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Les coopératives agricoles françaises doivent gagner en compétitivité pour accélérer leur développement sur le long terme. La nouvelle étude de PwC identifie les opportunités qui s'offrent aujourd'hui à elles pour gagner en compétitivité structurelle.

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Etude PwC Coopératives agricoles 2013 Etude PwC Coopératives agricoles 2013 Document Transcript

  • Coopératives agricoles : Regagner de la compétitivité et saisir les nouvelles opportunités septembre 2013 Coopératives agricoles : Regagner de la compétitivité et saisir les nouvelles opportunités
  • Le paysage agroalimentaire mondial est en profonde mutation. Croissance rapide de la demande alimentaire dans les pays émergents, évolution des comportements des consommateurs, volatilité des prix des matières premières, concurrence de plus en plus intense à une échelle désormais mondiale, évolution du cadre réglementaire menaçant les positions établies, révolutions technologique et numérique, les défis sont de plus en plus nombreux et les délais pour les relever de plus en plus courts. Edito SommaireEdito de plus en plus courts. Face à ces défis, l’inquiétude monte. Le manque de compétitivité des filières françaises est pointé du doigt. En cause : des coûts de main d’œuvre trop élevés, une difficulté à valoriser la production, une fragmentation trop importante des chaînes de valeurs, des exploitations agricoles et des transformateurs industriels n’ayant pas la taille critique pour investir dans les outils de production adaptés ou en R&D, une trop faible internationalisation, une distribution trop concentrée faisant pression sur les marges, le tout accentué conjoncturellement par une consommation alimentaire en berne sous l’effet de la crise économique et des scandales sanitaires. La situation est-elle pour autant désespérée et le déclin français inéluctable ? Nous ne le pensons pas. Car si la compétitivité coût/prix risque effectivement d’être complexe à retrouver sans conséquences préjudicables sur le tissu économique et agricole local, les coopératives françaises ont d’autres cartes à jouer pour construire une compétitivité structurelle pérenne. Et ainsi saisir les formidables opportunités qui vont se présenter dans les années à venir. Innover et conquérir, retrouver sens et valeur(s), se rapprocher pour être plus forts ensemble, viser l’excellence opérationnelle sont autant de sources de compétitivité dans lesquelles les coopératives doivent puiser plus qu’elles ne le font aujourd’hui, en actionnant les puissants leviers que sont le marketing stratégique, le développement international, le développement durable, l’excellence industrielle, l’ingénierie financière ou encore la technologie. PwC Ne pas se tromper de combat, là est l’enjeu : jouer celle du prix, s’appuyer sur ce qui fait leur spécificité des choix stratégiques forts, se transformer d’aujourd’hui et de demain. Les coopératives ont compétitives dans le paysage agro-alimentaire international, transformation. Coopératives agricoles : Regagner de la compétitivité et saisir les nouvelles opportunités Yves Pelle Associé Pascal Ansart Associé Le paysage agroalimentaire mondial est en profonde mutation. Croissance rapide de la demande alimentaire dans les pays émergents, évolution des comportements des consommateurs, volatilité des prix des matières premières, concurrence de plus en plus intense à une échelle désormais mondiale, évolution du cadre réglementaire menaçant les positions établies, révolutions technologique et numérique, les défis sont de plus en plus nombreux et les délais pour les relever ContactsPour aller plus loinPoints clésL’essentielSommaire Face à ces défis, l’inquiétude monte. Le manque de compétitivité des filières françaises est pointé du doigt. En cause : des coûts de main d’œuvre trop élevés, une difficulté à valoriser la production, une fragmentation trop importante des chaînes de valeurs, des exploitations agricoles et des transformateurs industriels n’ayant pas la taille critique pour investir dans les outils de production adaptés ou en R&D, une trop faible internationalisation, une distribution trop concentrée faisant pression sur les marges, le tout accentué conjoncturellement par une consommation alimentaire en berne sous l’effet de la crise économique et des scandales sanitaires. elle pour autant désespérée et le déclin français inéluctable ? Nous ne le pensons pas. Car si la compétitivité coût/prix risque effectivement d’être complexe à retrouver sans conséquences préjudicables sur le tissu économique et agricole local, les coopératives françaises ont d’autres cartes à jouer pour construire une compétitivité structurelle pérenne. Et ainsi saisir les formidables opportunités qui vont se présenter dans les années à venir. Innover et conquérir, retrouver sens et valeur(s), se rapprocher pour être plus forts ensemble, viser l’excellence opérationnelle sont autant de sources de compétitivité dans lesquelles les coopératives doivent puiser plus qu’elles ne le font aujourd’hui, en actionnant les puissants leviers que sont le marketing stratégique, le développement international, le développement durable, l’excellence industrielle, l’ingénierie financière ou encore la technologie. septembre 2013 la carte de la valeur et de l’innovation plutôt que spécificité pour retrouver identité et leadership, faire en profondeur pour s’adapter aux mondes tous les ingrédients pour devenir durablement international, il leur faut désormais accélérer leur 3 Coopératives agricoles : Regagner de la compétitivité et saisir les nouvelles opportunités Ansart Sébastien Murbach Directeur
  • Sommaire Edito L’essentiel Points clés 1 Une amélioration de la compétitivité à accélérer 2 Les leviers d'amélioration de la compétitivité 2.1 Innovation et conquête SommaireEdito 2.2 Retrouver sens et valeur 2.3 Rapprochements 2.4 Excellence opérationnelle 3 Pour aller plus loin 4 Contacts PwC Coopératives agricoles : Regagner de la compétitivité et saisir les nouvelles opportunités 3 6 9 Une amélioration de la compétitivité à accélérer 10 Les leviers d'amélioration de la compétitivité 11 Innovation et conquête 12 ContactsPour aller plus loinPoints clésL’essentielSommaire Retrouver sens et valeur 16 Rapprochements 18 Excellence opérationnelle 20 Pour aller plus loin 26 Contacts 27 septembre 2013 5 Coopératives agricoles : Regagner de la compétitivité et saisir les nouvelles opportunités
  • L’essentiel  Le paysage agroalimentaire français et mondial est en profonde mutation. Ceci représente un défi important pour les coopératives agricoles, mais aussi une formidable opportunité de rebattre les cartes et de s’imposer durablement. Les coopératives françaises ont amélioré leur compétitivité mais il leur reste beaucoup à faire pour relever avec succès les défis des prochaines décennies SommaireEdito  Les filières souffrent sous les à-coups de la volatilité des matières premières, des évolutions de la réglementation, des changements de comportements des consommateurs et d’une concurrence de plus en plus vive. L’heure est aux réductions de coûts, à la mutualisation des investissements, aux économies d’échelle. Pour autant, les opportunités de croissance et de consolidation sectorielle existent pour qui arrive à les identifier et à les saisir.  Demain, les opportunités seront gigantesques. En 2050, notre planète comptera plus de 9 milliards d’habitants, soit 2 milliards supplémentaires vivant principalement dans les pays émergents. Dans ces pays, la consommation alimentaire augmentera et se sophistiquera avec l’élevation du niveau de vie. Les céréales laisseront place à la viande et aux produits laitiers, les produits bruts aux produits transformés. Pour saisir ces opportunités, il faudra être innovant, agile et distinctif.  Par le passé, les coopératives françaises ont souffert face aux coopératives européennes et aux industriels privés. Trop petites, trop généralistes, trop nationales, insuffisamment innovantes, elles étaient moins bien positionnées structurellement en termes de compétitivité prix. Leur modèle rendait la gouvernance plus lourde et l’accès aux capitaux plus complexe, tandis que leur ancrage local et leur focalisation historique sur les marchés français et européen leur faisait manquer le train des pays émergents.  Les mouvements récents démontrent une prise de conscience. Les coopératives ont commencé à s’associer pour se renforcer et à se projeter à l’international. Elles sont plus dynamiques, en position PwC Coopératives agricoles : Regagner de la compétitivité et saisir les nouvelles opportunités s’associer pour se renforcer et à se projeter à l’international. Elles sont plus dynamiques, en position de conquête et plus innovantes qu’elles n’ont pu l’être par le passé. Mais la route est encore longue, car dans le même temps les coopératives étrangères et les industriels privés ne sont pas resté inactifs.  Le véritable enjeu consistera pour elles, dans le nouvel éco d’imposer leurs produits indépendamment de leur prix : par la qualité, la traçabilité, la marque, l’innovation, l’adaptation permanente aux besoins des consommateurs, la valorisation de leur spécificité et de leur modèle et, enfin, par l’excellence opérationnelle et financière.  Nous avons identifié quatre sources de compétitivité dans lesquelles nous suggérons à nos clients de puiser: innovation et conquête, sens et valeur(s), rapprochements et excellence opérationnelle. Certaines coopératives sont déjà actives sur un certain nombre de thèmes, mais rares encore sont celles qui le font de façon suffisamment rapide et structurée, en l’inscrivant dans un projet stratégique cohérent et un plan d’action efficace. Le paysage agroalimentaire français et mondial est en profonde mutation. Ceci représente un défi important pour les coopératives agricoles, mais aussi une formidable opportunité de rebattre les Les coopératives françaises ont amélioré leur compétitivité mais il leur reste beaucoup à faire pour relever avec succès défis des prochaines décennies ContactsPour aller plus loinPoints clésL’essentielSommaire coups de la volatilité des matières premières, des évolutions de la réglementation, des changements de comportements des consommateurs et d’une concurrence de plus en plus vive. L’heure est aux réductions de coûts, à la mutualisation des investissements, aux économies d’échelle. Pour autant, les opportunités de croissance et de consolidation sectorielle existent pour qui arrive à les identifier et à les saisir. Demain, les opportunités seront gigantesques. En 2050, notre planète comptera plus de 9 milliards d’habitants, soit 2 milliards supplémentaires vivant principalement dans les pays émergents. Dans ces pays, la consommation alimentaire augmentera et se sophistiquera avec l’élevation du niveau de vie. Les céréales laisseront place à la viande et aux produits laitiers, les produits bruts aux produits transformés. Pour saisir ces opportunités, il faudra être innovant, agile et distinctif. Par le passé, les coopératives françaises ont souffert face aux coopératives européennes et aux industriels privés. Trop petites, trop généralistes, trop nationales, insuffisamment innovantes, elles étaient moins bien positionnées structurellement en termes de compétitivité prix. Leur modèle rendait la gouvernance plus lourde et l’accès aux capitaux plus complexe, tandis que leur ancrage local et leur focalisation historique sur les marchés français et européen leur faisait manquer le train des Les mouvements récents démontrent une prise de conscience. Les coopératives ont commencé à s’associer pour se renforcer et à se projeter à l’international. Elles sont plus dynamiques, en position septembre 2013 6 Coopératives agricoles : Regagner de la compétitivité et saisir les nouvelles opportunités s’associer pour se renforcer et à se projeter à l’international. Elles sont plus dynamiques, en position de conquête et plus innovantes qu’elles n’ont pu l’être par le passé. Mais la route est encore longue, car dans le même temps les coopératives étrangères et les industriels privés ne sont pas resté inactifs. Le véritable enjeu consistera pour elles, dans le nouvel éco-système qui se dessine, à être capable d’imposer leurs produits indépendamment de leur prix : par la qualité, la traçabilité, la marque, l’innovation, l’adaptation permanente aux besoins des consommateurs, la valorisation de leur spécificité et de leur modèle et, enfin, par l’excellence opérationnelle et financière. Nous avons identifié quatre sources de compétitivité dans lesquelles nous suggérons à nos clients de puiser: innovation et conquête, sens et valeur(s), rapprochements et excellence opérationnelle. Certaines coopératives sont déjà actives sur un certain nombre de thèmes, mais rares encore sont celles qui le font de façon suffisamment rapide et structurée, en l’inscrivant dans un projet stratégique
  • L’essentiel Les coopératives françaises peuvent puiser dans quatre principales sources de compétitivité Innovation et conquête Historiquement focalisées sur l’amont des filières, les coopératives agricoles doivent se rapprocher des consommateurs et partir à la conquête de nouveaux marchés. 1 SommaireEdito Analyser et segmenter les marchés pour mieux comprendre les attentes d’aujourd’hui et anticiper celles de demain, identifier les segments les plus attractifs sur lesquels investir, innover pour adapter ses produits et son modèle économique, travailler la marque et l’expérience client, affiner ses mix produits et clients : le marketing stratégique prend ici toute son importance et doit être une priorité pour retrouver de la valeur. L’expansion internationale apportera de nouveaux débouchés, mais aussi des marges supérieures, de l’agilité et un projet de croissance motivant pour les adhérents. Rapprochements L’évolution de l’environnement économique et réglementaire plaide pour une accélération des rapprochements pour atteindre la taille 3 PwC Coopératives agricoles : Regagner de la compétitivité et saisir les nouvelles opportunités rapprochements pour atteindre la taille critique, consolider les portefeuilles de produits et de services et mutualiser les investissements, mais aussi pour continuer à s’étendre sur la chaine de valeur, en amont et en aval, prendre position à l’international et acquérir de nouvelles compétences, des capacités industrielles et de l’innovation. Dans ce contexte, la capacité à sélectionner le meilleur modèle de croissance, identifier les bons partenaires ou cibles d’acquisition et à réussir leur intégration seront des facteurs clés de succès dans un environnement de plus en plus complexe et international. Les coopératives françaises peuvent puiser dans quatre principales sources de compétitivité Sens et valeur(s) En ces temps de crise économique, de crise des valeurs voire d’identité, de scandales sanitaires et de tension entre les acteurs de la chaîne de valeur, les coopératives doivent capitaliser sur leur spécificité et leur modèle pour redonner du 2 ContactsPour aller plus loinPoints clésL’essentielSommaire leur spécificité et leur modèle pour redonner du sens aux filières, prendre un rôle actif dans leur restructuration, garantir la sécurité alimentaire et réconcilier producteurs et consommateurs. Se rapprocher du consommateur, ce sera aussi pour les coopératives donner plus de sens à leur action, valoriser leurs savoir-faire. Pour ne pas avoir à se différencier sur les prix, mais aussi et surtout pour motiver leurs équipes et leurs adhérents. Cette démarche identitaire d’introspection sera également valorisable à l’international. Le développement durable et le niveau d’exigence qu’il sous-tend sera ici un levier à privilégier. Excellence opérationnelle Les coopératives ne pourront faire l’impasse sur l’excellence opérationnelle pour améliorer leur compétitivité, gagner en flexibilité et réactivité, 4 septembre 2013 7 Coopératives agricoles : Regagner de la compétitivité et saisir les nouvelles opportunités compétitivité, gagner en flexibilité et réactivité, assurer une croissance rentable et durable et attirer des partenaires commerciaux, industriels ou financiers. Des achats à la distribution en passant par l’outil industriel et les fonctions centrales, tous les métiers sont concernés. De nombreux outils peuvent être utilisés plus qu’ils ne l’ont été jusqu'à présent : la technologie, l’ingénierie financière, l’écologie industrielle ou le « lean management ». Plus que de s’adapter à un environnement de plus en plus complexe, l’enjeu pour les coopératives agricoles sera de le maîtriser et d’en tirer profit.
  • Points clés Points clés 1 Une amélioration de la compétitivité à accélérer 2 Les leviers d'amélioration de la compétitivité 2.1 Innovation et conquête 2.2 Retrouver sens et valeur 2.3 Rapprochements 2.4 Excellence opérationnelle SommaireEdito 2.4 Excellence opérationnelle 3 Pour aller plus loin 4 Contacts PwC Coopératives agricoles : Regagner de la compétitivité et saisir les nouvelles opportunités 9 Une amélioration de la compétitivité à accélérer 10 Les leviers d'amélioration de la compétitivité 11 Innovation et conquête 12 Retrouver sens et valeur 16 Rapprochements 18 Excellence opérationnelle 20 ContactsPour aller plus loinPoints clésL’essentielSommaire Excellence opérationnelle 20 Pour aller plus loin 26 Contacts 27 septembre 2013 9 Coopératives agricoles : Regagner de la compétitivité et saisir les nouvelles opportunités
  • La compétitivité des coopératives agricoles s’est, par certains aspects, améliorée ces cinq dernières années. Par le biais d’une croissance organique soutenue, de rapprochements et d’acquisitions, elles ont ainsi crû plus vite que les coopératives étrangères et les acteurs privés, démontrant La compétitivité des coopératives françaises s’améliore, mais la route est encore longue SommaireEdito 1 Une amélioration de la compétitivité à accélérer étrangères et les acteurs privés, démontrant leur capacité à gagner des parts de marché. Les 10 premières coopératives françaises ont ainsi vu leur chiffre d’affaires moyen croître de près de 80% depuis 2007, contre 30% pour leurs homologues européennes et 60% pour les industriels privés. La différence est encore plus marquée pour les coopératives de taille intermédiaire, dont la taille moyenne a plus que doublé sur la même période. Pour autant, les coopératives françaises restent toujours significativement plus petites. Les coopératives ont également augmenté leur présence à l’international, qui représente aujourd’hui un tiers de leur chiffre d’affaires contre 20% il y a 5 ans. Cela reste néanmoins inférieur à leurs pairs, car elles sont restées à l’écart des mouvements de consolidation internationaux et se sont peu développées dans les pays émergents, plus dynamiques en termes de Source: analyse PwC Source: analyse PwC PwC Coopératives agricoles : Regagner de la compétitivité et saisir les nouvelles opportunités émergents, plus dynamiques en termes de demande et souvent plus rentables. Quant aux indicateurs financiers, ils restent insuffisants. Les niveaux de rentabilité restent peu élevés et se sont même légèrement dégradés pour les grandes coopératives, tandis que les capacités d’autofinancement augmentaient mais restaient significativement inférieures aux grands concurrents. Les contraintes liées au modèle coopératif continuent de peser sur le financement de la croissance et l’investissement, ce qui imposera des choix stratégiques et le recours accru à des sources de financement extérieures plus diversifiées. Source: analyse PwC La compétitivité des coopératives françaises s’améliore, mais la route est encore longue Evolution du chiffre d’affaires et du résultat d'exploitation moyens entre 2007 et 2012 (en Mds € et % du C.A) ContactsPour aller plus loinPoints clésL’essentielSommaire 5,3 7,0 6,1 +79% +33% +57% 18% 32% TOP 10 coopératives françaises 49% 55% TOP 10 coopératives européennes 55% 57% TOP 10 privés français 2012 2007 Part du chiffre d’affaires réalisée à l'export en 2007 et 2012 par type d'acteurs Source: analyse PwC Source: analyse PwC 2,1 0,6 3,93,7 1,3 TOP 10 coopératives françaises 11-20 coopératives françaises TOP 10 coopératives européennes TOP 10 acteurs privés français IAA +111% septembre 2013 10 Coopératives agricoles : Regagner de la compétitivité et saisir les nouvelles opportunités *Net Cash Flow of Operating Activities Evolution des Cash Flow* dégagés par les différents types d'acteurs en 2007 et 2012 (en % du CA) Source: analyse PwC 1,9% 3,6% 5,1% 2,4% 4,1% 6,4% TOP 10 coopératives françaises TOP 10 coopératives européennes TOP 10 privés français 2007 2012
  • Quatre sources de compétitivité, requérant cinq compétences clés Lors de nos analyses, nous avons identifié quatre sources d’amélioration de la compétitivité dans lesquelles les coopératives agricoles et les industriels privés de l’agroalimentaire puisent pour assurer une croissance durable et rentable. Nous les avons intitulées « Innovation et conquête « Rapprochements » et « Excellence opérationnelle ». Elles se déclinent en de nombreux leviers opérationnels que les coopératives doivent explorer. Tous ne seront pas nécessairement pertinents ou prioritaires, mais certains seront au contraire critiques, selon l’environnement, l’ambition et les compétences de chaque coopérative. SommaireEdito 2 Les leviers d'amélioration de la compétitivité compétences de chaque coopérative. La capacité à actionner ces leviers nécessitera de développer ou d’acquérir des compétences pointues et spécifiques dans cinq domaines : marketing stratégique, opérations, finance, technologie et développement durable. Ces expertises existent pour partie déjà, mais elles sont souvent insuffisamment développées et pas toujours inscrites dans un projet stratégique clair et un plan d’investissement bien dimensionné. Ici encore, le saupoudrage ne paie pas. A l’inverse de nombreux acteurs privés, les coopératives ont un modèle économique adapté pour élaborer un plan de transformation ambitieux prenant en considération les urgences actuelles, mais aussi préparant l’avenir et construisant des avantages concurrentiels solides. Innovation et conquête Sens et valeur(s) Sources de compétitivité Marketing stratégique Opérations •Segmentation client •Innovation produits •Stratégie de marque •Nouveaux modèles de distribution •Développement international •Innovation / R&D •Identité •Partenariat agricole •Labels et standards PwC Coopératives agricoles : Regagner de la compétitivité et saisir les nouvelles opportunités Compétences Opérations Ingénierie financière Technologie Dévelop- pement durable •Innovation / R&D •Eco-conception, produits responsables •Ethique et environnement •Stratégie de marque •Digital/web marketing •Responsabilité Sociale •Gouvernance •Identité •Leadership •Différenciation •Pricing/diversification de l’offre prix •Diversification des sources et instruments de financement Quatre sources de compétitivité, requérant cinq Lors de nos analyses, nous avons identifié quatre sources d’amélioration de la compétitivité dans lesquelles les coopératives agricoles et les industriels privés de l’agroalimentaire puisent pour assurer une croissance Innovation et conquête », « Sens et valeur(s) », ». Elles se déclinent en de nombreux leviers opérationnels que les coopératives doivent explorer. Tous ne seront pas nécessairement pertinents ou prioritaires, mais certains seront au contraire critiques, selon l’environnement, l’ambition et les ContactsPour aller plus loinPoints clésL’essentielSommaire La capacité à actionner ces leviers nécessitera de développer ou d’acquérir des compétences pointues et spécifiques dans cinq domaines : marketing stratégique, opérations, finance, technologie et développement durable. Ces expertises existent pour partie déjà, mais elles sont souvent insuffisamment développées et pas toujours inscrites dans un projet stratégique clair et un plan d’investissement bien dimensionné. Ici encore, A l’inverse de nombreux acteurs privés, les coopératives ont un modèle économique adapté pour élaborer un plan de transformation ambitieux prenant en considération les urgences actuelles, mais aussi préparant l’avenir et construisant des avantages concurrentiels solides. Sens et valeur(s) Rapprochements Excellence opérationnelle Sources de compétitivité Partenariat agricole Labels et standards •Intégration post- fusion •Partenariats •Co-marketing •Co-branding •Optimisation du portefeuille de produits / activités •Optimisation de la supply chain •Stratégie de sourcing septembre 2013 11 Coopératives agricoles : Regagner de la compétitivité et saisir les nouvelles opportunités •Agriculture/Elevage de précision •Data analytics •Systèmes IT •Partenariats Responsabilité Différenciation •Efficacité environnementale et énergétique •Diversification produit •Green supply chain •Maîtrise des risques de marché •Optimisation du BFR •Stratégie de sourcing •Fusions et acquisitions •Informatisation des échanges (EDI…) •Maîtrise des risques •Synergies opérationnelles •Traçabilité •Intégration des équipes
  • Innovation et conquête : adapter l’offre aux besoins par la segmentation et l’innovation De nouveaux modes de consommation La crise a accéléré des mutations enclenchées depuis longtemps. Comme ailleurs, le consommateur a pris le pouvoir et le temps est révolu où il consommait ce que les producteurs mettaient dans son assiette. Ceux-ci doivent s’adapter à ses nouveaux modes de consommation : SommaireEdito2.1 Innovation et conquête consommation : • Nomadisme / réduction du temps passé à cuisiner et à manger (30mn en moyenne aujourd’hui, contre 1h40 il y a 20 ans) • Recherche de la naturalité, de santé / bien-être mais également de plaisir • Sensibilité croissance à l’ éco-responsabilité et inquiétudes autour de la sécurité alimentaire Ces tendances de fond sont visibles dans la baisse modérée, mais régulière, de la consommation de produits bruts au profit des produits transformés, la hausse des ventes en restauration hors foyer et circuits alternatifs au détriment des grandes surfaces alimentaires et le développement de multiples niches de marché (produits biologiques, locaux, équitables, durables, ethniques, etc.). Segmenter et innover Face à ces évolutions, être capable de segmenter finement ses marchés pour en comprendre toutes les évolutions, capter les signaux faibles annonciateurs de ruptures, identifier les niches à potentiel et adapter l’offre rapidement devient un levier clé de compétitivité commerciale. Cela nécessitera des compétences spécifiques, notamment dans l’analyse des données clients que la technologie (notamment numérique) pourra aider à collecter et rendre exploitables. PwC Coopératives agricoles : Regagner de la compétitivité et saisir les nouvelles opportunités pourra aider à collecter et rendre exploitables. Il faudra ensuite, par l’innovation, développer des offres adaptées aux attentes de chaque segment. Les nomades apprécieront qu’on leur coupe leurs fruits, les jeunes actifs qu’on leur précuise leur viande. Les coopératives pourront étudier la pertinence de se lancer dans le lait pour chaton ou les croquettes biologiques afin de valoriser la production ou ses déchets, explorer les prometteurs marchés de la nutrition infantile et des personnes âgées ou chercher à exploiter l’intérêt croissant des consommateurs pour les valeurs du développement durable. Le fondamental reste le même : engager une réflexion de fond sur la meilleure valorisation de leur production, segmenter pour affiner l’offre et aider les consommateurs à trouver du sens à leurs achats. Pour les coopératives, il s’agit de penser sans cesse à ses produits de demain et d’après-demain. Pour réussir ce pari, les coopératives doivent mettre en place les processus d’innovation optimisés tant sur les produits que sur les conditionnements. Leurs ressources limitées devront les amener à faire des arbitrages, donc élaborer une stratégie d’innovation, et explorer de nouvelles voies comme par exemple l’innovation collaborative. Innovation et conquête : adapter l’offre aux besoins par la segmentation et l’innovation 280 320 Evolution de la consommation alimentaire par habitant (1982-2012, base 100 en 1982) Plats préparés ContactsPour aller plus loinPoints clésL’essentielSommaire Nomadisme / réduction du temps passé à cuisiner Ces tendances de fond sont visibles dans la baisse modérée, mais régulière, de la consommation de produits bruts au profit des produits transformés, la hausse des ventes en restauration hors foyer et circuits alternatifs au détriment des grandes surfaces alimentaires et le développement de multiples niches de marché (produits biologiques, locaux, équitables, durables, ethniques, etc.). Face à ces évolutions, être capable de segmenter finement ses marchés pour en comprendre toutes les évolutions, capter les signaux faibles annonciateurs de ruptures, identifier les niches à potentiel et adapter l’offre rapidement devient un levier clé de compétitivité commerciale. Cela nécessitera des compétences spécifiques, notamment dans l’analyse des données clients que la technologie (notamment numérique) 80 120 160 200 240 1982 1987 1992 1997 2002 2007 2012 Conserves Charcuterie Produits laitiers Fruits & légumes frais Huiles & graisses Pains&Pâtes Oeufs Viande fraîche Poissons Source: INSEE, analyse PwC septembre 2013 12 Coopératives agricoles : Regagner de la compétitivité et saisir les nouvelles opportunités Il faudra ensuite, par l’innovation, développer des offres adaptées aux attentes de chaque segment. Les nomades apprécieront qu’on leur coupe leurs fruits, les jeunes actifs qu’on leur précuise leur viande. Les coopératives pourront étudier la pertinence de se lancer dans le lait pour chaton ou les croquettes biologiques afin de valoriser la production ou ses déchets, explorer les prometteurs marchés de la nutrition infantile et des personnes âgées ou chercher à exploiter l’intérêt croissant des consommateurs pour les valeurs du développement durable. Le fondamental reste le même : engager une réflexion de fond sur la meilleure valorisation de leur production, segmenter pour affiner l’offre et aider les consommateurs à trouver du sens à leurs achats. Pour les coopératives, il s’agit de penser sans cesse à ses produits de demain Pour réussir ce pari, les coopératives doivent mettre en place les processus d’innovation optimisés tant sur les produits que sur les conditionnements. Leurs ressources limitées devront les amener à faire des arbitrages, donc élaborer une stratégie d’innovation, et explorer de nouvelles voies comme par exemple
  • Innovation et conquête : inventer de nouveaux modèles de distribution Optimiser son modèle de distribution La croissance du marché du snacking illustre les nouveaux modes de consommation. Cafés, chaînes de fast food, stades, commerces, gares, stations service deviennent autant de nouveaux territoires à conquérir. En parallèle, les consommateurs recherchent aussi de l’authenticité et se plaignent de ne pas trouver assez de produits régionaux dans les grandes surfaces, tandis que les agriculteurs s’organisent pour développer des canaux de distribution alternatifs et vendre en direct. In fine, tant les consommateurs que leurs adhérents attendent désormais plus des coopératives agricoles qu’une mise en rayon. Essentiellement tournées vers les SommaireEdito2.1 Innovation et conquête attendent désormais plus des coopératives agricoles qu’une mise en rayon. Essentiellement tournées vers les grandes surfaces alimentaires, les coopératives doivent engager une réflexion stratégique sur leur modèle de distribution. Rapprocher le producteur du consommateur Les coopératives ont l’opportunité de prendre position sur le seul maillon de la chaîne de valeur qu’elles maîtrisent encore mal : la distribution alimentaire. Le succès des modèles alternatifs (réseaux Hop’La, La Ruche qui dit oui, etc.) traduit l’intérêt de consommateurs soucieux de connaître l’origine des produits et attirés par d’autres façons de consommer. Par nature ancrées dans des terroirs, les coopératives sont les mieux placées pour répondre aux attentes à la fois des consommateurs (acheter local) et des producteurs. Sans négliger pour autant des partenariats durables avec des groupements d’indépendants (Leclerc notamment) qui en font, au-delà de la démarche prix, un élément structurant et différenciant de leur proposition de valeur. Peu de coopératives dans le monde ont franchi le pas à ce jour. le développement de l’enseigne Aurélien, fait figure de pionnier. Plus nombreuses en revanche sont celles qui, comme Agrial, ont fait de la restauration hors domicile un canal de distribution significatif dans leur activité. A l’international, la problématique se pose encore plus fortement dans les pays émergents, dans lesquels les réseaux de distribution sont moins structurés et souvent composés de myriades de petites échoppes. Pour PwC Coopératives agricoles : Regagner de la compétitivité et saisir les nouvelles opportunités réseaux de distribution sont moins structurés et souvent composés de myriades de petites échoppes. Pour s’assurer que le consommateur final comprend le produit qu’il achète, et maîtriser la qualité, il peut être nécessaire, comme Candia en Chine, de créer son propre réseau. Innovation et conquête : inventer de nouveaux illustre les nouveaux modes de consommation. Cafés, chaînes de fast- food, stades, commerces, gares, stations service deviennent autant de nouveaux territoires à conquérir. En parallèle, les consommateurs recherchent aussi de l’authenticité et se plaignent de ne pas trouver assez de produits régionaux dans les grandes surfaces, tandis que les agriculteurs s’organisent pour développer des canaux de distribution alternatifs et vendre en direct. In fine, tant les consommateurs que leurs adhérents attendent désormais plus des coopératives agricoles qu’une mise en rayon. Essentiellement tournées vers les ContactsPour aller plus loinPoints clésL’essentielSommaire attendent désormais plus des coopératives agricoles qu’une mise en rayon. Essentiellement tournées vers les grandes surfaces alimentaires, les coopératives doivent engager une réflexion stratégique sur leur modèle de Rapprocher le producteur du consommateur Les coopératives ont l’opportunité de prendre position sur le seul maillon de la chaîne de valeur qu’elles maîtrisent encore mal : la distribution alimentaire. Le succès des modèles alternatifs (réseaux BioCoop, , La Ruche qui dit oui, etc.) traduit l’intérêt de consommateurs soucieux de connaître l’origine des produits et attirés par d’autres façons de consommer. Par nature ancrées dans des terroirs, les coopératives sont les mieux placées pour répondre aux attentes à la fois des consommateurs (acheter local) et des producteurs. Sans négliger pour autant des partenariats durables avec des groupements d’indépendants delà de la démarche prix, un élément structurant et différenciant de Peu de coopératives dans le monde ont franchi le pas à ce jour. Cooperl, avec l’acquisition de Défi Viandes et le développement de l’enseigne Aurélien, fait figure de pionnier. Plus nombreuses en revanche sont celles , ont fait de la restauration hors domicile un canal de distribution significatif dans leur A l’international, la problématique se pose encore plus fortement dans les pays émergents, dans lesquels les réseaux de distribution sont moins structurés et souvent composés de myriades de petites échoppes. Pour septembre 2013 13 Coopératives agricoles : Regagner de la compétitivité et saisir les nouvelles opportunités réseaux de distribution sont moins structurés et souvent composés de myriades de petites échoppes. Pour s’assurer que le consommateur final comprend le produit qu’il achète, et maîtriser la qualité, il peut être nécessaire, comme Candia en Chine, de créer son propre réseau.
  • • Contraction des marchés domestiques, montée des MDD => comment • Choix: les marques ou focaliser Innovation et conquête : monter en gamme et parier sur la marque Choqués par les scandales sanitaires secouant régulièrement le secteur, les consommateurs veulent de plus en plus être rassurés sur ce qu’ils mangent. Grâce à leurs liens privilégiés avec l’amont, les coopératives sont bien placées pour garantir aux consommateurs la qualité, la traçabilité et l’authenticité de ce qu’ils Les enjeux de gestion d’un portefeuille de marques SommaireEdito2.1 Innovation et conquête • Valeur d’un euro investi dans une marque positionnée dans les émergents • Valeur d’un euro investi communication vs innovation focaliser ressources sur les marques fortes? consomment, et ainsi construire des liens de confiance avec eux. Dans cette logique, la marque est une caution et construire un portefeuille de marques fortes doit être une priorité pour les coopératives agricoles. Le moment s’y prête, car les consommateurs sont particulièrement réceptifs. Développer des plateformes de marques distinctives Dans l’agroalimentaire comme ailleurs, ce sont les marques réussissant à créer un attachement fort avec leurs clients qui ont la meilleure performance économique. Or, aujourd’hui, la marque a dépassé son périmètre originel lié au produit. Une marque s’évalue désormais sur la qualité de l’expérience vécue et sa capacité à créer un univers cohérent. Quel point commun entre Nespresso, Absolut, Bonne Maman ou Michel & Augustin ? Ces marques racontent une histoire et font vivre une expérience unique au consommateur, au-delà du produit. Elles exploitent les nouveaux moyens de communication pour le faire savoir, étendent leur territoire et ont réussi à fédérer une communauté de passionnés qui font vivre et alimentent la marque tout en agissant comme un formidable réseau de prescription. C’est fort de cette conviction que Labeyrie a récemment élargi sa gamme de produits festifs haut de gamme aux pâtisseries, produits traiteurs et desserts glacés, sortant ainsi de son périmètre d’activité historique. PwC Coopératives agricoles : Regagner de la compétitivité et saisir les nouvelles opportunités L’œil de l’expert « Quand la marque a du payer le prix qu’il considère juste pour l’offre proposée, indépendamment du coût de fabrication du produit.» Economie responsable, respect de l’environnement, santé, plaisir des sens, authenticité et terroir, les coopératives sont crédibles pour élaborer des univers de marque susceptibles de les distinguer de leurs concurrents. Pour ce faire, elles doivent engager une réflexion en profondeur sur leur identité, leur raison d’être et leur modèle économique. Car la gestion de la plateforme de marque devra ensuite être placée au cœur du système managérial, créer un environnement cohérent avec les valeurs et la vision du Management et ainsi faire converger toutes les forces vives, à commencer par les producteurs adhérents. C’est au prix de cet investissement que la marque deviendra un puissant levier de transformation, de différenciation et, in fine, de compétitivité. • Internationaliser les marques occidentales ou développer des marques locales? • Un portefeuille de modèles d’activités complémentaires, Contraction des marchés domestiques, montée des MDD => comment redynamiser? Choix: maintenir toutes les marques ou focaliser les Innovation et conquête : monter en gamme et Les enjeux de gestion d’un portefeuille de marques ContactsPour aller plus loinPoints clésL’essentielSommaire Valeur d’un euro investi dans une marque positionnée dans les marchés matures vs émergents Valeur d’un euro investi en communication vs innovation • Frein sur les coûts discrétionnaires? •Impact d’une évolution des budgets sur la marque et cash flows à court et long terme? • Quels arbitrages effectuer? complémentaires, ou un seul modèle d’activité? focaliser les ressources sur les marques fortes? Développer des plateformes de marques distinctives Dans l’agroalimentaire comme ailleurs, ce sont les marques réussissant à créer un attachement fort avec leurs clients qui ont la meilleure performance économique. Or, aujourd’hui, la marque a dépassé son périmètre originel lié au produit. Une marque s’évalue désormais sur la qualité de l’expérience vécue et sa capacité à créer un univers cohérent. Quel point commun entre Nespresso, Absolut, Bonne Maman ou Michel & Augustin ? Ces marques racontent une histoire et font vivre une expérience unique au delà du produit. Elles exploitent les nouveaux moyens de communication pour le faire savoir, étendent leur territoire et ont réussi à fédérer une communauté de passionnés qui font vivre et alimentent la marque tout en agissant comme un formidable réseau de prescription. C’est fort de cette a récemment élargi sa gamme de produits festifs haut de gamme aux pâtisseries, produits traiteurs et desserts glacés, sortant ainsi de son périmètre d’activité historique. Marques de cœur Développement international Allocation des ressources Gestion en temps de crise septembre 2013 14 Coopératives agricoles : Regagner de la compétitivité et saisir les nouvelles opportunités L’œil de l’expert Quand la marque a du sens, le consommateur accepte de payer le prix qu’il considère juste pour l’offre proposée, indépendamment du coût de fabrication du produit.» Pascal Ansart, Associé Economie responsable, respect de l’environnement, santé, plaisir des sens, authenticité et terroir, les coopératives sont crédibles pour élaborer des univers de marque susceptibles de les distinguer de leurs concurrents. Pour ce faire, elles doivent engager une réflexion en profondeur sur leur identité, leur raison d’être et leur modèle économique. Car la gestion de la plateforme de marque devra ensuite être placée au cœur du système managérial, créer un environnement cohérent avec les valeurs et la vision du Management et ainsi faire converger toutes les forces vives, à commencer par les producteurs adhérents. C’est au prix de cet investissement que la marque deviendra un puissant levier de transformation, de différenciation et, in
  • Innovation et conquête : ouvrir de nouvelles perspectives à l’international… en s’appuyant sur l’image et le savoir faire français L’attractivité des pays émergents n’est plus à démontrer. La demande en produits alimentaires y est en forte croissance et la concurrence généralement moins intense que dans les pays développés, permettant des niveaux de rentabilité bien souvent plus élevés. Tant source de nouveaux débouchés pour leurs adhérents qu’outil d’amélioration de la compétitivité, de rentabilité et de diversification des risques, levier de motivation en interne autour d’un projet de croissance, l’expansion dans les pays émergents n’est pas une option pour les coopératives. Evolution comparée de l’attractivité des pays émergents SommaireEdito2.1 Innovation et conquête Dans la filière laitière, par exemple, l’augmentation de la population, l’élévation du niveau de vie et les préoccupations sanitaires créent déjà des opportunités majeures. En 5 ans, la Chine a ainsi multiplié par 4 ses importations de poudre grasse et par 9 celles de poudre de lait écrémé, soit une augmentation annuelle moyenne de près de 100.000 tonnes représentant le quart de la production annuelle française… Au-delà des traditionnels BRICs, d’autres pays en Asie du Sud Est, en Afrique, au Moyen- Orient et en Amérique constituent des opportunités attractives à considérer. Evolution comparée de l’attractivité des pays émergents laitiers Choisir son modèle d’internationalisation Cependant, se développer avec succès dans les pays émergents est un défi. Le modèle historique d’exportation « tous azimuts » de produits fabriqués en France a atteint ses limites. Les attentes de consommateurs encore peu enclins à acheter des produits globaux et la volonté grandissante des TCAM : Taux de Croissance Annuel Moyen -0,4 -0,2 0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 0 20 Paris à prendre? Sources : FAO, FMI, CNIEL,Analyse TCAMPopulation2012-2030(%) Philippines Indonésie Chine PwC Coopératives agricoles : Regagner de la compétitivité et saisir les nouvelles opportunités consommateurs encore peu enclins à acheter des produits globaux et la volonté grandissante des gouvernements de réduire l’exposition aux importations tendent à rapprocher la production des bassins de consommation. A la nécessaire compréhension des dynamiques des marchés concernés (à l’échelle nationale, mais aussi de plus en plus souvent à l’échelle régionale voire locale) s’ajoute donc désormais la remise à plat de la supply chain pour définir où chaque étape de la chaîne de valeur pourra être réalisée de façon optimale. Aller à l’international suppose d’investir au bon moment et de façon sélective, donc de définir ses priorités, et de mettre en place le(s) modèle(s) économique(s) le(s) plus adapté(s). L’œil de l’expert «Pour réussir dans les pays émergents, il est vital d’analyser en profondeur les marchés visés et de faire des choix. Ne pas chercher à être partout, mais prendre le temps de trouver les bons pays, le bon timing, le bon modèle économique et, le cas échéant, le bon partenaire. » Innovation et conquête : ouvrir de nouvelles perspectives à l’international… en s’appuyant sur l’image et le savoir faire français L’attractivité des pays émergents n’est plus à démontrer. La demande en produits alimentaires y est en forte croissance et la concurrence généralement moins intense que dans les pays développés, permettant des niveaux de rentabilité bien souvent plus élevés. Tant source de nouveaux débouchés pour leurs adhérents qu’outil d’amélioration de la compétitivité, de rentabilité et de diversification des risques, levier de motivation en interne autour d’un projet de croissance, l’expansion dans les pays émergents n’est pas une Evolution comparée de l’attractivité des pays émergents – exemple des produits ContactsPour aller plus loinPoints clésL’essentielSommaire Evolution comparée de l’attractivité des pays émergents – exemple des produits Choisir son modèle d’internationalisation Cependant, se développer avec succès dans les pays émergents est un défi. Le modèle historique » de produits fabriqués en France a atteint ses limites. Les attentes de consommateurs encore peu enclins à acheter des produits globaux et la volonté grandissante des TCAM : Taux de Croissance Annuel Moyen 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320 Marchés matures Paris à prendre? Taille du marché 2012= Consommation/habitant /an x population 2012 CNIEL,Analyse PwC Relais de croissance Consommation de produits laitiers en 2012 (kg/hab/an) EAU Venezuela France Allemagne Arabie Saoudite Canada Corée du Sud Algerie Australie Argentine Afrique du Sud Turquie Iran Egypte Japon Philippines Russie Mexique Brésil Indonésie USA Chine Inde septembre 2013 15 Coopératives agricoles : Regagner de la compétitivité et saisir les nouvelles opportunités consommateurs encore peu enclins à acheter des produits globaux et la volonté grandissante des gouvernements de réduire l’exposition aux importations tendent à rapprocher la production des bassins de consommation. A la nécessaire compréhension des dynamiques des marchés concernés (à l’échelle nationale, mais aussi de plus en plus souvent à l’échelle régionale voire locale) s’ajoute donc désormais la remise à plat pour définir où chaque étape de la chaîne de valeur pourra être réalisée de façon optimale. Aller à l’international suppose d’investir au bon moment et de façon sélective, donc de définir ses priorités, et de mettre en place le(s) modèle(s) économique(s) le(s) plus adapté(s). L’œil de l’expert dans les pays émergents, il est vital d’analyser en profondeur les marchés visés et de faire des choix. Ne pas chercher à être partout, mais prendre le temps de trouver les bons pays, le bon timing, le bon modèle économique et, le cas échéant, le bon partenaire. » Sébastien Murbach, Directeur
  • Sens et valeur(s) : développer un identité forte grâce au développement durable Ingénierie marketing, intégration aval vers les métiers de la transformation et de la distribution, expansion internationale, la question brûle les lèvres : les coopératives ne risquent âme dans cette quête de la compétitivité ? Nous ne le pensons pas, bien au contraire. C’est en effet en allant chercher au plus profond d’elles dans leurs racines et leur raison d’être, que les coopératives pourront valoriser leur spécificité et se différencier. Il s’agit plus de redonner du sens à ces valeurs, de les moderniser en les traduisant dans l’ère du SommaireEdito2.2 Retrouver sens et valeur différencier. Il s’agit plus de redonner du sens à ces valeurs, de les moderniser en les traduisant dans l’ère du temps. Les communautés virtuelles qui se développent à la vitesse du numérique et de la mondialisation répondent aux mêmes attentes que les adhérents des coopératives : exigence, passion, partage, simplicité… La traduction de ces valeurs dans le nouvel éco-système donnera plus de puissance et de sens au modèle original coopératif, par construction et fondamentalement au cœur du développement durable. L’exercice n’est pas simple. Après plusieurs vagues de fusions et acquisitions, et des recrutements de managers en provenance des géants de l’agroalimentaire, nombre d’entre elles se demandent qui elles sont vraiment et si leur projet est visible par les consommateurs et compréhensible par les salariés et les adhérents. La période actuelle se prête à une réflexion en profondeur sur cette identité, sur les fondements de la stratégie (vision, mission, raison d’être) et sur l’alignement du projet aux valeurs de la coopération agricole. Les coopératives devront, enfin, intégrer la thématique de la gouvernance dans cette réflexion, pour garantir d’un côté la réactivité et les circuits décisionnels courts qu’exigent les marchés, mais aussi pour garantir de l’autre côté la cohérence entre les actions et le projet stratégique, et s’assurer ainsi de l’attraction et de la rétention des talents dont elles ont besoin pour les renforcer. La société Une vision large, fédératrice, porteuse de valeurs • PwC Coopératives agricoles : Regagner de la compétitivité et saisir les nouvelles opportunités Des fondements solides interne Produits et Services durable dans les produits et services habituels et services pour le développement durable dans son périmètre de légitimité Gestion des opérations (Impacts environnementaux directs Amont agricole) Gestion des ressources humaines Éthiqueet gouvernance (Comportements, transparence financière) Une ambition orientée client avec des produits et services innovants valeurs Intégration des enjeux environnementaux et sociaux dans les offres Sens et valeur(s) : développer un identité forte grâce au développement durable Ingénierie marketing, intégration aval vers les métiers de la transformation et de la distribution, expansion internationale, la question brûle les lèvres : les coopératives ne risquent-elles pas de perdre une partie de leur Nous ne le pensons pas, bien au contraire. C’est en effet en allant chercher au plus profond d’elles-mêmes, dans leurs racines et leur raison d’être, que les coopératives pourront valoriser leur spécificité et se différencier. Il s’agit plus de redonner du sens à ces valeurs, de les moderniser en les traduisant dans l’ère du ContactsPour aller plus loinPoints clésL’essentielSommaire différencier. Il s’agit plus de redonner du sens à ces valeurs, de les moderniser en les traduisant dans l’ère du temps. Les communautés virtuelles qui se développent à la vitesse du numérique et de la mondialisation répondent aux mêmes attentes que les adhérents des coopératives : exigence, passion, partage, simplicité… système donnera plus de puissance et de sens au modèle original coopératif, par construction et fondamentalement au cœur du développement durable. L’exercice n’est pas simple. Après plusieurs vagues de fusions et acquisitions, et des recrutements de managers en provenance des géants de l’agroalimentaire, nombre d’entre elles se demandent qui elles sont vraiment et si leur projet est visible par les consommateurs et compréhensible par les salariés et les adhérents. La période actuelle se prête à une réflexion en profondeur sur cette identité, sur les fondements de la stratégie (vision, mission, raison d’être) et sur l’alignement du projet aux valeurs de la coopération Les coopératives devront, enfin, intégrer la thématique de la gouvernance dans cette réflexion, pour garantir d’un côté la réactivité et les circuits décisionnels courts qu’exigent les marchés, mais aussi pour garantir de l’autre côté la cohérence entre les actions et le projet stratégique, et s’assurer ainsi de l’attraction et de la rétention des talents dont elles ont besoin pour les renforcer. Réputation, image, attractivité, rayonnement • Impact territorial, contribution à l’économie locale septembre 2013 16 Coopératives agricoles : Regagner de la compétitivité et saisir les nouvelles opportunités Produits et Services durable dans les produits et services habituels le développement durable dans son périmètre de légitimité Gestion des opérations (Impacts environnementaux directs - Amont agricole) Gestion des ressources humaines et gouvernance (Comportements, transparence financière) • Richesse, croissance, augmentation des revenus, différentiation concurrentielle • Maitrise des risques opérationnels • Productivité, motivation, attractivité et maintien des talents • Nouveaux Business Models pour répondre aux évolutions (technologiques, de marché, réglementaires, …), diversification • Optimisation des coûts d’exploitation Intégration des enjeux environnementaux et sociaux
  • Sens et valeur(s) : consolider et vendre le partenariat agricole Les coopératives ont un rôle à jouer dans l’établissement de nouvelles relations entre les acteurs des filières agricoles, tendues depuis plusieurs années. Rapprocher les consommateurs des producteurs, valoriser les savoir-faire et la production de ces derniers en la montant en gamme et en l’adaptant aux attentes du marché, mieux connecter l’amont et l’aval des filières agricoles pour réduire les risques de décalage entre l’offre et la demande deviennent des priorités. Une autre piste de réflexion est la valorisation du label « SommaireEdito2.2 Retrouver sens et valeur Une autre piste de réflexion est la valorisation du label « psychologique » dans l’esprit des consommateurs du monde entier. Les coopératives françaises, tant sur le territoire domestique qu’à l’international, n’ont pas toujours suffisamment mis l’accent sur cette force, laissant leurs concurrents internationaux prendre des parts de marché en commercialisant beaucoup moins cher des produits perçus comme peu différents par les consommateurs. On peut noter l’exemple du lait (notamment U.H.T) ou encore celui de la viande porcine. Bien sûr les coopératives ne sont pas les seules concernées, mais elles ont en main toutes les cartes pour changer la donne : elles peuvent se positionner en experts des filières agricoles aider à s’adapter aux fluctuations des marchés tout en s’engageant aux côtés des consommateurs sur une agriculture durable valorisant la qualité, la traçabilité et la préservation des terroirs. Une expertise valorisable à l’étranger Bénéfice collatéral de la démarche : elle est valorisable à l’international. Face aux enjeux de l’alimentation de leur population, de nombreux pays, en particulier émergents, cherchent en effet à structurer leurs filières agricoles et à rapatrier chez eux une partie de la chaîne de valeur, pour réduire l’exposition à la volatilité des prix et garantir la sécurité de leurs approvisionnements. En Inde, les récoltes sont souvent en partie perdues par manque de capacité de stockage, tandis que les pays du Moyen-Orient, très dépendants des importations, cherchent à se doter de capacités industrielles de transformation, ou créent ex nihilo des filières entières. En Afrique, future réservoir alimentaire de la planète, des millions d’exploitants doivent s’organiser avec l’aide des pouvoir publics. Tous ces pays sont demandeurs d’expertises et de savoir-faire qu’ont les coopératives agricoles, ce qui peut leur permettre de prendre facilement pied dans ces pays en s’associant avec les gouvernements dans une démarche à long PwC Coopératives agricoles : Regagner de la compétitivité et saisir les nouvelles opportunités prendre facilement pied dans ces pays en s’associant avec les gouvernements dans une démarche à long terme. Sens et valeur(s) : consolider et vendre le Les coopératives ont un rôle à jouer dans l’établissement de nouvelles relations entre les acteurs des filières agricoles, tendues depuis plusieurs années. Rapprocher les consommateurs des producteurs, valoriser les faire et la production de ces derniers en la montant en gamme et en l’adaptant aux attentes du marché, mieux connecter l’amont et l’aval des filières agricoles pour réduire les risques de décalage entre l’offre et la Une autre piste de réflexion est la valorisation du label « France », gage de qualité et « barrière à l’entrée ContactsPour aller plus loinPoints clésL’essentielSommaire Une autre piste de réflexion est la valorisation du label « France », gage de qualité et « barrière à l’entrée » dans l’esprit des consommateurs du monde entier. Les coopératives françaises, tant sur le territoire domestique qu’à l’international, n’ont pas toujours suffisamment mis l’accent sur cette force, laissant leurs concurrents internationaux prendre des parts de marché en commercialisant beaucoup moins cher des produits perçus comme peu différents par les consommateurs. On peut noter l’exemple du lait (notamment U.H.T) ou encore celui de la viande porcine. Bien sûr les coopératives ne sont pas les seules concernées, mais elles ont en main toutes les cartes pour changer la donne : elles peuvent se positionner en experts des filières agricoles aider à s’adapter aux fluctuations des marchés tout en s’engageant aux côtés des consommateurs sur une agriculture durable valorisant la qualité, la traçabilité et la préservation des terroirs. Bénéfice collatéral de la démarche : elle est valorisable à l’international. Face aux enjeux de l’alimentation de leur population, de nombreux pays, en particulier émergents, cherchent en effet à structurer leurs filières agricoles et à rapatrier chez eux une partie de la chaîne de valeur, pour réduire l’exposition à la volatilité des prix et garantir la sécurité de leurs approvisionnements. En Inde, les récoltes sont souvent en partie perdues par manque de capacité de stockage, tandis que les pays Orient, très dépendants des importations, cherchent à se doter de capacités industrielles de des filières entières. En Afrique, future réservoir alimentaire de la planète, des millions d’exploitants doivent s’organiser avec l’aide des pouvoir publics. Tous ces pays sont faire qu’ont les coopératives agricoles, ce qui peut leur permettre de prendre facilement pied dans ces pays en s’associant avec les gouvernements dans une démarche à long septembre 2013 17 Coopératives agricoles : Regagner de la compétitivité et saisir les nouvelles opportunités prendre facilement pied dans ces pays en s’associant avec les gouvernements dans une démarche à long
  • Rapprochements : renforcer sa position sur le marché domestique… Dans un secteur agroalimentaire fragmenté, aux marges sous tension et de plus en plus concurrentiel, se rapprocher d’autres acteurs est et continuera d’être un levier incontournable pour gagner en pouvoir de négociation, réaliser des économies d’échelle sur les investissements industriels, marketing et de R&D et consolider SommaireEdito2.3 Rapprochements leur position en amont ou en aval de la chaîne de valeur. Les coopératives en sont conscientes, comme l’illustrent les rapprochements et partenariats dans le secteur depuis plusieurs années. L’intensification de la concurrence internationale et les évolutions réglementaires à venir devraient accélérer le mouvement de consolidation, et la question se posera de participer ou non à des opérations encore plus engageantes. Après les rapprochements entre coopératives (Sodiaal-3A, Agrial-Eurial, Vivescia…), les acquisitions d’industriels privés (Lur Berri-Labeyrie, Agrial-Bakkavor et activité de marques de distributeurs de Senoble) ou les partenariats à grande échelle (Axéréal-Artemis, Durum), il reste encore des pôles de consolidation à l’échelle nationale et régionale. En parallèle, d’autres voies seront à explorer pour des coopératives souvent handicapées par PwC Coopératives agricoles : Regagner de la compétitivité et saisir les nouvelles opportunités pour des coopératives souvent handicapées par leur capacité d’autofinancement : création de filiales communes, partenariats industriels ou marketing avec des acteurs privés ou avec des gouvernements notamment. La multiplication de ces opérations de nature variée posera le défi de leur financement, de leur intégration, du déploiement des synergies et de la gouvernance du nouvel ensemble, ainsi que la traçabilité des produits. Rapprochements : renforcer sa position sur le ContactsPour aller plus loinPoints clésL’essentielSommaire Evolution du nombre d’opérations impliquant les coopératives agricoles (2007-2012) 90 79 78 80 Dont opérations entre coopératives Engagementstratégiqueetfinancier Fusions Evolution de l’implication et de l’envergure des opérations de rapprochements de coopératives depuis 5 ans Demain ? Source: Coop de France 21 35 57 45 38 47 2007 2008 2009 2010 2011 2012 56 67 79 78 septembre 2013 18 Coopératives agricoles : Regagner de la compétitivité et saisir les nouvelles opportunités Régional Envergure géographique National International Engagementstratégiqueetfinancier Partenariats Prises de participation Hier Aujourd’hui Nombre d’opérations Elevé Faible
  • … et prendre rapidement pied à l’international Même si les coopératives se sont, ces cinq dernières années, ouvertes à l’international, elle y sont encore relativement peu présentes en dépit de quelques exceptions notables, et se sont en général concentrées sur des acquisitions ciblées de taille relativement modeste. Dans le nouvel éco-système qui s’installe, elles SommaireEdito2.3 Rapprochements Acquérir une société est un moyen privilégié pour prendre position rapidement dans les marchés émergents. Mais conduire avec succès une telle transaction reste bien plus complexe qu’ailleurs, et ce pour de multiples raisons : manque de transparence de l’information, difficulté à s’accorder sur une valorisation, intervention du gouvernement pendant le processus, pratiques douteuses… Réussir ses acquisitions dans les pays émergents Dans le nouvel éco-système qui s’installe, elles vont devoir néanmoins réfléchir à des rapprochements plus importants à l’échelle internationale, comme l’ont fait et sont en train de le faire un certain nombre de leurs concurrents, que ce soit pour croître dans les pays émergents, pénétrer des segments à fort potentiel ou consolider les filières. En témoignent les récentes acquisitions de Danone aux Etats-Unis (Happy Family, YoCrunch) ou en Europe de l’Est, ou le récent rapprochement du suédo-danois Arla avec l’anglais Milk Link et l’allemand MUH. PwC pendant le processus, pratiques douteuses… Selon une étude PwC conduite en 2012(1), un processus de transaction sur deux n’aboutit finalement pas. Même en cas de succès, tout risque est loin d’être écarté : le surcoût généré par les problèmes post-acquisition atteint en moyenne 50% de l’investissement initial. En cause le plus souvent : le partenaire local… Coopératives agricoles : Regagner de la compétitivité et saisir les nouvelles opportunités Comment mettre le plus de chances de son côté ? En validant très en amont le rationnel stratégique de l’acquisition, en sélectionnant avec précaution les opportunités de façon à allouer de façon optimale des ressources humaines et financières souvent rares, en allant sur place pendant les diligences et en envoyant / recrutant très tôt, avant même la clôture de la transaction, des équipes seniors dans le pays pour préparer la prise de contrôle. Enfin, les joint à 50-50 sont généralement à éviter. (1) Getting on the right side of the delta: a deal makers transactions dans les pays émergents et entretiens avec 20 investisseurs seniors dans ces pays … et prendre rapidement pied à l’international ContactsPour aller plus loinPoints clésL’essentielSommaire Sélection de transactions récentes réalisées par des coopératives agricoles européennes Acquéreur Cible Pays Métier de la cible Agrial Manzana E-U Jus et compotes de pommes bio Arla Foods Milk Link R-U Produits laitiers Interférences du gouvernement Désaccord sur la valeur Principales raisons de l’échec d’une transaction dans les pays émergents Réussir ses acquisitions dans les pays émergents Arla Foods MUH All. Produits laitiers DMK Sunval All. Alimentation infantile bio Friesland Campina Alaska Milk Corporation Philippines Produits laitiers Friesland Campina IDB Belgium Belgique Produits laitiers Friesland Campina Zijerverld Pays-Bas Produits laitiers Glanbia Aseptic Sol. E-U Ingrédients In Vivo Vipresa Mexique Alimentation animale Tereos Moravski Rép. Tchèque Distillerie Vilmorin BiscoBio Sc. Inde Semences septembre 2013 19 Coopératives agricoles : Regagner de la compétitivité et saisir les nouvelles opportunités 0% 10% 20% 30% 40% Conflit avec le partenaire local Pratiques douteuses de la cible Manque de transparence de l'information financière Pendant la transaction Après la transaction Comment mettre le plus de chances de son côté ? En validant très en amont le rationnel stratégique de l’acquisition, en sélectionnant avec précaution les opportunités de façon à allouer de façon optimale des ressources humaines et financières souvent rares, en allant sur place pendant les diligences et en envoyant / recrutant très tôt, avant même la clôture de la transaction, des équipes seniors dans le pays pour préparer la prise de contrôle. Enfin, les joint-ventures makers’ guide to growth economies (2012) – Analyse de 200 transactions dans les pays émergents et entretiens avec 20 investisseurs seniors dans ces pays
  • Excellence opérationnelle : optimiser la chaine de valeur et l’adapter à la volatilité croissante des prix Les matières premières ont vu leurs cours moyens s’envoler ces dernières années. Cette tendance haussière s’est accompagnée d’une plus forte volatilité des cours (un phénomène nettement amplifié depuis 5 ans) avec des pics dépassant régulièrement les 50 % sur quelques mois. SommaireEdito2.4 Excellence opérationnelle Ce phénomène s’explique de façon structurelle par des tensions sur la demande, la mondialisation, l’augmentation de la spéculation sur les marchés des matières premières avec l’arrivée de produits financiers spécifiques ou encore l’évolution des réglementations et standards internationaux. Ces fortes fluctuations sont également la conséquence de facteurs plus conjoncturels comme les aléas politiques, économiques ou climatiques. Les enjeux ne sont pas seulement financiers, mais concernent l’intégralité de la coopératives doivent analyser en détail l’écosystème dans lequel elles évoluent, évaluer les différents risques et adopter une gestion intégrée et proactive de ces risques afin d’assurer visibilité et pérennité de leurs opérations et de leurs résultats financiers. Cela passera par un modèle de gouvernance adapté, l’alignement des objectifs souvent divergents voire antagonistes de leurs fonctions clés (achats, finances, production, etc.), le partage d’information et l’intégration de processus entre les acteurs de la place d’outils de contrôle de gestion permettant un meilleur suivi des performances achat, commerciale et industrielle. L'objectif est de définir les prix de transfert théoriques et sans risque entre les différentes composantes, afin de mieux suivre les risques prix et volume et les performances de chaque partie. PwC Coopératives agricoles : Regagner de la compétitivité et saisir les nouvelles opportunités 1« PwC and the MIT Forum for Supply Chain Innovation : Making the right risk decisions to strengthen operations performance Perception par les dirigeants opérationnels de l’efficacité des leviers d’amélioration de la Chain (étude PwC1) Alignement stratégique de tous les acteurs de la supply chain Alignement et intégration entre les différentes fonctions et métiers internes Partage d’information et intégration des processus en amont et en aval Gestion proactive des risques Flexibilité et dédoublement des infrastructures et des processus Excellence opérationnelle : optimiser la chaine de valeur et l’adapter à la volatilité croissante des prix des cours (un phénomène nettement amplifié depuis 5 Evolution des prix des matières premières dans le monde (indice FAO) 350 400 450 Food Price Index ContactsPour aller plus loinPoints clésL’essentielSommaire Ce phénomène s’explique de façon structurelle par des Les enjeux ne sont pas seulement financiers, mais concernent l’intégralité de la supply chain. Les coopératives doivent analyser en détail l’écosystème dans lequel elles évoluent, évaluer les différents risques et adopter une gestion intégrée et proactive de ces risques afin d’assurer visibilité et pérennité de leurs opérations et de leurs résultats financiers. Cela passera par un modèle de gouvernance adapté, l’alignement des objectifs souvent divergents voire antagonistes de leurs fonctions clés (achats, finances, production, etc.), le partage d’information et l’intégration de processus entre les acteurs de la supply chain ainsi que la mise en place d’outils de contrôle de gestion permettant un meilleur suivi des performances achat, commerciale et industrielle. L'objectif est de définir les prix de transfert théoriques et sans risque entre les différentes composantes, afin de mieux suivre les risques prix et volume et les performances de chaque partie. 0 50 100 150 200 250 300 1/1990 1/1991 1/1992 1/1993 1/1994 1/1995 1/1996 1/1997 1/1998 1/1999 1/2000 1/2001 1/2002 1/2003 1/2004 1/2005 1/2006 1/2007 1/2008 1/2009 1/2010 1/2011 1/2012 1/2013 Meat Price Index Dairy Price Index Cereals Price Index Oils Price Index Sugar Price Index Source : FAO septembre 2013 20 Coopératives agricoles : Regagner de la compétitivité et saisir les nouvelles opportunités PwC and the MIT Forum for Supply Chain Innovation : Making the right risk decisions to strengthen operations performance » 37% 44% 47% 49% 60% Perception par les dirigeants opérationnels de l’efficacité des leviers d’amélioration de la Supply
  • Excellence opérationnelle : relever le défi de la technologie Agriculture 2.0 : vers la dématérialisation de la chaîne de valeur Comme elle l’a fait dans d’autres secteurs auparavant, la technologie est en train de transformer le monde agricole, et ce sur l’intégralité de la chaîne de valeur. En amont, l’agriculture et l’élevage de précision ainsi que l’automatisation bouleversent les pratiques des exploitants. Leurs tracteurs sont désormais guidés par satellite, l’ensemencement est automatisé, les vaches sont équipées de puces électroniques déclenchant la traite (automatisée) ou envoyant des SommaireEdito2.4 Excellence opérationnelle sont équipées de puces électroniques déclenchant la traite (automatisée) ou envoyant des s’apprêtent à vêler, des lasers évaluent la qualité de la viande avant que les animaux ne partent à l’abattoir, tandis que les éleveurs gèrent les cheptels depuis leurs tablettes tactiles. En parallèle, des quantités gigantesques d’informations sont collectées par des capteurs, caméras, ordinateurs de bord, satellites et drones, données qui pourront un jour être analysées et valorisées. Réduction de l’usage des pesticides et des intrants, micro-segmentation des parcelles et ségrégation des cultures, optimisation de la gestion des cheptels et amélioration du bien-être animal, traçabilité, génie génétique, les applications sont innombrables et les bénéfices élevés. En aval, la technologie modifie la relation des producteurs à leur environnement. Ceux (80% se connectent quotidiennement à Internet, 40% sont inscrits à un réseau social de multiples informations sur les prix ou les tendances de marché, et entrer en contact avec les consommateurs. L’optimisation du mix produit et des prix devient une pratique courante, tout comme le trading de matières premières. Les coopératives au cœur de la révolution numérique Les coopératives agricoles auront un rôle important à jouer dans cette révolution. Certains de leurs adhérents seront démunis, et il faudra les accompagner et les former, tandis que d’autres, la grande majorité, seront au contraire moteurs. Pour eux, il faudra s’adapter, proposer les outils et services qu’ils attendent, et se positionner sur la collecte et l’analyse des informations circulant à chaque niveau de la chaîne de valeur, pour améliorer la fluidité de la transmission de l’information. Au-delà de la révolution numérique, plus quotidiennement, l’informatique est déjà une réalité. Il n’est plus PwC Coopératives agricoles : Regagner de la compétitivité et saisir les nouvelles opportunités Au-delà de la révolution numérique, plus quotidiennement, l’informatique est déjà une réalité. Il n’est plus envisageable d’acheter des matières premières, de prévoir la demande et donc la production, de stocker, de distribuer, de garantir la traçabilité des produits ou d’en optimiser la valeur en jouant sur les fluctuations des marchés sans développer les outils informatiques adéquats. La digitalisation. La complexité des filières, caractérisées par de nombreuses filiales communes, les mouvements de rapprochement et l’internationalisation en cours rendent l’exercice délicat, mais aussi d’autant plus indispensable. L’œil de l’expert «La révolution numérique en cours dans d’une multiplication sans précédent des supports et des formats de données. Le défi sera d’uniformiser ces données et de les connecter aux systèmes d’information pour les exploiter. » 1Source : Enquête Agrisurfeur 2012, BVA & Isagri Excellence opérationnelle : relever le défi de la Agriculture 2.0 : vers la dématérialisation de la chaîne de valeur Comme elle l’a fait dans d’autres secteurs auparavant, la technologie est en train de transformer le monde En amont, l’agriculture et l’élevage de précision ainsi que l’automatisation bouleversent les pratiques des exploitants. Leurs tracteurs sont désormais guidés par satellite, l’ensemencement est automatisé, les vaches sont équipées de puces électroniques déclenchant la traite (automatisée) ou envoyant des sms quand elles ContactsPour aller plus loinPoints clésL’essentielSommaire sont équipées de puces électroniques déclenchant la traite (automatisée) ou envoyant des sms quand elles s’apprêtent à vêler, des lasers évaluent la qualité de la viande avant que les animaux ne partent à l’abattoir, tandis que les éleveurs gèrent les cheptels depuis leurs tablettes tactiles. En parallèle, des quantités gigantesques d’informations sont collectées par des capteurs, caméras, ordinateurs de bord, satellites et drones, données qui pourront un jour être analysées et valorisées. Réduction de l’usage des pesticides et des segmentation des parcelles et ségrégation des cultures, optimisation de la gestion des être animal, traçabilité, génie génétique, les applications sont innombrables En aval, la technologie modifie la relation des producteurs à leur environnement. Ceux-ci ne sont plus isolés (80% se connectent quotidiennement à Internet, 40% sont inscrits à un réseau social1) et peuvent accéder à de multiples informations sur les prix ou les tendances de marché, et entrer en contact avec les consommateurs. L’optimisation du mix produit et des prix devient une pratique courante, tout comme le Les coopératives au cœur de la révolution numérique Les coopératives agricoles auront un rôle important à jouer dans cette révolution. Certains de leurs adhérents seront démunis, et il faudra les accompagner et les former, tandis que d’autres, la grande majorité, seront au contraire moteurs. Pour eux, il faudra s’adapter, proposer les outils et services qu’ils attendent, et se positionner sur la collecte et l’analyse des informations circulant à chaque niveau de la chaîne de valeur, pour améliorer la fluidité de la transmission de l’information. delà de la révolution numérique, plus quotidiennement, l’informatique est déjà une réalité. Il n’est plus septembre 2013 21 Coopératives agricoles : Regagner de la compétitivité et saisir les nouvelles opportunités delà de la révolution numérique, plus quotidiennement, l’informatique est déjà une réalité. Il n’est plus envisageable d’acheter des matières premières, de prévoir la demande et donc la production, de stocker, de distribuer, de garantir la traçabilité des produits ou d’en optimiser la valeur en jouant sur les fluctuations des marchés sans développer les outils informatiques adéquats. La supply chain agroalimentaire a déjà engagé sa La complexité des filières, caractérisées par de nombreuses filiales communes, les mouvements de rapprochement et l’internationalisation en cours rendent l’exercice délicat, mais aussi d’autant plus L’œil de l’expert «La révolution numérique en cours dans l’agriculture s’accompagne d’une multiplication sans précédent des supports et des formats de données. Le défi sera d’uniformiser ces données et de les connecter aux systèmes d’information pour les exploiter. » L. Mesnage, Associé
  • Excellence opérationnelle : être plus performant grâce au développement durable SommaireEdito Le champ de responsabilité des coopératives s’est élargi à l’ensemble de la chaine de valeur, c’est donc une approche La performance environnementale, sociale et l’écologie industrielle s’invite de plus en plus fréquemment à la table des coopératives. Elle est, en effet, à la fois source de réduction de coûts, source d’efficacité opérationnelle, moteur de cohésion interne et contributrice à l’économie locale, mais aussi source d’innovation produits, de diversification et donc de génération de nouveaux revenus. 2.4 Excellence opérationnelle l’ensemble de la chaine de valeur, c’est donc une approche orientée produit sur l’ensemble de son cycle de vie qu’il faut considérer. Les leviers de création de valeur passent alors par l’exploitation des gisements d’économies accessibles, une optimisation des pratiques agricoles et la maîtrise des intrants, la recherche d’efficacité énergétique, l’optimisation logistique, mais aussi par la valorisation des sous-produits, le développement de filières de recyclage et la recherche de nouveaux débouchés (produits bio-sourcés, chimie verte, etc.). Valorisation par chaudière biomasse des résidus agricoles (Limagrain, Saipol, Cristanol), installation d’éoliennes pour alimenter les usines (Friesland Campina), méthanisation des vinasses de distillerie (Tereos), mais aussi utilisation de capacités industrielles existantes (séchage des drèches issues de la fermentation du blé dans les installations de séchage de la luzerne), utilisation du biogaz issu de la méthanisation des lisiers de porc en hiver pour du chauffage urbain et en automne pour le séchage des céréales, ou encore fabrication de plastiques végétaux utilisables dans l’industrie ou les emballages alimentaires, les initiatives récentes sont nombreuses et démontrent l’intérêt des coopératives pour le sujet. PwC Coopératives agricoles : Regagner de la compétitivité et saisir les nouvelles opportunités sujet. Au-delà des problématiques commerciales et opérationnelles, l’écologie industrielle et la diversification produit nécessitera des investissements conséquents. Ici aussi, la capacité à attirer des financements sera un facteur clé de succès. L’œil de l’expert «Le Développement risques et à la réduction des coûts opérationnels. création de valeur débouchés, de nouveaux marchés sont considérables, plaçant les enjeux environnementaux et sociaux au stratégique et de l’innovation.» I. Spiegel, Directeur Excellence opérationnelle : être plus performant grâce au développement durable ContactsPour aller plus loinPoints clésL’essentielSommaire Le champ de responsabilité des coopératives s’est élargi à l’ensemble de la chaine de valeur, c’est donc une approche La performance environnementale, sociale et l’écologie industrielle s’invite de plus en plus fréquemment à la table des coopératives. Elle est, en effet, à la fois source de réduction de coûts, source d’efficacité opérationnelle, moteur de cohésion interne et contributrice à l’économie locale, mais aussi source d’innovation produits, de diversification et donc de génération de nouveaux revenus. l’ensemble de la chaine de valeur, c’est donc une approche orientée produit sur l’ensemble de son cycle de vie qu’il faut considérer. Les leviers de création de valeur passent alors par l’exploitation des gisements d’économies accessibles, une optimisation des pratiques agricoles et la maîtrise des intrants, la recherche d’efficacité énergétique, l’optimisation logistique, développement de filières de recyclage et la recherche de , chimie verte, etc.). Valorisation par chaudière biomasse des résidus agricoles ), installation d’éoliennes pour alimenter les usines (Friesland Campina), méthanisation des vinasses de distillerie (Tereos), mais aussi utilisation de capacités industrielles existantes (séchage des drèches issues de la fermentation du blé dans les installations de séchage de la luzerne), utilisation du biogaz issu de la méthanisation des automne pour le séchage des céréales, ou encore fabrication de nombreuses et démontrent l’intérêt des coopératives pour le septembre 2013 22 Coopératives agricoles : Regagner de la compétitivité et saisir les nouvelles opportunités delà des problématiques commerciales et opérationnelles, l’écologie industrielle et la diversification produit nécessitera des investissements conséquents. Ici aussi, la capacité à attirer L’œil de l’expert «Le Développement Durable ne s’arrête pas à la maîtrise des risques et à la réduction des coûts opérationnels. Les gisements de création de valeur autour de la biomasse vers de nouveaux débouchés, de nouveaux marchés sont considérables, plaçant les enjeux environnementaux et sociaux au cœur du pilotage stratégique et de l’innovation.» I. Spiegel, Directeur
  • Excellence opérationnelle : rationnaliser durablement son portefeuille De plus en plus proches par certains aspects de leurs concurrents du secteur privé, les coopératives vont devoir faire face à certains de leurs enjeux, au premier rang desquels la gestion et l’optimisation de leur portefeuille d’activités et de produits. Compte tenu de leur plus faible capacité d’autofinancement et de leur accès plus SommaireEdito2.4 Excellence opérationnelle capacité d’autofinancement et de leur accès plus complexe au financement, cet enjeu sera d’autant plus critique qu’elles ne pourront pas se permettre de ne pas focaliser leurs ressources humaines, opérationnelles et financières. Or les raisons sont nombreuses pour que le nombre de références explose et avec lui le coût et la complexité des opérations. Rationaliser son portefeuille et le maintenir optimisé dans la durée requiert une discipline stricte ainsi que l’alignement des différentes fonctions de l’organisation, en particulier la R&D, le marketing/commercial et les opérations. Mais les bénéfices seront là : organisation plus réactive, ROI optimisé, économies d’échelle industrielles et, bien souvent, chiffre d’affaires supérieur grâce à une meilleure focalisation sur les produits à haut potentiel. Optimisation de portefeuille : mettre en place un cercle vertueux PwC Coopératives agricoles : Regagner de la compétitivité et saisir les nouvelles opportunités Mettre en place une organisation, des incentives, des processus, des indicateurs de suivi, etc Mesurer la valeur générée par la réduction de la complexité du portefeuille Mesurer et suivre la performance du portefeuille Gestion active de la complexité 4 5 6 Excellence opérationnelle : rationnaliser durablement son portefeuille • Acquisitions : ajout des références héritées de la société acquise • Micro-segmentation : fragmentation de la base de clients, développement de niches et multiplication des formats ContactsPour aller plus loinPoints clésL’essentielSommaire Principales raisons et impacts opérationnels de la prolifération des références Optimisation de portefeuille : mettre en place un cercle vertueux Prolifération des références multiplication des formats • Innovation • Résilience : maintien des marques historiques à forte notoriété • Animation commerciale : remplissage des linéaires, lancement de nouveautés • Management : tendance naturelle des chefs de produits à introduire de nouveaux produits Impacts et enjeux principaux • Marketing : confusion chez les clients et consommateurs, inflation et dispersion des coûts marketing et publicitaires • Commercial : réduction de la taille des commandes, moindre rotation dans les points de vente, perte de pouvoir de négociation • Opérations : tensions sur le planning et les achats, ruptures de chaînes, augmentation des coûts logistiques • Organisation : augmentation des frais généraux, complexité des circuits de décision • Finance : augmentation du BFR Analyser les caractéristiques du septembre 2013 23 Coopératives agricoles : Regagner de la compétitivité et saisir les nouvelles opportunités Analyser les caractéristiques du portefeuille et la rentabilité réelle des références Comprendre les dynamiques de la demande par des analyses clients Identifier le potentiel de gain et développer un plan d’action pour réduire la complexité du portefeuille active complexité 1 2 3
  • Excellence opérationnelle : débloquer des financements pour la croissance et l’investissement SommaireEdito Compte tenu de leur rentabilité souvent faible et de leur modèle économique, les coopératives agricoles rencontrent plus fréquemment que leurs homologues privés des difficultés à financer leur croissance. Deux solutions s’offrent à elles : dégager plus de cash prisonnier de leurs opérations en optimisant durablement leur besoin en fonds de roulement (BFR) et améliorer leur communication financière pour attirer les investisseurs extérieurs et différencier les sources de financement externe. Sur le premier point, notre expérience est que le sujet du BFR est trop souvent traité sous un angle financier et à court terme (opérations « coup de poing »), alors qu’il est d’abord la résultante des activités 2.4 Excellence opérationnelle et à court terme (opérations « coup de poing »), alors qu’il est d’abord la résultante des activités opérationnelles (ventes, achats, production, distribution). Une meilleure intégration de la dimension cash, en complément de la dimension résultat, contribue durablement à la saine gestion et préserve les ressources des adhérents et des éventuels actionnaires. Au-delà de l’optimisation en fin de période, par essence non durable, la maîtrise du BFR par les coopératives passe par une meilleure connaissance du BFR utile et nécessaire pour l’activité, par opposition au BFR inutile qui résulte de pratiques historiques non optimisées. Un focus rapide et précis sur le BFR inutile libère rapidement du cash pérenne pour mettre en œuvre la stratégie. L’un des bénéfices directs de la démarche est la production d’indicateurs de mesure et contrôle utiles par ailleurs en termes de communication financière pour attirer et rassurer les éventuels partenaires financiers. En parallèle, les coopératives devront en effet innover dans la recherche de financement pour assurer leur croissance. Trois types de facteurs impactant le niveau de BFR Business • Négociations clients / fournisseurs • Stratégie produits • Portefeuille de clients Interne • Politique BFR • Règles de gestion • Procédures • Objectifs et incentives PwC Coopératives agricoles : Regagner de la compétitivité et saisir les nouvelles opportunités L’œil de l’expert «Plus qu’un sujet pour financiers, la performance résultante du fonctionnement des Opérations ; si les axes de progrès sont souvent connus, la mise en œuvre effective des actions garantit des résultats pérennes pour le développement. » • Portefeuille de clients • Taux de service • … • Objectifs et incentives • Indicateurs • … Environnement • Métiers, activités, environnement économique, législation, concurrence… Excellence opérationnelle : débloquer des financements pour la croissance et l’investissement ContactsPour aller plus loinPoints clésL’essentielSommaire Compte tenu de leur rentabilité souvent faible et de leur modèle économique, les coopératives agricoles rencontrent plus fréquemment que leurs homologues privés des difficultés à financer leur croissance. Deux solutions s’offrent à elles : dégager plus de cash prisonnier de leurs opérations en optimisant durablement leur besoin en fonds de roulement (BFR) et améliorer leur communication financière pour attirer les investisseurs extérieurs et différencier les sources de financement externe. Sur le premier point, notre expérience est que le sujet du BFR est trop souvent traité sous un angle financier »), alors qu’il est d’abord la résultante des activités»), alors qu’il est d’abord la résultante des activités opérationnelles (ventes, achats, production, distribution). Une meilleure intégration de la dimension cash, en complément de la dimension résultat, contribue durablement à la saine gestion et préserve les ressources des delà de l’optimisation en fin de période, par essence non durable, la maîtrise du BFR par les coopératives passe par une meilleure connaissance du BFR utile et nécessaire pour l’activité, par opposition au BFR inutile qui résulte de pratiques historiques non optimisées. Un focus rapide et précis sur le BFR inutile libère rapidement du cash pérenne pour mettre en œuvre la stratégie. L’un des bénéfices directs de la démarche est la production d’indicateurs de mesure et contrôle utiles par ailleurs en termes de communication financière pour attirer et rassurer les éventuels partenaires financiers. En parallèle, les coopératives devront en effet innover dans la recherche de financement pour assurer leur Quatre leviers concrets actionnables par les coopératives • Conditions commerciales : renégociation des termes et moyens de paiement, meilleure prise en compte de la dimension cash dans les arbitrages avec les coûts, … • Optimisation des processus métiers : adaptation des procédures opérationnelles et des SI métiers pour une meilleure septembre 2013 24 Coopératives agricoles : Regagner de la compétitivité et saisir les nouvelles opportunités L’œil de l’expert sujet pour financiers, la performance BFR est la résultante du fonctionnement des Opérations ; si les axes de progrès sont souvent connus, la mise en œuvre effective des actions garantit des résultats pérennes pour le développement. » F. Guilbaud, Directeur des SI métiers pour une meilleure intégration de la dimension cash, revue des paramètres de gestion des stocks, évolution des processus de facturation / relance, … • Mesure et conformité : déploiement de nouveaux indicateurs, audit des pratiques, … • Culture « cash » : formation – sensibilisation, schémas de rémunération, …
  • Pour aller plus loin… Marchés émergents « Getting on the right side of the delta: a deal makers’ guide to www.pwc.com/gx/en/deals/doing-deals-in-growth-economies/index.jhtml Innovation « Breakthrough innovation and growth » (2013) 3 Pour aller plus loin SommaireEdito « Breakthrough innovation and growth » (2013) www.pwc.fr/breakthrough-innovation-and-growth.html www.pwc.fr/linnovation-un-moteur-de-croissance-strategique Supply chain « Global Supply Chain 2013. Next-generation supply chains www.pwc.fr/global-supply-chain.html « PwC and the MIT Forum for Supply Chain Innovation : Making the right risk decisions to strengthen operations performance » (2013) http://www.pwc.com/gx/en/operations-consulting-services/publications/supply management.jhtml BFR « Working Capital Survey 2013 » (2013) www.pwc.fr/working-capital-opportunities-knock-how the-new-normal.html PwC Coopératives agricoles : Regagner de la compétitivité et saisir les nouvelles opportunités Technologie « PwC’s 5th Annual Digital IQ Survey : digital conversation and the C www.pwc.fr/pwcs-5th-annual-digital-iq-survey-digital- Développement Durable « Développement durable, aspects stratégiques et opérationnels http://www.pwc.fr/developpement-durable-aspects-strategiques guide to growth economies » (2012) economies/index.jhtml ContactsPour aller plus loinPoints clésL’essentiel growth.html strategique-pour-les-annees-a-venir.html chains : efficient, fast and tailored » (2013) PwC and the MIT Forum for Supply Chain Innovation : Making the right risk decisions to strengthen services/publications/supply-chain-risk- how-companies-can-tap-the-cheapest-source-of-cash-in- septembre 2013 26 Coopératives agricoles : Regagner de la compétitivité et saisir les nouvelles opportunités Digital IQ Survey : digital conversation and the C-Suite » (2013) -conversations-and-the-c-suite.html Développement durable, aspects stratégiques et opérationnels » (2011) strategiques-et-operationnels.html
  • Contacts Yves Pelle Associé responsable secteurs coopératives agricoles et agroalimentaire yves.pelle@fr.pwc.com Stratégie Audit 4 Contacts SommaireEdito Pascal Ansart Stratégie, Marketing Stratégique pascal.ansart@fr.pwc.com Jean-Christophe Saulnière Innovation jean-christophe.saulniere@fr.pwc.com Opérations Stratégie François Soubien Supply chain, stratégie achats francois.soubien@fr.pwc.com Mariano Marcos Opérations et risques de marché mariano.marcos@fr.pwc.com PwC Coopératives agricoles : Regagner de la compétitivité et saisir les nouvelles opportunités Sylvain Lambert Développement durable sylvain.lambert@fr.pwc.com Erwan Colder Transactions erwan.colder@fr.pwc.com Finance Développement durable Associé responsable secteurs coopératives agricoles et agroalimentaire ContactsPour aller plus loinPoints clésL’essentielSommaire Sébastien Murbach Marketing Stratégique, Internationalisation sebastien.murbach@fr.pwc.com Philippe Loiselet Opérations et Intégration Post-Acquisition philippe.loiselet@fr.pwc.com François Guilbaud Optimisation du BFR francois.guilbaud@fr.pwc.com Loic Mesnage Technologie loic.mesnage@fr.pwc.com septembre 2013 27 Coopératives agricoles : Regagner de la compétitivité et saisir les nouvelles opportunités Isabelle Spiegel Développement durable isabelle.spiegel@fr.pwc.com Sabine Durand-Hayes Transactions, responsable secteur distribution & biens de consommation sabine.durand-hayes@fr.pwc.com