin d’intégrer de plus en plus d’indicateurs non financiers et opérationnels. L’objectif est évidemment de donner aux responsables opérationnels les moyens d’identifier au plus tôt les éventuelles dérives, et de mettre en œuvre, le cas échéant, des plans d’actions correctifs. Même les éléments les plus complexes peuvent aujourd’hui être modélisés et faire l’objet de prévisions. Temps de clôture et émission des rapports à la Direction (en jours) 100 80 36 48 10 50 64 52 60 50 36 FTSE100 60 40 20 0 FTSE100 Moyenne 2010 Analyse Premier quartile Moyenne 2011 Rassemblement des données Source: Étude PwC 2012 - Efficacité de la fonction Finance 14 Premier quartile Club des Connected CFO 0 Premier quartile 5 Moyenne 10 15
    • Le digital, nouvel allié du Directeur financier Quelques exemples concrets montrent que l’exploitation de nouvelles données relatives au comportement de ses clients et prospects permet de construire des prévisions sur la base d’informations plus fraîches, non forcément basées sur le passé. Ce qui peut procurer un réel avantage concurrentiel à une entreprise. Exemple 1 : C’est le cas par exemple du parcours d’achat des consommateurs, désormais très complexe. Grâce à Internet, le consommateur peut comparer les produits et leurs prix, être influencé par l’avis d’autres consommateurs, ou être alerté en temps réel d’une promotion… Pour piloter son activité, l’entreprise doit désormais disposer d’indicateurs qui prennent en compte toute cette complexité. Par exemple ? Il faut mesurer les effets d’Internet sur le trafic en magasin (effet « Online to store »). Concrètement, combien de personnes effectuent des recherches sur le site de l’entreprise, via Internet ou via leur smartphone, avant de se rendre en magasin ? 20 % des recherches se feront depuis un smartphone d’ici la fin d’année. Afin de le mesurer, des modèles d’analyse, tels que le « Full Value of Search » établi pour les opérateurs telecoms, permettent de comprendre l’impact des recherches effectuées par les acheteurs au cours de leur parcours d’achat. ÉTUDE DE CAS Comment fonctionne le « Full Value of Search » ? Modèle avancé de calcul de la rentabilité des investissements digitaux, le « Full Value of Search » permet de prendre en compte non seulement les transactions générées sur le site web suite à un clic sur une publicité digitale, mais également la contribution du clic (et donc de l’investissement digital) aux ventes en boutique et aux ventes réalisées par téléphone. Comment ça marche ? Le modèle se base sur une analyse détaillée du parcours d’achat du client : utilisation des supports (smartphone, tablette,…) et des canaux de vente (internet, tablette,…). Chaque étape du parcours d’achat fait l’objet d’études permettant d’intégrer des hypothèses chiffrées extrêmement fines. Ce modèle a changé radicalement la perception de l’efficacité des différents leviers d’acquisition clients. A titre d’exemple, il a révélé que, chez les opérateurs Telecom, la rentabilité des investissements digitaux était environ 2,5 fois plus élevée que ce qui était estimé avec la seule prise en compte des transactions en ligne. 20 %   des recherches seront effectuées sur un smartphone à fin 2014 TÉMOIGNAGE de Christophe de Vregille, Directeur financier de Showroomprivé Connaître précisément ses clients est un des avantages majeurs de l’e-commerce. Quand un client commande sur le site de Showroomprivé, notre CRM nous fournit beaucoup d’informations : l’historique d’achats, les produits regardés mais pas achetés, le moyen de paiement, l’âge, l’adresse, ou encore le support de consultation et le lieu d’où un client passe commande, etc. Les requêtes effectuées sur le système central permettent d’analyser, de segmenter et de comparer toutes les informations recueillies sur les transactions pour en tirer des indicateurs très précis sur les ventes réalisées et, de là, tirer des conclusions pour préparer l’avenir. Par extrapolation, nous pouvons réaliser des prédictions extrêmement précises et fiables, et le fait de savoir que tel profil va commander selon telle fréquence et selon tel panier moyen, nous permet de gagner en efficacité et en précision. Notre outil de Business Intelligence nous permet ainsi de proposer des offres et des services adaptés aux profils de nos clients, mais aussi de récupérer l’essentiel de nos données de gestion en un clic via Internet, à partir de supports mobiles tels que les smartphones ou les tablettes. Cela permet d’être plus réactif : nous pouvons ajuster rapidement certaines décisions sur les ventes, offrir des frais de port gratuits ou des bons d’achat aux clients, etc. De son côté, notre département Achats peut adapter sa stratégie, s’orienter par exemple vers certains fournisseurs et améliorer l’offre en ciblant au mieux les attentes des clients. Piloter dans un monde connecté 15
    • Exemple 2 : De leur côté, les distributeurs en ligne disposent de courbes de distribution de leurs produits qui leur permettent d’anticiper les achats futurs et donc de commander automatiquement les produits pour les ventes futures. Le système étant itératif, les nouvelles données permettent de rendre les prévisions de plus en plus précises. ÉTUDE DE CAS Comment les ventes de smartphone peuvent être anticipées ? Aux États-Unis, les opérateurs Telecom peuvent désormais prévoir les volumes de vente de smartphones en fonction des requêtes observées sur les moteurs de recherche en amont du lancement. Comment ? Grâce à un modèle mis au point avec des statisticiens. Sur la base de 150 lancements, les niveaux de requêtes relatives à un modèle de smartphone expliquent 30 % de la variance des volumes de ventes. En prenant en compte d’autres facteurs tels que l’investissement marketing par média, le prix du produit, la couverture presse, le jour de lancement, la réputation de la marque et du constructeur, on peut même expliquer jusqu’à 95 % des volumes de vente d’un modèle de smartphone donné. Comme 34 % des recherches sur les moteurs de recherche ont lieu avant le lancement d’un smartphone, les opérateurs Telecom et les constructeurs de smartphones utilisent désormais ces données pour prévoir leurs ventes et optimiser leur plan média en amont d’un lancement: l’exercice est fiable jusqu’à 7 semaines avant un lancement. Semaine de lancement 34% On sait désormais qu’aux US, une augmentation de 100  000 requêtes sur un moteur de recherche permet d’anticiper un accroissement de 4% dans les ventes de smartphones 16 Club des Connected CFO Recherche et achats (indexés) des recherches ont lieu avant le lancement Unités vendues Requêtes -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 +7 +8 +9 +10 +11 +12 Semaines avant le lancement
    • Le digital, nouvel allié du Directeur financier Exemple 3 : Le digital constitue un outil d’anticipation des tendances. Ainsi, dans l’univers de la mode, l’analyse de la croissances des requêtes réalisées permet de mesurer le moment où une mode se généralise dans la population… et où les ventes démarrent. La hausse des requêtes est désormais considérée, aux États-Unis, comme le premier indicateur de propagation de la grippe. Alors que les études de marché sont souvent coûteuses, les requêtes constituent un très bon indicateur des tendances de consommation à coût réduit. Si l’on compare les requêtes habillement en France et aux États-Unis, on observe un décalage entre les pics de recherches, correspondant à des périodes différentes de soldes dans les deux pays : Black Friday et Thanksgiving fin novembre aux États-Unis, contre soldes d’hiver début janvier et soldes d’été fin juin en France. Exemple 4 : Enfin, le digital aide au développement géographique de l’entreprise. L’entreprise gagne en visibilité sur les acteurs présents sur un marché. Elle peut effectuer facilement des analyses précises sur les produits de ses concurrents. Dans certains secteurs comme le tourisme ou la distribution, il est possible de se lancer dans un nouveau pays en créant un site dédié au pays, alors que le marketing local est toujours géré depuis son pays d’origine. C’est ainsi que l’entreprise Spartoo.com affiche une présence dans 17 pays alors que son activité est située à Grenoble. Une analyse pertinente des requêtes permet d’anticiper la croissance d’un marché, sa taille, ainsi que le niveau de concurrence et de profitabilité attendu. Un acteur souhaitant développer une activité chaussures à l’international peut par exemple détecter facilement sur Internet les pays où le potentiel est le plus important. Le graphique ci-contre révèle que la croissance annuelle des requêtes a avoisiné les 25 % en 2013 en Grèce pour un CPC (coût par clic) plus bas que la moyenne des autres pays européens. Si le panier moyen est suffisant, Grèce pourrait constituer un marché intéressant pour la vente de chaussures. Le Directeur financier doit être en mesure d’exploiter ce type d’indicateurs dans ses tableaux de bord prévisionnels. Requête Google Habillement : FR vs USA Volume indexé de requêtes USA Volume indexé de requêtes FR 100 160 140 80 120 100 60 80 40 60 USA FR 40 20 20 0 Janv. Avr. Juil. 11 11 11 Oct. Janv. Avr. Juil. 11 12 12 12 Oct. Janv. Avr. Juil. 12 13 13 13 Oct. 13 0 Requête Google Chaussures $0,35 CPC $0,30 France $0,25 $0,20 Israel Italy Spain $0,15 Portugal Turkey Greece $0,10 $0,05 Croissance des requêtes $ $-0,05 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Piloter dans un monde connecté 17
    • Optimiser le pilotage des processus internes TÉMOIGNAGE de Gilles Bogaert, Directeur Général Adjoint en charge des finances de Pernod Ricard Mieux communiquer entre nous Récemment, nous avons organisé un voyage d’étude dans la Silicon Valley pour le top management au cours duquel nous avons rencontré les acteurs majeurs du digital et des start-up pouvant répondre à des besoins spécifiques de Pernod Ricard. De manière plus anecdotique, nous diffusons désormais les documents de nos conseils d’administration sur tablette et lançons un certain nombre d’initiatives pour donner un « digital tone at the top ». Nous avons aussi mis en place un réseau social d’entreprise (« Chatter »), basé sur une solution salesforce.com que nous avons connectée avec des outils d’échange et de partage de documents : cela nous permet de mieux communiquer entre nous, de créer des communautés d’intérêt, de partager des bonnes pratiques et d’être beaucoup plus réactif pour traiter les problèmes quand ils surviennent. Être plus collaboratif pour mieux travailler ensemble En tant que « business partner » de la Direction générale, le Directeur financier doit favoriser la mise en cohérence et la synthèse des informations (données chiffrées et autres) pour donner de la visibilité sur l’essentiel. Au cœur des fonctions de l’entreprise, il peut aussi favoriser la fluidification des processus. Que ce soit dans les méthodes de travail comme dans le pilotage des données, le Directeur financier d’une entreprise « digitalisée » dispose de tous les moyens pour piloter efficacement les objectifs de son organisation. Même dans une organisation décloisonnée, le Directeur général court après l’information. Il relie, synthétise, et analyse les données pour obtenir des conclusions pertinentes. Ce travail de synthèse est extrêmement lourd et fastidieux dans la plupart des entreprises car chaque fonction est indépendante et travaille selon ses propres méthodes et son propre référentiel d’analyse. Le schéma ci-dessous illustre la démarche qu’un Directeur général doit réaliser de manière informelle. Jusqu’à présent, la seule solution reposait sur la mise en place, consommatrice de temps pour tous, de nombreux comités. Disposer d’une vision globale Attentes clients Environnement externe Réglementations / Bonnes pratiques Attentes du Groupe Stratégie /Politique Objectifs Prévisions Statistiques Études économiques Analyses Achats Contrats Commandes Marketing développement Études de marché Produit Comptabilité États financiers Satisfaction Exigences réglementaires 18 Club des Connected CFO Fabrication Produit fini/ Contrôle qualité Marketing opérationnel Publicité PLV Contrôle de gestion Tableaux de bord financier Performance financière Approvisionnement Plannings Vente Catalogue Commandes Service après vente Logisitque Bon de livraison Relation client CRM Enquêtes clients RH Contrats Entretiens Satisfaction clients Contrôle des risques Cartographie des risques Atteinte des objectifs Contrôle interne Matrices de contrôles Procédures Performance opérationnelle
    • Comment le digital peut révolutionner le pilotage Basés sur des progiciels de marché désormais matures et intégrés aux solutions existantes, des solutions collaboratives extrêmement performantes, les Réseaux Sociaux d’Entreprise (RSE) permettent de décliner au sein de l’entreprise, les usages sociaux connus dans la sphère personnelle. De nombreuses entreprises comme Danone, Pernod Ricard, Dassault Systèmes, Alcatel ou encore la Société Générale, y sont déjà converties. Si ces solutions ne sont, en général, pas spécifiquement mises en place pour la fonction finance, elles permettent d’améliorer le fonctionnement de cette dernière, en offrant notamment, la possibilité de créer et animer des communautés d’expertises pointues (trésorerie, fiscalité, etc), de partager et de diffuser les bonnes pratiques ou encore, de collaborer et de fluidifier les échanges. Mais attention, la mise en place d’un RSE implique une évolution des modes de fonctionnement et des pratiques au sein de l’entreprise. A travers les plateformes collaboratives, le digital permet à chacun de communiquer sur les bonnes pratiques, problèmes, enjeux et opportunités qu’il rencontre. Les plateformes collaboratives peuvent transformer littéralement les méthodes de travail et les règles de gouvernance, davantage axées sur l’efficacité et la performance. La formalisation et la gestion des processus de validation sont simplifiées. Favoriser la transversalité Pour gagner en visibilité, favoriser l’adhésion et l’appartenance, il est possible de mettre en lien les objectifs stratégiques de l’entreprise avec les objectifs individuels des collaborateurs. A tous les niveaux de la hiérarchie, chacun peut mesurer son implication dans l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Chaque collaborateur est responsabilisé et impliqué dans la croissance de l’entreprise. Un tel dispositif nécessite, comme illustré dans le schéma ci-dessous : • ’aligner les processus aux enjeux strad tégiques de l’entreprise et de positionner les collaborateurs sur les processus, • de fixer des objectifs quantifiables sur chacun des enjeux et de les décliner par personne. Disposer d’une vision transversale Objectifs stratégiques Processus/Enjeux stratégiques Organisation/Départements Objectifs individuels Le pilotage transversal des objectifs stratégiques de l’entreprise permet ainsi de gagner en visibilité sur l’avancement des projets à tous les niveaux de l’organisation, de rompre les silos entre les métiers et de responsabiliser les collaborateurs sur l’atteinte des objectifs de l’entreprise. TÉMOIGNAGE d’Yves Pellegrino, Directeur du contrôle financier, AI & CI - Danone Des plateformes d’échanges prometteuses Chez Danone, c’est la mise en place de plateformes d’échanges Intranet qui me paraît être une des avancées les plus prometteuses dans le digital. Celles-ci permettent de constituer des communautés sur des sujets spécifiques et/ou transversaux. La création d’une plateforme au sein du contrôle interne, par exemple, permet un partage étendu des bonnes pratiques, des responsabilités et des principes de gouvernance au sein de l’organisation. Les inputs viennent désormais de tous les niveaux de l’entreprise, ce qui permet une meilleure animation du réseau lui-même, réparti sur une aire géographique très étendue, des contrôleurs internes. Cette expérimentation déjà développée en parallèle dans d’autres fonctions (ex. R&D), doit encore être optimisée. Elle pourra ensuite se développer sur d’autres sujets car ce type de plateforme peut potentiellement être déployé, soit sur des sujets très spécifiques au sein d’une communauté d’experts répartie sur une vaste étendue géographique, soit sur des thématiques transverses pour échanger de manière globale au niveau d’un ensemble d’entités fonctionnelles ou opérationnelles du groupe. Cela peut s’avérer particulièrement utile pour un groupe comme Danone au fonctionnement décentralisé : dans un monde de plus en plus changeant et imprévisible où l’identification rapide des bonnes pratiques et la capacité à les déployer rapidement et de manière pertinente prend de plus en plus d’importance. La difficulté principale du sujet est de faire évoluer les habitudes. L’enjeu est donc l’adaptation permanente des collaborateurs à un nouveau mode de fonctionnement plus flexible : anticiper et s’adapter en permanence plutôt que de procéder par réaction, tel est l’enjeu actuel de l’entreprise auquel les avancées digitales doivent pleinement contribuer. Piloter dans un monde connecté 19
    • Conclusion Conclusion La transformation est une fonction essentielle du management. Le Directeur financier en tant que partenaire stratégique de la direction générale a la responsabilité de faciliter la transformation de l’entreprise, notamment en exploitant les ressources du digital. Ces ressources digitales permettent à l’entreprise de gagner en compétitivité grâce à une meilleure capacité d’anticipation, une meilleure réactivité et une optimisation des processus internes aux évolutions de son marché. La réussite de cette transformation passe par un rapprochement des fonctions financières et informatiques avec un apport d’objectifs clairs et précis fixés par le Directeur financier. Ce dernier devient alors un acteur majeur dans la conception de l’évolution des systèmes d’informations. Ainsi le Directeur financier peut bénéficier des avantages du digital pour améliorer l’efficacité du pilotage, en particulier pour la fixation et la revue des objectifs, le suivi fin et en temps réel de l’activité et l’anticipation des risques et opportunités. La transformation digitale qui s’opère actuellement va profondément changer les modes de fonctionnement et les méthodes de management. Cette transformation a un impact sur l’organisation, les ressources et les règles de gouvernance. Chacun pourra en tirer des avantages significatifs à condition de savoir s’adapter. L’enjeu réside donc dans la capacité à évoluer et dans la confiance en l’avenir du digital. Il est essentiel que la fonction finance, par nature transversale, s’adapte aux nouvelles pratiques pour aider l’entreprise à franchir le cap de la transformation digitale. Si ce n’est pas déjà fait, les prochaines missions du Directeur financier sont les suivantes : • identifier les données non exploitées et les nouveaux indicateurs à piloter en lien avec les métiers, • sélectionner ou construire les processus transversaux méritant d’être pilotés pour gagner en visibilité et réactivité, • identifier les communautés de personnes ayant des objectifs communs pour les aider à travailler ensemble de manière plus efficace. A venir La prochaine publication sera consacrée à l’étude des gains d’efficacité rendus possibles par la digitalisation de l’entreprise et cherchera à répondre aux questions suivantes : quelles opportunités pour réduire les temps d’exécution et maîtriser les coûts ? Quelles solutions existent (exemples et bonnes pratiques) ? 20 Club des Connected CFO
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    • Pourquoi le « Club des Connected CFO »? Google, Les Echos et PwC se sont associés pour créer un Club rassemblant des Directeurs financiers à l’écoute du digital. Intitulé « Club des Connected CFO », ce club propose un programme de réflexion au sujet des enjeux et opportunités de la transformation digitale pour les Directeurs financiers et leurs organisations. Pour sa première année, ce club réunit régulièrement ses membres lors de restitution de 4 publications présentées et débattues lors de petits déjeuners exclusifs, permettant des échanges entre pairs et avec des experts. Quatre thèmes sont abordés par ces publications : 1. Le Pilotage 2. L’Efficacité 3. La Conformité et les Risques 4. La Transformation et la Croissance externe Ces thèmes sont amenés à évoluer en fonction des préoccupations rencontrées par les membres du Club, les experts et les groupes de travail. Contacts Matthieu Aubusson Associé Transformation Digitale matthieu.aubusson@fr.pwc.com Philippe Plichon Directeur Pôle Transaction php@google.com Nicolas Douchement Directeur du Congrès des DAF ndouchement@lesechos.fr