Vezetési módszerek az nyme sek forrásközpont vezetőinek gyakorlatában
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Vezetési módszerek az nyme sek forrásközpont vezetőinek gyakorlatában

on

  • 1,290 views

 

Statistics

Views

Total Views
1,290
Views on SlideShare
1,290
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
4
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Vezetési módszerek az nyme sek forrásközpont vezetőinek gyakorlatában Vezetési módszerek az nyme sek forrásközpont vezetőinek gyakorlatában Presentation Transcript

  • Vezetési módszerek az NYME-SEK Forrásközpont vezetőinek gyakorlatában Készítette: Briga Péter
    • A vezető (leader) teljesíti a kitűzött célt a megadott időn belül és megszervezi a célhoz vezető lépéseket a rendelkezésre álló erőforrások (technikai, anyagi, humán) hatékony felhasználásával és írányításával
    • A vezetéshez szükséges vezetői képesség, kompetencia, hatalom, hatáskör és tekintély
    • A vezetés eszközei a motiválás, delegálás és a kommunikáció
    • A vezetői hatalom típusai a jutalmazó, kényszerítő, legitim, referens és szakértői (ezek a típusok mind megtalálhatóak a jó vezetőben)
    A vezetők
    • Kooperáció: „Önzetlen, automatikus segítőkészség”
    • Az elkötelezettség képesség arra, hogy
      • törődjünk a szervezet minőségi működésével
      • higgyünk a munkánk értékességében
      • törődjünk a felhasználókkal
      • értékeljük munkatársaink erőfeszítéseit
    • Az igazgatónő és a csoportvezetők minden esetben támogatják a munkájukkal és elkötelezettségükkel a szervezetet céljainak elérésében
    Egymással, illetve a dolgozókkal megfelelően és hatékonyan kooperálnak, támogatják-e csapatmunkájukkal, illetve elkötelezettségükkel a szervezet céljainak elérését? A vezetők
    • Miért fontos?
      • Ahhoz, hogy valakiből hatékony vezető lehessen, a beosztottjainak el kell fogadják mint vezetőt.
        • Tisztelet
        • Bizalom
        • Tisztelet x Bizalom = Befolyás (tekintély)
      • Feltétlenül szükséges a kooperáció kibontakozásához
    • A vezetők hatékonyan segítik a dolgozók munkáját, és természetesen el tudnák látni feladatukat, ha szükséges lenne.
    A csoportvezetők el tudnák látni az általuk irányított összes dolgozó munkáját ? A vezetők
  • A vezetők példát mutatnak munkájukkal, övezi-e őket tisztelet és bizalom? Ha szükséges, segítik-e a dolgozók munkáját?
    • Az igazgatónő munkája példaértékű, segítségére lehet számítani
    • A csoportvezetők dimenziójában „a bizalom és a segítségnyújtás légköre a jellemző”
    A vezetők
  • Specifikusan delegálják az elsődleges és másodlagos feladatokat? A dolgozók tisztában vannak a könyvtár céljaival, és azt reálisnak tartják?
    • Miért fontos a specifikum?
      • A hatékonyság érdekében
      • Nem specifikált feladat eltérő cél elérését eredményezi, ami a hatékonysági dimenzió mellett demotivációt is okozhat
    • Ha a dolgozók irreális célokért küzdenek, demotiválttá válnak, csökken a munkamoráljuk („úgy sem sikerül, ezért nem is próbálkozom”)
    • A könyvtár vezetői érthetően és specifikusan delegálják a feladatokat a személyzet felé
    A vezetők
  • Nyitott a vezető a dolgozói javaslatokra, s támogatja azokat?
    • Az igazgatónő a javaslatokat kifejezetten elvárja, és amit jónak és kivitelezhetőnek tart, feltétel nélkül támogatja.
    • A csoportvezető az egyéni elképzeléseket, javaslatokat egyeztetés után továbbítja az igazgató felé
    A vezetők
    • Miért fontos a szervezet életében?
      • Közvetlen hatással van a hatékony működésre
      • Hogy mennyire sikeres szervezet, nagymértékben attól függ, milyen személyzet áll működésében rendelkezésre (képességek, gyakorlottság, megbízhatóság).
      • Jól és naprakészen tréningelt emberek esetében rövid idő alatt is jó eredményeket lehet elérni, míg „gyenge” munkatársak esetén szoros és gyakori ellenőrzés szükséges annak érdekében, hogy betartsák az elvárásokat, s segítség a szervezet fejlődését
      • Ha a vezető nem veszi figyelembe a munkaerő-kiválasztás és a tréning fontosságát, nem tudja szervezetét hatékonyan működtetni
    Tréning
  • Tréning
  • A vezetők figyelemmel kísérik a dolgozók tréningszükségletét?
    • Miért is van rá szükség?
      • Ha egy dolgozó úgy érzi, többre képes, de ehhez nincs meg a megfelelő tréningeltségi szintje, demotiválttá válhat.
      • A nem megfelelően, illetve nem naprakészen tréningelt dolgozók nem tudnak megfelelni a napról-napra újuló elvárásoknak, ami veszélyezteti a szervezetet céljai elérésében
    • Mind a forrásközpont igazgatónője, mind a csoportvezetők figyelemmel kísérik a tréningszükségletet, s tesznek intézkedéseket azok kielégítésére
    Tréning
    • A Forrásközpont személyzetének mint közalkalmazottaknak 7 évenként kötelező, 120 órás továbbképzésen kell részt venniük
    • Ezen továbbképzési tervüket kiegészítve előfordulnak eseti, helyi továbbképzések is a szervezeten belül, illetve külső tanfolyamok igénybe vételével is
    Van-e a dolgozóknak előírt, illetve előütemezett tréningterve, tervbe vannak-e véve kötelező jellegű vagy eseti szakmai továbbképzések, illetve szervezeten belüli („házi”) képzések? Tréning
    • Mind a Forrásközpont igazgatónője, mind a csoportvezetők elegendő és megfelelő információt közvetítenek a beosztottak felé, s mindezt időben
    Amennyiben van, erről a dolgozók megfelelő mennyiségű információt kapnak, és mindezt időben? Ha nem, foglalkoznak-e a vezetők személyesen a beosztottak személyes továbbképzésével az adott munkaterületen? Tréning
    • Az akcióterv a célból és a célhoz vezető lépésekből épül fel
    • Az elérendő célnak egyéninek, mérhetőnek, specifikusnak és reálisnak kell lennie.
      • Egyéni: A vállalt cél teljesítéséért egyedül az akciótervet készítő személy felelős
      • Mérhető: Segít a teljesítmény lemérésében („valamit változtatok A-ról B-re”)
      • Specifikus: Konkrét cél, amit el kell érni
      • Reális: Megvalósítható cél; a feladat nagysága és a rá szánt idő arányban van
    Kér-e a vezető akciótervet a dolgozóktól munkájuk hatékonyabbá tétele érdekében, illetve a vezetők készítenek akciótervet? Tréning
    • Az igazgatónő a beosztottak önképzési igényeit figyelembe véve készít akciótervet, illetve munkatervet
    • A csoportvezetők előkészítik az akciótervet az egyénekkel történő egyeztetés után, illetve munkatervet kérnek a beosztottjaiktól
    Kér-e a vezető akciótervet a dolgozóktól munkájuk hatékonyabbá tétele érdekében, illetve a vezetők készítenek akciótervet? (2) Tréning
    • A működés az a folyamat, amit nap, mint nap meghatároznak a szervezet munkafolyamatai.
    • A vezető a működés irányítása során
      • maximalizálja a személyzet hatékonyságát
      • helyesen reagál a forgalom ingadozásaira
      • specifikus feladatkiadásokat alkalmaz
      • leellenőriz minden másnak delegált munkát
      • észreveszi a hátráltató tényezőket, dolgozik kiküszöbölésükön
      • betartja és betartatja a biztonsági előírásokat
    Működés
  • Alacsonyabb forgalmú periódusok esetén a vezető ügyel arra, hogy másodlagos feladatokat delegáljon a dolgozóknak, a hatékonyság maximalizálására?
    • Melyek a delegálás lépései?
      • A feladat meghatározása
      • A célszemély kiválasztása
      • A feladat kiadása
      • A feladat lekövetése
    • Az igazgatónő, kihasználva minden munkaórát, a csoportvezetőkön keresztül delegálja a másodlagos feladatokat, hogy a dolgozó hasznosan töltse el „szabadidejét”
    • A csoportvezetők osztják ki személyre szabottan a másodlagos feladatokat, így minden kolléga rendelkezik a „háttérben” végezhető feladatukat
    Működés
  • A vezetők képesek kezelni a műszakonként előforduló „bottleneck” helyzeteket?
    • Mit jelent a „bottleneck”?
      • Olyan váratlan esemény, probléma, amely átmeneti lassulást vagy fennakadást okoz a kiszolgálás idejében és minőségében.
    • A probléma megoldására kétféle mód van:
      • Azonnali (rögtönzött megoldás)
      • Hosszútávú (a rögtönzött megoldáson kívül a probléma kiküszöbölése a továbbiakra nézve: „többet ne forduljon elő”)
    • Többféle probléma egyszerre való megjelenése
      • Prioritás: fontossági sorrend felállítása a problémák megoldására
    Működés
  • A vezetők képesek kezelni a műszakonként előforduló „bottleneck” helyzeteket? (2)
    • Bottleneck jellegű probléma nagyon ritkán fordul elő a könyvtárban, de ha mégis adódik, gyorsan megoldásra kerül.
    • A bottleneck helyzet megoldása elsősorban a csoportvezető feladata, többnyire a probléma már az adott „műszak” szintjén megoldásra kerül, de szükség esetén az igazgató is tudja kezelni
    Működés
  • A vezető észreveszi a rövid- és hosszútávú hátráltató tényezőket, és dolgozik kiküszöbölésükön?
    • 1. Igen, minden esetben észreveszi, és dolgozik is a kiküszöbölésen, illetve szívesen fogadja az észrevételeket, problémamegoldó javaslatokat is.
    • 2. „Próbálkozik, de nem mindig sikerrel”
    Működés
  • A vezetők inspirálják arra a dolgozókat, hogy a TQM szempontjait figyelembe véve végezzék munkájukat?
    • Mi a TQM (Total Quality Management)?
      • „ A TQM egy olyan menedzsment filozófia és ennek szervezeti megvalósítási gyakorlata, amelynek célja a rendszer anyagi, technikai és emberi erőforrásait hasznosítani a rendszer céljainak leghatékonyabb úton való elérése érdekében. A TQM egy adott szervezet olyan irányítási koncepciója, melynek központjában a minőség áll…” (Skaliczki-Zalainé, 2001)
      • Minőség-profit spirál: a minőségi szolgáltatás nagyobb látogatottságot, ezáltal magasabb profitot eredményez, melyet még minőségibb szolgáltatásokra lehet fordítani, és így tovább.
    • A dolgozók tisztában vannak a TQM jelentőségével, és a könyvtár vezetői inspirálják is őket a TQM szempontjainak alkalmazására, lehetőségeinek kiaknázására.
    Működés
  • Tisztában vannak a dolgozók azzal, hogy a könyvtárnak – azt leszámítva, hogy non-profit szervezet – a lehetőségek szerinti profitorientáltságra is szüksége van a működés fenntartásának érdekében?
    • Az igazgatónő – státuszából fakadóan – maximálisan felhívja ezen szempontra a dolgozók figyelmét, így ők tisztában is vannak ennek jelentőségével.
    • Ám nonprofit szervezetként nehéz ennek eleget tenni.
    Működés
  • A vezetők betartják és betartják a biztonsági előírásokat a dolgozók és az állomány biztonsága érdekében?
    • Természetesen betartják, azt is beleszámítva, hogy munkabiztonsági és tűzvédelmi audit ritkán fordul elő
    Működés
  • Vannak-e vezetői előírások a felhasználókkal való kommunikációra, illetve „bánásmódra”?
    • Mik lehetnek fontos szempontok ezen a téren?
      • „ Nem értünk vannak, hanem mi vagyunk ő értük”
      • „ Nem a munkánk zavarói, hanem a munkánk céljai”
      • „ Nem pusztán száraz statisztikai adatok”
      • „ Azok az emberek akik igényeket támasztanak velünk szemben és nekünk az a feladatunk , hogy ezeket kielégítsük”
    • „ Igen: udvariasság, figyelem, segíteni akarás”
    • „ Nincsenek előírások, de minden kolléga tisztában van a helyes kommunikációval, illetve bánásmóddal”
    A személyzet és a felhasználók kapcsolata
  • Leköveti a vezető az információnyújtás és a tájékoztatás menetét?
    • Mi a lekövetés?
      • Tulajdonképpeni ellenőrzés (check), mely segítségével meggyőzhetjük az embereket, hogy elkötelezettek legyenek, elmondhatjuk nekik, hogy mit csinálnak helyesen, illetve min és hogyan kellene változtatniuk.
      • Olyan vezetési tényező, mely feltétlen szükséges alapja a motivációnak, a munka hatékonyságának és a célok elérésének.
      • A visszacsatolás egyik fajtája
    • A lekövetés során
      • Megtaláljuk a fejlődésre szoruló területeket
      • Felismerjük a fejlődés módszereit
      • Támogatjuk és motiváljuk a dolgozókat
    • A Forrásközpontban megvalósul a lekövetés, mind az igazgatónő (közvetve és közvetlenül), mind a csoportvezetők (közvetlenül) részéről.
    A személyzet és a felhasználók kapcsolata
  • Alkalmazza a vezető az alapvető emberi kapcsolatok eszközeit (alapvető etikett: udvariasság; tisztelet; figyelem; szemkontaktus; „úgy bánj másokkal, ahogy elvárod, hogy veled is bánjanak”; stb.), tanúsít-e empátiát?
    • Miért fontos?
      • Ahogy a vezető bánik a beosztottal, úgy bánik majd a beosztott a felhasználóval
      • Motiváltság/demotiváltság munkamorál
      • Csapatszellem
      • Tisztelet és bizalom
    • Az igazgatónő „maximálisan” alkalmazza, és ezt várja el a csoportvezetőktől is.
    • Ennek eredményeképp a csoportvezetők is ügyelnek rá, s jó hangulatot teremtenek vele a „műszakban”.
    Személyzeti politika és a Public Relations
  • A vezető igyekszik elkerülni a fluktuációt, tesz érte, hogy alacsonyabb legyen a turnover?
    • Mi a turnover, avagy fluktuáció?
      • A dolgozói kilépési százalék
      • Legfontosabb kiváltója a demotiváltság, mely fakadhat
        • Anyagi,(bérezési, jutalmazási) okokból
        • Az elismerés hiányából
        • Dehumánus bánásmódból
        • Alultréningeltségből
        • Negatív légkörből
        • Rossz munkakörülményekből, stb
    • „ Nem jellemző a fluktuáció, így ezt megakadályozni sem szükséges”
    Személyzeti politika és a Public Relations
  • Tart a könyvtár igazgatója Rap Sessiont?
    • Mi a Rap Session?
      • Olyan meeting, melyre a vezető vagy maga választja ki a résztvevő dolgozókat, vagy „aki szeretne, jöjjön el” elven toboroz. A meetingen a dolgozók felvethetik a szervezetet, illetve személyüket érintő problémákat, illetve javaslatokat tehetnek a hatékonyabb működés és jobb légkör érdekében.
      • A „nyitott-ajtó politika” egyik formája
    • Az utóbbi mondatot tükrözve: „Kampányszerűen nem, de az ajtaja mindig nyitva áll”
    • „ Minden munkaértekezleten lehetőség van akár panaszokat, akár a javaslatokat elmondani. De bármikor lehetőség van erre az értekezleten kívül is”
    Személyzeti politika és a Public Relations
  • Működik-e a könyvtárban anyagi motivációs rendszer (pl. Cafeteria vagy egyéb juttatások), illetve rendez a könyvtár vezetősége csapatépítő programokat a személyzet számára?
    • Miután a könyvtár gazdálkodás szempontjából nem önálló, az anyagi pluszjuttatásokra nem nyílik lehetőség
    • Saját, egyéni finanszírozású csapatépítő programok vannak (pl. évenkénti legalább egyszeri kirándulás).
    Személyzeti politika és a Public Relations
  • Próbálnak-e a vezetők pozitív légkört teremteni, és ezzel a munkamorált növelni?
    • A pozitív légkör fontos szerepet játszik abban, hogy a személyzetben kialakuljon az önmotiválás és az egészséges („baráti”) versengés
    • „ Igen, az adott lehetőségekhez mérten”
    Személyzeti politika és a Public Relations
  • Összességében nézve motiváltnak érzik magukat a dolgozók a mindennapi és a másodlagos feladatok ellátására?
    • „ Igen, mind a mindennapi, mind a másodlagos feladatok ellátására”
    • „ A könyvtári vonatkozásokat tekintve igen, a szélesebb intézményi vonatkozásokban nem mindig!”
    Személyzeti politika és a Public Relations
    • Mit jelent a kommunikáció a vezetés dimenzióját tekintve?
      • Az alapvető emberi kapcsolatok képességére épül
      • Gondolatok, érzések, benyomások cseréje két vagy több ember közt
      • A vezetés és a szervezeti működés alappillére
    • A kommunikációs modell
    Kommunikáció
    • A kommunikáció funkciói:
      • A jó hangulat kulcsa
      • Magas teljesítményt eredményez
      • Ha mindenki elmondhatja ötleteit, jobb érzéssel (motiváltabban) fognak a közös cél érdekében dolgozni
      • Ha a kommunikáció nyitott és érthető, a hibák már a kialakulás pillanatában kijavíthatok, az emberek ösztönzést éreznek arra, hogy a lehető legjobb teljesítményt nyújtsák.
      • Az egész csapat hatékonyságát növeli
      • Ha mindenki szabadon kicserélheti az ötleteit, gondolatait egy adott területen, akkor a képességek és a tudás koordinálásával eredményesebb munka érhető el.
      • Az empátia kialakulásának generátora
      • Motivátor
    Személyzeti politika és a Public Relations
  • Motiválja/demotiválja-e a vezető a dolgozókat folyamatos visszajelzésekkel (ellenőrzés-visszacsatolás) a munkájukat illetően? Ha igen, a feedback általában pozitív, korrektív vagy negatív?
    • Mi a feedback?
      • A lekövetés során megvalósuló kommunikáció, az utasítások kiadása, vagy visszajelzés adása. A feedback rövid, lényegretörő, konkrét példákat tartalmaz (specifikus), konstruktív és nyílt.
    • A visszajelzés három fajtája
      • Pozitív feedback
      • Korrektív feedback
      • Negatív feedback
    Kommunikáció
  • Motiválja/demotiválja-e a vezető a dolgozókat folyamatos visszajelzésekkel (ellenőrzés-visszacsatolás) a munkájukat illetően? Ha igen, a feedback általában pozitív, korrektív vagy negatív? (2)
    • Az igazgatónő dimenzióját tekintve a visszajelzések általában adott feladatokhoz kötődnek, legritkább esetben negatívak
    • A csoportvezetők dimenzióját tekintve a visszajelzések napi rendszerességgel működnek, és a legritkább esetben negatívak.
    Kommunikáció
  • A vezetők elősegítik vagy gátolják a hatékony intézményi kommunikációt? Használják-e az információk gyors és pontos továbbítására az intranet adta lehetőségeket?
    • „ Segítik a hatékony kommunikációt, könyvtári vezetői információs rendszer (blog) működik”.
    • A csoportvezetők továbbítják a kapott információkat, használják a VIR-t.
    Kommunikáció
  • Megfelelően működik a felfelé irányuló kommunikáció: ha a dolgozónak munkáját érintően kérdése, problémája vagy javaslata van, bizalommal fordulhat-e a vezetőhöz annak megoldására?
    • A vezető kommunikációjának legfontosabb eleme a hallgatás. A hallgatás során képesek vagyunk odafigyelni arra a fontos információra, amit a küldő közöl számunkra. Egy olyan folyamat amely kommunikálja a fizikai, érzelmi és szellemi inputokat, amikor a jelentés megértését keressük.
    • A hallgatás jelenthet
      • Érdeklődést és bekapcsolódást
      • Elővigyázatosságot
      • Olyan nonverbális magatartást, amelyet különböző jelekkel (pl. bólintás, mosoly, egymásranézés) lehet kifejezni
      • Kérdéseket és állításokat, amelyek a másik embert még több információ közlésére serkentik.
    Kommunikáció
  • Megfelelően működik a felfelé irányuló kommunikáció: ha a dolgozónak munkáját érintően kérdése, problémája vagy javaslata van, bizalommal fordulhat-e a vezetőhöz annak megoldására? (2)
    • Az aktív hallgatás négy eleme:
      • Nyitott végű kérdés (nem eldöntendő kérdés)
      • Reflekció (a hallottak szó szerinti visszaismétlése)
      • Parafrázis (a hallottak visszaismétlése a saját szavainkkal, többnyire rövidítés)
      • Csend (belső késztetés a válaszadásra)
    • A személyzet bizalommal fordulhat a vezetők felé problémájával, kérdésével, javaslatával, a vezetők képesek kezelni ezeket a helyzetek akkor, és azt követőekben is.
    Kommunikáció
  • Tartanak-e a vezetők évenként legalább egyszer személyzeti értekezleteket, tájékoztatásokat, konzultációkat, amin az összes alkalmazottnak kötelező a részvétel?
    • Az igazgató havonta több alkalommal tart értekezletet, ahol a dolgozók tájékoztatást kapnak a működésről, munkájukat értékelik, lehetőségük nyílik a problémák felvetésére és közös megoldására.
    • A csoportvezetők évente többször tartanak beosztottaiknak meetingeket, csoportgyűléseket, a konkrét feladatok megvitatására.
    Kommunikáció
  • Köszönöm a figyelmet!