• Save
Szakdolgozat
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Szakdolgozat

on

  • 10,567 views

 

Statistics

Views

Total Views
10,567
Views on SlideShare
10,530
Embed Views
37

Actions

Likes
0
Downloads
0
Comments
0

7 Embeds 37

http://2122847059.nvmodules.netvibes.com 25
http://2122844141.nvmodules.netvibes.com 6
http://www.netvibes.com 2
http://web-13.citromail.hu 1
http://web-18.citromail.hu 1
http://51y6qi.widget.uwa.netvibes.com 1
http://51y6jl.widget.uwa.netvibes.com 1
More...

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft Word

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Szakdolgozat Szakdolgozat Document Transcript

  • Nyugat-magyarországi Egyetem Savaria Egyetemi Központ Bölcsészettudományi Kar Könyvtár- és Információtudományi Tanszék Ne féljünk a válságtól! Menedzsmentötletek könyvtári vezetők számára Konzulens: Készítette: Bognárné Lovász Katalin Briga Péter Balázs Főiskolai docens Informatikus könyvtáros Szombathely 2010
  • Tartalomjegyzék Előszó.......................................................................................................................5 1. A 2008-2009-es globális recesszió és magyarországi hatásai............................10 1.1. A 2008-2009-es válság kialakulásának okai...............................................11 1.2. A válság következményei, és hatása a nemzetközi gazdaságra..................15 1.2.1. Válságban a mag: a krízis Amerikát érintő hatásai..............................15 1.2.2. A recesszió hatásai az eurózónára és a világ más területeire...............16 1.3 Konszolidációs kísérletek a nemzetgazdaságban.........................................18 1.4. Magyarország és a világgazdasági válság...................................................20 1.4.1. A válság hatásai az országra................................................................22 1.4.2. A magyar válság konszolidálására tett kísérletek................................24 1.4.3. A jövőt prognosztizáló trendek............................................................26 2. A kultúra és a könyvtárak helyzete Magyarországon........................................28 2.1. A magyar kultúra támogatottsága...............................................................29 2.2. A könyvtárak helyzete Magyarországon.....................................................31 2.2.1. A könyvtár intézménye........................................................................32 2.2.2. A könyvtárak finanszírozása................................................................34 3. A könyvtári vezetés feladatai és a mindennapi működés......................................................................................49 3.1. A vezető erényei és képessége ...................................................................51 3.1.1 Kooperáció, példamutatás és elkötelezettség........................................52 3.1.2. A delegálás és a „nyitott ajtó”..............................................................53 3.2. A vezető feladatai a mindennapi működés során........................................54 3.2.1. Munkaszervezés...................................................................................55 3.2.2. Hátráltató tényezők a működésben......................................................57 3.2.3. Teljes körű minőségirányítás...............................................................59 3.2.4. A biztonság kérdése.............................................................................61 4. Az emberi erőforrás menedzsment könyvtári alkalmazásai...............................63 4.1. A motiváció.................................................................................................64 4.1.1. A motiválás alapvető eszközei.............................................................65 4.1.2. A fluktuáció (turnover)........................................................................68 4.2. A személyzeti tréning..................................................................................68 4.3. A kommunikáció.........................................................................................71 4.3.1. A kommunikáció feladata....................................................................71 4.3.1. A hallgatás és a visszacsatolás.............................................................73 5. Marketingmenedzselés a könyvtárban: a marketing-mix könyvtári specifikumai...............................................................75 5.1. Néhány szóban a marketingről....................................................................75 5.2. A marketingmix könyvtári alkalmazásának lehetőségei ............................78 5.2.1. (Szolgáltatás)termék a könyvtárban.....................................................80 5.2.2. Az árképzés..........................................................................................93 5.2.3. A szolgáltatási csatornák .....................................................................98 5.2.4. A könyvtári marketingkommunikáció...............................................101 6. Az elmélet gyakorlati megvalósulása a Savaria Egyetemi Könyvtárban ........109 2
  • 6.1. A könyvtár és vezetősége..........................................................................110 6.2. A kérdések és a kapott válaszok................................................................113 6.2.1. A könyvtár vezetői és a mindennapi működés...................................113 6.2.2. Emberi erőforrás menedzsment (HRM) és személyzeti politika a SEK könyvtárában................................................................................................119 6.2.3. Marketingmenedzselés a SEK Könyvtárában....................................125 6.3. Néhány zárógondolat a Savaria Egyetemi Könyvtár menedzsmentjéről. .131 Zárszóként............................................................................................................132 Függelék...............................................................................................................133 1. Idézett dialógus Bruce A. Shuman könyvéből (lásd 179-180. számú hivatkozás).......................................................................................................133 2. A Savaria Egyetemi Könyvtár vezetői módszereit vizsgáló kérdőív...........134 A vezetők.....................................................................................................135 Működés.......................................................................................................136 Emberi erőforrás menedzsment (HRM) ......................................................137 Marketing.....................................................................................................140 Felhasznált Irodalom............................................................................................142 3
  • „A pénz jobb, mint a szegénység, már csak anyagi szempontból is” /Woody Allen/ 4
  • Előszó Ma Magyarországon, csakúgy, mint a világ többi országában, az egyik legtöbbet foglalkoztatott kérdéskör a 2008-2009-es gazdasági világválság. Az elmúlt két évben folyamatosan jelentek meg publikációk a témát illetően, melyek a válság kialakulásáról, hatásairól írtak, és némelyikük a társadalom és a kultúra igazán „sötét jövőjét” vizionálta. A pesszimista hangvételű írások félelmüket fejezik ki a tekintetben, hogy a kormány válságkezelési stratégiájának köszönhetően az állami támogatások összege olyan mértékben fog csökkeni, hogy az teljesen ellehetetleníti majd a kulturális intézmények egzisztenciáját. Ugyanakkor nem számolnak azzal a ténnyel, hogy ezek az intézmények nem csak fenntartójuktól függhetnek: mert társadalmi igényeket elégítenek ki. S míg a kulturális szolgáltatások iránti szükséglet és kereslet, melyet éppen ezeknek az intézményeknek kell generálniuk, jelen van a magyar társadalomban, addig ezek az intézmények „saját sorsuk kovácsai”. Dolgozatom középpontjába – mintegy ezen esszékre való válaszadásként – a gazdasági világválság a magyar könyvtárügyre gyakorolt hatásait és a könyvtári menedzsment a recesszióra adható válaszait állítottam. A menedzsment, és azon belül (főképp) a vezetés, hozzám közel álló témakörök. Valamennyivel több mint három évet dolgoztam vezetőként egy olyan gyorsétterem profilú, szolgáltatóipari mamutvállalatnál (bízom benne, hogy nem bizonyul reklámnak, ha kimondom a nevét: McDonald’s), amely működése középpontjába a profitot, illetve a profitszerzést állítja. Ennek a gyakorlatnak megfelelően dolgozatom jelmondataként a „profitot a nonprofitnak” frázist választottam. Hiszem, hogy a magyar könyvtáraknak szükségük van néminemű profitorientáltságra ahhoz, hogy a folyamatosan csökkenő állami támogatás ellenére, illetve mellett megőrizhessék egzisztenciájukat. Elutasítom a könyvtárak „vegetáló” hozzáállását, ezért dolgozatom célja olyan vezetői ötletekkel szolgálni, melyek hasznosíthatók a mindennapi, könyvtári működés terén; 5
  • javítva a szolgáltatások minőségét, növelve a magyar könyvtárak látogatottságát, és ezáltal növelve a könyvtárak nem determinált bevételét is. Ötleteimet vezetői tapasztalataimból merítettem: a McDonald’s tudja, hogyan szerezzen és tartson meg újabb és újabb vendégeket, és ez a tudás az ő esetében nem reklámköltség kérdése. Szeretném az olvasóval megosztani azokat a „profitorientált” technikákat, melyek a könyvtári környezetben is alkalmazhatók, és ahogy egy gyorsétteremnek, úgy egy közfeladatokat ellátó, államfinanszírozott intézménynek is sikereket hozhatnak. Dolgozatom témájából fakadóan nem látom értelmét „klasszikus” hipotézisek felállításának, ugyanis – tudományos státuszomból eredően – nem áll módomban bizonyítani sem feltevéseim helyességét, sem tévedésemet. Hipotéziseimet így csupán mint hitemet és meggyőződésemet jeleníthetem meg dolgozatomban: hiszem azt, hogy a könyvtárak túlélhetik a gazdasági világválságot és azt a kulturális közönyt, amely a mai magyarországi államvezetést és a társadalmat jellemzi, és meggyőződésem, hogy ezt csak úgy érhetik el, ha saját maguk is gondoskodnak jövőbeli egzisztenciájuk megteremtéséről. Dolgozatomban nem hosszú távú stratégiát, lehetséges forgatókönyveket kívánok elemezni, illetve nem törekszem lehetséges, és a távoljövőben jövedelmező stratégiák megalkotására, csak olyan ötletekkel kívánok szolgálni, melyek egy-két éven belül javíthatják a könyvtárak helyzetét, a jelen recesszió körülményein belül. Munkámban nem egy adott könyvtár lehetőségeit vázolom; a dolgozatot próbáltam úgy megírni, hogy ezeket a menedzsment és marketing módszereket/taktikákat/technikákat a legtöbb magyarországi könyvtár hasznosítani tudja. Szakdolgozatom tartalmát három részre osztottam, mégpedig: „alapvetés”, „menedzsmentötletek a mindennapokra” és „az ötletek megvalósulása a Savaria Egyetemi Könyvtárban”. Az alapvetésben a gazdasági világválság témakörével és a kultúra, valamint a könyvtárak jelenkori magyarországi helyzetével foglalkozom. Menedzsmentötleteim a könyvtármenedzsment három területéhez, a vezetéshez és működéshez, az emberi erőforrás menedzsmenthez és a marketinghez kötődnek. Az utolsó részben intézményünk könyvtárának, a Savaria 6
  • Egyetemi Könyvtárnak vezetését vizsgáltam meg egy, a könyvtár munkatársai által kitöltött kérdőívvel. Törekedtem arra, hogy ötleteimet a témá(k)ban megjelent szakirodalomba ágyazzam, és lehetőségeimhez mérten felmérjem és összevessem a fellelhető irodalmat. Mivel dolgozatom relatíve nagy témát ölel fel, a kutatás legnagyobb nehézségét – nem szokványos módon – pont az okozta, hogy hatalmas mennyiségű irodalom állt rendelkezésemre munkám megírásához, és erősen szelektálnom kellett, hogy dolgozatom terjedelmi korlátait ne túlzottan lépjem túl (ebből talán csak a túlzottan sikerült). Előszavam zárómondataként szeretném megköszönni konzulensem, Bognárné Lovász Katalin támogatását, konstruktív kritikáját és végtelen türelmét, és csak remélni tudom, hogy „nem okozok csalódást”. 7
  • I. rész: Alapvetés 8
  • Amikor gimnáziumi történelemtanárom az érettségire készítette fel az osztályt, nem győzte hangsúlyozni, hogy a legelső, amit egy adott téma kifejtésénél meg kell tennünk, az a probléma térben és időben való elhelyezése. Dolgozatom első része pontosan ezt a célt szolgálja. Az első fejezetben a gazdasági világválsággal (időben) és magyarországi hatásaival (térben) foglalkozom. A fejezet megírásakor igyekeztem „közérthető” lenni, és kerülni az olyan közgazdasági kifejezéseket, melyek értelmezéséhez nekem is szótárat kellett nyitnom. Mivel a témával foglalkozó szakirodalomban sok esetben találkozhatunk a szerzők egyéni, szubjektív véleményével a válság kialakulásának okait illetően, én törekedtem arra, hogy minél faktografikusabb és objektívebb lehessek, s csak és kizárólag a kész tényeket közöljem (tehát nem foglalkozom a különböző politikai és gazdasági spekulációkkal, valamint a globális ökokatasztrófa nézetek képviselőivel). Ennek következtében nem foglalkozom a közgazdászok – a válság jövőbeni hatásának ismertetését célzó – utópisztikus gondolataival, delphoi vízióival sem. Szakdolgozatom terjedelmi korlátai miatt továbbá nem foglalkozom az összes ország helyzetével külön-külön, így a külföld „képviseletébe” főképp a válságot elindító Egyesült Államokat és az eurozónát állítom. Ismertetem tehát a világválság kialakulásának okait, a recesszió gazdasági és társadalmi hatásait, és a világ kormányainak a válság konszolidációjára tett kísérleteit. A fejezet második felében a „magyarországi válságot” vizsgálom, az első részhez hasonló aspektusokban. Az „alapvetés” második fejezetében a kultúra és a könyvtárak támogatottságát, jelenlegi magyarországi helyzetét vizsgálom, alapvetően kétféle szempontból: a kultúra és a könyvtárak állami finanszírozottságát, valamint a kultúra és a könyvtárügy iránti társadalmi igények (nem) meglétét veszem szemügyre. 9
  • 1. A 2008-2009-es globális recesszió és magyarországi hatásai A gazdasági válság nem új keletű jelenség a világtörténelemben. Már az ókorban is előfordult, hogy egy-egy állam válságba került, illetve fejlődését recesszió követte. A legelső olyan válság, mely szinte egész Európát sújtotta, a nagy felfedezéseket követő, azok hatására kialakuló árforradalom volt. A harmadik világ területeiről Európába áramló nemesfémek értéke „tömeges” megjelenésük miatt erősen csökkent, ami magával hozta a termékek drágulását, így elindítva a történelmi válságok okainak klasszikus, „ördögi” körét.1 Ezek után a történelem már folyamatosan ismételte önmagát: követték egymást a fellendülés és a válság időszakai. A háborúk, járványok, sőt még az ipari forradalmak is magukkal hozták a válságok kialakulásának lehetőségét. A különböző ideológiák, gazdasági- és államrendek kialakulása jelentősen megszaporította a válsághelyzeteket a XX. században. A mindezidáig a legnagyobb recessziónak tartott esemény „Nagy gazdasági világválság” néven vonult be a történelembe. Az 1929. október 24-én (a „fekete csütörtök”), a Wall Streeten kirobbant túltermelési és pénzügyi krízis az egész világon éreztette hatását, tömegeket döntött nyomorba, még a válság kezelésének megkezdését hozó év, 1933 után is. A nagy gazdasági világválság, valamint az 1973-as és 1979-1983-as Olajválság után elérkeztünk az elmúlt száz év egyik legnagyobb, világméretű válságához, a köznyelvben 2008-2009-es gazdasági világválságként emlegetett recesszióhoz. A mai helyzetet sokan a nagy gazdasági világválsághoz hasonlónak tekintik.2 Méretét tekintve helyt adhatunk ennek az állításnak, ám ellene szól az, hogy a 1 Ami, ha a példánál látható elértéktelenedést vesszük kiindulópontnak, a következőképp építkezik: a tőke (pénz, vagyon) elértéktelenedése magával hozza a termékek drágulását (infláció), ezáltal a kereslet csökkenését, így a túltermelést. Ez a folyamat magával hozza a gyártás csökkentését, melynek következménye a (mai időkben már tömeges) elbocsátás és az emberek fizetésképtelenné válása, ami természetszerűleg keresletcsökkenéshez vezet. 2 Palócz Éva: Gondolatok a világgazdaság állapotáról. In: Münchausen báró kerestetik: mit kezdjünk a nagy magyar válsággal / szerk. Hankiss Elemér, Heltai Péter. – Budapest: Médiavilág Kiadó, 2009. – p. 275. 10
  • jelenlegi recesszió a globális rendszernek nem a perifériájából, hanem a központjából, az Egyesült Államokból indult ki,3 és a túltermelési válságot ebben az esetben megelőzte a pénzügyi, illetve hitelválság, és nem fordítva. Az USA értékpapírjai ellepik, bankjai pedig behálózzák a világot, ezért az ottani piaci összeomlás a világ szinte minden szegletét érinti. Így a mostani pénzügyi válság kiterjedtségében és mélységében meghaladja a korábbiakat.4 Mi most tanúi és részesei vagyunk egy olyan világgazdasági válságnak, amely a különböző kísérőjelenségeivel (infláció, keresletcsökkenés, munkanélküliség) nem csak az elmaradottabb országokban, ám a legfejlettebbekben is megnehezíti az emberek életét. Ez a recesszió a világ minden országának gazdaságában érezteti hatását, ami elsősorban a „gazdasági fejlődés dinamikájának csökkenésében, a nemzetközi fizetési mérleg egyensúlyának megbomlásában, az életszínvonal emelkedésének lelassulásában, stagnálásában vagy éppen csökkenésében jelentkezik.”5 A mostani válság „a globalizált kor első igazi totálisan globális válsága. A globális gazdaság kialakulása óta voltak ugyan helyi válságok (mexikói, távol- keleti, orosz, török), amelyeknek kihatása volt a segítséget nyújtó államokra és a feltörekvő piacokra, ám ezek igazából megmaradtak regionális szintű kríziseknek. A mostani az első, amely gyakorlatilag a teljes világgazdaságot kétségbe ejti”.6 1.1. A 2008-2009-es válság kialakulásának okai A jelenlegi gazdasági világválság okairól sokan, sokféleképpen vélekednek. Van, aki a kapitalista világrendszer hibáit és bukását látja benne, vannak, akik az „erőszakos fogyasztási kényszert”,7 a gazdasági versenyt teszik felelőssé („vajon 3 Galbraith, James K.: Politikai és biztonsági megfontolások a pénzügyi válság kapcsán: terv Amerika számára. In: Eszmélet, 20. évf. 2008. 80. sz. p. 44. 4 Palócz Éva: Gondolatok a világgazdaság állapotáról. In: Münchausen báró kerestetik: mit kezdjünk a nagy magyar válsággal / szerk. Hankiss Elemér, Heltai Péter. – Budapest: Médiavilág Kiadó, 2009. – p. 275-276. 5 Forgács Tibornak a második olajválság (1979-1983) hatásaira tett megállapítása ma is megállja a helyét. = Forgács Tibor: Kereskedelem és szolgáltatás. – Budapest: Kossuth, 1983. – p. 86-87. 6 Pogátsa Zoltán: Globális pénzügyi válság: a rendszerszintű korrekció mítosza és a nemzetgazdasági kitettség. In: Eredeti válságfelhalmozás / szerk. Miszlivetz Ferenc. – Szombathely: Savaria University Press, 2009. – p. 47. 7 Fedor Vilmos: A nyúl bátorsága. In: Münchausen báró kerestetik: mit kezdjünk a nagy magyar válsággal / szerk. Hankiss Elemér, Heltai Péter. – Budapest: Médiavilág Kiadó, 2009. – p. 102. 11
  • miféle szükség váltotta ki a kenyai maszáj harcosok mobiltelefon-használatának, vásárlásának kényszerét?”8), vannak, akik szerint „a vírus a politikai intézményrendszer működése keretén belül támadott”,9 és onnan terjedt ki a gazdaságra, és vannak olyanok is, akik a globalizációt, vagy egyszerűen csak Alen Greenspant, az amerikai jegybank, a FED (Federal Reserve System) exelnökét hibáztatják.10 Sokan próbálják visszavezetni a válságot ökológiai okokra: „a világgazdaság alapvetően azért van válságban, mert ha megnézzük bolygónk rendelkezésre álló erőforrásait, a történelem során első ízben állt elő az a jelenség, hogy az emberi szükségletek növekvő görbéje metszi a természeti erőforrások csökkenő görbéjét”.11 Nekem nem tisztem és kompetenciám állást foglalni egyik nézet mellett sem, így a válság okait próbálom objektíven, elfogulatlanul és apolitikusan feltárni. Sokak szerint a 2008-2009-es gazdasági világválság a nagy gazdasági világválság óta a legjelentősebb gazdasági krízis.12 Előzményének az amerikai jelzáloghitel-válságot („subprime”-válság), az Egyesült Államok ingatlan- és bankszektorából 2006 végén kiindult pénzügyi- és hitelkrízist tartják. Az ezredforduló utáni években az egekbe szöktek az ingatlanárak, és folyamatosan jó befektetésnek bizonyult az ingatlanpiac.13 Mivel az Egyesült Államokban több évtizedes gyakorlata van már a hitelből történő vásárlásnak, 14 az amerikai bankok – ezen lehetőség kiaknázására – szinte hitelbírálat nélkül nyújtottak jelzálogkölcsönöket magánszemélyeknek a válságot megelőző években, hogy azt befektetésekre fordíthassák. A hitelezés bővülését az is fokozta, hogy az amerikai jegybank alacsonyan tartotta az alapkamatot, ami „olcsóvá” tette a hiteleket, és a bankok a gazdasági növekedés miatt nem is tartottak attól, hogy a 8 Ugyanott 9 Martonyi János: Két válság, két esély a megújulásra. In: Münchausen báró kerestetik: mit kezdjünk a nagy magyar válsággal / szerk. Hankiss Elemér, Heltai Péter. – Budapest: Médiavilág Kiadó, 2009. – p. 233. 10 Hancsik Zsófia: Legmodernebb idők: világválságmozi (sic!). In: Filmvilág, 52. évf. 2008. 7. sz. p. 7. 11 László Ervin: Globális vészhelyzet: a válság okai és az időfaktor. - In: Eredeti válságfelhalmozás / szerk. Miszlivetz Ferenc. – Szombathely: Savaria University Press, 2009. – p. 127 12 2008-2009-es gazdasági világválság. Wikidézet. URL: http://hu.wikiquote.org/wiki/2008-2009- es_gazdasági_világválság [Letöltés dátuma: 2010.03.12.] 13 Pogátsa Zoltán: Globális pénzügyi válság: a rendszerszintű korrekció mítosza és a nemzetgazdasági kitettség. In: Eredeti válságfelhalmozás / szerk. Miszlivetz Ferenc. – Szombathely: Savaria University Press, 2009. – p. 48-49. 14 2008-2009-es gazdasági világválság. URL: http://hu.wikipedia.org/wiki/2008-2009- es_gazdasági_világválság [Letöltés dátuma: 2010.03.12.] 12
  • hitelezők nem tudják majd azokat visszafizetni. Ezek hatására a bankok között is megindult egyfajta hitelezési verseny, egyre kockázatosabb hiteleket folyósítottak, új, államilag nem szabályozott termékeket, csomagokat vetettek piacra. Az elmúlt néhány évtized során az Egyesült Államok jelentős nemzetközi adósságot halmozott fel, hogy az elképesztő méreteket öltött hazai fogyasztást finanszírozni tudja.15 Létrejött az úgynevezett „pénzügyi buborék”. Az Amerikát érintő pénzügyi tranzakciók összege meghaladta a kétezer-billió (virtuális16) dollárt, miközben a világ GDP-je mindössze 44 billió dollárnyi összeget tesz ki.17 Az egyensúlytalanságot fokozta, hogy az évtizedek óta a jövedelmüknél jelentősen többet fogyasztó, és ezáltal a globális növekedés legfontosabb láncszemét alkotó amerikai háztartások nagy része 2006-ra fizetésképtelenné vált. A külső körülmények romlása és az Egyesült Államok gazdaságának lassulása miatt 2006 második felétől egyre több hitel „dőlt be”, ami az ingatlanárakra is hatással volt, hiszen egyre több eladó lakás jelent meg a piacon. Az ingatlanárak csökkenése felborította az azok folyamatos növekedésére építő bankrendszert, ami a szövevényes ügyletek miatt a globális pénzügyi rendszer megroggyanásához vezetett.18 Ez kevesebb mint egy év alatt a csőd szélére sodorta az ingatlanpiaci „boom”-ra alapozó bankokat.19 Az ingatlanpiac beomlása – egyfajta láncreakciós effektusként – maga után vonta a pénzügyi és az üzleti folyamatban résztvevő bankokat, biztosítókat, ingatlanfejlesztőket, pénzügyi és ingatlanalapokat. A világ főbb bankjai, gazdasági intézményei hozzávetőlegesen 435 milliárd dolláros veszteséget szenvedtek el 2008. július 17-ig.20 2008 őszére a bankok, a politikusok és a közvélemény is tudatosította a válság jelenlétét. 21 A gazdasági 15 László Ervin: Globális vészhelyzet: a válság okai és az időfaktor. - In: Eredeti válságfelhalmozás / szerk. Miszlivetz Ferenc. – Szombathely: Savaria University Press, 2009. – p. 128 16 Nem beszélhetünk valódi tőkéről, ugyanis ezt a „spekulatív” pénzösszeget nem fedezi a világ aranykészlete. 17 Amin, Samir: Pénzügyi összeomlás, rendszerválság: illuzórikus és szükséges válaszok. In: Eszmélet, 20. évf. 2008. 80. sz. p. 70. 18 Gazdasági válság eredete. URL: http://www.kormanyszovivo.hu/page/valsagkalauz_gazdasagivalsag_eredet [Letöltés dátuma: 2010.03.16.] 19 Szikszai Szabolcs: Nehéz súlyok: mérlegen a válság. In: Üzlet & siker, 2008. november p.4. (Mellékletként In: Figyelő, 52. évf. 2008. 45. sz.) 20 Onaran, Yalman: Subprime Losses Top $379 Billion on Balance-Sheet Marks: table. In: Blomberg.com, May 19, 2008. URL: http://www.bloomberg.com/apps/news? pid=20601087&sid=aK4Z6C2kXs3A&refer=home [Letöltés dátuma: 2010. 03.19.] 21 Kávássy János: Válság, recesszió paradigma. In: Polgári Szemle, 4. évf. 2008. 5. sz. URL: http:// www.polgariszemle.hu/app/interface.php?view=v_article&ID=287 [Letöltés dátuma: 2010. 02. 25.] 13
  • válság kirobbanását közvetlenül a Lehman Brothers nevű globális, világpiaci bank 2008. szeptemberi összedőlésének tulajdonítják (mely bank könyvelésében utólag „trükkös”, manipulatív hibákat is találtak).22 A többi, nagyobb bank is csak azért menekülhetett meg a csődtől, mert az állam időben lépett, és közpénzekből kimentette őket, mielőtt összeomolhatott volna a világ hitelpiaca.23 2008. szeptember 25-én - a tömeges és pánikszerű részvényeladások miatt - összeomlott a Wall Street (a történelemben immár másodjára), és 1,3 billió dollár értékű pénzügyi (virtuális) vagyon semmisült meg.24 Látható, hogy Amerika pénzügyi krízisét több különböző, ám jelentősen összefüggő „adalék” váltotta ki. Ám ez a pénzügyi válság nem állt meg a pénzügyi szektorban, sőt még az Egyesült Államok határain belül sem. „A lakáspiaci és az arra alapozott tőkepiaci buborékok több mechanizmuson keresztül gyűrűztek át a reálgazdaságba. Egyrészt maga a pénzügyi piacok összeomlása, a pénzügyi krízis hírei a háztartásokat a megtakarítás irányába terelték, ami csök- kentette a keresletet a reálgazdaság termékei és szolgáltatásai iránt.”25 Mivel a pénzpiacok tekinthetőek a legglobalizáltabbnak a világgazdasági folyamatok közül, és a központi szerepben az USA található, a financiális összeomlás hatással volt szinte az egész világ bankrendszerére, így Európáéra is. Idővel a társaikat sorra csődbe menni látó kereskedelmi bankok kivonultak a bankközi kölcsönforrások piacáról, és hitelezési tevékenységüket is keményen visszafogták.26 Ez magával hozta a fentebb már említett „ördögi kört”: a hitelezés mértékének csökkentésével csökkent a kereslet, ami miatt csökkent a termelés, ami a munkanélküliség növekedéséhez, és a gazdasági növekedés visszaeséséhez vezetett. 22 Könyvelési trükkökkel kezdődött a válság: lapszemle. In: Origo, 2010.03.12., 7:46 URL: http:// www.origo.hu/uzletinegyed/hirek/20100312-hibakat-talaltak-lehman-brothers-konyveleseben.html [Letöltés dátuma: 2010.03.21.] 23 Ugyanott 24 Bello, Walden: Bevezetés a Wall Street összeomlásába. In: Eszmélet, 20. évf. 2008. 80. sz. p. 61. 25 Pogátsa Zoltán: Globális pénzügyi válság: a rendszerszintű korrekció mítosza és a nemzetgazdasági kitettség. In: Eredeti válságfelhalmozás / szerk. Miszlivetz Ferenc. – Szombathely: Savaria University Press, 2009. – p. 50. 26 Szikszai Szabolcs: Nehéz súlyok: mérlegen a válság. In: Üzlet & siker, 2008. november p.4. (Mellékletként In: Figyelő, 52. évf. 2008. 45. sz.) 14
  • 1.2. A válság következményei, és hatása a nemzetközi gazdaságra27 A jelen gazdasági válságnak is megvan minden olyan negatív hatása a gazdaságra és a világ lakosságára, amely a történelem korábbi válságait is „fémjelezte”. Velejárója a hanyatló gazdaság, csökkenő termelési és szolgáltatási volumen, a piaci verseny kiéleződése, cégbezárások, munkanélküliség, az abból is fakadó szegénység, romló életszínvonal. Ezeken kívül „a krízis következményeként a globális pénzügyi rendszerben keringő gigantikus mennyiségű virtuális pénz megsemmisül, a mesterséges keresletre épülő eszköz-, ingatlan-, vagyon- és részvényárak leértékelődnek, a fedezetlen tőkeelemek eltűnnek, a pénzügyi intézmények szelekciója, átalakulása, koncentrációja felgyorsul.”28 Nem utolsó sorban súlyos az a kulturális és morális degradáció, ami a közéletben és a médiában eluralkodott,29 úgy az egész világon, ahogy Magyarországon is. Mint azt már említettem, a válság átterjedése a reálgazdaságba komoly negatív növekedési és foglalkoztatási hatással járt. „Negatív növekedési tartományba csúsztak át nem csak a kiterjedt imprudens tőkepiacokkal rendelkező országok, hanem a konzervatív állami és lakossági pénzügyeket fenntartó olyan világrégiók is, mint az eurozóna vagy a távol-keleti államok.”30 1.2.1. Válságban a mag: a krízis Amerikát érintő hatásai Az, hogy a válság Amerikára gyakorolt hatásait önálló fejezetként ismertetem, nem azért van, mert szeretnék külön figyelmet szentelni az Államoknak, hanem 27 A fejezet témájában kitűnő ismertetést ad a maga sajátos, szarkasztikus humorában a South Park című animációs sorozat Margaritaville című epizódja. = Parker, Trey – Stone, Matt: South Park: Margaritaville. - Season 13. 2009. Episode 3. 28 Békesi László: „A pénzügyi krízis oka a fedezetlen pénzbőség és kereslet…”. In: Münchausen báró kerestetik: mit kezdjünk a nagy magyar válsággal / szerk. Hankiss Elemér, Heltai Péter. – Budapest: Médiavilág Kiadó, 2009. – p. 22. 29 Palánkai Tibor: Átfogó eladósodási válság. In: Münchausen báró kerestetik: mit kezdjünk a nagy magyar válsággal / szerk. Hankiss Elemér, Heltai Péter. – Budapest: Médiavilág Kiadó, 2009. – p. 257. 30 Pogátsa Zoltán: Globális pénzügyi válság: a rendszerszintű korrekció mítosza és a nemzetgazdasági kitettség. In: Eredeti válságfelhalmozás / szerk. Miszlivetz Ferenc. – Szombathely: Savaria University Press, 2009. – p. 52. 15
  • azért, mert – ahogy azt Kávássy János fogalmazta – „ha Amerika tüsszent, Európa megfázik”.31 Mint a világ pénzügyi és gazdasági központját, minden hatás, ami Amerikát éri, hatással van a világ összes más országára, régiójára is. 2008. december elsején a National Bureau of Economic Research (Nemzeti Gazdaság-kutató Hivatal) hivatalosan is bejelentette, hogy az USA gazdasága olyan recesszióban van, amire a nagy gazdasági világválság óta nem volt példa.32 A hitelpiac összeomlása miatt több mint kétmillió embert lakoltattak ki az Államokban.33 Ahogy az amerikai gazdaság recesszióba süllyedt, elindult a leépítési hullám. Az amerikai munkanélküliségi 2008 végére elérte a megközelítőleg 8%-ot, több mint 2,6 millió állampolgár vesztette el állását. Ráadásul a cégek nem csak a létszámot csökkentették, hanem a végkielégítések nagyságát is. Már 2008-ban is több mint 5%-al kevesebb volt a fogyasztás, és 2009-ben is folyamatosan csökkent. Ami egyáltalán nem kedvezett az amerikai gazdaságnak, ugyanis GDP-je több mint kétharmadát a lakossági fogyasztás adja.34 35 1.2.2. A recesszió hatásai az eurózónára és a világ más területeire Az eurózóna 2008-ban került recesszióba: az év második felében majdnem fél százalékkal csökkent az euróövezet gazdasági teljesítménye – ekkora mértékű hanyatlásra még sohasem volt példa. A pénzügyi válság Európa-szerte lenullázta a növekedést,36 az Európai országok GDP-je folyamatosan csökkent (Az Ázsiai országok, köztük Japán és Kína GDP-je szintúgy). Az ipar és a szolgáltatásipar szinte minden területén, minden gazdasági ágazatban visszaesett a kereslet, és komoly túlkapacitások keletkeztek. A 31 Kávássy János: Válság, recesszió paradigma. In: Polgári Szemle, 4. évf. 2008. 5. sz. URL: http:// www.polgariszemle.hu/app/interface.php?view=v_article&ID=287 [Letöltés dátuma: 2010. 02. 25.] 32 A 2008-2009-es gazdasági világválság kronológiája. URL: http://hu.wikipedia.org/wiki/A_2008-2009-es_gazdasági_világválság_kronológiája [Letöltés dátuma: 2010. 03.12.] 33 Nemzetközi pénzügyi válság és világrendszer-kritika: kerekasztal beszélgetés. In: Eszmélet, 20. évf. 2008. 80. sz. p. 17. 34 Amerikai recesszió. In: Figyelő, 53. évf. 2009. 3. sz. p. 9. 35 Orey, Michael: Lelépés díjtalan. In: Figyelő, 52. évf. 2008. 45. sz. p. 64. 36 Válságkezelés és recesszió Európában: mentik a menthetetlent. In: HVG, 30. évf. 2008. 44. (1536.) sz. p. 6. 16
  • hitelezések csökkenése, illetve megszűnése miatt az ingatlanpiac válsága után leghamarabb a gépkocsi-ipar került recesszióba, úgy Európában, ahogy Amerikában és Japánban is. A járművek iránti kereslet többtíz százalékosan (20-60%) csökkent az egész világon, ezért a százezreket foglalkoztató cégek kénytelenek voltak csökkenteni termelésüket, és dolgozói állományuk 10-30-%-át elbocsájtani.37 A világ egyik legnagyobb lobbijában, az autóiparban keletkezett recesszió tovább mélyítette a válságot. A krízis recessziót okozott több légi- és hajózási társaságnál, az acél-, az építő- és a vegyiparban, a kiskereskedelemben, a kultusziparban (filmgyártásban, sajtó- és könyvkiadásban, műkereskedelemben, a kultúra támogatottságában), sőt még a gyorséttermi hálózatoknál is. Jelentős visszaesés következett be az országok mezőgazdasági termelésében és exportgazdaságában is, mind Európában, Amerikában, Ázsiában és a Harmadik Világban.38 A gazdasági válság csődhullámot váltott ki Európában.39 A munkanélküliségi ráta uniós csúcsot döntött meg, jóval meghaladta a 10%-ot – ez közel 20 millió munkanélkülit jelent. A magas munkanélküliség rossz hatással van a fogyasztásra és a gazdaságra, de az előrejelzések szerint ezek a számok 2011-re még tovább fognak nőni.40 A kereslet konszolidálását szolgáló defláció miatt az euró értéke folyamatosan csökkent a dolláréhoz képest. Mára a folyamat ellenkezőjére fordult, és az infláció a vártnál jóval magasabb szintre emelkedett az eurózónában.41 Az emberek tömegesen vesztették és veszítik el állásaikat, megrendeléseiket, megtakarításaikat, befektetéseiket, ingatlanaikat.42 A gazdasági válság egyik legszomorúbb és legtragikusabb velejárója, hogy a krízis nyomán világszerte nő 37 Más-más cégek eltérő visszaesést tapasztaltak és különböző mértékű leépítésre kényszerültek, ám a dolgozatban csak a legtöbb vállalatra jellemző intervallum kezdeti- és végpontját áll módomban megadni. 38 Válságkezelés és recesszió Európában: mentik a menthetetlent. In: HVG, 30. évf. 2008. 44. (1536.) sz. p. 6. 39 Creditreform: vállalati csődhullám Európában. In: Origo, 2010. 02. 03., 18:56 URL: http://www.origo.hu/uzletinegyed/hirek/20100203-creditreform-vallalati-csodhullam- europaban.html [Letöltés dátuma: 2010. 03. 17.] 40 Meglódult az eurózóna inflációja. In: Origo, 2010. 03. 30., 15:52. URL: http://www.origo.hu/uzletinegyed/hirek/20100331-meglodult-az-eurozona-inflacioja.html [Letöltés dátuma 2010. 03. 31.] 41 Ugyanott 42 Hancsik Zsófia: Legmodernebb idők: világválságmozi (sic!). In: Filmvilág, 52. évf. 2008. 7. sz. p. 6. 17
  • az öngyilkosságok száma. „Hatalmasat bukó üzletemberek, befektetők vetnek véget az életüknek, ám a leginkább ezúttal is a hirtelen munkanélkülivé válók a veszélyeztetettek.”43 1.3 Konszolidációs kísérletek a nemzetgazdaságban A globális válságra sok ország nem tudott jól reagálni. A válság azokat az országokat érintette súlyosabban, melyek már korábban eladósodtak, rosszul teljesítettek állami cégeik, növekedett a munkanélküliségi rátájuk, csökkent a mezőgazdasági termelékenységük és a szolgáltatásaik színvonala (mind kulturális, mind egészségügyi szinten).44 „Az egész világ a fejlettektől a fejlődőkig próbálja megállítani a lavinát”. 45 Charles H. Daliara, a Nemzetközi Pénzügyi Intézet ügyvezető igazgatója szerint, mivel a válságot New York, Frankfurt, London és Zürich bankjai okozták, kötelességük is segíteni a krízishelyzetbe jutott országokon, amit a Nemzetközi Valutaalap és az Európai Központi Bank meg is tett.46 Emellett a világ kormányai is segítő kezet nyújtottak saját bankjaik számára, a legtöbb országban hasonló válságkezelési programokkal (ez többnyire többtíz vagy több százmilliárd dolláros, eurós bankmentő csomagokat jelentett). A nemzetek jegybankjai csökkentették a kamatokat, a kormányok központi beruházásokkal próbálták életben tartani a gazdaságot, és tartalékaikat a bajbajutott pénzügyi és egyéb szektorok (lásd 1.2.2. fejezet) megsegítésére költötték.47 A világ vezető országainak kormányai feltőkésítették vagy államosították pénzintézeteiket, biztosítóikat, vagy a teljes államosítás elkerülése érdekében csak 43 Ács Gábor: Öngyilkosságok a válság miatt: végzetes válaszok. In: Figyelő, 53. évf. 2009. 3. sz. p. 62. 44 Bozóki András: A stabilitás illúziója a válságot stabilizálja. In: Münchausen báró kerestetik: mit kezdjünk a nagy magyar válsággal / szerk. Hankiss Elemér, Heltai Péter. – Budapest: Médiavilág Kiadó, 2009. – p. 56-57. 45 Bilibók Botond: A válság kényszerítő tényező. In: Münchausen báró kerestetik: mit kezdjünk a nagy magyar válsággal / szerk. Hankiss Elemér, Heltai Péter. – Budapest: Médiavilág Kiadó, 2009. – p. 34. 46 Farkas Zoltán: A pénzügyi krach és az új költségvetés: rosszabbul élünk, mint négy napja. In: HVG, 30. évf. 2008. 43. (1535.) sz. p. 6. 47 Bilibók Botond: A válság kényszerítő tényező. In: Münchausen báró kerestetik: mit kezdjünk a nagy magyar válsággal / szerk. Hankiss Elemér, Heltai Péter. – Budapest: Médiavilág Kiadó, 2009. – p. 34. 18
  • részvényeket vásároltak tőlük. Harmadik lehetőségként az adófizetők pénzén mentették meg a csőd szélére került bankokat. Az Egyesült Államok a bankrendszer segítését a FED-en, az államkincstáron és az ottani Országos Betétbiztosítási Alapon keresztül szervezte meg,48 alkalmazva az imént felvázolt módszerek mindegyikét. A TARP49 programban Amerika a nagy világválság óta a legnagyobb mentőcsomaggal,50 700 milliárd dollárral segítette az amerikai bankrendszert, ugyanakkor engedte csődbe menni a Lehman Brotherst, ami – utólag visszatekintve – nem bizonyult jó döntésnek. Barack Obama, az Egyesült Államok elnöke a „New Deal”-hez nagyban hasonló költségvetési-gazdálkodási programot dolgozott ki, ezért gyakran hasonlítják Franklin D. Roosevelthez, 51 sőt a Time magazin címlapján roosevelti nyúlszőr puhakalapban, szemüveggel ábrázolták.52 Programjában adócsökkentést és infrastrukturális beruházásokat irányzott elő, melyek segítségével növelheti az USA GDP-jét, az oktatás és az egészségügy finanszírozását, és – nem utolsó sorban – több mint 4 millió munkahelyet teremthet.53 54 Az Európai Unió válságkezelését sokan megkésettnek és elégtelennek vallották. „Későn ébredt, nagy elánnal intézkedett”,55 majd megint tanácstalanul várta a további fejleményeket – a kritikus szakértők nagyjából így írták le az uniós kríziskezelést. Ám az Unió azzal, hogy több mint kétezer milliárd euróval segítette a bankszektort, sikeresen elkerülte a pénzügyi rendszer összeomlását. 56 A legtöbb európai ország a bankmentés mellett az iparba és a mezőgazdaságba is invesztált, és teszi még ma is. Azok az országok nevezhetők szerencsésnek, melyekben nem csak a gazdaságélénkítő és bankmentő csomagok, hanem a politikai és a társadalmi egyetértés is segítette, segíti a válságból való kilábalást, 48 Pénzügy válság nemzetközi kitekintés (sic!). URL: http://www.kormanyszovivo.hu/page/pv_nemzetkozi [Letöltés dátuma: 2010. 03. 23.] 49 Troubled Asset Relief Program, azaz (szabad fordításban) a Bajbajutott Vagyon Enyhítő Program. 50 Bello, Walden: Bevezetés a Wall Street összeomlásába. In: Eszmélet, 20. évf. 2008. 80. sz. p. 61. 51 Franklin Delano Roosevelt (1933-1945) volt az USA hivatalba lépő elnöke a nagy gazdasági világválság alatt. Gazdasági programja, a New Deal segített az Államok és a világ gazdaságának kilábalni a recesszióból. 52 Vágvölgyi B. András: A nagy válság filmjei: bankrablók kora. In: Filmvilág, 52. évf. 2008. 7. sz. p. 14.; a hivatkozott kép In: Time, November 24, 2008. 53 Amerikai recesszió. In: Figyelő, 53. évf. 2009. 3. sz. p. 9. 54 Nagy Gábor: Fordulat és reform. In: HVG, 31. évf. 2009. 10. (1553.) sz. p. 8. 55 Gyévai Zoltán: Uniós válságkezelés: jobb későn. In: Figyelő, 52. évf. 2008. 45. sz. p. 14. 56 Gyévai Zoltán: Uniós válságkezelés: jobb későn. In: Figyelő, 52. évf. 2008. 45. sz. p. 14-15. 19
  • és tiltakozó akciók vagy politikai viszályok nem nehezítették, illetve nehezítik meg a kríziskezelést.57 Az elmúlt másfél-két évben a válság elleni küzdelemre több mint tizenkétezer milliárd dollárt költöttek a világ kormányai.58 2009 tavasza óta stabilizálódni kezdett a helyzet, a világ szerencsésebb országainak gazdasága először stagnálást mutatott, majd elindult egy nagyon lassú növekedés. Ám a költségvetésekből fedezett gazdasági konszolidáció hatalmas deficitet okozott az államháztartásokban. Úgy tűnik, hogy a világ vezető hatalmai túl vannak a krízis okozta nehézségek egy részén, ám ez a periferikus országokról (mint például Magyarország) még egyáltalán nem mondható el. 1.4. Magyarország és a világgazdasági válság Magyarországon a külföldi tőke rendszerváltás utáni nagyarányú beáramlásának következményeként az 1990-es évek végén meglódult a gazdasági növekedés, ám 2000 után ismét jelentős lanyhulás következett be.59 A külföldi tőke a magyarországi gazdaságban van jelen a leghangsúlyosabban az összes európai ország közül: a termelő eszközök hatvanhat százaléka külföldi befektetők ellenőrzése alatt, a bankrendszer több mint nyolcvan százaléka pedig külföldi bankok leányvállalatainak ellenőrzése alatt van.60 Emellett a magyar export csaknem száz százalékát mindössze 36 termék teszi ki, és ebből adódóan teljesen ki van szolgáltatva a globális gazdasági folyamatoknak.61 57 Recesszió és válságkezelés Európában: mások terápiái. In: HVG, 53. évf. 2009. 5. (1548.) sz. p. 6. 58 Globális gazdasági válság harmadik fázisában a világ? In: Index, 2010. február 7. 14:19 URL: http://index.hu/gazdasag/vilag/2010/02/07/globalis_gazdasagi_valsag_harmadik_fazisaban_a_vila g/ [Letöltés dátuma:2010. 03. 31.] 59 Szalai Erzsébet: Szakítópróba: a globális válság és magyarországi hatásai. In: Eredeti válságfelhalmozás / szerk. Miszlivetz Ferenc. – Szombathely: Savaria University Press, 2009. – p. 224. 60 Róna Péter: A hitelpiacok „kiszáradtak”. In: Münchausen báró kerestetik: mit kezdjünk a nagy magyar válsággal / szerk. Hankiss Elemér, Heltai Péter. – Budapest: Médiavilág Kiadó, 2009. – p. 299. 61 Szalai Erzsébet: Szakítópróba: a globális válság és magyarországi hatásai. In: Eredeti válságfelhalmozás / szerk. Miszlivetz Ferenc. – Szombathely: Savaria University Press, 2009. – p. 225. 20
  • Az Európai Unióhoz történő csatlakozás után elmaradt a remélt, gyors gazdasági növekedés, így a pénzügyi válság eleve legyengült állapotban érte az országot, összeadva a külső és belső gazdasági krízis hatásait.62 Magyarország nem követte azt a gazdaságpolitikát, amelyet más, gazdaságilag fejlettebb országok tudtak: nem csökkentette a költségvetés hiányát, az adósságállományt, nem hajtott végre reformokat a nagyobb elosztási rendszerekben, nem halmozott fel tartalékokat egy potenciális válság idejére. Így a recesszió mértékét nem is tudta mérsékelni (nincsenek számottevő eszközei a kereslet élénkítésére, sőt a jelentősen eladósodott államok közé tartozik63). Azonban a legtöbb országgal ellentétben az ingatlanpiaci buborék nem jellemezte a magyar piacot, és a lakosság eladósodása sem volt olyan kiemelkedően nagymértékű, mint például az Egyesült Államokban. Ugyanakkor a megtakarítási ráta – nemzetközi összehasonlításban – példátlanul alacsony.64 Így a válság nem tört be olyan hamar, mint a gazdagabb országokba, és a magyar társadalom még sokáig nem is érezte meg, de félő, hogy hatását jóval tovább fogja érzékeltetni. 62 Gazdag Ferenc: Nemzetközi viszonyok: jelentős változások. In: Münchausen báró kerestetik: mit kezdjünk a nagy magyar válsággal / szerk. Hankiss Elemér, Heltai Péter. – Budapest: Médiavilág Kiadó, 2009. – p. 119. 63 Békesi László: „A pénzügyi krízis oka a fedezetlen pénzbőség és kereslet…”. In: Münchausen báró kerestetik: mit kezdjünk a nagy magyar válsággal / szerk. Hankiss Elemér, Heltai Péter. – Budapest: Médiavilág Kiadó, 2009. – p. 23. 64 Korányi G. Tamás: A válságnak pozitív hatása is lehet. In: Münchausen báró kerestetik: mit kezdjünk a nagy magyar válsággal / szerk. Hankiss Elemér, Heltai Péter. – Budapest: Médiavilág Kiadó, 2009. – p. 174. 21
  • 1.4.1. A válság hatásai az országra Mivel Magyarország egy „eladósodott, külpiacokra utalt, meglehetős államháztartási- és bizalomhiánnyal küszködő, kevés munkaképes korú embert foglalkoztató”65 állam, több okból is kitett volt, amikor a globális pénzügyi válság 2008 októberének elején begyűrűzött az országba. A külföldi befektetők 2006-tól kezdődően apránként, majd a válság megjelenésével pánikszerűen kezdtek szabadulni magyarországi befektetéseiktől (ez a jelenség az ún. Capital Flight66), a külföldi bankok saját válságuk miatt radikálisan csökkentették leánycégeik finanszírozását. Nem egészen három hét alatt több mint 400 milliárd forintnyi magyar állampapírtól vettek búcsút.67 A világgazdaságban történtek hírének, a banki kölcsönök drágulása és felvételük megszigorítása, valamint a PSZÁF (Pénzügyi Szervezetek Állami Felügyelete) a bankok felé történő felhívásának hatására68 a bankfiókokból gyakorlatilag eltűntek az ügyfelek. Vidéken, illetve a fővárosban drasztikusan visszaesett a hitelfelvételek száma: egyes városokban 90%-kal, míg a fővárosban 50-60%-kal.69 Az exportpartnerek gazdaságainak gyengélkedése jelentősen rontotta az ország kiviteli mutatóit, és ezáltal a magyar gazdaságot is, hiszen a magyar export GDP- hez viszonyított aránya több mint nyolcvan százalék.70 A magyarországi ipari termelés ennek és a hitelezési stratégiának köszönhetően, az Európai Unió országaiban bekövetkezett visszaeséssel összhangban, közel 20%-ot csökkent, és a magyar gazdaság szinte minden szektora recesszióba került.71 65 Baló György: Nincs életstratégia-recept. In: Münchausen báró kerestetik: mit kezdjünk a nagy magyar válsággal / szerk. Hankiss Elemér, Heltai Péter. – Budapest: Médiavilág Kiadó, 2009. – p. 19. 66 Magas István: Oldalszél. In: Münchausen báró kerestetik: mit kezdjünk a nagy magyar válsággal / szerk. Hankiss Elemér, Heltai Péter. – Budapest: Médiavilág Kiadó, 2009. – p. 229. 67 Csabai Károly: Pénzügyi támogatások Magyarországnak: nemzeti csüccs. In: HVG, 30. évf. 2008. 44. (1536.) sz. p. 8. 68 A PSZÁF 2008 novemberében körlevélben intette önmérsékletre az áruhitelezéssel, illetve a gyorskölcsön-nyújtásával foglalkozó pénzintézeteket, mondván, „ne buzdítsák a fogyasztókat felelőtlen hitelfelvételre". = Papp Emília: Csökkenő áruhitelezés: fogyókúra. In: HVG, 31. évf. 5. (1548.) sz. p. 73. 69 Pákolicz Attila: Válságperspektívák: kőkemény. In: Üzlet & siker, 2008. december p.4. (Mellékletként In: Figyelő, 52. évf. 2008. 49. sz.) 70 Hogyan érinti Magyarországot a gazdasági válság? URL: http://www.kormanyszovivo.hu/page/ valsagkalauz_gazdasagivalsag_Magyarorszag [Letöltés dátuma: 2010. 03. 28.] 71 Ugyanott 22
  • A rendszerváltási utáni gazdasági sokk óta nem esett vissza olyan mértékben a gazdasági aktivitás és az életminőség Magyarországon, mint az elmúlt időszakban.72 A magyar ipari termelés volumene több mint 20%-ot csökkent.73 Mint a legtöbb országban, az elsők között Magyarországon is az egyik legmeghatározóbb gazdasági ágazat, a gépjárműipar fogta vissza a termelést. Az autópiaci és a motorpiaci kereslet egy év alatt több mint ötven százalékkal csökkent. A fogyasztói árak majdnem ötszázalékos emelkedése miatt jelentős csökkenés következett be a kiskereskedelmi eladásokban is: a különböző specifikációjú boltok forgalma 10-40%-kal gyengült.74 „Recessziós időszakban mindenki kétszer is meggondolja, mire költsön,”75 így hatalmas visszaesés keletkezett a tartós, sőt még az alapvető, mindennapi fogyasztási cikkek vásárlása terén is, amely tekintélyes mértékű romboló hatással volt az ország GDP-jére. A szolgáltatások közül csökkent a kereskedelmi, a szállítási és a turisztika- vendéglátás-ipar hozzáadott értéke, a szociális szolgáltatások reálértéke, valamint a közigazgatás, oktatás, egészségügy és egyéb közösségi szolgáltatások színvonala.76 A gazdasági mutatók ilyetén visszaesése a – már a válság előtt is magas – munkanélküliségi rátát még magasabbra emelte. A cégek sorra dőltek össze, a fennmaradni tudó vállalatok pedig egymás után jelentették be nagyszámú leépítéseiket (egyes cégeknél a teljes dolgozói létszám egynegyede-egyötöde!), és 2010-re a munkanélküliség megközelítően 11%-ra nőtt országunkban. Főként a bérelt, a fiatal és az idősebb munkaerő van kitéve a vállalati leépítéseknek.77 A munkahelyek számának drasztikus csökkenése mellett a cégek egyre hosszabb 72 Nagyon rég ment Magyarországnak ennyire rosszul. In: Origo, 2010. 03. 10., 13:30. URL: http:// www.origo.hu/uzletinegyed/hirek/20100310-magyarorszag-rossz-helyzete-gdp-munkanelkuliseg- csodok-tartozasok-benzinar-ingatlanarak.html [Letöltésdátuma: 2010. 03.29.] 73 KSH Statinfo: ipari termelés volumenindexe. URL: http://statinfo.ksh.hu/Statinfo/haDetails.jsp? query=testquery&lang=hu [Letöltés dátuma: 2010. 04. 02.] 74 KSH Statinfo: kiskereskedelmi forgalom naptárhatással kiigazított volumenindexei. URL: http:// statinfo.ksh.hu/Statinfo/haDetails.jsp?query=testquery&lang=hu [Letöltés dátuma: 2010. 04. 02.] 75 Jandó Zoltán: Égis- és Richter-részvények: gyógytornászat. In: HVG, 31. évf. 2009. 5. (1548.) sz. p. 69. 76 Hogyan érinti Magyarországot a gazdasági válság? URL: http://www.kormanyszovivo.hu/page/ valsagkalauz_gazdasagivalsag_Magyarorszag [Letöltés dátuma: 2010. 03. 28.] 77 Szluka Eszter: Bérletes előadás. In: Figyelő, 52. évf. 2008. 49. sz. p. 64. 23
  • munkaidőben, alacsonyabb munkabérért dolgoztatják a még munkában állókat, egyre több munkáltatói jogsértés történik.78 79 A válság hatására a háztartások jövedelmének reálértéke közel 5%-kal csökkent, és a magyar forint értéke is folyamatosan romlott, míg nem 2009 márciusában az euró értéke meghaladta a 317 forintos negatív csúcsot. A szakértők szerint a forintgyengülésbe a válság mellett jócskán belejátszott a magyar gazdaság, az államháztartás és a gazdasági kilátások rossz állapota is, amit jól mutatott, hogy minden környező ország pánikszerűen igyekezett elhatárolódni tőlünk. 2010-re az euró értékét sikerült 270 forint körüli értékre javítani, és jelenleg is ekörül stagnál. „Az 1990-es évek legeleje óta az állami finanszírozás és az önkormányzati feladatok tényleges költségei közötti olló egyre nyílik. Mára az önkormányzati szisztéma finanszírozhatatlanná vált, miközben minden évben egyre több feladatot kap az államtól. Így a válság az önkormányzati rendszert végelgyengült állapotban érte el.”80 Az állami és önkormányzati források jelentősen beszűkültek, a szociális, egészségügyi és az oktatásra, kultúrára fordítható pénz jelentősen csökkent, ami elsősorban azokat sújtja, akik amúgy is megélhetési gondokkal küzdenek.81 1.4.2. A magyar válság konszolidálására tett kísérletek82 A magyar kormány a válság negatív hatásait elsősorban a pénzügyi területeken kívánta mérsékelni. A válság begyűrűzésekor Gyurcsány Ferenc 12 pontos intézkedési csomagot javasolt, melyben a kormány teljes körű állami garanciát vállalt a bankbetétekre és élénkíteni kívánta az állampapírpiacot, valamint 78 MTI: Munkástanácsok: Sokat romlott a munkavállalók helyzete. In: Origo, 2010. 03.31., 18:21. URL: http://www.origo.hu/uzletinegyed/hirek/20100331-munkastanacsok-rosszabb-lett-a- munkavallalok-helyzete.html [Letöltés dátuma: 2010. 04. 02.] 79 A magyar cégek előtt követendő példaként állhatna a Volkswagen szlovákiai leányvállalata, amely munkásainak változatlan bért fizet a rövidebb munkaidő ellenére, mondván, majd a válság lecsengése után ledolgozzák. = Recesszió és válságkezelés Európában: mások terápiái. In: HVG, 31. évf. 5. (1548.) sz. p. 9. 80 Izsák Dániel: Előremenekülés. In: Figyelő, 52. évf. 2008. 49. sz. p. 21. 81 Herczog Mária: Gazdasági válság és a gyerekek. In: Család, gyermek, ifjúság, 16. évf. 2008. 6. sz. p. 6. 82 Sok nyilatkozat és egyéb forrás fellelhető arról, hogy a politikusok és a szakértők szerint mit is kellene csinálnia a magyar kormánynak a válság kivédésére, de a fejezetben csak azokat a megoldási lépéseket említem meg, melyeket valóban véghez is vittek. 24
  • elhalasztotta az adócsökkentést és a reálbérek növelését.83 Ezt követően az exminiszterelnök az ún. Nemzeti csúcs összehívását kezdeményezte, mely testülettől a válság hazai lefolyásának enyhítésére egy átfogó társadalmi- gazdasági programot (amely érinti a szociális rendszer megújítását és az oktatási- képzési rendszer fejlesztését is) megalkotását várta. Forgács Tibor 1983-ban így írt az akkori válság kezeléséről: „a jelenlegi világgazdasági válságnak sajátos vonása, hogy a már tulajdonképpen fizetésképtelen országokat újabb kölcsönökkel segítik annak érdekében, hogy elkerüljék a fizetőképtelenség bejelentését”.84 Magyarország saját erejéből képtelen volt megfelelni a pénzügyi válság jelentette kihívásnak, ezért 2008 októberének végén az ország 25,1 milliárd dollár hitelkeretet kapott: az IMF-től (International Monetary Fund, azaz Nemzetközi Valuta Alap) 15,7 milliárd dollárt, az Európai Uniótól 8,1 milliárd dollárt, a Világbanktól pedig 1,3 milliárd dollárt. Az intézkedések célja a fizetőképesség javítása, az állampapírpiac összeomlástól való megvédése, a pénzügyi szektor erősítése és a külföldi befektetők bizalmának helyreállítása.85 86 Ezt követően a magyar kormány – szemben más országok keresletélénkítő gazdaságpolitikai intézkedéseivel – erős megszorító intézkedéseket hozott,87 melyek összesen 1300 milliárd forintnyi elvonást jelentenek a vállalkozói és civil szférától a 2009-2010-es években.88 Adókötelessé váltak például a béren kívüli, úgynevezett cafetéria juttatások, melyekre 25%-os adókulcsot vetettek ki. 83 Mit tesz a magyar kormány? URL: http://www.kormanyszovivo.hu/page/pv_mit_tesz_a_magyar_kormany [Letöltés dátuma: 2010. 04. 02.] 84 Forgács Tibor: Kereskedelem és szolgáltatás. – Budapest: Kossuth, 1983. – p. 87. 85 Tállai András: A világgazdasági válság mint Magyarország történelmi lehetősége. In: Münchausen báró kerestetik: mit kezdjünk a nagy magyar válsággal / szerk. Hankiss Elemér, Heltai Péter. – Budapest: Médiavilág Kiadó, 2009. – p. 340. 86 25,1 milliárd dolláros pénzügyi mentőöv Magyarországnak: Az IMF, a Világbank és az EU adja a mentőcsomagot. In: Népszabadság online, 2008. október 29. URL: http://nol.hu/gazdasag/25_1_milliard_dollaros_penzugyi_ment_ov_magyarorszagnak [Letöltés dátuma: 2010. 04. 02.] 87 Szalai Erzsébet: Szakítópróba: a globális válság és magyarországi hatásai. In: Eredeti válságfelhalmozás / szerk. Miszlivetz Ferenc. – Szombathely: Savaria University Press, 2009. – p. 226. 88 Kormányzati lépések a gazdasági válság ellen. URL: http://www.kormanyszovivo.hu/page/valsagkalauz_kormanyzati_intezkedesek [Letöltés dátuma: 2010. 04. 02.] 25
  • A kormány támogatást nyújt a lakáshitelüket, illetve diákhitelüket törleszteni önállóan nem tudó lakosoknak: az előbbieket újabb hitelhez segítéssel, míg az utóbbiakat a törlesztő-részletük mérséklésével. Az állam jelentős, 1800 milliárd forintos támogatásáról biztosította az építőipari ágazatot. A beruházás-élénkítő csomag segítségével iskolákat, rendelőintézeteket, közterületeket, vasút- és közútvonalakat kíván az állam fejleszteni.89 Viszonylag csekély mértékű, mindössze néhány száz milliárdos segítséget kapott az ún. KKV-szektor (kis- és középvállalkozások) telephelyeik modernizálására, a munkanélküliek és az állásukból elbocsájtott kutatók foglalkoztatására, a termelés fenntartására és profilmódosításra. A kistérségi válságkezelésre 20 milliárd forintos alapot hozott létre a kormány, melyből azok a kistérségek részesedhetnek, ahol a munkanélküliségi arány magasabb mint az országos átlag. A válságkezelő intézkedések keretében a munka törvénykönyvének módosításával lehetővé tették a cégek számára, hogy elbocsátás helyett a dolgozók munkaidejét és bérét csökkentsék. Az állam a 2009-es esztendőben 16-17 ezer embert foglalkoztatott közmunkával,90 csökkentve a munkanélküliséget (ám ez a szám a majdnem félmilliós munkanélküli réteghez képest elenyésző). 1.4.3. A jövőt prognosztizáló trendek A szakértők által felvázolt magyarországi jövőkép nem mindig bizakodó. Sokak szerint a globális válságból való kilábalás elhúzódó folyamat lesz, amely az következő években megakadályozza, hogy a magyar gazdaság visszatérjen a lehetséges növekedési pályájára. 2010-2011 folyamán megkezdődhet a lassú külső növekedés. A kilátások mindazonáltal a nemzetközi környezet alakulásának 91 függvényében jelentős bizonytalanságot hordoznak magukban. „A válságból a gazdaságilag erős lábakon állók kerülnek ki győztesen. A gyengék, közöttük Magyarország, nagyon nagy áldozatokat kell vállaljon.”92 89 Ugyanott 90 Kormányzati lépések a gazdasági válság ellen. URL: http://www.kormanyszovivo.hu/page/valsagkalauz_kormanyzati_intezkedesek [Letöltés dátuma: 2010. 04. 02.] 91 Hogyan érinti Magyarországot a gazdasági válság? URL: http://www.kormanyszovivo.hu/page/ valsagkalauz_gazdasagivalsag_Magyarorszag [Letöltés dátuma: 2010. 03. 28.] 26
  • A válság sok társadalmi problémát is magával hozott, illetve a már meglévőket elmélyítette. Az intézményi, szolgáltatási normatívák csökkenése, a bizonytalan ellátások, a pályázatokból élő szervezetek ellehetetlenülése, a minden tekintetben kritikus közhangulat, és a kényszerű, nemegyszer ésszerűtlen takarékoskodás, kapkodás nem fog kedvezni a társadalmi szolidaritásnak, egymás segítésének.93 Ugyanakkor vannak, akik bízva tekintenek a jövőbe, és a válságban a megújulás kiváltóját látják. Vértes András szerint „a válság rámutat arra, mi volt rossz, min kell változtatni. Nem új világ jön, de nem is marad meg a régi.”94 Hernádi András azt mondja „a gazdasági világválság egyúttal alkalmat is kínál arra, hogy változtassunk korábbi, esetleg kedvezőtlen fogyasztási szokásainkon… a fogyasztókat most egy ideig bizonyára jobban megbecsülik majd örök partnereik: a termelők, a kereskedők, a szolgáltatók. A válság ugyanis őket legalább annyira érinti, súlyosbítva azzal, hogy a fogyasztók bizalma irántuk is jelentősen megcsappant.”95 Hankiss László szerint „minden krízis – így ez sem kivétel – egy remek alkalom”.96 Dolgozatomban ezt a szemléletmódot kívánom követni. Az, hogy a válság hatására a könyvtárak jövője hogyan alakul hazánkban, nem csak a fenntartón vagy az államon múlik, hanem – a legnagyobb mértékben – a könyvtárak vezetőségén, és a könyvtárosokon is. 92 Bilibók Botond: A válság kényszerítő tényező. In: Münchausen báró kerestetik: mit kezdjünk a nagy magyar válsággal / szerk. Hankiss Elemér, Heltai Péter. – Budapest: Médiavilág Kiadó, 2009. – p. 35. 93 Herczog Mária: Gazdasági válság és a gyerekek. In: Család, gyermek, ifjúság, 16. évf. 2008. 6. sz. p. 7. 94 Vértes András: Veszély és esély, viszály és sekély. In: Münchausen báró kerestetik: mit kezdjünk a nagy magyar válsággal / szerk. Hankiss Elemér, Heltai Péter. – Budapest: Médiavilág Kiadó, 2009. – p. 376. 95 Hernádi András: Fogyasztói magatartásmodellek ábécés könyve a világgazdasági válság tükrében. – Budapest: Magyar Tudományos Akadémia Világgazdasági Kutatóintézet, 2009. – p. 109. 96 Hankiss László: A pénzügyi válság felkínálja a valódi megújulást. In: Münchausen báró kerestetik: mit kezdjünk a nagy magyar válsággal / szerk. Hankiss Elemér, Heltai Péter. – Budapest: Médiavilág Kiadó, 2009. – p. 35. 27
  • 2. A kultúra és a könyvtárak helyzete Magyarországon Magyarország viszonylag kis méretű, közepesen fejlett ország. Mind a lakosság számát, mind a nemzeti bruttó termék (GDP) és az egy főre jutó nemzeti bruttó termék nagyságát tekintve a „középmezőnyben” helyezkedik el a világ országainak adott típusú rangsorában.97 Nem számítható a gazdaságilag fejlett országok közé, így a kultúra támogatására is jóval kevesebb pénzt tud fordítani, mint akár az USA, Németország, Svájc vagy Ausztria. A kultúra finanszírozásának gazdasági determináltsága mellett a magyar államigazgatás belpolitikája sem viszonyul úgy a társadalmi és művészi értékekhez, ahogy az elvárható lenne egy több mint ezer éves múlttal rendelkező, egykoron kiemelkedően magas népkultúrájú ország államigazgatásától. A klebersbergi kultúrpolitika98 nemhogy nem valósul meg a jelen kulturális igazgatásában, sőt, a szellemieket érintő magyar belpolitika mindinkább ellene tart. (Remélem, ezzel a véleményemmel még nem sértem meg a dolgozat írásában felvállalt apolitikusságomat.) Ennek eredményeképp a magyar kormány egyre kevesebbet fordít a szociális értékek, tudományok és a művészetek, illetve az ezeket reprezentáló intézmények (közfeladatokat ellátó intézmények, társadalmi szervezetek, oktatási intézmények, színházak, mozik, stb.) támogatására, így a könyvtárakéra is. Ebben a fejezetben az elmúlt évek kulturális támogatottságát és a könyvtárak jelenkori helyzetét vizsgálom. 97 Simai Mihály: A világgazdaság a XXI. század forgatagában. – Budapest: Akadémiai Kiadó, 2007. - p. 393. 98 Gróf Klebelsberg Kunó Magyarország kultuszminiszteri tisztségét töltötte be 1922 és 1931 között. Filozófiája az ún. „kultúrfölény”- elmélet, melyben a magyar műveltséggel, kultúrával, magasabb tudományos szinttel kívánt a szellemiek terén a környező országok fölé kerekedni, és nem gazdasági vagy militarizációs szemléletmódot követve. 28
  • 2.1. A magyar kultúra támogatottsága A kultúra „az ember viszonya a saját maga által létrehozott világhoz. Magában foglalja a technikai, technológiai eljárásokat, a mesterséges objektumokat, az átalakított természeti környezetet, a fogyasztási szokásokat és az életmódot, az emberi magatartást, a társadalmi szerkezetet, továbbá az előbbieket meghatározó tudást, etikai normákat és szimbólumokat.”99 Tágabb értelemben „a kultúra egy adott korszak mindennapi evidenciája, az adott népesség kifejező formanyelve, a társadalom totalitásának önreflexiója.” 100 A kultúra hatással van az individuum, sőt egy egész ország fejlődésére is. „A kultúra nagyon is aktív, önmozgó s önálló törvényszerűségekkel bíró szféra, amely átszövi az élet minden területét, így magát a gazdaságot is.” 101 Ugyanakkor ez vica versa igaz: a gazdaság is erősen kihat a kulturális állapotokra. Elég, ha arra gondolunk, milyen mértékben határozza meg az állami finanszírozást, támogatást egy esetleges gazdasági válság (lásd 1.4.2.). A magyar alkotmány deklarálja az állampolgárok művelődéshez való jogát,102 és támogatja a tudományos és művészeti élet szabadságát.103 „Gyakorlati” megvalósulásában ez azt jelenti, hogy a társadalom vállalatok, intézmények és egyéb szervezetek „hálózatának létesítésével és működtetésével biztosítja a lakos- ság alkotmányban rögzített kulturális jogainak gyakorlati megvalósulását”.104 A modern kulturális politika a kulturális szakágazatok (közgyűjtemények, előadó- és képzőművészet, oktatás, stb.) közegében ható, azokra irányuló, illetve civilizatórikus célú, a közösségi létmódot alakítani kívánó ágazati szakpolitika.105 Az Orbán-kormány (1998-2002) a „kultúrának mint az identitásképzés legfőbb területének meghatározó szerepet tulajdonított, és ezzel a kultúrát egyenesen a 99 Daubner Katalin: Kultúra és fenntartható gazdasági fejlődés. In: Gazdaság és/vagy kultúra? / szerk. Karikó Sándor. – Budapest: Gondolat Kiadó, 2006. – p. 83. 100 Karikó Sándor: A gazdaság és a kultúra heterogenitása. In: Gazdaság és/vagy kultúra? / szerk. Karikó Sándor. – Budapest: Gondolat Kiadó, 2006. – p. 21. 101 Karikó Sándor: A gazdaság és a kultúra heterogenitása. In: Gazdaság és/vagy kultúra? / szerk. Karikó Sándor. – Budapest: Gondolat Kiadó, 2006. – p. 22. 102 A Magyar Köztársaság Alkotmánya, 70/F. §. In: Magyar Közlöny, 2009. okt. 23. p. 38632. 103 A Magyar Köztársaság Alkotmánya, 70/G. §. In: Magyar Közlöny, 2009. okt. 23. p. 38632. 104 Kormos Sándor: Közművelődési intézmények és szervezetek. Budapest: Nemzeti Tankönyvkiadó, 1999. – p. 12. 105 Baán László: Kultúra és gazdaság Magyarországon. – Budapest: Média+Print, 1997. – p. 8. 29
  • kormányfő hatásköre alá rendelte”.106 Az Orbán-kormány az oktatási és a kultuszminiszteri tárcát külön minisztériumként kezelte, és az csak 2006-ban, a második Gyurcsány-kormány megalakulásával egyesült újra, Oktatási és Kulturális Minisztérium néven. A tárca minisztere „irányítja a közoktatásban folyó pedagógiai, szakmai, nevelői munkát. A minisztérium dolgozza ki a szükséges fejlesztési terveket, alkotja meg a működéshez szükséges jogszabályokat, és gondoskodik arról, hogy megfelelő színvonalon dolgozzanak az intézmények… A kultúra területén… a minisztérium tevékenysége… kiterjed a magyar művészeti élet (színház, zene, táncművészet, képzőművészet, iparművészet, fotóművészeti, irodalom, könyvkiadás és mozgóképszakmai terület), a különböző közgyűjtemények (muzeális intézmények, könyvtárak, levéltárak), a hazai közművelődés és kulturális örökségünk védelmének felügyeletére. A kulturális élet itt felsorolt színterein látja el a tárca a stratégiai- tervezési, költségvetési, jogalkotási, intézmény-felügyeleti és esetenként hatósági feladatokat. Emellett a kulturális élet támogatását meghatározó különböző pályázatok lebonyolítását, az uniós források felhasználását is felügyeli, továbbá ápolja a magyar kultúra nemzetközi kapcsolatait, és kapcsolatot tart a szakmai szervezetekkel és intézményekkel.”107 Simon László Versenyhátrány című könyvében sorra veszi azokat a támogatási összegeket, melyeket az addig elnyerő intézmények ezek után már egyáltalán nem, vagy csak részben kaptak meg. Így említi – többek között – a magyar történelmet reprezentáló intézmények (Terror Háza, 56-os Intézet, stb.) 2004-2005-ös százmilliós nagyságrendű, parlament által megszavazott támogatásának visszatartását, a nemzeti szimfonikus zenekarok támogatásának részleges vagy teljes felszámolását, a Magyar Állami Operaház támogatásának jelentős csökkentését, a Nemzeti Kulturális Alapprogramtól (NKA) elvont majdnem milliárdos összeget és a filmes szakma törvényben előírt támogatásának gyakorlati megfelezését.108 A vidéki kistelepülések művelődési házainak, könyvtá- 106 Marsovszky Magdolna: A kultúrpolitika védelmében. In: Beszélő, 8. évf. 2003. 12. sz. p. 34. vagy URL: http://beszelo.c3.hu/03/12/06marsovszky.htm [Letöltés dátuma: 2010. 04. 09.] 107 Oktatási és Kulturális Minisztérium: Tájékoztatóaz OKM feladatairól. URL: http://www.okm.gov.hu/kozerdeku-adatok/okm-feladatairol/okm-feladatairol [Letöltés dátuma: 2010. 04.09.] 108 Simon László, L.: Versenyhátrány: a (kultúr)politika fogságában. – Budapest: Kortárs Kiadó, cop. 2007. – p. 40-44.et p. 176. 30
  • rainak rekonstrukciójára szánt összegeket is drasztikusan csökkentették, körülbelül a harmadukra.109 A 2004-ben hatályba lépő adótörvény értelmében a kultúra területén az állami támogatások után, a támogatásból finanszírozott beruházások után az általános forgalmi adót nem lehet visszaigényelni. Ezzel több milliárd forintot vontak el a kultúrától.110 2006-ban már szinte valamennyi, a tárca által támogatott művészeti, társadalmi szervezet állami támogatását drasztikusan, átlagosan a korábbi összegek harmadára csökkentették.111 A társadalmi célokra és a kultúrára fordítható költségvetést azóta is folyamatosan csökkentik (különböző, az egész gazdaságot, vagy csak a kultúrágazatot érintő megszorításokkal). A jelen államigazgatási hozzáállásból kiindulva létjogosultságot nyerhet az a gondolat, hogy a gazdasági világválság méginkább okod fog majd adni arra, hogy a támogatásokat minél tovább és tovább csökkentsék (ennek beigazolódását mutatja az ún. Bajnai-csomag bevezetése, mely jelentős összegeket von el az állami finanszírozás minden területéről). Daubner Katalin szerint „nemcsak a gazdasági fejlődést kell fenntarthatóvá tenni, hanem a kultúrát is, mégpedig úgy, hogy a megteremtett értékeket megőrizve minél több ember jólétéhez járuljon hozzá”.112 A magyar kultúrpolitika ma sajnos nem ezt a szemléletet követi. 2.2. A könyvtárak helyzete Magyarországon A kultúra finanszírozottságának (elemien) átfogó bemutatása után ebben a fejezetben a magyar könyvtárak helyzetét kívánom bemutatni. Úgy, ahogy a dolgozatom többi részében, itt sem beszélek külön-külön a különböző könyvtártípusokról (mint nemzeti, szak-, felsőoktatási, iskolai, közkönyvtár, különgyűjtemény, stb.), hanem a könyvtárat általában mint (direkt vagy indirekt 109 Simon László, L.: Versenyhátrány: a (kultúr)politika fogságában. – Budapest: Kortárs Kiadó, cop. 2007. – p. 44-45. 110 Simon László, L.: Versenyhátrány: a (kultúr)politika fogságában. – Budapest: Kortárs Kiadó, cop. 2007. – p. 46. 111 Simon László, L.: Versenyhátrány: a (kultúr)politika fogságában. – Budapest: Kortárs Kiadó, cop. 2007. – p. 58. 112 Daubner Katalin: Kultúra és fenntartható gazdasági fejlődés. In: Gazdaság és/vagy kultúra? / szerk. Karikó Sándor. – Budapest: Gondolat Kiadó, 2006. – p. 83. 31
  • módon) államfinanszírozott, alapjában véve nonprofit tevékenységet folytató, nyilvános, közfeladatokat ellátó intézményt veszem szemügyre. Mivel Magyarországon – szintúgy, ahogy a világ más országaiban – a közkönyvtárak intézményrendszere a meghatározó, így a különös figyelmet fordítottam a közkönyvtárakról szóló szakirodalomra. A közkönyvtárak megtestesítik mindazokat a funkciókat, melyek a könyvtárra mint átfogó fogalomra érvényesek. A fejezet első részében választ kívánok adni arra (röviden), hogy mi is az a könyvtári intézmény. A második részben a könyvtár finanszírozási, illetve támogatási rendszerét kívánom bemutatni, az állam mint fenntartó, és a különböző alternatív pénzszerzési lehetőségek szemszögéből. A harmadik fejezetben a könyvtárakat veszélyeztető „rémmel”, a kihasználatlansággal foglalkozom. 2.2.1. A könyvtár intézménye A könyvtár mint a kultúrát, a művelődést és az információellátást szolgáló intézmény a kulturális intézmények csoportjába sorolható. A kulturális intézmény Kormos Sándor szerint „a szellemi élet egészének vagy meghatározott részének szervezését, irányítását, fejlesztését, valamely művelődési feladat végzését ellátó szervezet”.113 A könyvtár intézménye talán annyira ősi, mint az írás maga, mely először körülbelül 3500-3000 évvel jelent meg Krisztus előtt.114 A könyvtárat mint fogalmat a szakirodalom nem igazán definiálja, sokkal inkább a funkcióit elemzi. Vörös Klára szerint a könyvtár „a társadalomban való létezés egy meghatározott intézménye, az ember körül kiépült társadalmi szféra része”.115 Az 1997/CXL. törvény szerint „a könyvtári dokumentumok rendszeres gyűjtését, feltárását, megőrzését és használatát biztosító szervezet”.116 Kormos szerint a „világról szerzett egyetemes ismereteket tartalmazó dokumentumok gyűjtő, feltáró és 113 Kormos Sándor: Közművelődési intézmények és szervezetek. Budapest: Nemzeti Tankönyvkiadó, 1999. – p. 15. 114 Chernik, Barbara E.: Introduction to library services for library technicians. – Littleton: Libraries Unlimited, 1982. – p. 17. 115 Vörös Klára: Mi a könyvtár? Milyen a könyvtár? In: Könyv, könyvtár, könyvtáros, 16. évf. 2007. 5. sz. p. 3. 116 1997. évi CXL. törvény a muzeális intézményekről, a nyilvános könyvtári ellátásról és a közművelődésről, 1. számú melléklet 32
  • közvetítő helye”.117 A fellelhető definíciók többsége még mindig a gyűjtésre, a feldolgozásra és a megőrzésre helyezi a hangsúlyt, és nagy része figyelmen kívül hagyja azt a tényt, hogy a könyvtár (minőségi) szolgáltatást nyújtó intézmény. Én igyekszem nem beleesni ebbe a csapdába, és dolgozatomban a könyvtárra mindvégig úgy tekintek, mint az információs szolgáltatások szférájának – történelmileg és minőségileg – legmeghatározóbb tagjára. A könyvtár valós társadalmi igényből jött létre, reális társadalmi igényeket elégít ki.118 Az 1997. évi CXL. törvény a muzeális intézményekről, a nyilvános könyvtári ellátásról és a közművelődésről deklarálja az állampolgárok jogát arra, hogy megismerhessék a kulturális örökség javait, igénybe vegyék a nyilvános könyvtári ellátás rendszerét, művelődési céljai megvalósításához közművelődési, közösségi színteret, szervező, szervezeti és tartalmi segítséget kapjanak.119 A könyvtár így közfeladatként „biztosítja az oktatás-kutatás információs bázisát, és lehetővé teszi az állampolgári jogok és a szakma gyakorlásához szükséges hazai és nemzetközi dokumentumok, információk, szolgáltatások elérését, rendelkezésre bocsátását, közvetítését.”120 Szervezi a műkedvelő művészeti mozgalmakat, a szakkörök, önművelő körök, tanfolyamok, klubok tevékenységét, ösztönzi azok létrejöttét, és törekszik ilyen művelődési közösségek kialakítására.121 Alkalmazkodik a helyi sajátosságokhoz (pontosabban a kiszolgált piaci szegmens sajátosságaihoz), és szolgáltatásait a felhasználói igényeknek megfelelően alakítja ki. Az IFLA (International Federation of Library Associations – Könyvtári Egyesületek és Intézmények Nemzetközi Szövetsége) szerint a könyvtár elébe megy az igényeknek, sőt túllép a hagyományos könyvtár határain.122 117 Kormos Sándor: Közművelődési intézmények és szervezetek. Budapest: Nemzeti Tankönyvkiadó, 1999. – p. 59. 118 Bobokné Belányi Beáta: Kultúrmenedzsment könyvtári és információs szervezetek vezetőinek. – Budapest: Typotex, 2001. – p. 34. 119 1997. évi CXL. törvény a muzeális intézményekről, a nyilvános könyvtári ellátásról és a közművelődésről, 4.§ 120 Alföldiné Dán Gabriella: A nonprofit szektor és a nonprofit szervezetek sajátosságai a könyvtár működetése és finanszírozása szempontjából. In: A könyvtári menedzsment időszerű kérdései / szerk. Téglási Ágnes. – Budapest: Országos Széchenyi Könyvtár, 1999. – p. 31. 121 Kormos Sándor: Közművelődési intézmények és szervezetek. Budapest: Nemzeti Tankönyvkiadó, 1999. – p. 20. 122 Tóth Gyula: A közkönyvtár. In: Könyvtárosok kézikönyve. 3. köt. A könyvtárak rendszere / szerk. Horváth Tibor, Papp István. – Budapest: Osiris, 2003. – p. 76. 33
  • A legtöbb könyvtári és információs szolgáltatás fizikai rendszerként létezik,123 ám a megváltozott felhasználó igények egyre jobban azt jelzik, hogy a könyvtári szolgáltatásokat a fizikai terektől függetlenül, otthonról vagy munkahelyükről szeretnék igénybe venni. „A könyvtárat információs kapuszolgálatnak is tekinthetjük, olyan eszköznek, melynek révén a használók kapcsolatba kerülhetnek az általuk kívánt, de máshol található információval.” 124 Ebben legnagyobb segítségükre a szakképzett könyvtárosok vannak, akik, kompetenciájukból fakadóan, utat mutathatnak az információk tömkelegében a felhasználók számára a specifikus, releváns információk megtalálásához, illetve megtaníthatják őket az önálló keresésre. Emellett dinamikus, nyitott, céllal rendelkező és problémamegoldó rendszer is.125 Szolgáltatásai szervezésének magját a különböző dokumentumok (sajtóalapú, audiovizuális, multimédiás, internetes források, adatbázisok, stb.) hozzáférésének biztosítása és az „olvasói igények vizsgálatára épülő szolgáltatásfejlesztés adja”.126 2.2.2. A könyvtárak finanszírozása 2.2.2.1. A könyvtár mint államfinanszírozott intézmény A rendszerváltás utáni privatizáció azt eredményezte, hogy az információs szektorba tartozó intézmények legtöbbje, a könyvtárak kivételével, átkerült a magánszférába, a könyvtárak pedig az állami szektorban maradtak.127 A könyvtár tevékenysége akkor eredményes, ha szolgáltatásaival a felhasználók igényeit és szükségleteit magas minőségi szinten képes kiszolgálni. A könyvtárakkal kapcsolatos államigazgatási tevékenység alapvető célja, hogy biztosítsa a könyvtárak összehangolt, szervezett és eredményes működését.128 123 Abbott, Christine: Könyvtári és információs szolgáltatások teljesítménymérése. – Budapest: Országos Széchényi Könyvtár, 1998. – p. 20. 124 Ugyanott 125 Bobokné Belányi Beáta: Kultúrmenedzsment könyvtári és információs szervezetek vezetőinek. – Budapest: Typotex, 2001. – p. 73-74. 126 Sonnevend Péter: A könyvtári rendszer. In: Könyvtárosok kézikönyve. 3. köt. A könyvtárak rendszere / szerk. Horváth Tibor, Papp István. – Budapest: Osiris, 2003. – p. 245. 127 Téglási Ágnes: Változások menedzselése. In: A könyvtári menedzsment időszerű kérdései / szerk. Téglási Ágnes. – Budapest: Országos Széchenyi Könyvtár, 1999. - p. 55. 128 Haraszti Pálné: A könyvtári szolgálat jogi szabályozása. In: Könyvtárosok kézikönyve. 4. köt. Határterületek / szerk. Horváth Tibor, Papp István. – Budapest: Osiris, 2002. – p. 100. 34
  • „Az információs társadalom és a demokratikus jogállam működésének alapfeltétele a könyvtári rendszer, amelyen keresztül az információk szabadon, bárki számára hozzáférhetők. A könyvtári ellátás fenntartása és fejlesztése az állampolgárok és a társadalom egésze szempontjából szükséges, a könyvtári és információs szolgáltatás állami fenntartása stratégiai jelentőségű… A nemzeti, nemzetiségi és etnikai kisebbségi kulturális hagyományok megőrzése, méltó folytatása, a közösségi és egyéni művelődés személyi, szellemi, gazdasági feltételeinek javítása, a polgárok életminőségét javító, értékhordozó tevékenységek, valamint az ezek megvalósulására létrejött intézmények és szervezetek működésének elősegítése a társadalom közös érdeke.” – olvashatjuk a 1997. évi törvényben.129 Az állami szerepvállaláshoz kell az, hogy egy probléma a társadalom egészét, vagy szélesebb rétegeit érintse.130 Mivel az információval való ellátottság hiánya éppen egy ilyen probléma, a törvény kimondja, hogy „a nyilvános könyvtári ellátás rendszerének működtetése az állam és a helyi önkormányzatok feladata”. 131 A fenntartó részére előírja, hogy biztosítania kell a könyvtár feladatainak ellátásához szükséges személyi és tárgyi feltételeket, és biztosítja a könyvtár szakmai önállóságát.132 A törvény rendelkezik a finanszírozás módjáról és a támogatás alapelveiről is. „A könyvtár az alapító, illetőleg a fenntartó által biztosított pénzeszköz, valamint egyéb bevételei alapján gondoskodik feladatainak ellátásáról… A közművelődési és közgyűjteményi szakterületek feladatellátásához az állami, önkormányzati felelősségvállalás közérdekű jellegéből fakadóan… központi költségvetési hozzájárulás szükséges. A helyi önkormányzatok a közművelődéssel, a könyvtári ellátással, a kulturális javak védelmével, a múzeumi és a levéltári tevékenységgel kapcsolatos feladataik ellátásához… közművelődési és közgyűjteményi normatív költségvetési 129 1997. évi CXL. törvény a muzeális intézményekről, a nyilvános könyvtári ellátásról és a közművelődésről, Kivonat 130 Pavluska Valéria: A nonprofit szektor. – Pécs: Jannus Pannonius Tudományegyetem Felnőttképzési és Emberi Erőforrás Fejlesztési Intézet, 1999. – p. 66. 131 1997. évi CXL. törvény a muzeális intézményekről, a nyilvános könyvtári ellátásról és a közművelődésről, 53. § (2) 132 1997. évi CXL. törvény a muzeális intézményekről, a nyilvános könyvtári ellátásról és a közművelődésről, 68. § (c) 35
  • hozzájárulásban részesülnek, amelynek jogcímeit és összegét az éves költségvetési törvény határozza meg.”133 A társadalmi igényeket kielégítő szolgáltatások támogatásának filozófiája mögött az a törekvés húzódik meg, „hogy meghatározzák e szolgáltatások hasznát és bemutassák a haszon megjelenését”.134 A könyvtárak finanszírozása általában folyamatos intézményi finanszírozáson alapul, és döntő mértékben a (kulturális minisztériumi, központi) költségvetés a finanszírozó.135 Ugyanakkor a minisztérium csak a könyvtárak szűk körét irányítja közvetlenül, a többi könyvtár a különböző szintű önkormányzati fenntartású intézmények, szakminisztériumok, egyházi, társadalmi szervezetek, vállalkozások direkt vagy indirekt irányítása alatt működik.136 A finanszírozás kérdése némileg eltér a különböző könyvtártípusoknál, ám ez az eltérés nem jelentős: míg például a közművelődési könyvtárak fenntartója az önkormányzat, addig a felsőoktatási könyvtárak fenntartója az adott főiskola vagy egyetem, amely szintén a költségvetésből jut intézményi támogatáshoz. Egy adott költségvetés időszakát elsősorban a fenntartó szervezet határozza meg, de a legtöbb könyvtár 12 hónapos rendszerben működik.137 A „könyvtár által évente elkészített költségvetési tervet a fenntartó saját szempontjai szerint kezeli, fogadja el, módosítja vagy húzza keresztül”.138 A könyvtár és fenntartója közti kapcsolat leírható egyfajta cserekapcsolatként, mivel az utóbbi a támogatás rendeltetésszerű és eredményes felhasználását várja el a finanszírozásért cserébe.139 A könyvtáraknak bizonyítaniuk kell a szolgáltatás szükségességét,140 és alkalmasságukat a feladataik ellátására, a társadalmi és információs igények kielégítésére. Emellett a fenntartó és a könyvtárak 133 1997. évi CXL. törvény a muzeális intézményekről, a nyilvános könyvtári ellátásról és a közművelődésről, 70. § (1), 90. § (2) 134 Alföldiné Dán Gabriella: A nonprofit szektor és a nonprofit szervezetek sajátosságai a könyvtár működetése és finanszírozása szempontjából. In: A könyvtári menedzsment időszerű kérdései / szerk. Téglási Ágnes. – Budapest: Országos Széchenyi Könyvtár, 1999. - p. 11. 135 Alföldiné Dán Gabriella: A nonprofit szektor és a nonprofit szervezetek sajátosságai a könyvtár működetése és finanszírozása szempontjából. In: A könyvtári menedzsment időszerű kérdései / szerk. Téglási Ágnes. – Budapest: Országos Széchenyi Könyvtár, 1999. - p. 35. 136 Haraszti Pálné: A könyvtári szolgálat jogi szabályozása. In: Könyvtárosok kézikönyve. 4. köt. Határterületek / szerk. Horváth Tibor, Papp István. – Budapest: Osiris, 2002. – p. 102. 137 Mikulás Gábor: Könyvtárgazdaságtan. In: Könyvtárosok kézikönyve. 4. köt. Határterületek / szerk. Horváth Tibor, Papp István. – Budapest: Osiris, 2002. – 364. 138 Ugyanott 139 Bátonyi Viola: Marketing, marketingmenedzsment. In: A könyvtári menedzsment időszerű kérdései / szerk. Téglási Ágnes. – Budapest: Országos Széchenyi Könyvtár, 1999. - p. 146. 140 Kiszl Péter: Üzleti információ, céginformáció és a könyvtárak. – Budapest: ELTE, cop. 2005. – p. 186. 36
  • kölcsönösen hasznára is lehetnek egymásnak:141 a könyvtár nyújthat specifikus információszolgáltatást, és a fenntartó/finanszírozó kivívhatja a köz megbecsülését. 2.2.2.2. Alternatív támogatásszerzési lehetőségek A könyvtáraknak nem csak az állami, normatív támogatásból kell fenntartaniuk magukat, több egyéb, alternatív pénz- és anyagszerzési lehetőség is a rendelkezésükre áll. Ilyen források lehetnek többek között a pályázati támogatások, a szponzoráció, a mecenatúra vagy adományozás, a (helyi szintű) lobbizás, és végül, de egyáltalán nem utolsó sorban, a szolgáltatások díjai. Mivel a költségvetés támogatása, és az egyéb (pályázati stb.) támogatások összege a könyvtár részéről nem különösebben befolyásolható, dolgozatomban főként arra kívánok ötleteket adni, hogy a minél hatékonyabb működés segítségével a könyvtár hogyan növelhetné a könyvtárhasználatból és a költséghatékonyságból eredő profitot. Így az alternatív támogatásszerzési lehetőségekről röviden, szinte csak „említésszerűen” írok. „A finanszírozás különböző szintekre delegált forrásokkal feladatra és/vagy intézményre összpontosul.”142 A könyvtárak esetében a támogatást alapvetően az ún. normatív finanszírozás („input” finanszírozás) adja, mely esetén a kapacitás, illetve teljesítménymutatók alapján történik a források elosztása.143 „A költségvetés támogatása - amelyet a központi költségvetésen felül, az államháztartás egyéb alrendszerein keresztül is elérhet a nonprofit szektor - egyrészt az adókedvezményekben, másrészt közvetlen támogatások vagy állami megrendelések formájában valósul meg, de lehet pl. állami ingatlanok kedvezményes bérleti díjért való vagy ingyenes használata is.”144 A köztámogatásokért, vagyis a közkereslet és a támogatásszerzés biztosításáért ugyanúgy verseny folyik, mint a piaci kereslet megszerzéséért.145 Nincs ez 141 Huszár Ernőné: Az államháztartási reform és a könyvtárak (önkormányzati) finanszírozása. In: Könyv, Könyvtár, Könyvtáros, 5. évf. 1996. 4. sz. p. 13. 142 Alföldiné Dán Ganriella: Könyvtárfinanszírozás és –működés megoldás-e a nonprofit?: szakirodalmi szemletanulmány. – Budapest: Országos Széchényi Könyvtár, 1996. – p. 29. 143 Ugyanott 144 Alföldiné Dán Gabriella: A nonprofit szektor és a nonprofit szervezetek sajátosságai a könyvtár működetése és finanszírozása szempontjából. In: A könyvtári menedzsment időszerű kérdései / szerk. Téglási Ágnes. – Budapest: Országos Széchenyi Könyvtár, 1999. - p. 29. 145 Baán László: Kultúra és gazdaság Magyarországon. – Budapest: Média+Print, 1997. – p. 10. 37
  • másként a pályázatok esetében sem. A költségvetési támogatások folyamatos csökkenése miatt a könyvtáraknak élnie kell a pályázás eszközével. A költségvetési törvények lehetőséget adnak arra, hogy a nonprofit szervezetek az általános állami „tartalék” felosztása során pályázhassanak.146 A pályázati kiírások többnyire egy adott feladat vagy program elvégzésére irányulnak. A programfinanszírozásban élen járnak a minisztériumok és a kezdetben elkülönített állami alapok, mint például a NIIF (Nemzeti Információs Infrastruktúra Fejlesztés) és az NKA (Nemzeti Kulturális Alap, mely az általa szükségesnek ítélt tevékenységekre pályáztatja az intézményeket), valamint az önkormányzatok, költségvetési lehetőségeik erejéig. Jó példa a pályázatra a Soros Alapítvány azon könyvtámogatási pályázatsorozata, amely úgy segítette a kiadókat, hogy bizonyos mennyiségű példányt a kiadott könyvekből megvásárolt az alapítvány, s azt ingyen jutatta a magyar könyvtárak széles köréhez.147 A pályázati pénz általában csak injekció a szolgáltatások bővítésére vagy új szolgáltatás elindítására, mert az adott szolgáltatásnak ezek után magát kell fenntartania.148 „Az adományozás egy mások által megvalósított cél anyagi vagy más módon történő támogatása.”149 Az adományozás során az adományozó közvetlenül semmiféle ellenszolgáltatásra nem tart igényt,150 ugyanakkor támogatása eredményéről általában tájékozódni kíván. Az adományozás „formája lehet egyéni juttatás, amely pénzbeli adomány, ajándék vagy hagyaték.”151 A könyvtár, illetve szolgáltatásainak finanszírozásában megjelent a civil társadalom is. Az egyéni juttatás leggyakoribb formája a mecenatúra. A magán mecenatúra többnyire az állami finanszírozást egészíti ki. A mecénási támogatás mértéke az adott 146 Pavluska Valéria: A nonprofit szektor. – Pécs: Jannus Pannonius Tudományegyetem Felnőttképzési és Emberi Erőforrás Fejlesztési Intézet, 1999. – p. 130. 147 Simon László, L.: Versenyhátrány: a (kultúr)politika fogságában. – Budapest: Kortárs Kiadó, cop. 2007. – p. 123. 148 Mikulás Gábor: Könyvtárgazdaságtan. In: Könyvtárosok kézikönyve. 4. köt. Határterületek / szerk. Horváth Tibor, Papp István. – Budapest: Osiris, 2002. – p. 370-371. 149 Nagy Myrtil: Adománygyűjtés. In: Kulcsár Mária et al.: Nonprofit 1x1: útikalauz kezdő civil szervezetek számára. – Dunaszerdahely: Információs központ, 2002. – p. 70. 150 Alföldiné Dán Gabriella: A nonprofit szektor és a nonprofit szervezetek sajátosságai a könyvtár működetése és finanszírozása szempontjából. In: A könyvtári menedzsment időszerű kérdései / szerk. Téglási Ágnes. – Budapest: Országos Széchenyi Könyvtár, 1999. - p. 26. 151 Alföldiné Dán Gabriella: A nonprofit szektor és a nonprofit szervezetek sajátosságai a könyvtár működetése és finanszírozása szempontjából. In: A könyvtári menedzsment időszerű kérdései / szerk. Téglási Ágnes. – Budapest: Országos Széchenyi Könyvtár, 1999. - p. 26. 38
  • adományozó döntésétől függ.152 Az emberek általában szívesen adakoznak, ha ennek komoly oka van és nekik is fontos, hogy adjanak. Ugyanakkor Magyarországon már nincs meg az a gazdag polgári réteg, mely számottevő anyagi segítséget nyújthatna a könyvtáraknak, így a könyvtári mecenatúra az állományi ajándékok adományozásában, hagyatéki adományozásban többnyire ki is merül. A gazdasági folyamatok, a gazdaság és az államkassza helyzete folyamatosan növelik azon intézmények számát, amelyek a szponzorálásban látják problémáik legalább részleges megoldását.153 A szponzorálás „egy eseménnyel, egyénnel, csoporttal való képzettársítás megvásárlása és felhasználása speciális marketing célokra”, avagy „ellentételezett anyagi támogatás”.154 A szponzorálás lehet vállalati vagy magán, és minden esetben meghatározott célra irányuló.155 Annak az intézménynek, amelyik szponzori támogatást szeretne igénybe venni, meg kell tudnia mondania, hogy mit tud felkínálni a támogatásért cserébe.156 A szponzorált akkor érdemli ki az anyagi, erkölcsi vagy egyéb támogatását saját céljai megvalósításához, ha a támogató (szponzor) számára értéket jelentő ellenszolgáltatást nyújt.157 A szponzorok általában az adomány fejében nevük propagálását, nyilvánosság előtt történő népszerűsítését, a „goodwill” (vállalati hírnév) erősítését kérik csereértékként. Ez könyvtárak esetében – a reklám és PR lehetőségek biztosításán kívül – információs csomag összeállítása vagy egyéb szakmai szolgáltatás, esetleg a különböző szponzori eseményekhez a könyvtári terek biztosítása lehet. Mint látható, ahogy az ellenérték sem mindig a szponzor nevének népszerűsítése, úgy a könyvtárak sem csupán pénzügyi támogatást fogadhatnak el, hanem egyéb materiális javakat is, például különböző 152 Alföldiné Dán Gabriella: Marketing könyvtárosoknak, információmenedzsereknek. – Szombathely: Berzsenyi Dániel Tanárképző Főiskola, 1999. – p. 83. 153 Fazekas Ildikó – Nagy Alfréd: Szponzorálás. – Budapest: Nemzeti Tankönyvkiadó, cop. 2000. – p. 7. 154 Alföldiné Dán Gabriella: Marketing könyvtárosoknak, információmenedzsereknek. – Szombathely: Berzsenyi Dániel Tanárképző Főiskola, 1999. – p. 87. 155 Hoffmann Istvánné: Sport, marketing, szponzorálás. – Budapest: Akadémiai Kiadó, cop. 2007. – p. 193. 156 Alföldiné Dán Gabriella: Marketing könyvtárosoknak, információmenedzsereknek. – Szombathely: Berzsenyi Dániel Tanárképző Főiskola, 1999. – p. 87. 157 Hoffmann Istvánné: Sport, marketing, szponzorálás. – Budapest: Akadémiai Kiadó, cop. 2007. – p. 193. 39
  • állományegységeket vagy a mindennapi működéshez szükséges tárgyakat (irodaeszközök, segéderő, stb.). A kultúra vállalati szponzorálása már Magyarországon is terjed, ám a többi szponzorálási ághoz viszonyított részesedés még mindig elég alacsony, mindössze 10-15%.158 Az utóbbi években egyre több vállalat fedezi fel a szponzorálás nyújtotta lehetőséget a közfeladatokat ellátó szervezetek esetében is, és ezért ez az arány várhatóan javulni fog. Ugyanakkor nem szabad elfelejteni, hogy a szponzorálás nem oldhatja meg a társadalmi gondokat, nem vállalhatja a kultúra finanszírozását: a szponzorálás nem a „társadalmi igazságosság érdekében tett anyagi felajánlás”.159 Emellett a sikeres szponzoráltatás nagy hátulütője lehet, hogy a fenntartó összegeket von el a költségvetésből, mondván, azt a pénzt, illetve juttatást a könyvtár más forrásból is meg tudja szerezni. A redisztribúciós források mellett a nonprofit szervezetek saját bevételeikből is biztosítják a tevékenységük finanszírozását. A könyvtárak is rákényszerültek arra, hogy a hiányzó források pótlására térítéses szolgáltatásokat nyújtsanak, s így működési költségeikhez a felhasználók is hozzájáruljanak. „A költségvetési források beszűkülése miatt a könyvtárak kénytelenek bevételt termelni, ráadásul egyre többet.”160 Az állami költségvetés megszorítása egyre nagyobb mértékű áremeléseket tesz szükségessé, melyek sokszor taszítják a felhasználókat: vagy csak a „goodwill” romlik, vagy rosszabb esetben az olvasók meg is szüntetik könyvtári tagságukat. Ugyanakkor térítéssel „beindíthatók vagy fenntarthatók olyan szolgáltatások, amelyek enélkül nem léteznének”.161 Nagyon jó példa a térítési díj kreatív bevezetésére egy városi könyvtár megoldása: „a gyarapodási keretek szűkössége miatt létrehoztuk a bestseller olvasói klubot, amelynek tagdíjából vásároljuk meg ezeket a könyveket, így nem terhelik a beszerzési keretet, de mégis ki tudjuk elégíteni ezeket az igényeket. A klubnak egyre több tagja van..."162 158 Fazekas Ildikó – Nagy Alfréd: Szponzorálás. – Budapest: Nemzeti Tankönyvkiadó, cop. 2000. – p. 132. 159 Fazekas Ildikó – Nagy Alfréd: Szponzorálás. – Budapest: Nemzeti Tankönyvkiadó, cop. 2000. – p. 38. 160 Rácz Ágnes: Ingyenes és térítéses szolgáltatások a magyar könyvtárakban: szakirodalmi szemle. In: Könyvtári Figyelő, 9. (45). évf. 1999. 2. sz. p. 283. 161 Mikulás Gábor: Könyvtárgazdaságtan. In: Könyvtárosok kézikönyve. 4. köt. Határterületek / szerk. Horváth Tibor, Papp István. – Budapest: Osiris, 2002. – p. 371. 40
  • A pénzforrások bővítése olyan program, amely hozzásegítheti a könyvtárat, hogy egyre inkább nélkülözhetetlennek bizonyuljon. Ez végső soron a közösségi támogatás növekedéséhez vezethet, amelynek eredménye lehet a közpénzekből való nagyobb részesedés.163 2.2.2.3 A magyarországi könyvtárak tényleges helyzete „1985-ben a Miniszterek Tanácsának kezdeményezésére, az Európai Bizottság koordinálásával vizsgálatok indultak, melyek felmérték a könyvtárak információs társadalomban betöltött szerepét, lehetőségeit”.164 Az 1990-ben meginduló könyvtári projekt a magánszektor bevonásával ösztönözte a gazdaságban értékesíthető könyvtári értékek létrehozását. Ám a magyar kormány nem számol a könyvtárak információs szakértelmével,165 vagy ha számol is, nem törekszik arra, hogy kihasználja az ebben rejlő lehetőségeket. Ahhoz, hogy a könyvtárak fejlődhessenek, és létrehozhassák azokat a bizonyos értékeket, több támogatásra lenne szükségük, ám éppen abból lesz évről évre kevesebb. A könyvtári törvény elismeri, hogy a „könyvtári… szolgáltatás állami fenntartása stratégiai jelentőségű”, ám fenntartásának megvalósítására, sajnálatos módon, egyre kevesebb pénzt szán. Nem egyedi esetet jelent, ha arról hallunk, hogy adott könyvtárnak adott évre nem volt állománygyarapítási kerete, a szolgáltatásait nincs módjába újítani vagy korszerűsíteni, vagy a nyitvatartási idő csökkentésére, rosszabb esetben létszámleépítésre kényszerült. A könyvtár csak akkor szolgálhatja jól a társadalmat és az államot, ha az jó feltételeket biztosít számára.166 Ennek ellenére az 1990-es években több száz önkormányzat szüntette meg könyvtárát, vagy nem gondoskodott a gyarapításáról.167 Alföldiné Dán Gabriella már 1993-ban is így írt tanulmányában: 162 Egy városi könyvtár igazgatóját idézi Alföldiné Dán Gabriella in: Alföldiné Dán Ganriella: Könyvtárfinanszírozás és –működés megoldás-e a nonprofit?: szakirodalmi szemletanulmány. – Budapest: Országos Széchényi Könyvtár, 1996. – p. 47. 163 Mikulás Gábor: Könyvtárgazdaságtan. In: Könyvtárosok kézikönyve. 4. köt. Határterületek / szerk. Horváth Tibor, Papp István. – Budapest: Osiris, 2002. – p. 371 164 Kiszl Péter: Üzleti információ, céginformáció és a könyvtárak. – Budapest: ELTE, cop. 2005. – p. 23. 165 Kiszl Péter: Üzleti információ, céginformáció és a könyvtárak. – Budapest: ELTE, cop. 2005. – p. 27. 166 Tóth Gyula: A közkönyvtár. In: Könyvtárosok kézikönyve. 3. köt. A könyvtárak rendszere / szerk. Horváth Tibor, Papp István. – Budapest: Osiris, 2003. – p. 93. 167 Ugyanott 41
  • „A szakmával folytatott párbeszédben a fenntartók két dologban következetesek, az egyik, hogy a könyvtári ellátás állami/önkormányzati feladat - a másik, hogy nincs pénz, s minden egyes plussz [sic!] forint más, hasonlóan fontos feladat rovására kerülhetne csak a könyvtári szolgáltatások finanszírozásába. Az in- tézmények vezetői pedig a növekvő kiadásokról, a gyűjtemények ellehetetlenü- léséről, a közalkalmazotti bértábla - valóban nevetséges - számairól beszélnek, amivel a minőségi munka, a teljesítmény nem ismerhető el."168 A lokális közművelődési és közgyűjteményi feladatok esetében a legtöbb magyar megyében 2005 és 2007 között folyamatosan csökkent a normatív támogatás.169 A magyar könyvtárak állami finanszírozásának terén pozitív kezdeményezésnek tekinthető a 4/2004-es és a 23/2004-es NKÖM (Nemzeti Kulturális Örökség Minisztériuma) rendelet. A 4/2004. (II.20.) rendelet a helyi önkormányzatok könyvtári és közművelődési érdekeltségnövelő támogatásáról rendelkezésében pályázatot ír ki „azon helyi önkormányzatok számára, amelyek könyvtára szerepel a nyilvános könyvtárak jegyzékében és a tárgyévet megelőző esztendőben az egy lakosra jutó állománygyarapításra fordított összeg nem érte el az országos átlagot”.170 „A könyvtári támogatásokra rendelkezésre álló összeg elsősorban a települési és megyei könyvtárak állománygyarapítási kereteinek fejlesztésére használható fel, legfeljebb 30 százaléka azonban a könyvtárak technikai, műszaki eszközeinek, berendezési tárgyainak gyarapítására is felhasználható”.171 Az önkormányzatok önrész felajánlásával pályázhatnak, a támogatás mértékét a rendelkezésre álló saját forrás mértékének arányában állapítja meg a Minisztérium.172 A 23/2004. (XI. 20.) NKÖM rendelet a könyvtárak és közművelődési intézmények 2004. évi többlettámogatásáról és annak 168 Önmagát idézi In: Alföldiné Dán Ganriella: Könyvtárfinanszírozás és –működés megoldás-e a nonprofit?: szakirodalmi szemletanulmány. – Budapest: Országos Széchényi Könyvtár, 1996. – p. 42. 169 Simon László, L.: Versenyhátrány: a (kultúr)politika fogságában. – Budapest: Kortárs Kiadó, cop. 2007. – p. 40-44.et p. 67. 170 4/2004. (II. 20.) NKÖM rendelet a helyi önkormányzatok könyvtári és közművelődési érdekeltségnövelő támogatásáról, 6. § (2) In: A könyvtári munka jogi szabályozása Magyarországon: Oktatási segédlet informatikus könyvtáros szakos hallgatók számára. – Debrecen, Kossuth Egyetemi Kiadó, 2006. – p. 192. 171 4/2004. (II. 20.) NKÖM rendelet a helyi önkormányzatok könyvtári és közművelődési érdekeltségnövelő támogatásáról, 6. § (1) A könyvtári munka jogi szabályozása Magyarországon: Oktatási segédlet informatikus könyvtáros szakos hallgatók számára. – Debrecen, Kossuth Egyetemi Kiadó, 2006. – p. 192. 42
  • felhasználásáról rendelkezéseiben további támogatásban részesíti azokat az önkormányzatok által fenntartott közművelődési intézményeket, „amelyek a 2004. évi érdekeltségnövelő támogatáshoz legalább 1,5 millió forint saját forrást ajánlottak fel”.173 A 2007-es évre az érdekeltségnövelő támogatások tervezett összege nőtt az előző évihez képest, ugyanakkor az emelt összeg kifizetése már nem valósult meg hiánytalanul.174 A 2008-2009-es év nagy lehetőségei voltak a TIOP (Társadalmi Infrastruktúra Operatív Program) és a TÁMOP (Társadalmi Megújulás Operatív Program) pályázatok, melyekben majdnem 1,4 milliárd forintnyi összeget osztottak szét a pályázó könyvtárak között.175 Más kérdés, hogy ezeket a pénzeket nem minden könyvtárnak sikerült érdemben felhasználnia, legalábbis a könyvtárhasználók szempontjából. A költségvetési hiány és az államadósság miatt a kormány igyekszik minden kiadást, így a társadalmi és kulturális szférára fordított költségeket is lefaragni. Az önkormányzatok „folyamatosan vonulnak ki a kultúra finanszírozásából, miközben pótlólagos forrásokról senki sem gondoskodik”.176 A költségvetési források sokszor a napi működésre sem elegendők.177 A gazdasági válság okán felvett jelentős mennyiségű államhitel miatt a finanszírozás csökkentése az elkövetkezendő években valószínűleg tovább fog erősödni. A finanszírozás kérdése mellett a másik nagy problémát a magyar könyvtárak kihasználatlansága jelenti. A támogatás mértékének csökkenésével a beiratkozott és nem beiratkozott felhasználók száma egyenes arányban, folyamatosan csökken. Ez többnyire a művelődési, illetve az olvasási szokások differenciálódásának, illetve megváltozásának és az Internet fizikai és használói térhódításának 172 4/2004. (II. 20.) NKÖM rendelet a helyi önkormányzatok könyvtári és közművelődési érdekeltségnövelő támogatásáról, 3 - 6. § A könyvtári munka jogi szabályozása Magyarországon: Oktatási segédlet informatikus könyvtáros szakos hallgatók számára. – Debrecen, Kossuth Egyetemi Kiadó, 2006. – p. 191-192. 173 23/2004. (XI. 20.) NKÖM rendelet a könyvtárak és közművelődési intézmények 2004. évi többlettámogatásáról és annak felhasználásáról. In: Magyar Közlöny, 174.sz. 2004. p. 13566. 174 Simon László, L.: Versenyhátrány: a (kultúr)politika fogságában. – Budapest: Kortárs Kiadó, cop. 2007. – p. 176. 175 Bánkeszi Katalin: Könyvtári fejlesztések – TIOP, TÁMOP – összehangolt tervezés. In: Könyvtári Levelező/lap, (20. évf.) 2008. 8. sz. p. 5-6. 176 Lányi Andrást idézi L. Simon László In: Simon László, L.: Versenyhátrány: a (kultúr)politika fogságában. – Budapest: Kortárs Kiadó, cop. 2007. – p. 104. 177 Alföldiné Dán Gabriella: Könyvtárgazdaságtan I. Finanszírozás, szolgáltatás, árak. In: Tudományos és Műszaki Tájékoztatás, 40. évf. 1993. 1. sz. p. 3. 43
  • köszönhető. A differenciált közönség igen differenciált igényekkel közelít a könyvtárhoz, „egymásnak ellentmondó igényekkel is”.178 Egyre inkább érezhető a jelen magyar társadalmán az, amit én egyszerűen csak „amerikanizálódásnak” hívok: egyre többen és többen nyitnak a közszolgálati médiából áradó, alacsonyabb szintű kultúra felé, ugyanakkor a könyvtárak nyújtotta művelődési lehetőségek és az olvasás szeretete lassan-lassan kiveszik az emberekből. Bruce A. Shuman 1989-ben kiadott, A jövő könyvtára című könyvében már észrevette ezt a folyamatot. A könyv egyik fejezetében apa és fia párbeszédét ekképp vizionálja:179 Az apa: - Látod, Mikey? Ez a könyvesszekrény pont olyan, mint az, amely könyveit én egymás után elolvastam, mikor annyi idős voltam, mint most te. Mikey: - Oh, uh, aha. Az apa: - Esős, borús napokon az ágyamra kuporodtam egy vagy két jó könyv társaságában, egy zacskó chips-el, sütivel, valami innivalóval, kellemes, olvasásra teremtett fényviszonyok közt, és senki sem látott engem ebédidőig. Sőt, néha egészen vacsoráig olvastam. Mikey: - Olvastál, mi? Azért, mert akkor még nem volt kábeltévé? Az apa: - Nem, azért, mert szerettem olvasni. (szünet) Bárcsak te is szeretnél, kölyök. Nem tudod, mit hagysz ki. Mikey: - Hé, apa, nem azt mondtad, hogy eszünk egy pizzát valahol, vagy mi? Az apa: - Később. De most komolyan, ha szeretnéd, elviszlek néhány régi könyvesboltba, ahova én is jártam, és nézünk neked néhány kalandkönyvet. Jó lesz, ugye? Mikey: - Apu, légyszí’! Hagyjál már! Tudom, hogyan kell olvasni, oké? De ne kezd megint ezt a könyves cuccot, jó? Senki sem szenved manapság könyvekkel. Olvasni igazán béna egy dolog. Ha igazán 178 Arot, Dominique: Milyenek legyenek a holnap Európájának könyvtárai?: Az európai könyvtárak a politikai, társadalmi és technikai fejlődés kihívásaival szemben. In: Könyv, könyvtár, könyvtáros, 6. évf. 1997. 12. sz. p. 9. 179 A fordítás során törekedtem a szöveghűségre, de a magyar nyelv (vagy csak az én fordításom) nem tudja olyan jól visszaadni a dialógus stílusát, ezért a mellékletben közlöm az eredetit is. 44
  • boldoggá akarsz tenni, szerezz nekem néhány holográfiát vagy videojátékot, ne régi, bárgyú könyveket. Az apa: - Van egy ötletem! Miért ne olvashatnék én magam neked, csak egy órát, minden este? Vacsora után egyből, mielőtt a jó filmek elkezdődnek. Végre valamit együtt csinálhatnánk, és te is felfedeznéd, milyen jó is a könyvek világa. Mikey: - Ahh, talán. Nem tudom. Hagy gondolkozzak rajta. Nézd, apa, az időm mostanság eléggé strukturált. Házik, tudod, máskülönben meg, ami szabadidőm van, azt szeretem focizással és videozással tölteni. Na, mi van azzal a pizzával? Éhes vagyok.180 Ebből a párbeszédből erőteljesen kiérződik az olvasás kultúrája iránti igény hanyatlása. Ugyanakkor a könyvek tárolása, illetve rendelkezésre bocsájtása mint elsődleges könyvtári cél már vesztett fontosságából a könyvtári szolgáltatások differenciálódása és sokrétűvé válása miatt. A hangsúly ma már inkább az információk keresésén, illetve feltárásán van - legalábbis a könyvtárak és a könyvtári szakirodalom szempontjából. Ám nem szabad azt elfelejteni, hogy az olvasók szemszögéből nézve a könyvtárak még erősen sztereotipizált intézmények, és a felhasználókban (hacsak nem szakkönyvtárról beszélünk) még az a kép él, hogy a könyvtár az az épület, amely tele van könyvekkel, 181 és az a hely, ahol az emberek olvasnak. Éppen ezért a könyvtári funkciók információkezelésre tett hangsúlya veszélyessé is válhat. Tóth Gyula tanulmányában a következőt írja: „A Library Journalben 1985-ben… számoltak azzal, hogy tíz éven belül a szolgáltatások több mint felét - az erre szakosodott tájékoztatási szakemberek - olyan használóknak nyújtják, akik nem mennek be a könyvtárba.182 A könyvtáraknak tehát el kell fogadniuk azt a tényt, hogy az általuk nyújtott szolgáltatások némelyike ugyan unikumnak tekinthető, de nem biztos, hogy ezeket a szolgáltatásokat a felhasználók mindegyike közvetlenül a könyvtáron keresztül fogja igénybe venni – ahogyan ez a tendencia egyre jobban 180 Shuman, Bruce A..: The Library of The Future: Alternative Scenarios for the Information Profession. – Englewood, Colorado: Libraries Unlimited, Inc., cop. 1989. – p. 69-70. 181 Chernik, Barbara E.: Introduction to library services for library technicians. – Littleton: Libraries Unlimited, 1982. – p. 17. 182 Tóth Gyula: A közkönyvtár. In: Könyvtárosok kézikönyve. 3. köt. A könyvtárak rendszere / szerk. Horváth Tibor, Papp István. – Budapest: Osiris, 2003. – p. 96.; az idézet tartalma megtalálható in: Shuman, Bruce A..: The Library of The Future: Alternative Scenarios for the Information Profession. – Englewood, Colorado: Libraries Unlimited, Inc., cop. 1989. – p. 49. 45
  • érvényesül is napjainkban. Ugyanezt a problémát látom a digitalizálási törekvésekben is. Ha a jogalkotás és a könyvtárak technikai feltételei eljutnak arra a szintre, hogy szinte az állomány teljes egészét digitális formában bocsájthassák a felhasználók szolgálatába, a könyvtárak fizikai valója a távoli (vagy nem is olyan távoli) jövőben el fog tűnni. A társadalom különböző rétegei más és más könyvtárhasználói szokásokkal bírnak. Az ezredfordulón még a lakosság 13-15 százaléka látogatta rendszeresen a magyar könyvtári rendszert. Az arány azóta nagyjából stagnál, ám a könyvtárak olvasói folyamatosan „fiatalodnak”: 2007-ben már minden harmadik regisztrált felhasználó 14 éves vagy fiatalabb volt.183 Ez a statisztika látszólag ellentmond a fenti párbeszédnek, de a könyvtári kölcsönzések száma évről-évre folyamatosan csökken,184 és a diákok jelentős része csak addig használja a könyvtárat, amíg azt tanulmányi kötelességei megkövetelik. Összegezve a jelen problémáit, elmondható, hogy a könyvtárak egyre rosszabb helyzetben vannak. Az állam nem fordít elegendő támogatást az intézmények szolgáltatásainak fejlesztésére, és a könyvtárak az egyéb, alternatív pénzszerzési lehetőségeket is mind kisebb mértékben, mind korlátozottabban tudják kiaknázni. Emellett a könyvtárak kihasználtsága is jelentősen csökkent az évek során, és a jelenlegi szokásokat tekintve, ez a közeljövőben sem fog megváltozni. Van, aki már húsz évvel ezelőtt is azt jósolta, hogy a könyvtár múzeummá válhat,185 ahol a felhasználók már csak egy letűnt kor emlékeit tekinthetik meg. Ahhoz, hogy ez ne így történjen, a könyvtáraknak lépniük kell. Dolgozatom következő fejezeteiben ötleteket kívánok adni ahhoz, hogy a könyvtárak megtehessék ezeket az első, apró lépéseket a változás útján. 183 Magyarország, 2007. – Budapest: KSH, 2008. – p. 48. 184 Lásd többek között ugyanott 185 Shuman, Bruce A..: The Library of The Future: Alternative Scenarios for the Information Profession. – Englewood, Colorado: Libraries Unlimited, Inc., cop. 1989. – p. 78. 46
  • II. rész: Menedzsmentötletek a mindennapokra 47
  • Az első részben bemutattam a magyar kultúra és a magyar könyvtárak jelenlegi finanszírozási helyzetét. Az egyik legfőbb célom a fejezet megírásával az volt, hogy rámutassak: a magyar könyvtáraknak a fennmaradás érdekében igenis szüksége van (a lehetőségeikhez mérteni) profitorientáltságra. Nem elég az, ha csak a fenntartó kényére-kedvére alakuló költségvetésre támaszkodnak, mert az idővel hatalmas tragédiához vezethet: a minél kevesebb pénzből nem fejlődnek a szolgáltatások, ami a „kereslet” csökkenéséhez és a könyvtár megszűnéséhez vezet. Ebben a „menedzsment részben” három területet vizsgálok, ezek a vezetés és a mindennapi működés, az emberi erőforrás menedzsment és a könyvtári marketing. A vezetéshez kapcsolódóan kitérek arra, milyen erényekkel és kompetenciákkal kell rendelkeznie egy olyan könyvtári vezetőnek, aki szervezetét hatékony működésre akarja sarkallni. A mindennapi működés területén szintén a vezetői feladatokra összpontosítok, és az alapján beszélek a munkaszervezésről, a működést hátráltató tényezőkről és azok kiküszöbölésének lehetőségeiről, módszereiről, a teljes körű minőségirányításról (TQM) és a személyzet, az állomány és a felhasználók biztonságáról. Az emberi erőforrás menedzsment (EEM vagy HRM) fejezetében kitérek a (könyvtári) motiválás és a fluktuáció kérdéskörére, eszközeinek vizsgálatára. Bár a motiválás témakörébe szinte minden EEM eszköz, illetve módszer beleillik, a személyzet tréningjét és a kommunikációt, kiemelt fontosságuk miatt, különálló pontként, fejezetként fejtem ki. A II. rész utolsó fejezetének gerincét a marketing-mix könyvtári alkalmazásának lehetőségei alkotják. Mivel a könyvtári termék ún. szolgáltatástermék, a rá vonatkozó (szolgáltatás)marketing-mix „7P”-ből áll. Ennek ellenére ebben a fejezetben csak a termékmarketing-mix „4P”-jét (úgy mint szolgáltatástermék, ár, értékesítési csatorna és kommunikációs-mix) tárgyalom részletesen, és a „maradék 3P”-t az azt megelőző, tehát a 3. és 4. fejezetben ismertetem. Ugyan ez csak három menedzsment-terület, mégis nagyon sok átfedés van a különböző részfejezetek között. Az, hogy melyik részterület melyik részfejezet- cím alá került, személyes döntésemen múlott; nem minden esetben vettem figyelembe a szakirodalomban alkalmazott tipológiát. 48
  • 3. A könyvtári vezetés feladatai és a mindennapi működés Magára a vezetés (leadership) és a vezető (leader) fogalmára rengeteg definíció született az elmúlt 100-150 évben. Ezek egy része „jól hangzik”, de teljesen az elméleti háttérben bízik; ha az adott definíciót a gyakorlatban kívánjuk alkalmazni mint vezetők, nem biztos, hogy eredményesek leszünk. A vezetéselméletek számos pszichológiai tényezőt is kutatnak (többek között Maslow186 és Skinner187 elméleteit integrálják), és azokat a vezetéselmélet megalapozójának tekintik. Sajnos, kevés az olyan irodalom, mely mindenféle „fellengzős és jól hangzó” elméletet, csoportosítást, egyéni, „újításra szánt kitalációt” nélkülözne, s a vezetés gyakorlati oldalát venné górcső alá. „A jó vezetés eszköz, amely biztosítja, hogy az emberek a legtöbbet hozzák ki magukból egy szervezetben.”188 De mi is konkrétan a vezetés? Henry Fayol szerint „vezetni annyit jelent, mint tervezni, szervezni, közvetlenül irányítani, koordinálni és ellenőrizni”.189 Fayol definíciója már megragadja a vezetés valódi lényegét. Ha ezt a meghatározást könyvtári környezetbe ültetjük át: a tervezés a szervezet jövőbeni céljainak, (költség)hatékony működésének meghatározása és a célok részletes programtervének kidolgozása. A szervezés a cél megvalósítását szolgáló folyamatok kialakítása és átrendezése, ami megjelenhet már a középvezetők szintjén is: nem olyan egyszerű például egy műszakot megszervezni úgy, hogy mindenki és minden a „helyére kerüljön”, és a műszak maximálisan hatékony teljesítményt nyújtson. A közvetlen irányítás, koordináció és ellenőrzés 186 Abraham Maslow (1908-1970) amerikai behaviorista, később humanisztikus pszichológus, a szükséglet-hierarchia vagy –piramis megalkotója. Elméletében az individuum alapvető szükségleteit rendelte egymás alá, illetve fölé. = Boeree, George, C.: Abraham Maslow: personality theories. URL: http://webspace.ship.edu/cgboer/maslow.html [Letöltés dátuma: 2010. 04. 02.] 187 Burrhus Frederic Skinner (1904-1990) amerikai behaviorista pszichológus, az operáns kondicionálás elméletének megalkotója. = Boeree, George, C.: B. F. Skinner: personality theories. URL: http://webspace.ship.edu/cgboer/skinner.html [Letöltés dátuma: 2010. 04. 02.] 188 Adirondack, Sandy: Mindennapi receptek civil szervezeteknek: kézikönyv nonprofit vezetőknek. – 2. bőv. jav. kiad. – Budapest: Soros-NIOK Iroda, 1999. – p. 14. 189 Berey András – Dobos Irma: Vezetés a gyakorlatban. – Budapest: Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 1986. – p. 11. 49
  • már konkrét, kézzelfogható vezetői feladat, amelynek már semmi egyéb külső tényezője nincs, csakis maga a vezető. Ehhez kapcsolódóan a vezető (hasonlatosan Nemes Ferenc meghatározásához190) teljesíti/teljesítteti a kitűzött célt a megadott időn belül, és megszervezi a célhoz vezető lépéseket a rendelkezésre álló erőforrások (technikai, anyagi, információs, humán) hatékony felhasználásával, irányításával és koordinációjával. A vezető nem lehet sikeres és hatékony, ha nincs képessége a vezetésre, kompetenciája az adott vezetett területet illetően/lefedően, ha nincs hatalma és tekintélye beosztottjai felett, illetve ha nem rendelkezik megfelelő hatáskörrel ahhoz, hogy mindezeket érvényesítse. Egy könyvtárnak olyan vezetőkkel kell rendelkeznie, akik az adott intézményre nézve maximálisan el tudják látni a különböző vezetési területeket (HRM – lásd következő fejezet; pénzügy; irányítás; marketing; PR; stb.), hiszen a legtöbb magyarországi könyvtári szervezet méreteit tekintve nincs mód arra, hogy specializálódjanak. A vezetés feltétlenül emberi tevékenységhez kötődik és a belső, társas kapcsolatokban realizálódik.191 A könyvtár vezetőiben meg kell lennie együttesen a különböző vezetői-hatalmi típusoknak, a különböző vezetői szerepeknek, illetve viselkedésformáknak192 ahhoz, hogy ne „essen szét” a szervezet (nem csak ezek egyikének!). Ahogy azt Blanchard írja Helyzetfüggő vezetés című könyvében: „nincs legjobb vezetési stílus!”;193 és mivel én ellene vagyok mindenféle vezetői kategorizálásnak, dolgozatomban nem is szándékozom ismertetni a különböző „besorolásokat”. A hierarchia különböző szintjein lévő vezetők eltérő feladat- és hatáskörrel rendelkeznek, és a koordináció tárgya eltérő.194 A könyvtár felsővezetője (igazgatója) az összekötőkapocs a fenntartó és a „külvilág” (a politikai, gazdasági és a civil szféra), valamint a szervezeti munkát végző alkalmazottak között. A 190 Nemes Ferenc: Vezetési ismeretek és módszerek. – Budapest: Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem Vezetőképző Intézet, 1998. - p. 9-10. 191 Barlai Róbert – Kővágó György: Krízismenedzsment, kríziskommunikáció. – Budapest: Századvég Kiadó, 2004. - p. 72. 192 Gondolok itt például French és Raven tipológiájára: szerintük a vezetői hatalomnak öt típusa van, ezek a referens, a legitim, jutalmazó, kényszerítő és a szakértői. = French és Raven’s five forms of power. URL: http://changingminds.org/explanations/power/french_and_raven.htm [Letöltés dátuma: 2010. 04. 02.] 193 Blanchard, Kenneth – Zigarmi, Patricita – Zigarmi, Drea: Helyzetfüggő vezetés. – Budapest: Bagolyvár Könyvkiadó, 1998. – p. 34 194 Dobák Miklós: Szervezeti formák és vezetés. – Budapest: KJK-Kerszöv, 2002. – p. 127-128. 50
  • vezetés csak akkor lehet hatékony, ha mindkét irányban jó a munkakapcsolat.195 A középvezetők veszik át az effektív irányítás felelősségét, ők valósítják meg a felsővezető által kimunkált stratégiákat és politikákat, és összehangolják az alsó szintű vezetők munkáját.196 Roger E. Allen Micimackómenedzsment című könyvében a vezető hat legfőbb feladatának a célok meghatározását, a szervezést, az ösztönzést (motiváció), a munkatársak fejlesztését, a kapcsolattartást (kommunikáció), valamint az intézkedést és elemzést (lekövetés) tartja.197 Mivel dolgozatomban a mindennapi vezetést és működést kívánom bemutatni, ezért csak az utóbbi öt területet vizsgálom meg közelebbről, ebben és a következő fejezetben. 3.1. A vezető erényei és képessége Addig nem válhat senkiből sem hatékony vezető, míg a beosztottjai el nem fogadják őt mint vezetőt. Ennél fogva a vezető legfontosabb „feladata”, hogy megalapozza tekintélyét beosztottjai előtt. Mahatma Gandhi, az indiai függetlenségi mozgalom vezéralakja szerint “Először figyelembe sem vesznek, aztán nevetnek rajtad, aztán harcolnak ellened, és aztán nyersz.”198 A tekintély „képletét” a következőképp írhatjuk le: Tisztelet x Bizalom = Befolyás (tekintély). Tiszteletet a vezető azzal vívhat ki magának, ha a beosztottjai látják kompetenciáját; minél kompetensebb egy vezető, annál nagyobb tisztelet övezi személyét. A bizalom függ a személyzettel való bánásmódtól, és attól, mennyire van ez hangsúlyban a teljesített munkájukkal. A befolyást, avagy tekintélyt definiálhatjuk úgy, mint a vezető szavainak és tetteinek súlyát, amivel másokra hatással vannak. Ha a vezetőnek van befolyása embereire, akkor ők többnyire kérdés nélkül megteszik, amit mondd (hacsak nem vár el irreális kritériumokat), csupán azért, mert jól akarnak neki dolgozni. 195 Adirondack, Sandy: Mindennapi receptek civil szervezeteknek: kézikönyv nonprofit vezetőknek. – 2. bőv. jav. kiad. – Budapest: Soros-NIOK Iroda, 1999. – p. 16. 196 Nemes Ferenc: Vezetési ismeretek és módszerek. – Budapest: Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem Vezetőképző Intézet, 1998. - p. 12. 197 Allen, Roger E.: Micimackómenedzsment. – Budapest: Tericum Kiadó, 1995. – p. 21-28. 198 Példamutatás: idézetek és bölcsességek. URL: http://idezet.wordpress.com/category/peldamutatas/ [Letöltés dátuma: 2010. 04. 02.] 51
  • Mint azt pár mondattal ezelőtt említettem, a tekintély megszerzéséhez az egyik legalapvetőbb módszer, illetve a legkönnyebb út a vezető kompetenciájában, szakmai hozzáértésében rejtőzik. A beosztottaknak látniuk kell azt, hogy munkájukkal kapcsolatban a vezető bármikor tud segítséget nyújtani. Ha a munkatársak valamiféle gátló problémába ütköznek, mely akadályozza őket munkájuk, feladataik hatékony elvégzésében, a vezetőre hárul az a kötelezettség, hogy segítsen az adott probléma megoldásában. Ennek feltétele, hogy a vezető képes legyen ellátni mindazon munka- és feladatkört, amit beosztottjai számára delegál. Ha a vezetőnek nincs meg a kellő kompetenciája, nem tudja a személyzetet sem segíteni munkájának elvégzésében, így a hierarchia szintek közötti kooperáció kibontakozása is ellehetetlenedik. 3.1.1 Kooperáció, példamutatás és elkötelezettség A kooperáció az egyik legfőbb vezetői erény. Definiálhatjuk nagyon egyszerűen munkamegosztásnak vagy egymás segítésének (vagy e kettő együtt), de élhetünk a McDonald’s vezetői gyakorlatában elterjedt hangzatosabb, ám a valóságot jobban lefedő meghatározással is: a kooperáció nem más, mint „önzetlen, automatikus segítőkészség”. Ha a vezető nem kooperál a beosztottjaival, nincs meg a követendő példa, és a munkatársak sem fognak egymással együttműködni. Ez nem csak a munka és ezáltal a működés hatékonyságát, de a szervezeti kommunikáció (lásd 4.3. fejezet) sikerességét is veszélyezteti. Ezt tükrözi a McDonald’s vezetői képzésének egyik sarkalatos pontja is: „A kooperáció képességet jelent a csapatszellem táplálására és megtartására, a munka hatékony elvégzése érdekében.”199 A befolyás mellett a vezető nagyon fontos ismérve a már említett példamutató magatartás, illetve a példamutató munka. Muszáj, hogy legyen a személyzet előtt egy „követendő példa”, és nagyon fontos, hogy ez az a személy legyen, akinek irányítása alatt dolgoznak, hiszen munkájukban az ő utasításait követik. A példamutatás fogalma szorosan összefügg a tisztelettel és a tekintéllyel: azt a vezetőt, kinek követését beosztottjai belső értékeikből fakadóan elutasítják, soha 199 MDP I: Vezetőképzési program. – Budapest: McOpCo, 2003. – p. 214. (A McDonald’s Operation Company Hungary belső dokumentuma.) 52
  • sem fogja tisztelet övezni, ezáltal tekintélye sem lesz. Mindez megfordítva is igaz: azt a vezetőt, aki nem rendelkezik tekintéllyel munkatársai szemében, a példamutatás teljes hiánya jellemzi, beosztottjait pedig a rendkívüli demotiváltság. Nagyon fontos, hogy a vezető elkötelezett legyen az intézmény céljai és saját munkája iránt, s ezt kellőképpen kommunikálja is a szervezet munkatársai felé. Az elkötelezettséget egy könyvtárban egyfajta „képességcsokorként” is felfogatjuk, melynek égisze alatt a vezető törődik a szervezet (minőségi) működésével, hisz saját és beosztottjai munkájának értékességében, értékeli munkatársai erőfeszítését, és minden esetben szem előtt tartja a felhasználók érdekeit. Ha ez utóbbi megvalósul, a vezető nem csak a „teljes kötelezettségét” építheti rá, hanem könyvtárának sikerét is. 3.1.2. A delegálás és a „nyitott ajtó” A vezetés három fő eszközének sokan a személyzet motivációját, a személyzet bevonását és a hatékony kommunikációt tekintik. Én – ezzel nagy részben egyetértve – a személyzet bevonása helyett egyszerűen a delegálás szót használnám. Magába foglalja azt, hogy a vezető bevonja a személyzetet a célok elérésének folyamatába, ugyanakkor rávilágít arra is, hogy a mindennapi, rutin, illetve az összetettebb, több időt igénylő feladatokat a vezető átruházhatja a beosztottjaira, mint azt sok esetben meg is kell tennie. „Bármilyen kicsi is egy szervezet, delegálásra mindenképp szükség van, mert a vezető vagy túlterheli magát, vagy a beosztottjait fosztja meg attól, hogy kibontakozhassanak.”200 Hogy mit is jelent a delegálás egy vezető számára, azt egy amerikai karikatúra kísérőszövege határozza meg, talán a leginkább lényegre törően: Szeretem, ha a feladatok úgy lesznek kész, ahogy én csinálnám őket, de valaki más által.201 „A vezető kizárólag munkával kapcsolatos felelősséget adhat át a munkatársaknak, és csakis azoknak, akik már bizonyították, hogy az adott terület szakemberei.”202 A tervezés folyamán meghatározott részcélokat, feladatokat a megfelelő emberek 200 A delegálás URL: http://www.megoldasok.hu/cikkek/cikk_delegalas_sales.htm [Letöltés dátuma: 2010. 04. 02.] 201 Avagy „I like things to be done my way but by somedy else.” = Cartoonstock. URL: http://www.cartoonstock.com; [Letöltés dátuma: 2010. 04. 02.] 202 Nemes Ferenc: Vezetési ismeretek és módszerek. – Budapest: Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem Vezetőképző Intézet, 1998. - p. 17. 53
  • között kell felosztani, úgy, hogy mindenki a tőle telhető maximumot tudja kihozni magából a projekt során, illetve mindenki azt a feladatot kapja, ami hozzá a legközelebb áll; azaz a vezetőnek fel kell ismernie, ki a legmegfelelőbb személy az adott feladat elvégzésére. A delegálás lépései a következők: a cél, illetve a feladat és a várt eredmények meghatározása, a célszemély kiválasztása, a feladat (specifikus) kiadása, végül a feladat lekövetése. A feladatkiadás ugyanakkor nem feltétlenül jár azzal, hogy a vezető azt követően magára is hagyja beosztottját: ha az elvégzendő feladathoz szüksége van támogatásra, a vezetőnek azt meg kell adnia. A megfelelő működés elérése érdekében a vezetőnek specifikus feladatkiadásokat kell alkalmaznia, hogy beosztottjai pontosan azt a célt érjék el, amit ő elvárt. Hogy ezt be is biztosítsa, a vezetőnek muszáj – viszonylagos gyakorisággal – leellenőriznie minden, másnak delegált munkát, elkerülve azt, hogy a kiadott feladat nem a megfelelő módon legyen elvégezve. Egy jó vezető nem csak delegálni tud az alkalmazottainak, hanem ellenkezőjére, a javaslatok befogadására, illetve támogatására is képes. Ennek egyik módszere a vezető részéről alkalmazott, ún. „nyitott ajtó” politika, mely lehetőséget teremt az alkalmazottaknak arra, hogy bármikor megoszthassák tapasztalatukat, ötleteiket, javaslataikat, és bármikor segítséget kérhessenek munkájukhoz. A „nyitott ajtó” módszere fontos feltétele a vezető iránti bizalom kialakulásának, és annak, hogy a sokszor konstruktív javaslatként felmerülő személyzeti ötleteket a könyvtár beépíthesse működésébe, így is eredményesebbé téve azt. 3.2. A vezető feladatai a mindennapi működés során A működés az a folyamat, amit nap, mint nap meghatároznak a szervezet munkafolyamatai és a vezetők tevékenysége. Csak akkor lehet maximálisan hatékony, ha a vezetés, és ezáltal a munkatársak teljesítménye is több mint kielégítő. A munkaerő a vállalatba való belépéssel saját szükségleteit kívánja kielégíteni, illetve szükségleteiből származtatott céljait akarja elérni. „A vezetés feladata, 54
  • hogy olyan működési feltételeket teremtsen, amelyek között a munkavállalók céljának megvalósítása a vállalat küldetésének megvalósulását segíti elő.”203 A mindennapi működésnek kiemelt fontossága van egy könyvtár életében. Ha hatékony, az nem csak a könnyebb munkavégzést teszi lehetővé, de meghatározza azt is, milyennek látják a felhasználók az adott intézményt. Így fontos szerepe van a könyvtár „légkörének” és imázsának alakításában is. Ha a felhasználók akadozni látják a működést, és azt veszik észre, hogy a könyvtárosok nem tudják a napi teendőiket gördülékenyen, jókedvűen, stresszmentesen elvégezni, zavarban lesznek, és nem szívesen járnak majd vissza a könyvtár falai közé. 3.2.1. Munkaszervezés A hatékony működés kialakításában az egyik legnagyobb szerepe a szakirodalom szerint az öt menedzsment funkció közé sorolt szervezésnek van. Mikulás Gábor szerint a szervezés (organizálás) „a munkafolyamat teljes átgondolása annak meghatározására, hogy mely erőforrások (azaz az eljárások, áruk, szolgáltatások, dokumentumok, eszközök és gépek, emberek és készségek, stb.) szükségesek a kívánt termék vagy szolgáltatás előállításához.”204 A szervezés folyamata érthető az egész szervezet szintjén (az optimális szervezeti struktúra kialakítása), vagy a munkahelyszervezés dimenziójában, illetve a kettő találkozásánál, vagyis mixtúrájában. Ha a szervezet dezorganizált és az emberek demotiváltak, nincsenek tisztában a szervezeti és saját céljaikkal, illetve nincs meg a megfelelő koordináció és kooperáció, a működés hatékonysága folyamatosan degradálódik. A működés optimalizálásban fontos szerep jut a munkahelyszervezésnek, a személyzet pozicionálásának és a másodlagos feladatok kiosztásának. A munkahelyi szervezés fogalma valamennyi olyan tényező (berendezések, munkaeszközök, humán erőforrás) együttes rendszerét öleli fel, amelyek megfelelő megválasztása és elrendezése nagy befolyással lehet a munka 203 Chikán Attila: Bevezetés a vállalatgazdaságtanba. – Budapest: Aula Kiadó, 2006. - p. 148. 204 Mikulás Gábor: Menedzsment. – Nyíregyháza: Szabolcs-Szatmár-Bereg megyei Könyvtárak Egyesülés, 1999. – p.120 55
  • eredményére. „A munkában valamennyit olyan összefüggésbe kell hozni egymással, hogy a legkisebb ráfordítás mellett a legnagyobb hatást biztosítsák.”205 A személyzet pozicionálásnak lényege hasonlatos a szolgáltatás pozicionáláshoz. Ám míg az utóbbi adott szolgáltatás piacon való elhelyezését, és a kínálat előnyeinek fogyasztóban való tudatosítását jelenti, addig a személyzet pozicionálása a könyvtár alkalmazottainak elhelyezését jelenti a könyvtár munkaállomásai között. A személyzet pozicionálásakor fontos szempont, hogy minden munkatárs arra a területre kerüljön, amiben a legerősebb, a legtöbbet tudja nyújtani, illetve amelyben a leginkább segíteni tudja a szervezet működését. Egy könyvtár esetén a személyzeti pozicionálást erősen meghatározza a munkatársak az évek során kialakult specializációja: ha valaki „világéletében” katalogizáló volt, nem lenne ésszerű a vezetőtől, ha „frontszolgálatra” kötelezné. Ugyanakkor új, a könyvtáros képzést éppen befejező munkatársak, vagy rugalmasabb, a változást jobban viselő alkalmazottak esetén a könyvtár vezetőjének érdemes felmérnie, hogy melyik munkatárs melyik munkaállomáson állná meg legjobban helyét. A McDonald’s ide vonatkozó „szlogenje”, az „Ászok a helyükre”, pontosan ezt a politikát tükrözi. A személyzet pozicionálása nem csak a működést teheti produktívabbá, hanem az alkalmazottak motiváltságát is növeli: általában minden ember azzal foglalkozik a legszívesebben, amiben a legjobban „otthon érzi” magát. Ha a könyvtár munkatársai több munkaterülethez is egyformán jól értenek, a vezetőnek érdemes ügyelnie a személyzet rotációjára, mert úgy elkerülhető a munka monotonitásából fakadó demotiváltság is. A működés eredményesebbé tételének egyik fontos eszköze a másodlagos feladatok delegálása. A vezetőnek fel kell ismernie azt, hogy alacsonyabb forgalmi periódus esetén még inkább lehetősége nyílik arra, hogy a könyvtár „emberi erejének” hatékonyságát maximalizálni tudja. Ezt leginkább azzal érheti el, hogy másodlagos feladatokat delegál beosztottjainak. A vezető a másodlagos feladatokat két szinten delegálhatja. Az első az, mikor ún. „üresjáratok” vannak a könyvtár munkatársának munkafolyamatában (pl. nincs feldolgozásra váró kiadvány, vagy a tájékoztató könyvtárosnak éppen nem 205 Frackiewicz, Jan: A munka szervezése és vezetése. – Közgazdasági és Jogi Kvk., 1973. p. 86. 56
  • ad munkát egyik felhasználó sem), és a vezető felkéri őt arra, hogy ezeket az „üresjáratokat” hasznosan töltse ki. Ennek legalapvetőbb formája lehet egy könyvtárban például az, ha a fronton dolgozó könyvtáros visszaosztja a könyveket, illetve ellenőrzi a polcok rendjét addig, míg nem nyílik alkalma a következő felhasználóval való interakcióra. A másodlagos feladatok delegálásának másik dimenziója az, ha a vezető a konkrét, mindennapi munkavitel mellé egy olyan állandó feladatot oszt ki az alkalmazottnak, amely nem kapcsolódik szorosan a könyvtáros mindennapi tevékenységéhez, de munkakörétől nem tér el (ilyen feladat lehet például egy olvasószolgálatos könyvtárosnak az, ha a vezető arra kéri, készítsen statisztikát heti vagy havi szinten). Az „üresjáratok” kitöltésének feladatait (a rövidtávú másodlagos feladatokat) többnyire a középvezetők, míg a hosszú távú másodlagos feladatokat általában az igazgató szokta meghatározni. A másodlagos feladatok kiosztása szignifikáns produktivitás-növekedést eredményez, ami jelentőse javítja a bérköltség és megtérülésének arányát. Előfordulhatnak olyan esetek a mindennapi működés során, mikor a könyvtár egyik részlege túlterhelt, míg a többit alig, vagy egyáltalán nem foglalják le a felhasználók. A fennakadásokat, illetve „felhasználói torlódásokat” többnyire meg lehet oldani a munkaterületek közötti humánerő-átcsoportosításokkal. Ilyen esetekben (pl. ha vizsgaidőszakban rengeteg diák akar egyidőben kölcsönözni, és már jelentős sor áll a kölcsönzői pult előtt), a vezetőnek el kell vennie egy embert valamelyik másik, éppen „szabadabb” munkaterületről, akinek ezek után a kölcsönző munkatársakat kell kisegítenie. Miután közös erővel „legyúrták a tömeget”, az „átcsoportosított” munkatársak visszatérhetnek saját munkahelyükre. 3.2.2. Hátráltató tényezők a működésben A vezetőnek észre kell vennie minden, a munkára és a működésre ható hátráltató tényezőt, és megoldást kell találnia annak kiküszöbölésére. A könyvtár működését hátráltató tényezőket, illetve helyzeteket három kategóriába sorolhatjuk, mégpedig az ún. bottleneck” helyzetek, illetve a rövid- és hosszú távú hátráltató tényezők csoportjába. 57
  • A napi működés egyik sarkalatos, de koránt sem ritkán előforduló jelensége (mondhatni „a szolgáltatási folyamatok jellegzetes problémája”206) lehet az úgynevezett „bottleneck”- szituáció. A bottleneck szószerinti fordításban üvegnyakat jelent; a hazai szakirodalom „szűk keresztmetszet”-nek fordítja. A bottleneck olyan váratlan esemény, probléma, amely átmeneti lassulást vagy fennakadást okoz a kiszolgálás idejében és minőségében („beszűkül” a folyamatos, akadálytalan működés lehetősége, úgy, ahogy egy üveg nyaka). A bottleneck problémát a vezetőnek kell felismernie és megolda(t)nia. Egy könyvtárban ilyen helyzet lehet az, ha lefagy az integrált rendszer, ha egy „problémás” felhasználó akadályozza a kölcsönzők sorra kerülését, ha hirtelen áramszünet keletkezik, tűz üt ki az egyik részlegen, vagy – nagyon szerencsétlen helyzetben – akár mindez együtt (halmozott bottleneck-helyzet). A bottleneck problémák megoldására kétféle mód van: vagy azonnali (rögtönzött megoldás) vagy hosszú távú (a rögtönzött megoldáson kívül a probléma kiküszöbölése a továbbiakra nézve: „többet ne forduljon elő”). Ha esetleg több ilyen probléma is akadna egy adott időben, a vezetőnek a bottleneck tényezők megoldására fel kell állítania egy bizonyos fontossági sorrendet, prioritást. Azt a problémát kell először megoldani, ami a leginkább nem tűr halasztást. Ha a fenti „tömegszerencsétlenség” példáját vesszük, akkor az első, amit meg kell oldania, az tűz eloltása (ha módjában áll), ezt követheti az áramszünet problémájának megoldása, aztán az integrált-rendszer újraindítása, és végül a „problémás” felhasználó ügyének kezelése. A legfontosabb (minden más helyzetben is) a felhasználók és a dolgozók biztonsága. Ha a váratlan események közül több egyidőben is megoldható, akkor a probléma megoldását delegálni kell, abban az esetben, ha a vezetőnek van olyan beosztottja, aki képes megoldani az adott nehézséget. A rövid- és hosszú távú hátráltató tényezők hasonlóak a bottleneck helyzetekhez, de a fontos különbség, hogy míg a bottleneck váratlan probléma, addig a hátráltató tényezőkre maximálisan fel lehet készülni. A hátráltató tényezők (főleg a hosszú távúak) már a kezdetekkor észrevehetők, és kiküszöbölhetők. Egy könyvtárban ilyen tényező lehet például a gyenge 206 Angyal Ádám: A vezetés mesterfogásai. – Budapest: Kossuth Kiadó, 1999. – p. 216. 58
  • biztonsági rendszer, a labilis internetkapcsolat, a mogorva könyvtáros vagy hosszú távon nem jól szigetelő vízvezetékek. A vezető hiába van tisztában a gyengeséggel, ez még nem elég, tennie kell ellene (időben), hogy elkerülje a későbbi kellemetlenségeket. A gyakorlatban – sajnos – ez az esetek többségében pénz kérdése, így a könyvtáraknak nehézséget okoz kiküszöbölni a hátráltató tényezőket, de a humán erőforrásból fakadó problémákra a vezetőség időben megoldást találhat. 3.2.3. Teljes körű minőségirányítás Az általam egyik legfontosabbnak tartott, és az utóbbi években talán a legelerjedtebb menedzsmentfilozófia a TQM. „A TQM [Total Quality Management] egy olyan menedzsment filozófia [sic!] és ennek szervezeti megvalósítási gyakorlata, amelynek célja a rendszer anyagi, technikai és emberi erőforrásait hasznosítani a rendszer céljainak leghatékonyabb úton való elérése érdekében. A TQM egy adott szervezet olyan irányítási koncepciója, melynek központjában a minőség áll…”207 „A minőség valamely termék vagy szolgáltatás olyan tulajdonságainak, és jellemzőinek összessége, amelyek alkalmassá teszik kifejezett vagy elvárt igények kielégítésére.”208 Egy könyvtár esetén a minőség függ a használótól, a folyamatok megszervezésétől, az erőforrások hatékony felhasználásától, a munkatársaktól és a környezettől.209 „A minőség, [sic!] mint vezetési filozófia azt jelenti, hogy a vezetés képes arra, hogy olyan módon tervezze és szervezze meg a munkafeladatokat, és irányítsa az embereket, hogy a végeredmény, a termék és szolgáltatás minősége konzisztens módon feleljen meg a vevők elvárásainak.”210 Ugyanakkor a TQM nem csak annyit jelent, hogy minőségi szolgáltatásokat nyújt a könyvtár; az csak végeredménye egy minőségi „termelési”, előállítási 207 Skaliczki Judit – Zalainé Kovács Éva: Minőség menedzsment a könyvtárban. – Veszprém- Budapest: Veszprémi Egyetemi Kiadó, 2001. – p. 54-55. 208 Barta Tamás – Tóth Tihamér: Minőség – menedzsment. – Budapest: Szókratész Külgazdasági Akadémia, 2001. – p. 11. 209 Skaliczki Judit – Zalainé Kovács Éva: Minőség menedzsment a könyvtárban. – Veszprém- Budapest: Veszprémi Egyetemi Kiadó, 2001. – p. 54-55. 210 Barta Tamás – Tóth Tihamér: Minőség – menedzsment. – Budapest: Szókratész Külgazdasági Akadémia, 2001. – p. 15. 59
  • folyamatnak. „A minőségi dimenzió áthatja az egész termelést, vagyis a minőségnek minden más alárendelt, a TQM magát a minőséget menedzseli.”211 A világon minden egyes szolgáltatást nyújtó szervezetnek törekednie kell arra, hogy a minőség álljon munkafolyamataik és szolgáltatásaik központjában. Így van ez a könyvtárak esetében is, ahova a TQM „dogmáját” átültetve kialakíthatjuk az általam „minőség-profit spirál”-nak keresztelt jelenséget: a minőségi szolgáltatás nagyobb látogatottságot, ezáltal magasabb profitot eredményez, mely bevételt még minőségibb szolgáltatások kialakítására lehet fordítani, melyek még több profitot eredményezhetnek, és így tovább. A teljes körű minőségirányítás, annak ellenére, hogy a könyvtár összes munkafolyamatában jelen kell legyen, a rendszer középpontjába a felhasználót állítja: központi eleme a felhasználói elégedettség elérése.212 Azt, hogy mi a minőség, nem a könyvtáros, és nem is a felhasználó, hanem a szolgáltató és a fogyasztó együtt dönti el, és együtt fogalmazzák azt meg, hogy milyen elvárások fényében beszélhetnek minőségről. „A jó minőség azt jelenti, hogy teljesítjük, amiben megállapodtunk.”213 A könyvtárban minőségi kulcspont lehet például a felhasználókkal való bánásmód, az infokommunikációs szolgáltatások minősége, a feldolgozás munkafolyamata, az épület tisztasága vagy akár a szolgáltatott dokumentumok minősége (mind fizikai, mind tartalmi szempontból). Összegezve elmondhatjuk, hogy ahhoz, hogy a könyvtár fenn tudja tartani magát, nem elég fenntartójának támogatása, hanem saját bevételt (profitot) is termelnie kell, ezt pedig főképp különböző szolgáltatásai révén tudja elérni. A szolgáltatásai pedig csak úgy fognak profitot eredményezni, ha a minőségük több mint megfelelő. Ahogy azt Nietzsche megállapította: „Az erő a minőségben rejlik”.214 (A szolgáltatások minőségének kérdésével az 5.2.1. fejezetben foglalkozom.) 211 Katona Klára: A minőség mint a TQM központi kategóriája és a versenyképesség. In: Vezetéstudomány, 35 évf. 2004. 6. sz. p. 17. 212 Katona Klára: A minőség mint a TQM központi kategóriája és a versenyképesség. In: Vezetéstudomány, 35 évf. 2004. 6. sz. p. 17-19 213 Sándori Zsuzsanna: Hosszúra nyúlt útibeszámoló a könyvtárvezetési ismeretek (b)irodalmából. – Budapest: Országos Széchényi Könyvtár, 1998. – p. 333. 214 Nietzsche-t idézi Quadbeck-Seeger in: Quadbeck-Seeger, Hans-Jürgen: Csak a változás állandó: idézetek és gondolatok innovatív vezetők számára. - Budapest: KJK-Kerszöv, 2003. – p. 348. 60
  • 3.2.4. A biztonság kérdése Nagyon fontos mind felhasználókra, mind a személyzetre és az állományra nézve az, hogy a vezetők betartsák és betartassák a munkabiztonsági és tűzvédelmi előírásokat. A könyvtár működé egyik legfontosabb alappillére a személyzet maga, így az ő biztonságuk megteremtése az egyik legfontosabb alapkritérium a szervezet működésében. Az 1993/XCIII. törvény szerint „A munkáltató felelős az egészséget nem veszélyeztető és biztonságos munkavégzés követelményeinek megvalósításáért. A munkavállalók munkavédelmi kötelezettségei nem érintik a munkáltató felelősségét… Az egészséget nem veszélyeztető és biztonságos munkavégzés követelményei megvalósításának módját - a jogszabályok és a szabványok keretein belül - a munkáltató határozza meg… Az egészséget nem veszélyeztető és biztonságos munkavégzésre vonatkozó szabályokat úgy kell meghatározni, hogy végrehajtásuk megfelelő védelmet nyújtson a munkavállalókon túlmenően a munkavégzés hatókörében tartózkodónak és a szolgáltatást igénybe vevőnek is.”215 Azon kívül, hogy a nem megfelelően betartott munka- és állományvédelmi sztenderdek nagyon komoly baleseteket is okozhatnak, a biztonsági előírások betartása és betartatása nélkül nincs értelme a könyvtár működésének. „Elég egy szikra”, és megtörténhet a tragédia. Minden könyvtári alkalmazottnak tisztában kell lennie a könyvtár és az állam által előírt biztonsági szabályokkal, és a középvezetők, valamint az igazgató feladata, hogy lekövessék, hogy mindenki be is tartja-e őket. A vezetőknek nagyon fontos, hogy tudják, mit kell tenniük ahhoz, hogy biztonságos környezetet teremthessen a személyzetnek és a felhasználóknak egyaránt. Richard D. Smith szerint a balesetek és katasztrófák okozta károk mértéke a vezető előzetes döntésein múlik.216 Érdemes előzetes forgatókönyvet készítenie (egyfajta katasztrófatervet), amely leírja, hogy különböző vészhelyzetekben kinek mi a teendője, és keretbe kell foglalja a megelőzéssel 215 1993/XCIII. törvény a munkavédelemről, 2. §, 2-4. 216 Sándori Zsuzsanna: Hosszúra nyúlt útibeszámoló a könyvtárvezetési ismeretek (b)irodalmából. – Budapest: Országos Széchényi Könyvtár, 1998. – p. 311. 61
  • kapcsolatos feladatokat is. Ezzel egyetemben a vezetőnek naponta kell ellenőriznie az épület állapotát.217 Mint azt már említettem, fontos, hogy a munkatársak is tisztában legyenek a biztonságot érintő összes kérdéssel, és ezért a vezetőnek ajánlott, kéthavonta vagy negyedévenként, személyzeti gyűlést tartania, ahol feltárja az elmúlt időszak tapasztalatait a biztonság problémaköréhez vonatkozóan, és javaslatokat tesz a további állomány- és személyvédelmi előírásokra. Ha a személyzet egy (vagy több tagja) szándékosan szegi meg az előírásokat, illetve egyszerűen fittyet hány rá, a vezetőnek szigorú „büntetésben” kell részesítenie. Az emberek hajlamosak arra, hogy ne törődjenek mások biztonságával, és tapasztalataim szerint ilyen esetben legtöbbször csak a „példastatuálás” vezet eredményre. Mivel a könyvtár egyik fő funkciója az állomány muzeális megőrzése, a biztonsági előírások betartásának még nagyobb szerep jut egy könyvtár esetén, mint egy más, egyéb jellegű szolgáltató vállalatnál. 217 Sándori Zsuzsanna: Hosszúra nyúlt útibeszámoló a könyvtárvezetési ismeretek (b)irodalmából. – Budapest: Országos Széchényi Könyvtár, 1998. – p. 311. 62
  • 4. Az emberi erőforrás menedzsment könyvtári alkalmazásai Az emberi erőforrás szóösszetétel jelentése nem teljesen azonos a személyzet, illetve dolgozók jelentésével. Míg az utóbbiak csak számszerűsíthető adatokat reprezentálnak, az emberi erőforrás vagy humánerőforrás „a vállalatnál alkalmazott munkavállalóknak a munkavégzéshez szükséges képességeik, szakismeretük és munkamegosztásban elfoglalt helyük szerint strukturált összessége”.218 „A közvetlen irányítás fontos elemét képezi az a tevékenység, amely azt biztosítja, hogy a szervezet képes legyen magához vonzani, megtartani és képességeikben, ismereteikben fejleszteni a számára szükséges alkalmazottakat. További feladat a munkakörök és munkafeladatok által támasztott elvárások és igények, valamint a munkát végzők ismeretei, képességei és attitűdjei közötti minél tökéletesebb összhang megteremtése. Mindezen feladatok integrált és stratégiai szemléletű tervezését, elvégzését, valamint értékelését emberi erőforrás menedzsmentnek nevezzük.”219 Az emberi erőforrás menedzsment (EEM) vagy angolul Human Resources Management (HRM) „azon funkciók kölcsönösen egymásra épülő együttese, amelyek az emberi erőforrások hatékony felhasználását segítik elő az egyéni és a szervezeti célok egyidejű figyelembevételével”.220 Az ezredforduló utáni években az emberi erőforrás szerepe felértékelődött, és mind nagyobb jelentősége megnövelte a vállalat immateriális erőforrásainak is, a tudásnak és az innovációnak súlyát az alapvető erőforrások között.221 A könyvtárakban az emberi erőforrás kétségkívül a leghasznosabb erőforrás: a könyvtáros tudását és kompetenciáját semmivel sem lehet pótolni. Nincs az a professzionális keresőrobot, mely hatékonyabban és pontosabban kutatna egy 218 Chikán Attila: Bevezetés a vállalatgazdaságtanba. – Budapest: Aula Kiadó, 2006. - p. 147. 219 Dobák Miklós: Szervezeti formák és vezetés. – Budapest: KJK-Kerszöv, 2002. p. 140-141. 220 Karoliny Mártonné – Poór József: Áttekintés az emberi erőforrás menedzsmentről. In: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv / szerk. Farkas Ferenc et al. – Budapest: KJK-Kerszöv, 2003. p. 24. 221 Hoványi Gábor: Globális kihívások – menedzsmentválaszok. – Budapest: KJK-Kerszöv, 2001. – p. 83. 63
  • tájékoztatónál, nincs az a precíz program, mely olyan hibátlan lenne, mint a munkáját jól végző katalogizáló. Az emberi tudás pótolhatatlan, és ez a könyvtár emberi erőforrására hatványozottan igaz. 4.1. A motiváció Az Amerikai Egyesült Államok 34. elnöke, Dwight D. Eisenhower tábornok szerint „a motiváció az, amikor ráveszed az embereket, hogy tegyék, amit te akarsz, és gondolják azt, hogy ők akarták”. 222 Ennek alapján a motiváció jelentése, hogy a vezetők a beosztottakat a cselekedetek megtételére ösztönzik. Vezetői szempontból motivációnak nevezhetjük azt a ciklikus folyamatot, amely befolyásolja azon szükségleteket és hajtóerőket (az ún. drive-okat), amelyek kiváltják az alkalmazottak teljesítményre irányuló erőfeszítéseit.223 Másik oldaláról megközelítve a motiváció olyan belső késztetés, mely az embert a szükséglet csillapító viselkedésre irányítja.224 A motívumok komplex rendszert alkotva befolyásolják az emberi viselkedést, különféle cselekvésekre késztetnek. Az emberek teljesítménye tehát a meglévő képességeik, és a képességeket mozgósító motiváció összegzésének eredménye lesz.225 Maxwell és Dornan szerint „ha nem vagyunk képesek motiválni másokat, akkor irányítani sem tudjuk őket”.226 A motiváció az emberi erőforrás menedzsment egyik legfontosabb vezetői eszköze. A motivációra azért van szükség, mert a motiváltság a legfontosabb teljesítési előfeltétel a személyzet számára. Dobák Miklós szerint „hiába világosak minden alkalmazott számára a célok, hiába áll rendelkezésre minden szükséges erőforrás, illetve az együttműködés minden feltétele, nem várható el jó eredmény, 222 Eisenhower idézi Maxwell és Dornan in: Maxwell, John C. – Dornan, Jim: A siker tízparancsolata. – Budapest: Network TwentyOne Hungary, cop. 1996. - p. 187. 223 Dobák Miklós: Szervezeti formák és vezetés. – Budapest: KJK-Kerszöv, 2002. p. 145. 224 Gyökér Irén: Humánerőforrás-menedzsment. – Budapest: Műszaki Könyvkiadó, cop. 1999. – p. 59. 225 Vidra Szabó Ferenc: Könyvtári partnerkapcsolatok, kommunikációs kérdések. – Budapest: Könyvtári Intézet, 2008. – p. 12. 226 Maxwell, John C. – Dornan, Jim: A siker tízparancsolata. – Budapest: Network TwentyOne Hungary, cop. 1996. - p. 189. 64
  • ha az alkalmazottakban nincsen meg a belső késztetés, hogy munkájukat a legjobb minőségben és megfelelő intenzitással végezzék”.227 Egy könyvtárban a motiváció számos eszköze alkalmazható. A szakirodalom zöme az anyagi motiválásra helyezi a hangsúlyt, ami ugyan tényleg fontos, de koránt sem az egyetlen, sőt még csak nem is a legfontosabb az emberek motiválásában. Ha a vezető képes olyan munkakörülményeket és –feltételeket, olyan emberi kapcsolatokat, munkahelyi légkört kialakítani, melyben az alkalmazottak szeretnek dolgozni (nem csak elviselik, hanem tényleg szeretnek), nyert ügye van: maximalizálta a személyzet hatékonyságát és teljesítményét. Ha a könyvtár munkatársai csak azért járnak be dolgozni, mert az „muszáj” ahhoz, hogy anyagi szükségleteiket kielégíthessék, sem egymással, sem a vezetővel nem lesznek képesek együttműködni, és nem fognak arra törekedni, hogy elkötelezettek legyenek a szervezet céljainak elérését illetően. Ebből (is) látható, hogy a motiváció fogalma szorosan összefonódik a munkamorál fogalmával. Az a munkatárs, aki nem elég motivált arra, hogy munkáját jó kedvvel és jól végezze, az nem is fogja azt megtenni, és nem fogja a könyvtár céljait magáénak is tudni. (Ez a jelenség hasonló a „seregmorál” esetéhez: ha a katonák céltalannak látják a háborút, harci kedvük nem lesz megalapozott.) A személyzet, illetve a könyvtárban dolgozó egyének demotiváltsága kihat a munkatársak viselkedésére is, ami maximális mértékben veszélyezteti a felhasználói kapcsolatok ápolásának sikerességét (lásd 5.2.1.2. fejezet). Ebben a fejezetben a motiváció néhány elemi eszközét és, a legtöbb esetben a személyzet demotiváltságából fakadó jelenséget (veszélyt), a fluktuációt vizsgálom. 4.1.1. A motiválás alapvető eszközei A motiválás egyik legelemibb eszköze az alapvető emberi kapcsolatok eszköztárának (alapvető etikett: udvariasság; tisztelet; figyelem; szemkontaktus; „úgy bánj másokkal, ahogy elvárod, hogy veled is bánjanak”; stb.) alkalmazása a vezetők részéről. Munkatapasztalataim szerint, ahogy a vezető bánik a beosztottjaival, úgy bánnak a beosztottjai egymással és a felhasználókkal. 227 Dobák Miklós: Szervezeti formák és vezetés. – Budapest: KJK-Kerszöv, 2002. p. 144. 65
  • Az alapvető emberi kapcsolatok eszközeinek hiánya a munkamorál teljes degradálódásához vezet. Az etikett és a megfelelő „bánásmód” nem megléte az egyik legerősebb demotiváló erő; és mint ilyen, a rossz munkakörnyezet kialakulásának katalizátora is. Ha a vezető a kommunikációja során nem az elvárt normáknak megfelelő hangnemet és stílust választja ki, feszültséget kelt a beosztottakban, nem fogják tisztelni, sőt egyenesen a közutálat rémének teszi ki magát. Viselkedésével rossz példát mutat, ami hosszú távon azt eredményezheti, hogy beosztottjai egymással is hasonló módon fognak bánni. Az emberek egymással való kapcsolata elmérgesedik, senki sem szeret majd senkivel sem dolgozni, a munkahely légkör permanensen negatívvá válik, a munkakedv demoralizálódik. Ebből következően a vezető egyik legfontosabb feladata a pozitív munkahelyi légkör kialakítása. A pozitív légkör nem csak a személyzet munkakedvét növeli, hanem ún. önmotiváló ereje is van. Az önmotiválás nem más, mint a munkatárs képessége arra, hogy munkáját minél hatékonyabban, minél professzionálisabban végezze, és ezért jutalmat (elsősorban dicséretet és tiszteletet) kapjon. Ha munkáját a vezetőség és a személyzet többi tagja is teljes mértékben elismeri, méginkább törekedni fog arra, hogy kihozza magából a maximumot. Ez a viselkedés elindíthat a személyzet tagjai közt egy egészséges („baráti”) versenyhelyzetet, melyben a vezető és egymás „kegyét hajszolják”, és amely nem a teljesítmény rovására, sokkal inkább előnyére válik. Az egyéni teljesítmények növekedéséből a könyvtár húzza a legnagyobb hasznot: a minőségi munka minőségibb szolgáltatásokat eredményez. A pozitív légkör megteremtésében a vezetőnek (egy könyvtár esetén leginkább az igazgatónak) segítségére lehet az ún. „csapatépítő” programok eszköztára is. Csapatépítő program lehet például egy közös, intézményi kirándulás, egy „személyzeti vacsora”, egy nyugalmasabb szórakozóhely (pl. bowling klub) kollektív meglátogatása, vagy akár a könyvtár falain belül (természetesen a nyitvatartási időn kívül) tartott közösségi összejövetel. Ezek a programok persze költségigényesek, és erre támogatást a fenntartó a „magyar valóság” szerint általában nem ad. Ám ha a vezető el tudja érni azt, hogy a személyzet tagjai 66
  • maguk is igényeljék a csapatépítés eme formáit, és maguk finanszírozzák az adott eseményt, egy erős, összetartó kollektívát tud kovácsolni. Bár nem tartom a motiváció legelemibb eszközének, de az anyagi motivációról is ejtenék néhány „szót”. Mivel a könyvtár munkatársai is bérből élnek, ezért az számukra is fontos lehet. A könyvtárosok fizetése Magyarországon erősen determinált, a legtöbb könyvtárban a közalkalmazotti bértábla szerint alakul, mely a (szak)végzettség és közalkalmazotti jogviszonyban eltöltött idő „mátrixa” szerint osztályoz.228 Azt, hogy a közalkalmazotti fizetésen felül a könyvtáros kap- e valami pluszt, általában a fenntartó és az igazgató dönti el (persze utóbbi csak akkor, ha rendelkezik a pénzügyi irányítás – legalább részleges – jogával). A béren kívüli juttatások erős motivációt jelenthetnek, még azoknak is, akiknek az alapfizetése több mint kielégítő (nemhogy egy könyvtárosnak). Ezek egyik legelterjedtebb formája Magyarországon az ún. cafetériarendszer, amelynél „a munkáltató a munkavállalók számára biztosítja, hogy egyes juttatási elem csoportokra megállapított személyes keretösszegük terhére olyan juttatást válasszanak, ami igényeiknek legjobban megfelel,”229 tehát egy „választható béren kívüli juttatási rendszer”.230 A cafetéria az ún. szociális-jóléti ellátások csoportjába tartozik, mely juttatások „a munkavállalói szükségletek, illetve igények kielégítésére szolgálnak… A cafetériarendszer lényege, hogy a dolgozók bizonyos időközönként a munkáltató által felkínált szolgáltatási listából, adott költségkereten belül az egyéni szükségletek, életkörülmények szerint kiválasztják az általuk igényelt juttatásokat”. 231 A cafetéria utalványok (étkezési utalvány, kulturális utalványok, üdülési csekk, wellness utalvány, stb.) nagy előnye volt egész 2010-ig, hogy teljesen adómentesek voltak, így mind a munkáltató, mind a munkavállaló „jól járt” a béren kívüli juttatások ezen formájával. 2010-ben azonban a magyar állam (valószínűleg a gazdasági válság kezelésének részeként) 25%-os adóterhet vetett 228 Bértábla 2008. URL: http://www.tudosz.hu/2008_bertabla.html [Letöltés dátuma: 2010. 04. 10.] 229 Cafetéria Modul. - URL: http://www.lsoft.hu/hu/termekismerteto/piramis/humanpolitika/cafeteria/? gclid=CPCOodzSvpoCFYU-3godkXNHsQ [Letöltés dátuma: 2010. 04.12.] 230 Ember Alex: A választható béren kívüli juttatások rendszerének kialakulása az amerikai és a magyar jogrendszerben. In: Humánpolitikai szemle, 19. évf. 2008. 12. sz. p. 14. 231 Ambrus Tibor – Lengyel László: Humán controlling számítások. – Budapest: CompLex Kiadó, 2006. – p. 84-85. 67
  • ki rá.232 Ennek ellenére ez a juttatási forma még mindig sokkal előnyösebb annál, mintha a munkavállaló fizetésemelést kapna, annak magasabb adókulcsa miatt. (Fontos motivációs eszköznek, illetve tényezőnek tartom a személyzet tréningeltségi szintjét és a kommunikáció minőségét is, így ezekkel külön fejezetként foglalkozom.) 4.1.2. A fluktuáció (turnover) A fluktuáció és a turnover rokon értelmű szavak, a dolgozói kilépési százalékot jelölik. A fluktuáció fogalma szorosan egybefonódik a motiváció és a pozitív/negatív légkör fogalmával, ugyanis azok milyensége erőteljes hatással van a turnover alakulására. A fluktuáció legjellemzőbb kiváltó oka a demotiváltság, ami fakadhat többek között anyagi (bérezési, jutalmazási) okokból, az elismerés hiányából, dehumánus bánásmódból, alultréningeltségből, negatív légkörből, rossz munkakörülményekből, stb. A magas fluktuáció több szempontból is rosszat tesz a szervezetnek: „növeli a létszám biztosításával kapcsolatos költségeket”,233 magas lesz az új munkatársak „betanítási” költsége, illetve az állandó munkatárs-cserélődés miatt nem alakulhat ki hatékonyan együttműködő csapat. A fluktuáció költségei közé tartozik többek között a végkielégítés, a munkaerő-kiválasztás és felvétel költségei, s a belépő és a kilépő dolgozó teljesítménye közötti különbségek. 4.2. A személyzeti tréning A tréning és a tréningeltségi szint az egyik legfontosabb összetevő a szervezet életében, közvetlen hatással van a szervezet életére. Hogy a szervezet mennyire sikeres, az nagymértékben függ attól, hogy milyen személyzet áll működésében rendelkezésre. (Értem ezalatt a már elsajátított ismereteket, a kompetencia kérdését, a tapasztaltsági szintet és a megbízhatóságot.) Jól és naprakészen 232 A béren kívüli juttatásokat érintő változások 2010 januárjától. URL: http://hu.sodexo.com/huhu/ szolgaltatasok/utalvany/torvvalt_2010.asp [Letöltés dátuma: 2010. 04. 12.] 233 Ambrus Tibor – Lengyel László: Humán controlling számítások. – Budapest: CompLex Kiadó, 2006. – p. 75. 68
  • tréningelt dolgozókkal rövid idő alatt is jó eredményeket lehet elérni, míg a „gyengébb” munkatársak esetén szoros és gyakori ellenőrzés szükséges annak érdekében, hogy betartsák és hozzák az elvárásokat, illetve segítsék a szervezet fejlődését. Ha a vezető nem veszi figyelembe a munkaerő-kiválasztás és a tréning fontosságát, nem tudja szervezetét hatékonyan működtetni, hisz rossz alapra sem lehet várat építeni. Az emberek tréningjével, képzésével, továbbképzésével foglalkozhat a vezető akár személyesen, de különböző külső tanfolyamokra is küldheti a beosztottjait. „A képzés általában magában foglalja a munkakészségek fejlesztését, és inkább a végrehajtás területén tevékenykedő alkalmazottak körében válik általános gyakorlattá. A továbbképzés viszont inkább a vezető beosztású alkalmazottak körében jellemzőbb és gyakoribb.”234 A könyvtárak esetében a tréningeltség tényezője közvetlen hatással van a munkatársak teljesítményére, illetve a felhasználókra alapozott szolgáltatásokra is. Ha a felhasználók kompetens könyvtárosokkal, és „profi” szolgáltatásokkal találkoznak, akkor sokkal szívesebben veszik igénybe az adott könyvtár szolgáltatásait. Ugyanakkor ennek a fordítottja is igaz: ha a könyvtárosok alultréningeltek, és munkájukat nem tudják kiemelkedően jól végezni, az meg fog látszani a szolgáltatások minőségén, és a könyvtár felhasználói-statisztikáin is. A tréningeltségi szint és a motiváció szoros kapcsolatban állnak egymással. Ha egy munkatárs úgy érzi, többre lenne képes, de ehhez nincs meg a megfelelő képesítése, demotiválttá válhat, és idővel elveszti érdeklődését is a munkája iránt. Továbbá a nem megfelelően, illetve nem naprakészen tréningelt dolgozók nem tudnak megfelelni a napról-napra újuló elvárásoknak, ami a szervezetet is veszélyeztetheti céljai elérésében. Karoliny Mártonné ezt így fogalmazza meg: „…a személyzet, az emberi erőforrások képzésének, fejlesztésének egyik funkciója az, hogy segítse a szervezetet szembenézni azokkal a kihívásokkal, amelyeket a technológiai és más változások okoznak oly módon, hogy kialakítják az új követelményekhez történő igazodás képességét”.235 234 Nemes Ferenc: Vezetési ismeretek és módszerek. – Budapest: Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem Vezetőképző Intézet, 1998. - p. 171. 235 Karoliny Mártonné Csetneki Zsuzsanna: Az emberi erőforrások menedzselése. – Pécs: Janus Pannonius Tudományegyetem, 1997. – p. 203. 69
  • Ahhoz, hogy a vezető gondosan meg tudja szervezni a képzési és továbbképzési munkát, figyelemmel kell kísérnie az alkalmazottak, illetve a szervezet tréningszükségletét. Az alkalmazottak általában igénylik, hogy legalább néhány alapvető munkaműveletet pontosan úgy tanuljanak meg, ahogy azt a szervezet tőlük elvárja.236 Azonfelül a legtöbb ember nem elégszik meg a „napi rutinnal”; relatíve rövid időn belül elunja azt. A munkatársak többsége vágyik arra, hogy ha nem is minden nap, de rövid időközönként újabb és újabb feladatokat oldhasson meg, tudástára újabb ismeretekkel bővüljön. Ha kialakul az az idilli helyzet, hogy a könyvtárban minden munkatársa a maximumot nyújtja, a működés kifogástalan, és nagyon gyorsan gurul az a bizonyos szekér, a személyzetnek időnként még akkor is szüksége van tréningre az adott területeken. A munkaterületi továbbképzésnél még jobb is lehet, ha a könyvtáros valami „pluszt”, esetleg más könyvtári területek feladatainak ellátását tanulhatja meg. Ez – az adott munkatárs flexibilitásának növekedésével – megkönnyíthetné a már említett rotációt, továbbá, ha az egyik munkaterületen váratlan személyi kiesés vagy emberi erőforrás-hiány lépne fel, a vezető könnyebben pótolhatja, a személyi erőforrás átcsoportosításával. James Champy szerint „a megadott feladat elvégzésének képessége ma már nem elég; olyan emberekre van szükségünk, akik minden munkafolyamathoz hozzá tudnak valamit tenni, és akik önmagukban is mértéket jelentenek a vállalatnak”.237 Éppen ezért a „jó” vezető a képzésre, tréningre fordított pénzügyi forrásokat nem költségnek, hanem mint befektetésnek tekinti.238 A legkönnyebb módszer a dolgozói tréningszükséglet lekövetésére az, ha a vezető egyenesen elébe megy a munkatársak tréningigényeinek, és előütemezett tréningtervet készít. A tréningtervben a vezető meghatározza az alkalmazott számára a következő munkaperiódus (ami a gyakorlati alkalmazásban általában az egy hónaptól egy évig terjedő időintervallumot reprezentálja) célkitűzéseit és a fejlesztendő kompetenciákat.239 236 Nemes Ferenc: Vezetési ismeretek és módszerek. – Budapest: Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem Vezetőképző Intézet, 1998. - p. 171. 237 Champy, James: A vezetés újjáalakítása. – Budapest: SHL Hungary Kft., 2000. – p. 189. 238 Karoliny Mártonné Csetneki Zsuzsanna: Az emberi erőforrások menedzselése. – Pécs: Janus Pannonius Tudományegyetem, 1997. – p. 195. 239 Tréningterv. URL: http://www.hr-outsourcing.co.hu/index.php/Eljarasmodok/Treningterv.html [Letöltés dátuma: 2010. 04. 03.] 70
  • A személyzet tréningjének másik „bürokrata kísérője”, segédeszköze az akcióterv. Az akcióterv a célból, és a célhoz vezető lépésekből épül fel. A benne foglalt cél(ok)nak mindenképpen egyéninek, mérhetőnek, specifikusnak és reálisnak kell lenniük. Az egyéni azt jelöli, hogy a vállalt cél teljesítéséért egyedül az akciótervet készítő személy felelős, továbbá azt, hogy a cél maga relatíve személyre szabott, ezzel is motiválva és ösztönözve az akcióterv készítőjét a cél elérésére. A mérhetőség és a specifikum a teljesítménymérés szempontjából fontos („valamit változtatok A-ról B-re”). A célnak mindenképpen konkrétnak kell lennie, ellenben az akcióterv alkalmazásának végeredménye kétséges, az akciótervet készítő személy túlontúl belebonyolódhat. A reális azt jelöli, hogy a cél elérhető, illetve a feladat nagysága és a rá szánt idő arányban van. Egy célnak kihívást kell jelentenie, de nem szabad, hogy bonyolultsága miatt elérhetetlen legyen. 4.3. A kommunikáció 4.3.1. A kommunikáció feladata A személyzeti kommunikáció irányítása az emberi erőforrás menedzsment egyik legfontosabb területe. A kommunikáció az alapvető emberi kapcsolatok képességére épül, „gondolatok, érzések, benyomások cseréje két vagy több ember között”.240 Megfelelő használata a kooperációval és a koordinációval együtt a vezetés és a szervezeti működés alappillére. Ha egy szervezetben nem működik a kommunikáció, nem képes működni maga a szervezet sem. Ebben a fejezetben a kommunikációt mint a hatékony működés vezetői „eszközrendszerét” vizsgálom, így a kommunikációelmélet teoretikájára és a (verbális és írásos) kommunikáció „konkrét” eszközparkjára nem kívánok kitérni. A kommunikáció egy szervezet életében nem csak az információáramlást segíti elő, annál sokkal összetettebb feladata van. Elemi funkciója tulajdonságából fakad: összekötőkapocsként működik a szervezeti egységek, és ami a 240 MDP I: Vezetőképzési program. – Budapest: McOpCo, 2003. – p. 152. (A McDonald’s Operation Company Hungary belső dokumentuma.) 71
  • legfontosabb, a személyzet tagjai között. A hatékony szervezeti kommunikáció a mindennapi működést segíti, és azon túl alapját képezi a szervezetben megvalósuló összes folyamatnak. Nincs a menedzsmentnek olyan területe, amelynek sikeressége elképzelhető lenne a szabad kommunikáció hiányában. A megkötöttségtől mentes kommunikáció nélkülözhetetlen alkotóeleme egy könyvtár „életének”; a vezető(k) feladata, hogy az akadálytalan információáramlást, az ötletek, javaslatok szabad közlését és befogadását lehetővé tegye. Egy könyvtári szervezetben a kommunikáció alapvetően két irányban, horizontálisan és vertikálisan valósul meg. A vezető feladata, hogy felügyelje és serkentse az intézmény belső kommunikációját; jó példával járjon elő, és tudatosítsa a személyzetben, hogy a sikeres működéshez a könyvtár minden egyes munkatársának igénybe kell vennie a hierarchiaszintek és „divíziók” közötti kommunikációs csatornákat. Törekednie kell arra, hogy maga se váljék a hatékony kommunikáció gátlójává, mert a rossz kommunikáció felborítja a könyvtár működését. A rossz, és a működést hátráltató kommunikációra Quadbeck-Seeger a következő adomát hozza példának: Az üzemigazgató a következőket mondja a személyzeti igazgatónak: „Holnap 14.00 órakor napfogyatkozásnak lehetünk tanúi; ez olyasmi, amit nem mindennap láthat az ember. Sorakoztassa fel a teljes kollektívát munkaruhában az üzem udvarán. A megfigyelés folyamán én magam fogok magyarázatokat fűzni ehhez a ritka eseményhez. Ha esik, nem lehet jól látni; ez esetben a dolgozók az étteremben gyülekezzenek." A személyzeti igazgató a főosztályvezetőnek: „Az üzemigazgató utasítására holnap 14.00 órakor napfogyatkozásra kerül sor. Ha esik, munkaruhában az udvaron nem látunk jól; ebben az esetben a napfogyatkozásra az étkezdében kerül sor. Ez olyasmi, amit nem mindennap láthat az ember. A főosztályvezető az osztályvezetőnek: „Az üzemigazgató utasí- tására holnap 14.00 órakor az étteremben munkaruhában rendezzük 72
  • meg a nap eltűnését. Az üzemigazgató ad utasítást, hogy esőre szükség lesz-e. Ez olyasmi, amit nem mindennap láthat az ember." Az osztályvezető a csoportvezetőnek: „Ha holnap az étkezdében esne, ami olyasmi, amit nem mindennap láthat az ember, az üzemigazgató 14.00 órakor munkaruhástól eltűnik." A csoportvezető a kollégájának: „Holnap már kettőkor eltűnik innen a főnök. Kár, hogy nem mindennap láthat ilyesmit az ember."241 Mint említettem a kommunikáció hatékonyságának vizsgálatában szignifikáns szerep jut az információáramlás szabadságának. Ha mindenki elmondhatja ötleteit, jobb érzéssel (motiváltabban) fognak a közös cél érdekében dolgozni. Így az a jó hangulat kulcsává is válik, és az egész személyzet hatékonyságát növeli. Ha a kommunikáció nyitott és érthető, a hibák már a kialakulásuk pillanatában kijavíthatók. Ha mindenki szabadon kicserélheti gondolatait egy adott területen, akkor a képességek és a tudás koordinálásával eredményesebb munka érhető el; az emberek ösztönzés fognak érezni arra, hogy a lehető legjobb teljesítményt nyújtsák. 4.3.1. A hallgatás és a visszacsatolás A vezető kommunikációjának legfontosabb eleme a hallgatás. A hallgatás során megvalósul a teljes figyelem a befogadó részéről, és képes átvenni azokat az információkat, amiket az üzenet küldője közöl számára. A hallgatás „egy olyan folyamat, amely kommunikálja a fizikai, érzelmi és szellemi inputokat, amikor a jelentés megértését keresi”.242 Jelenthet érdeklődést és bekapcsolódást, elővigyázatosságot, olyan nonverbális magatartást, amelyet különböző jelekkel (pl. bólintás, mosoly, egymásra nézés) lehet kifejezni, valamint kérdéseket és állításokat, amelyek a másik embert még több információ közlésére serkentik. A vezető az ún. aktív hallgatás (valójában kérdezési technikák) négy elemével élhet. Az első a nyitott végű kérdés (a nem eldöntendő kérdések), amellyel befogadó a kommunikációban részt vevő másik személyt arra ösztönzi, hogy 241 Quadbeck-Seeger, Hans-Jürgen: Csak a változás állandó: idézetek és gondolatok innovatív vezetők számára. - Budapest: KJK-Kerszöv, 2003. – p. 233. 242 MDP I: Vezetőképzési program. – Budapest: McOpCo, 2003. – p. 170. (A McDonald’s Operation Company Hungary belső dokumentuma.) 73
  • közlését bővebben fejtse ki, ezáltal új és új tartalmakkal megismertetve a hallgatót. A második, a reflekció olyan kérdésforma, melyben a befogadó a hallott üzenet szó szerinti ismétlésével kérdez vissza. A harmadik, a parafrázis hasonló a reflekcióhoz, ám a hallottakat a hallgató lerövidíti (tömörebb üzenetbe csomagolja), a saját szavaival fogalmazza meg és akképp kérdez vissza. A negyedik, a csend, mely során a hallgató/kérdező nem kommentálja az üzenetet, és ezzel kelt belső késztetés a küldőben az üzenet bővebb kifejtésére. Ezen technikák kiválasztásánál mindig az adott szituáció a döntő; a vezetőnek el kell sajátítania a négy hallgatási technika megfelelő, szituációfüggő alkalmazását. Fontos, hogy a vezető ne csak meghallgatni tudja beosztottjait, hanem visszajelzést (feedback) is adjon nekik munkájukról. A feedback a lekövetés során megvalósuló kommunikáció, az utasítások kiadása, vagy visszajelzés adása. Rövid, lényegre törő, konkrét példákat tartalmaz (azaz specifikus), konstruktív és nyílt.243 A feedbacknek három fajtája van, a pozitív feedback, a korrektív feedback és a negatív feedback. A pozitív feedback a tulajdonképpeni dicséret a munkavégző felé; a motiválás szempontjából minél gyakoribb, annál jobb. Korrektív feedbacket akkor használ a vezető, ha valakinek a munkája nem felel meg az előírásoknak. Ebben az esetben célszerű az alkalmazott munkájának valamely pozitív részét kiemelni, ezután közölni vele a konkrét hibát, majd összegzésként egy kisebb fajta dicsérettel illetni (pl. „Tetszik, hogy közvetlen és barátságos vagy a felhasználókkal, de kérlek, az idősebbeknek ne úgy köszönj, hogy Hello! Mizú?. Aztán csak így tovább”). Negatív feedbacket nem célszerű alkalmaznia a vezetőnek, mert pont a fordítottját érheti el vele, mint amit szeretett volna: az alkalmazott demotiválttá válik tőle, s ezáltal a munkája sem fog javulni. Vigyázni kell arra, hogy a visszajelzés mindig viselkedésre irányuljon, soha sem a személyiségre (a vezető nem mondhatja azt a beosztottjának, hogy „ej, de béna vagy!”, célszerűbb, ha ilyen esetekben inkább nem kommentálja a helyzetet). 243 MDP I: Vezetőképzési program. – Budapest: McOpCo, 2003. – p. 180. (A McDonald’s Operation Company Hungary belső dokumentuma.) 74
  • 5. Marketingmenedzselés a könyvtárban: a marketing-mix könyvtári specifikumai 5.1. Néhány szóban a marketingről A marketing fogalmának definiálásával rengetegen megpróbálkoztak már; szinte minden szerző, aki könyvet írt a témában, új és új perspektívák alapján határozza meg jelentését. Alapjában véve két oldalról közelítik meg a marketinget: az egyik szerzői csoport vállalati tevékenységként, a másik pedig értékesítési folyamatként, illetve filozófiaként határozza meg. Bauer András és Berács József könyvükben a marketing definícióját, a szó értelmezési dimenziói szerint, szűkebb és tágabb értelemben is használják, a részlegi funkció, illetve vállalati tevékenység nézőpontjában. „Szűkebb értelemben a marketing olyan vállalati tevékenység, amely a vevők/felhasználók igényeinek kielégítése érdekében elemzi a piacot, meghatározza az eladni kívánt termékeket és szolgáltatásokat, megismerteti azokat a fogyasztókkal, kialakítja az árakat, megszervezi az értékesítést, és befolyásolja a vásárlókat.”244 „Tágabb értelemben a marketing a vállalat egészére kiterjedő – a vevőkkel valóazonosulását hangsúlyozó – filozófia, szemléletmód, amelynek megvalósítása a vállalati felső vezetés feladata, olyan módon, hogy a vállalati részvénytevékenységek integrációjában a marketing szempontok domináljanak.”245 „Kiterjesztett értelemben a marketing minden értékkel rendelkező jószág (termék, szolgáltatás, eszme, ötlet, érzés stb.) cseréje. Az üzleti vállalati szférán túl kiterjed az olyan nem nyereségorientált területekre is mint például az oktatás, a kultúra, a vallás, a politika, stb.”246 A marketing filozófiai oldalát a legegyszerűbben és a legsarkalatosabban talán a következő definíció írja le: a marketing „szükségletek jövedelmező kielégítése”.247 244 Bauer András – Berács József: Marketing. – Budapest: Aula Kiadó, 2006. – p. 12. 245 Ugyanott 246 Ugyanott 247 Kotler, Philip – Keller, Kevin Lane: Marketingmenedzsment. – Budapest: Akadémiai Kiadó, cop. 2006. – p. 39. 75
  • A marketing olyan folyamat a társadalomban, amely a gazdasági javak és szolgáltatások iránti igényeket megelőzi, illetve megnöveli és kielégíti, az elképzelés, az értékesítés és ezen javak és szolgáltatások fizikai elosztása által.248 A marketingmenedzsment pedig nem más, mint „a célpiacok kiválasztásának művészete és tudománya, amellyel kiemelkedő vevőérték jön létre. Ezt közvetítve és kommunikálva nyílik lehetőség a vevők megszerzésére, megtartására és számuk növelésére.”249 Az Amerikai Marketing Szövetség (American Marketing Association) kísérletet tesz arra, hogy ötvözze a két alapvető perspektívát. Formális meghatározása szerint „a marketing olyan szervezeti funkció és eljárás, amely a vásárlók számára értéket teremt, kommunikál és közvetít, valamint az ügyfélkapcsolatokat oly módon ápolja, hogy azok a szervezet és az érdekelt személyek számára egyaránt hasznot hajtsanak.”250 Mivel dolgozatom alcíme „Menedzsmentötletek könyvtári vezetők számára”, fontosnak tartom, hogy a marketinget mint vezetési tevékenységet is megemlítsem. A Chartered Institute of Marketing (szó szerinti fordításban a Marketing Okleveles Intézete) meghatározása szerint a marketig „az a vezetési tevékenység, amely során egy vezető meghatározza, megtervezi (előre látja) és kielégíti a vásárlók (használók) igényeit, hatékonyan és profitorientáltan”.251 Szinte minden definícióban előfordul a szükséglet vagy az igény szó. Eme két fogalom a pszichológia tudományában nem szinonim fogalom, ugyanakkor jelentésbeli kapcsolatuk erősnek mondható. A szükséglet az „élőlény hiányállapota”,252 avagy amikor az ember valamitől megfosztva érzi magát, az igény pedig az emberi szükségletnek az a formája, amelyet az ember egyénisége és kulturális háttere teremt.253 A fogyasztó szükségleteinek és igényeinek 248 Evans, Joel R. – Berman, Barry: Marketing: 4th edition. – New York: Macmillan Publishing Company, cop. 1990. – p. 8. 249 Kotler, Philip – Keller, Kevin Lane: Marketingmenedzsment. – Budapest: Akadémiai Kiadó, cop. 2006. – p. 39. 250 Kotler, Philip – Keller, Kevin Lane: Marketingmenedzsment. – Budapest: Akadémiai Kiadó, cop. 2006. – p. 39. 251 Idézi Bátonyi Viola in: Bátonyi Viola: Marketing, marketingmenedzsment. In: A könyvtári menedzsment időszerű kérdései / szerk. Téglási Ágnes. – Budapest: Országos Széchenyi Könyvtár, 1999. - p. 145. 252 Atkinson, Rita L. et al.: Pszichológia. – Budapest: Osiris-Századvég, 1994. – p. 613. 253 Bősze Irving, Suzanne: A marketingtervezés gyakorlati útmutatója. – Budapest: Geomédia Kiadó, 2001. – p. 26. 76
  • kielégítése a vállalatok számára a hosszú távú fennmaradást teszi lehetővé, így az erre való törekvés a nonprofit szervezetekre (mint például a könyvtár) hatványozottan érvényes. A másik meghatározó szó a marketing definícióiban a profitorientáltság. Ám míg a piaci, vállalati szektor a marketinget az anyagi sikeresség, a nyereség növelésére (profitorientáltan) használja, addig a nonprofitok célja, gazdasági és törvényi determináltságukból eredően, éppen csak a fenntarthatóság maradhat. Ha egy forprofit cég nem megfelelően alkalmazza a marketinget, a nyeresége mérséklődhet, ugyanakkor ha egy „harmadik” szektorbeli intézmény alkalmazza rosszul, vagy rosszabb esetben egyáltalán nincs marketingtevékenysége, az egzisztenciáját fenyegeti vele. Másrészt a közfeladatokat ellátó szervezetek valamilyen társadalmi igényre alakultak ki, ezért alapvető vonásuk kell hogy legyen az adott célcsoportok igényeinek kielégítésére való törekvés.254 Érveimmel arra próbálok rávilágítani, hogy bár a könyvtár államfinanszírozott intézmény, nem teljesen önfenntartó, marketingre mindenképp szüksége van az életben maradáshoz. Hiába kiemelkedőek egy intézmény szolgáltatásai, ha azokat nem tudja a megfelelő eszközökkel eladni, hamar „zátonyra futhat”. Könyvtári környezetben talán – sokak által a „marketing atyjának” tekintett szakértő – Philip Kotler meghatározása és Brech definíciója állja meg a helyét. Kotler szerint a marketing nem más, mint „társadalmi és vezetési lépések láncolata, amelynek során az egyének és a csoportok termékeket és értékeket alkotnak, s cserélnek ki egymás között, mialatt kielégítik szükségleteiket és igényeiket”.255 Brech azt állítja, hogy a marketing „egy termék vagy szolgáltatás iránti szükséglet meghatározása, eladásának ösztönzése és a végső fogyasztóhoz való eljuttatása, nyereségesen”.256 Mint az az ismertetett definíciókból, meghatározásokból kitűnik, a marketing középpontjában a vevő, illetve tágabb értelemben, de pontosabban a fogyasztó áll. Ebből következően a marketing „emberközpontú, lényegre törő, az embert megismerni, befolyásolni, cselekvési és döntési motívumait feltárni akaró 254 Suhajda Éva Virág: „Civil” marketing. In: Alapfokú kézikönyv civil szervezetek számára / szerk. Török Marianna – Vincze Krisztina. – Budapest: Soros-NIOK Iroda, 1998. – p. 121. 255 Kotlert idézi Zeller Gyula in: Zeller Gyula: Marketing. – Pécs: JPTE, Felnőttképzési és Emberi Erőforrás Fejlesztési Intézet, 1999. – p. 15. 256 Brech-et idézi Olach Zoltán in: Olach Zoltán: A marketing szemlélete és gyakorlata. – [Budapest]: LSI Oktatóközpont, 1997. - p. 42. 77
  • tudomány és gyakorlat”.257 Kotler meghatározásában a marketinget mint egyfajta „barterügyletet” definiálja, azaz a marketing alapjaiban véve árucserére épül, mely az emberek által igényelt termékek, szolgáltatások és az azokért adott értékek (általában pénz) cseréjében nyilvánul meg. Ezt a cserefolyamatot a könyvtárak és információs intézmények gyakorlatában úgy érzékeljük, hogy információt, információs termékeket, rekreációs lehetőséget, programot kínálunk a felhasználóknak, hangoztatjuk és bizonyítjuk intézményünk társadalmi és gazdasági hasznosságát fenntartóink, támogatóink előtt, és ennek ellenében, cserében, pénzügyi támogatást, vagy erkölcsi, szellemi támogatást várunk el.258 5.2. A marketingmix könyvtári alkalmazásának lehetőségei A marketingmix fogalma azokat az eszközöket jelöli, melyeket egy adott (forprofit vagy nonprofit) vállalat marketingcéljai elérésére használ, azaz a „vállalati marketingeszközök különböző piaci helyzetekben alkalmazott kombinációja”,259 amely lehetővé teszi, hogy egy vállalat befolyásolni tudja a termék iránti keresletet.260 Ezen eszközök egyik legelfogadottabb, illetve legtöbbet használt integrációja, az ún. „4P” Jerome McCarthy nevéhez fűződik, aki az 1960- as években261 rendezte egy „csomagba” a marketingmix alkotóelemeit. A 4P csoport összetevői angol nevének kezdőbetűjéről kapta a nevét, ezek az összetevők pedig a termék (Product), az ár (Price), az értékesítési hely/csatorna (Place) és a promóció vagy „eladásösztönzés” (Promotion). A marketingmix alkotóelemei további „mixtúrákra” bonthatók. A termékmixen belül beszélhetünk a fizikai termékről (vagy szolgáltatásról), annak választékáról, szervizéről; az ármixen belül árstratégiáról, árszabásról, -struktúráról, 257 Józsa László: Marketing. – Veszprém: Veszprémi Egyetemi Kiadó, 2000. – p. 11. 258 Bátonyi Viola: Marketing, marketingmenedzsment. In: A könyvtári menedzsment időszerű kérdései / szerk. Téglási Ágnes. – Budapest: Országos Széchenyi Könyvtár, 1999. - p. 146. 259 Bauer András - Berács József - Kenesei Zsófia: Marketing alapismeretek. – Budapest: Aula, 2007. – p. 29. 260 Bősze Irving, Suzanne: A marketingtervezés gyakorlati útmutatója. – Budapest: Geomédia Kiadó, 2001. – p. 29. 261 The Marketing Mix (The 4 P’s of Marketing). URL: http://www.netmba.com/marketing/mix/ [Letöltés dátuma: 2010. 04. 06.] 78
  • -változtatásról és fizetési feltételekről; az értékesítésen belül fizikai disztribúcióról vagy értékesítési csatornákról; a promóción belül pedig reklámról, PR-ról, személyes eladásról, márkáról, termékdesignról.262 A 4P-modell kritikája, hogy az eladót, és nem a vevő szempontjait helyezi előtérbe. Ezért Robert Lauterborn a nyolcvanas években megalkotta a „4C” modelljét,263 mely már a fogyasztó szempontjait helyezi a „tekintetek kereszttüzébe”. A 4C modell nem változtatja meg a marketingmix lényegét, csupán még fogyasztóközpontúbb megközelítést tükröz. Ennek megfelelően a modell elmei párosíthatók a 4P modell összetevőivel, méghozzá a következőképpen: vevőérték – termék (Customer Value/Solution – Product), költség – ár (Cost – Price), kényelem – csatorna (Convenience – Place), valamint kommunikáció – promóció (Communication – Promotion).264 A szolgáltatásmarketing – mint a marketing egyik ága – fejlődése során a 4P modelljét továbbfejlesztette, és kialakította a „7P” modellt. Booms és Bitner a 4P-t további három eszközcsoporttal bővítették ki: emberi tényező (People), tárgyi elemek (Physical Evidences) és a folyamat (Process) mixelemekkel, és az így kapott tényezőket együttesen a szolgáltatások 7P-jének nevezték.265 Emberi tényező az összes olyan személy, aki szerepet játszik a szolgáltatásügylet létrejöttében (p. a frontszemélyzet vagy maga a szolgáltatást igénybe vevő). A tárgyi elemek az a környezet jelölik, amelyben a szolgáltatást nyújtják, továbbá minden olyan (materializálódott) elemet, amely megkönnyíti a szolgáltatás teljesítését vagy kommunikációját. A folyamat „P”-je minden olyan eljárást jelöl, melyek műveleti rendszere befolyásolja a szolgáltatást (pl. a tevékenységi folyamat vagy a közvetlen szolgáltatásnyújtás folyamata).266 267 Mint azt említettem, dolgozatom résztémái sokszor fedik egymást, illetve egyes részei több fejezetcím alá is befértek volna. Ennek megfelelően ebben a fejezetben 262 Olach Zoltán: Olach Zoltán: A marketing szemlélete és gyakorlata. – [Budapest]: LSI Oktatóközpont, 1997. - p. 46. 263 Marketing 101 – 4 C’s versus the 4 P’s of Marketing. URL: http://www.customfitfocus.com/marketing-1.htm [Letöltés dátuma: 2010. 04. 06.] 264 Kotler, Philip: Kotler a marketingről:jönni, látni, győzni – a piacon. – 2. kiad. – Budapest: Park Könyvkiadó, cop. 2000. – p. 124. 265 Veres Zoltán: A szolgáltatásmarketing alapkönyve. – Budapest: Akadémiai Kiadó, 2009. - p. 61. 266 Veres Zoltán: Szolgáltatásmarketing. – Budapest: KJK-Kerszöv, 2002. – p. 47-49. 267 Veres Zoltán: A szolgáltatásmarketing alapkönyve. – Budapest: Akadémiai Kiadó, 2009. - p. 61-63. 79
  • a szolgáltatás marketingmixének elemi közül csak az első négy „P”-t (termék, ár, elosztási csatorna, promóció) ismertetem. Az így kimaradt három elemét a dolgozatomban „elosztom”: az emberi tényező (People) az „Emberi erőforrás menedzselés a könyvtárban” című fejezetbe, a tárgyi elemek (Physical evidences) részben ide, részben pedig a „Vezetői feladatok a könyvtár működésének mindennapjaiban” című fejezetbe került, csakúgy, ahogy a folyamat (Physical Process) ismertetése is. 5.2.1. (Szolgáltatás)termék a könyvtárban Minden vállalat egyik legalapvetőbb marketingeszköze maga a termék. Nincs ez máshogy a könyvtáraknál sem, ahol a terméket mint marketingeszközt a könyvtár szolgáltatásai jelentik, nem olyan tárgyiasult jelenségek, mint például a cipők vagy a kerti hintaszékek. Ezt a jelenséget, mikor a termék maga a szolgáltatás, a közgazdaság és a szakirodalom a „szolgáltatástermék” vagy „szolgáltatásáru” szóval jelöli. A könyvtári szolgáltatások nem „testet öltött” termékek: az anyagot, a materializálódottságot csak a szolgáltatásokkal együtt járó, az azok létrejöttét elősegítő fizikumok (mint például a használat vagy a kölcsönzés szolgáltatásában a könyvek, periodikák, egyéb dokumentumok, illetve a dokumentumok használatát biztosító berendezések) jelentik. A fentiek összefoglalásaként elmondhatjuk tehát, hogy a szolgáltatások anyagi terméket nem állítanak elő. Olyan tevékenységet jelentenek, amelyeknek közös vonása, hogy az eredménye és a használata egybeesik.268 A közgazdaságban megkülönböztetnek termelői szolgáltatásokat, melyek szervesen hozzátartoznak az anyagi termékek előállításához (pl. energiaszolgáltatás egy termelőüzemben), és fogyasztói szolgáltatásokat, melyeket nem termelési célokra, hanem közvetlenül emberi fogyasztásra használnak fel, kielégítve a lakosság nem dologi termék jellegű szükségleteit.269 A könyvtári szolgáltatásokat nem sorolhatjuk be egyértelműen ezen „skatulyák” valamelyikébe, hiszen az információ felhasználásának más és más dimenziói vannak. Egy közművelődési könyvtár olvasója például kölcsönözhet 268 Forgács Tibor: Kereskedelem és szolgáltatás. – Budapest: Kossuth, 1983. – p. 86-87. 269 Forgács Tibor: Kereskedelem és szolgáltatás. – Budapest: Kossuth, 1983. – p. 86-87. 80
  • szépirodalmat vagy lektűrt, abból a célból, hogy szabadidejében szórakozzon, és akkor tekinthetünk úgy a kölcsönzésre, mint egyértelműen fogyasztói szolgáltatásra. Ugyanakkor azon olvasó szakirodalmat is kutathat, melynek lehetséges eredménye egy új szellemi termék lesz, melyet az olvasó az adott könyvtári szolgáltatás segítségével valósított meg. (Ez a szakdolgozat pont egy ilyen eset. Én mint írója több könyvtár több szolgáltatását is igénybe vettem azért, hogy egy fizikailag új terméket állíthassak elő). „A szolgáltatás az egész könyvtári rendszer működésének végcélja, outputja”,270 így megalkotásának folyamata összefügg a könyvtár működésének minden területével. A könyvtári szolgáltatások sokrétűségét mutatja az, hogy „kevertek”, a szolgáltatások tipológiájának több dimenzióját tekintve is. A könyvtári szolgáltatások összességét nem lehet elhatárolóan besorolni azon szolgáltatások közé, melyek csak személyes szükségletet vagy éppen üzleti szükségletet elégítenek ki; nem egyértelműen emberek által nyújtott szolgáltatások, hiszen például a katalógus, adatbázisok, stb. automatizáltak; egyes szolgáltatásokhoz elengedhetetlen a felhasználó jelenléte, míg másokhoz nem (pl. irodalomkutatás, témafigyelés); sőt nem mondhatjuk azt sem, hogy anyagi orientáltságuk szerint kizárólag nullprofit szolgáltatások, hiszen a térítéses szolgáltatásoknak éppen az a funkciója, hogy a megtermelt bevétellel segítsék a könyvtárat egzisztenciája fenntartásában. Egy szolgáltatás árusítása teljesen más, mint egy – hogy a fentebbi példánál maradjunk – cipőé. Ennek okaként tekinthetjük azt, hogy egy szolgáltatás nem is teljesen azonos egy tárgyiasult fogyasztási cikkel. Négy fő tulajdonság van, ami csak a szolgáltatásokra jellemző, mégpedig az, hogy megfoghatatlan, elválaszthatatlan, ingadozó és tünékeny.271272 Megfoghatatlansága immaterializálódottságában és kipróbálhatatlanságában rejlik; megismeréséhez a vevőnek át kell élnie a szolgáltatás igénybevételét (tehát ún. tapasztalati termék273). Elválaszthatatlan, mert a szolgáltatást igénybe vevő nem mindig tesz különbséget (sőt, általában nem) maga a szolgáltatás és az azt nyújtó személy 270 Ferenczy Endréné: A könyvtári modell. In: Könyvtárosok kézikönyve. 3. köt. A könyvtárak rendszere / szerk. Horváth Tibor, Papp István. – Budapest: Osiris, 2003. – p. 337. 271 Coote, Helen: Hétköznapi marketing. – Budapest: Országos Széchényi Könyvtár, 1998. – p. 24. 272 Kotler, Philip – Keller, Kevin Lane: Marketingmenedzsment. – Budapest: Akadémiai Kiadó, cop. 2006. – p. 39. 273 Veres Zoltán: Szolgáltatásmarketing. – Budapest: KJK-Kerszöv, 2002. – p. 36. 81
  • között. Kotler ezt úgy fogalmazza meg, hogy „ha valaki szolgáltatást nyújt, akkor a szolgáltató maga is része a szolgáltatásnak”.274 Az ingadozás vagy változékonyság fogalma a szolgáltatások esetében azt jelöli, hogy a szolgáltatás térben és időben változó, és emellett nagyban befolyásolja a szolgáltatást nyújtó személy és az igénybevevő személy kompetenciája, illetve személyisége. A változékonyság, heterogenitás annál nagyobb, minél nagyobb az adott szolgáltatás perszonális „kitettsége” a dologi tényezőkhöz képest. Tünékenysége abból fakad, hogy a szolgáltatás, ellenben a tárgyi termékekkel, nem tárolható, sőt a szolgáltatás nyújtása és a felhasználás ideje általában egybeesik, az igény és kielégítése együtt jelentkezik.275 Coote példájával élve: „az online keresést nem végezheti el előre a könyvtáros, mikor kevesen vannak és nyugodt körülmények között tudna dolgozni, és azután megvárja, hogy kéri-e valaki”.276 Harry Beckwith szerint „a szolgáltatásmarketing ereje maga a szolgáltatás”. 277 A szolgáltatások összességével szemben támasztott legfőbb kritérium, az azt igénybevevők által, a minőség. A szolgáltatási minőség, megfoghatatlanságából eredően, nem helyettesíthető szép csomagolással vagy lehengerlő termékpropagandával. Kotler a vásárlók értékelése szempontjából a szolgáltatások három fő csoportját különíti el. Vannak olyan termékek, melyek jellemzőit az (igénybe)vevő a vásárlás előtt is fel tudja mérni, vannak olyanok, amelyeket a vevő csak vásárlás után tud értékelni (tapasztalati javak), és végül az ún. magas bizalmi minőségű javak, amelyek minőségét a vevő még az igénybevétel után is nehezen képes megítélni.278 Egy könyvtár által nyújtott szolgáltatásokra többnyire mindhárom kategória jellemző. Felmérhetőek, mert a felhasználó tájékozódhat a „kínálatról”, összemérheti azt más könyvtárakéval, más információpiaci intézmények szolgáltatásaival. Egynémelyük tapasztalati javaknak tekinthető, mert a szolgáltatások effektív igénybevételével dől el a felhasználó számára, hogy minőségi-e az adott szolgáltatás, releváns-e a kapott információ [klasszikus példa 274 Kotler, Philip – Keller, Kevin Lane: Marketingmenedzsment. – Budapest: Akadémiai Kiadó, cop. 2006. – p. 530. 275 Coote, Helen: Hétköznapi marketing. – Budapest: Országos Széchényi Könyvtár, 1998. – p. 25. 276 Coote, Helen: Hétköznapi marketing. – Budapest: Országos Széchényi Könyvtár, 1998. – p. 25. 277 Beckwith, Harry: Eladni a láthatatlant: gyakorlati tanácsok a modern marketinghez. – Budapest: Bagolyvár Könyvkiadó, 2003. – p. 20. 278 Kotler, Philip – Keller, Kevin Lane: Marketingmenedzsment. – Budapest: Akadémiai Kiadó, cop. 2006. – p. 528. 82
  • lehet ebben az esetben is az irodalomkutatás vagy az SDI (Selective Dissemination of Information – azaz röviden témafigyelés)]. Továbbá vannak olyan könyvtári szolgáltatások, melyek minősége még az igénybevétel után is nehezen megítélhető. Ha például az irodalomkutatást személyemre szabom, ez a könyvtári szolgáltatásfajta ebbe a csoportba is beleillik: bár minőséginek tűnő szolgáltatást kaptam, kételkednék abban, hogy más szolgáltatótól (például egy másik könyvtártól) nem kaptam-e volna teljesebb, pontosabb bibliográfiát (és abban biztos vagyok, hogy ez nem csak „énspecifikus”; nem csak én vagyok így ezzel a világon). Egy szolgáltatás minőségének megítélésekor a felhasználó figyelembe veszi nem csak magát a szolgáltatást, hanem az elosztási csatornát (a könyvtár helyiségeit vagy magát a könyvtár fizikai egészét), a berendezési tárgyakat, szolgáltatást nyújtó személyzetet (a könyvtárosokat), a kommunikációs csatornákat és az árat is.279 Összehasonlítja a kapott szolgáltatást az elvárt szolgáltatással, és ha az eredmény az ő szempontjából negatív, csalódottá válik. Ha a kapott szolgáltatás eléri vagy meghaladja a várakozását, a felhasználó elégedett lesz, és „visszatérő” ügyféllé válik, ám ellenkező esetben szolgáltatót vált. Amikor én a könyvtár szolgáltatásainak minőségkérdését vizsgálom, erre helyezem a hangsúlyt: a felhasználó szempontjából inkorrekt szolgáltatásokat nyújtó könyvtár nem lesz képes sokáig fennmaradni. Forgalma folyamatosan csökkeni fog, esetleges monopóliuma megszűnhet, s ezáltal mind a térítési díjakból származó bevétele, mind a fenntartói támogatottsága csökkeni fog („hiszen ha nem látogatják, nincs is rá szükség” – a fenntartó könnyen így gondolhatja, és az esetek többségében könnyen így is gondolja), és idővel létezését feladni kényszerül. Ebben a fejezetben a szolgáltatási minőség kérdésénél a szolgáltatások megszületését lehetővé tevő tárgyi elemek, illetve a konkrét, szolgáltatásnyújtási helyzetek (azaz a könyvtárosok szerepének) minőségét vizsgálom. 279 Kotler, Philip – Keller, Kevin Lane: Marketingmenedzsment. – Budapest: Akadémiai Kiadó, cop. 2006. – p. 529. 83
  • 5.2.1.1. A könyvtári állomány minőségének kérdései Az állomány minőségének kérdését alapvetően két síkon vizsgálhatjuk, mégpedig a lefedettség (a használói igények szempontját tekintve) és az állapot dimenziójában. A könyvtárak gyűjtőkörét erősen determinálja az adott könyvtár funkciója, a könyvtári rendszerben elfoglalt helye, és a szociális környezet, melyben a könyvtár működik. A gyűjtőkör és a könyvtári funkció kölcsönhatásban van: a meglévő állomány összetétele befolyásolja a könyvtár által vállalt funkciót, és vica versa. Egy szakkönyvtár specializálódik, a profiljának megfelelő témában törekszik a teljességre, és használói, valamint felhasználói igényei is eltérőek, mint egy felsőoktatási vagy közművelődési könyvtár esetén. Egy felsőoktatási (vagy egyéb iskolai) könyvtárnak az a célja, hogy a tanmenethez kapcsolódó témákban gyűjtsön irodalmat, ha lehet, minél átfogóbban, ugyanakkor mégis az igények kielégítését kimerítően. A közművelődési könyvtárak célja ettől annyiban tér el, hogy ők többnyire az „átlagpolgár”, az „átlagolvasó” igényeit hívatottak kielégíteni, így állományukban fontos szerepet kap a szép- és szórakoztató irodalom is. A gyűjtőkör tekintetében is előfordulhatnak keveredések, jó példa erre az ország legnagyobb közművelődési könyvtár(hálózat)a, a Fővárosi Szabó Ervin Könyvtár, mely közművelődési funkciója mellett a szociológia országos szakkönyvtára is. Mivel a legtöbb könyvtárnak nincs abszolút behatárolt, csak szűk rétegű célközönsége, az irodalom (legyen az szak-, vagy szépirodalom) minden területéről gyűjtenek dokumentumokat. Így a szépirodalom csoportjában helyet kap mind a klasszikus irodalom, mind a népszerű irodalom, mind a ponyva (bár ez utóbbit már szintén erősen szelektálják: azon kiadványok, amelyek kritikus szemmel semmi értéket nem képviselnek, illetve az irántuk várható kereslet sem üt meg egy bizonyos mércét, általában nem kerülhetnek be a könyvtár állományába). A paperback, illetve a keményfedeles kiadványok közül a puhafedelűeket szerzik be inkább; főképp költségvetési szempontok alapján. Ez az elv főként a népszerű, sokat keresett irodalom esetén érvényesül: mivel a paperback kiadványok olcsóbbak, nem a tartósságuk az elsődleges szempont. 84
  • Egy közösségen belül a könyvtár fontosságát mindig meghatározza az, milyen mértékben tudja kielégíteni az adott közösség igényeit.280 Az, hogy melyik egyéni felhasználó vagy használói csoport melyik fajta irodalom után mutat nagyobb érdeklődést, melyikre van igénye, szinte megjósolhatatlan. Maguk az egyéni felhasználói igények is többnyire heterogének: egy adott olvasó egyszerre érdeklődhet szak- és szépirodalom után is, sőt ezen csoportokon belül is érdekelheti más és más egy időben. Ennek megfelelően a magyar (nem szak-) könyvtárak bevett stratégiája, hogy mindenből gyűjtenek és rendelkezésre bocsájtanak egy „kicsit”, hogy a legheterogénebb felhasználói igényeket is ki tudják elégíteni. Ez bizonyos szempontból jó, ugyanakkor olyan benyomást is kelthet a felhasználóban, hogy a könyvtár mindent nyújt, ugyanakkor semmit sem. Ha valaki egy adott témában szeretne jobban elmélyülni, nem biztos, hogy igényeit teljes egészében képes lesz kielégíteni az adott könyvtár. A másik veszély, amely az ilyenfajta szerzeményezési stratégiát fenyegeti, az a gyűjteményszervező és az adott dokumentum beszerzésére vonatkozó végszót kimondó könyvtárosok szubjektív cenzúrája. Nem szabad hagyni, hogy az ő értékrendjük felülírja az olvasói igényeket, mert azzal csak az állomány nőhet, a felhasználók tábora nem. A magyar könyvtárosság etikai kódexe így fogalmazza meg ezt a problémát: „A [könyvtáros a] beszerzésben és a kiiktatásban visszautasít minden önkényes külső beavatkozást a könyvtár gyűjteményének és gyarapításának korlátozására, egyes csoportok értékrendjének kizárólagos érvényesítésére… A gyűjteményépítésben és a rendelkezésre bocsátásban nem befolyásolhatják saját nézetei, és nem érvényesítheti személyes érdeklődését és ízlését.”281 Természetesen a gyűjteményfejlesztésbe erősen beleszól a költségvetési keret is, de éppen ezért (is) kell olyan dokumentumokat vásárolni, melyek rendelkezésre bocsájtásából aztán profitálhat a könyvtár. A nagyobb könyvtárak szinte kivétel nélkül rendelkeznek olyan állományi részekkel, melyek az adott régióban unikumnak számítanak. A legtöbb könyvtárnál ez kimerül a helyismereti gyűjteményben, de számos könyvtár 280 Chernik, Barbara E.: Introduction to library services for library technicians. – Littleton: Libraries Unlimited, 1982. – p. 153. 281 A magyar könyvtárosság etikai kódexe – magyarázatokkal, kommentárokkal, kiegészítésekkel. – Budapest: Könyvtári Intézet, 2006. – p. 9. 85
  • rendelkezik olyan különgyűjteménnyel, melyet adományozás útján, esetleg kötelespéldány beszolgáltatás útján alakíthatott ki (ilyen lehet például egy megyei könyvtár kottaállománya). Ezek a különgyűjtemények sok esetben nagyon nagy értéket képviselhetnének a felhasználók szemében is, ha tudnának róluk. Tapasztalataim azt mutatják, hogy a legtöbb könyvtár, mely ilyen fantasztikus, az adott régióban unikumnak tekinthető állományrészekkel rendelkezik, nem fordít kellő figyelmet arra, hogy ezeket kiemelje szolgáltatásai közül, és külön felhívja rájuk a felhasználók figyelmét, akik így nem is tudhatják, milyen „kincsek” mellett sétálnak el nap mint nap. Ezeket az állományi részeket ugyan nem tudja minden felhasználó ugyanolyan mód értékelni, de a könyvtárak megtalálhatják vele azokat a piaci szegmenseket, melyek akár kifejezetten eme szolgáltatások miatt lesznek az adott könyvtár olvasói. Napjainkban a különböző társadalmi és célcsoporti igények, a dokumentumok tipológiai és tartalmi sokszínűsége lehetetlenné teszi azt, hogy minden napvilágot látott dokumentumból akár csak egyet beszerezzen egy-egy könyvtár. A teljes „lefedettséget” azonban meg lehet valósítani: „más országok könyvtári rendszereivel együttműködve… az összes igényt kielégítheti és a dokumentumok teljességét megvásárolhatja az országos könyvtári rendszer, a hálózatokba szerveződő könyvtárak együttese.”282 Hazánkban az ODR (Országos Dokumentumellátási Rendszer) hívatott az ország különböző pontjain elhelyezkedő könyvtárak állományait egységes egészként nyújtani a felhasználóknak. Ugyanakkor az ODR szolgáltatást csak a „notórius” könyvtárhasználók ismerik és használják. Az általam ismert könyvtárak mintegy hatvan százalékában a más könyvtárakból való dokumentumszerzés lehetősége nincs megfelelően propagálva, és gyakran a „frontszolgálatos” könyvtáros munkatársak sem ajánlják fel a szolgáltatást, ha egy olvasó olyan kiadványt keres, ami az adott könyvtárban nincs meg. Másrészt sok olvasót (köztük engem is) taszít a szolgáltatás díja, így még azon felhasználók közül, akik ismerik a szolgáltatást, sem mindenki veszi igénybe. 282 Tóth Gyula et al.: A könyvtár kezelése. – Budapest: OSZK-KMK, 1984. – p. 73. 86
  • A könyvtárközi kölcsönzések számarányának javítására megoldás lehetne az azonos, szűk régiókban lévő könyvtárak gyűjtőkörének részleges összehangolása. Például ha egy városban két (vagy több) könyvtár is létezik, összefogásukkal állományuk hiányzó részeit pótolhatnák a másik könyvtár állományával, így lefedve minél nagyobb tématerületeket. Ez a kölcsönös „szimbiózis” mindkét könyvtárnak előnyére válhatna, két okból is. Ha sikerülne „elosztani” a lefedettséget, az arra sarkallhatná az adott város lakosait, hogy mindkét könyvtárnak beiratkozott olvasói legyenek, és párhuzamosan használják mindkét intézményt. Továbbá, ha ez mégsem valósulna meg minden felhasználónál, az egymással szorosabb és fizikailag is közelebb kapcsolatban álló könyvtárak között a könyvtárközi kölcsönzések térítési díja redukálódhatna, ami a szolgáltatás nagyobb kihasználtságát eredményezhetné. Természetesen két vagy három könyvtár nem képes „országos lefedettséget” biztosítani, de a minél nagyobb „választék” segítségével nőhetne az esély arra, hogy a könyvtárközi kölcsönzést sikerülhet egymás között lebonyolítaniuk. (Mindez természetesen nem valósítható meg egyik napról a másikra, hiszen ehhez tényleges, magas szintű kooperáció és koordináció szükséges, de a nem is olyan távoli jövőben már létjogosultságot nyerhetne ez a stratégia.) A könyvtári állomány minőségének másik dimenziója az állományi egységek állapota. Sokan úgy gondolják, hogy ennek aztán igazán nincs köze ahhoz, hogy hány felhasználó látogatja az adott könyvtárat. Ennek cáfolataként szeretnék rávilágítani arra, hogy adott könyvtár szolgáltatásainak „tökéletességéhez” jelentősen hozzájárul az, hogy milyen állapotminőségű tárgyi elemek kísérik. Az általam (informálisan) megkérdezett ismerőseim szerint nagyon kellemetlen az, mikor egy olyan könyvet kell olvasgatniuk, mely tele van aláhúzásokkal vagy egyéb firkálmányokkal, olyan mértékben, hogy sokszor már az adott tartalom sem látszik, esetleg a dokumentum lapozása abból áll, hogy különálló lapokat rakosgatnak egymásra. Az ilyen mértékű „elhasználódásról” a könyvtár a legtöbb esetben nem tehet (sokkal inkább a felelőtlen felhasználók), arról viszont már igen, hogy nem próbált ellen tenni. Ahhoz, hogy a könyvtár az ilyen „felhasználói vandalizmust” megakadályozhassa, határozott kell legyen, és fel kell szólítania a felhasználókat, 87
  • hogy az okozott kárt térítsék meg. Ezzel rövidebb-hosszabb időn belül javulhatna az állományi egységek minősége, az állományapasztás költségei is csökkenhetnének, illetve a beszerzési költségvetés nagy része sem az elhasználódott állomány pótlására folyna el. Természetesen a dokumentumoknak van egy „életideje” (amely sajnos egyre rövidebb és rövidebb a különböző kiadói haszonfontolgatásokból eredően), és a természetes elhasználódás, amortizáció megtérítése nem tartozik a felhasználók kötelességébe. Felvetődik a kérdés, hogyan derítheti ki azt a könyvtár, hogy melyik amortizálódott dokumentum melyik felhasználónak köszönhető. Igazából csak egyféleképpen, mégpedig ha kölcsönzés előtt az adott dokumentumo(ka)t a kölcsönző könyvtáros megvizsgálja (többnyire átpörgeti), nem fedezhető-e fel sérülés a dokumentumon, és visszavétnél ugyanígy jár el. Annak elkerülésére, hogy előkerüljön a „bizonyítsa be, hogy én voltam” kérdése, érdemes a felhasználóval aláíratni egy pár rubrikából (például hány darab sértetlen dokumentumot kölcsönzött, felhasználó aláírása, könyvtáros aláírása) álló jegyzőkönyvet. Ha a visszavétel esetén a könyvtáros rongálást fedez fel, a rongálás mértékétől függően térítésre kötelezheti a felhasználót: kijavíthatatlan hibák esetén a dokumentum újbóli beszerzésére, javítható hibák esetén (például az újraköttetés esete) pedig a javítás költségeire. Mindezek betartásával nő a kiszolgálási idő, és a jegyzőkönyv újabb papírköltséget jelenthet, de véleményem szerint az idő- és a dokumentumok értékéhez képest minimális költségráfordítás megtérül. Talán kicsit elrugaszkodottnak és a felhasználók szempontjából „felháborítónak” tűnik ez az idea, illetve problémakezelési módszer, ám segítségével a könyvtár költségeinek bizonyos részét fedezni lenne képes, hosszabb távon pedig a felhasználók is megtanulnák azt, hogy vigyázzanak azokra az értékekre, amelyek a köz tulajdonai. Előfordul azonban, hogy a dokumentumok amortizációja a nem megfelelő könyvtári kezelésnek is köszönhető. Több esetben láttam már könyvtárostól, hogy a dokumentumra csak mint munkaeszközre, és nem a szolgáltatások létezésének alapjára tekint, és kezeléséről, illetve védelméről nem megfelelően gondoskodik (kvázi dobálgatja). Emellett néhány könyvtárban a raktári rend biztosítására sem 88
  • fordítanak kiemelt figyelmet. „Egy késve vagy rosszul visszaosztott könyv – hosszabb-rövidebb időre – kiesik a forgalomból, és ezzel romlik a könyvtár szolgáltatási színvonala.”283 5.2.1.2. A szolgáltatások közvetlen átadása a felhasználók számára és a frontemberek Mint az ismeretes, a vevőkre, illetve felhasználókra alapozott szolgáltatásoknak és szolgáltató cégeknek, szervezeteknek a legfontosabb bevételi forrásuk maga a vásárló. Nincs ez másként a könyvtárak esetében sem, ahol beiratkozási díjak és a térítéses szolgáltatásokból befolyó összegek a könyvtár éves költségvetésének jelentős hányadát alkotják. Ahhoz, hogy a klienseit egy szolgáltató meg tudja tartani, sok múlik azon, hogy a közvetlen kommunikáció a felhasználók és a frontemberek között milyen formákban valósul meg. A különböző marketingtanulmányok kimutatták, hogy sokkal jövedelmezőbb a létező ügyfeleket megtartani, mint újabbakat felkutatni.284 Az ugyan nem tekinthető bizonyítottnak, hogy a felhasználókkal való megfelelő, helyes kommunikáció növelné a könyvtár látogatottságát, de az már elmondható, hogy annak hiánya bizony oka lehet annak, hogy a könyvtár létező ügyfelet veszítsen el. „Egy adott cégen, vállalaton belül a legfontosabb kapcsolat az ügyfelek és az alkalmazottak között alakul ki.”285 Épp ezért elengedhetetlen, hogy a könyvtár összes munkatársa identifikálja a felhasználók szerepét a könyvtár működésében. Ray Kroc, a McDonald’s atyja felállította a vendégkapcsolatok tízparancsolatát, melynek egynémely pontja könyvtári környezetben is megállja a helyét. Annak alapján kijelenthetjük, hogy nem a felhasználók vannak a könyvtárért, hanem a könyvtár van a felhasználókért, és ők azok az emberek, akik igényeket támasztanak vele szemben, és a könyvtárnak az a feladata, hogy ezeket kielégítse. Mint azt már említettem, azokból a felhasználókból lesznek visszatérő ügyfelek, akik az általuk elvárt vagy az elvártnál jobb szolgáltatási minőséget kapták meg. Abban, hogy a szolgáltatás átadásának pillanatában a kliens miképp látja a 283 Simon Zoltán – Poprády Géza: Állománygondozás, raktározás, állományvédelem. – Budapest: Könyvtári Intézet, 2001. – p. 14. 284 Little, Ed – Marandi, Ebi: Kapcsolati marketing. – Budapest: Akadémiai Kiadó, 2005. – p. 23. 285 Carlaw, Peggy – Deming, Vasudha Katleen: Ügyfélszolgálati tréningyakorlatok nagykönyve. – Miskolc: Z-Press Kiadó, 2005. – p. IX. 89
  • szolgáltatás minőségének kérdését, a legnagyobb szerepe a szolgáltatás átadóinak, azaz a könyvtári szakirodalomban frontembereknek nevezett munkatársaknak van. A frontembereknek a szolgáltatások átadásakor törekedniük kell arra, hogy megalapozzák a maximális felhasználói elégedettséget, és ebben a legnagyobb szerepe a munkatársak viselkedésének és kompetenciájának van. Ügyfél- vagy felhasználói elégedettséget csak akkor érhetünk el, ha a felhasználó egy plusz érzéssel lesz gazdagabb: azzal, hogy ő a felhasználó, és a könyvtár csak őérte van. (Tehát a felhasználói elégedettség nem ekvivalens a „csak azt kaptam, amiért fizettem” érzéssel.) A közvetlen szolgáltatásnyújtás egyik legelterjedtebb menedzsmentmódszere a CRM (Customer Relationship Management – ügyfélkapcsolat-menedzsment). Olyan folyamat vagy módszer, amely segít abban, hogy a könyvtárosok többet tudjanak meg a felhasználók szükségleteiről és magatartásáról, annak érdekében, hogy minél szorosabb kapcsolatot alakíthassanak ki velük.286 Kotler szerint a CRM az egyes vevőkhöz fűződő részletes információk kezelésének és a vevők hűségének maximalizálását célzó valamennyi „érintkezési pont" gondos menedzselésének folyamata.287 Ilyen érintkezési pont lehet a könyvtárban például a regisztrációs pult, az olvasószolgálati és tájékoztató pult, sőt a ruhatár, az biztonsági őr és a takarítószemélyzet is. Az ügyfélkapcsolati irodalomban elcsépelt frázisok az olyanok, minthogy „a vendég (felhasználó) az első”, „légy udvarias”, „mindig kornak és napszaknak megfelelően köszönj” vagy akár a „légy tisztelettudó”. Elcsépelt frázisok, mégis sokszor tapasztalom, hogy adott könyvtár munkatársai nem igazán alkalmazzák őket. Egy „első” felhasználó számára ezek az első benyomás kialakításának építőköveit jelentik, míg a könyvtár rendszeres látogatója egyenesen elvárja ezeket az egyértelmű, ám sokszor nem alkalmazott mondatokat és figyelmességet. A felhasználók kiszolgálását a könyvtárosok viszik sikerre, és ők azok, akik sikertelenné is tehetik. Nem kívánok most egy komplett, részletes „felhasználó- kezelői manuál”288 megalkotására törekedni, ezért csak az általam 286 Custom Relationship Management (CRM) Tutorial. URL: http://crmtutorial.com/CRM/CRM.aspx [Letöltés dátuma: 2010. 04. 10.] 287 Kotler, Philip – Keller, Kevin Lane: Marketingmenedzsment. – Budapest: Akadémiai Kiadó, cop. 2006. – p. 218. 288 Arra példának lásd (többek között) Fodor Péter – Havas Katalin: Könyvtári protokoll. – Budapest: Könyvtári Intézet, 2007. – 86 p. 90
  • legfontosabbnak tartott, és a legtöbbször hiányosságként megfigyelt módszereket említem meg. A legelső és legalapvetőbb megállapítás az, hogy a felhasználók nem a könyvtár munkájának zavarói, hanem éppen ellenkezőleg, a könyvtári működés céljai. Nem szabad úgy bánni velük, mint „púppal a hátunkon”: ők fizetnek azért, hogy szolgáltatást kapjanak, az alkalmazottak és a vezetők pedig fizetést kapnak azért, hogy szolgáltassanak, és mindezt elfogadható, sőt mi több kielégítő stílusban és módon. Így nem állja meg a helyét az, amikor egy a könyvtárosok egymással beszélgetnek (vagy rosszabb esetben egy ismerőssel csevegnek telefonon), míg a pult másik oldalán a felhasználó arra vár, hogy segítséget kaphasson, vagy csak átadhassa a kölcsönözni kívánt dokumentumokat. A felhasználó ideje drága, és azt a könyvtárosoknak el kell fogadniuk. Továbbá a felhasználók nem pusztán száraz, statisztikai adatok, ezért a könyvtárosnak úgy kell kezelnie őket, ahogy ő is elvárná fordított esetben. Természetes az, hogy a könyvtáros köszön az olvasónak, barátságosan, udvariasan és természetesen viselkedik, felveszi a szemkontaktust, csak a felhasználóra figyel, érezteti az ügyféllel, hogy csak ő a fontos az adott pillanatban és személyre szabott ügykezelést, kiszolgálást kap, nem a felhasználókat kötelezi arra, hogy idomuljanak az ő kedélyállapotához, hanem éppen fordítva. Egy régi közmondás szerint „ne nyiss boltot, amíg nem tudsz mosolyogni!",289 azaz mogorva viselkedéssel nem lehet szolgáltatást árusítani. A könyvtár munkatársainak tudatosítaniuk kell magukban ezt a „természetességet”; ha a felhasználó nem kapja meg a részére kijáró bánásmódot, új szolgáltatót, esetlegesen másik könyvtárat fog választani. S ha ez még nem lenne elég: megnehezíti a könyvtár számára az új felhasználók megnyerését, ugyanis negatív élményeit az úgynevezett szájreklám módszerével ismerőseivel is megosztja, akik aztán megosztják az ő ismerőseikkel, és így tovább. Ám, ha a felhasználót több mint elégedetté, egyenesen boldoggá tesszük azzal, hogy úgy nyújtjuk át a szolgáltatást, hogy minden elvárását felülmúljuk, a pozitív szájreklám hatása hamarabb érződni fog a könyvtárhasználók számának statisztikáján. 289 Beckwith, Harry: Eladni a láthatatlant: gyakorlati tanácsok a modern marketinghez. – Budapest: Bagolyvár Könyvkiadó, 2003. – p. 44. 91
  • A McDonald’s ügyfélkapcsolatában kiemelt fontosságú szlogen „A gyerekek a királyok!” frázis. A cég a jövő vendégeit látja bennük, és mindent megtesz annak érdekében, hogy ez a prognózis valóra is váljon. Mivel a magyarországi könyvtárak tényleges felhasználói közül pont a teljes beiratkozási díjat fizető felnőtt korúak, a dolgozó emberek hiányoznak a leginkább, ezért érdemes fontolóra venni a McDonald’s szlogenjét, és „kinevelni” a jövő olvasóit, hogy a tanulmányaik befejezése után könyvtárhasználati szokásaik ne változzanak. Sajnos én már jártam olyan könyvtárban, ahol a kiskorú felhasználók, a gyerekek nemhogy nem kapnak megkülönböztető figyelmet, hanem épp az ellenkezője: szinte semmibe veszik őket. Ha a könyvtár (bármelyik hierarchiaszinten álló) vezetője tudja azt, hogy az alapvető etikett, illetve a felhasználók segítése nem valósul meg maradéktalanul könyvtárában, érdemes a lekövetés módszerét alkalmaznia. A lekövetés a tulajdonképpeni ellenőrzés (check), aminek segítségével meggyőzhetjük az embereket, hogy elkötelezettek legyenek, és elmondhatjuk nekik, hogy mit csinálnak helyesen, illetve min és hogyan kellene változtatniuk. Olyan vezetési tényező, mely feltétlen szükséges alapja a munka hatékonyságának és a célok elérésének. A lekövetés során a vezető megtalálhatja a fejlődésre szoruló területeket, felismerheti a fejlődés módszereit, és a visszacsatolással (feedback) támogatja a dolgozókat. Arra azonban ügyelni kell, hogy a „problémás” munkatársban ne tudatosodjon a lekövetés, mert hozzáállását megváltoztatja, és az elvárt normák szerint fog viselkedni. Egy másik módszer lehet az, amikor a vezető nem maga követi le a frontszolgálati munkafolyamatokat, hanem ezzel egy „külsős” ismerősét bízza meg, aki mint ún. titkos vásárló (Mystery Shopper) ellenőriz. A mystery shopping gyakran alkalmazott módszer az ügyfelekkel kiemelten kapcsolatban álló (azaz profiljukból eredően közvetlen interperszonális tranzakciókat vállalni kényszerülő) cégeknél, és nagy előnye, hogy minden szubjektív értékelési csapdát kizár. A kiszolgálás javítására a vezetők kidolgozhatnak különböző tréningprogramokat is. Számos módszer van, mely segíthet a felhasználókkal való kommunikáció és a frontszolgálati működés hatékonyabbá tételében. Érdemes a tájékoztató és az olvasószolgálati munkatársainkból csoportokat, illetve kisebb 92
  • könyvtárakban egy csoportot kialakítani, melyekkel a vezető külön foglalkozik. A csoporttréning előnye – amellett, hogy a vezető egyszerre több embernek adhatja át tudását és fogalmazhatja meg elvárásait – az, hogy a csoport tagjai megtanulják, hogyan kooperálhatnak, hogyan segíthetik egymás munkáját, azzal is hatékonyabbá téve a működést. Oktatási segédanyagként a vezető felhasználhat olyan videókat, melyek a helyes és helytelen „frontviselkedést” szemléltetik, illetve általa összeállított checklisteket, azaz olyan – pontokba szedett – ismeretanyagot és instrukciókat, melyek teljesítését és alkalmazását munkatársaitól elvárja. Lebegjen a könyvtár vezetői előtt Edward Lorenz hasonlata a pillangóról (az ún. Butterfly Effect [Pillangó effektus]). A Lorenz által feltett kérdés furcsa volt, de egyszerű: „kiválthat-e Hurrikánt egy szingapúri pillangó szárnycsapkodása Észak- Karolinában?”290 Lorenz válaszában igennel felelt, és ezzel megalapozta a káoszelméletet. A Pillangó effektus elmélete szerint a legapróbb okok gyakran hatalmas okozati vonzattal rendelkeznek. A könyvtár munkatársainak legkisebb erőfeszítése (az ügyfélelégedettségre való törekvés, vagy csak egy apró gesztus) gyakran óriási hatást érhet el. 5.2.2. Az árképzés „Az ár a marketingmix egyetlen olyan eleme, amely bevételt termel, a többi elem ugyanis költségekkel jár.”291 „Az a pénzben kifejezett érték, amit a termékekért vagy szolgáltatásokért – a tulajdonjog vagy a használat megszerzéséért – az eladó elkér, illetve a vevő megfizet.”292 Tehát az ár reprezentálja a szolgáltatás értékét mind a vásárló/felhasználó, mind a szolgáltató felé.293 Az árképzést meghatározzák az árképzési célok, a kereslet, a jogi helyzet, 290 Beckwith, Harry: Eladni a láthatatlant: gyakorlati tanácsok a modern marketinghez. – Budapest: Bagolyvár Könyvkiadó, 2003. – p. 24. 291 Kotler, Philip – Keller, Kevin Lane: Marketingmenedzsment. – Budapest: Akadémiai Kiadó, cop. 2006. – p. 565. 292 Vágási Mária: Marketing: -stratégia és menedzsment. – Budapest: Alinea Kiadó, 2007. – p. 175. 293 Evans, Joel R. – Berman, Barry: Marketing: 4th edition. – New York: Macmillan Publishing Company, cop. 1990. – p. 8. 93
  • a versenyhelyzet, az ár más termékekre gyakorolt hatása és nem utolsó sorban a szolgáltatás költségei.294 Az árnak a piacon keresletszabályozó szerepe van: az árak „mozgatásával” növelni vagy csökkenteni lehet a keresletet.295 A szolgáltatásvásárlási döntéseket többnyire a felhasználók árról kialakított véleménye és az általuk reálisnak tartott ár határozza meg, nem az, amit a könyvtár megszabott. Ha egy ár túl alacsony, a felhasználó megkérdőjelezi a minőséget, ha túl magas, a szolgáltatást túlságosan drágának tartja.296 (A könyvtárak jelen árképzése sokszor ez utóbbi felé tendál.) Az árképzésnek összhangban kell lennie a könyvtár marketingstratégiájával és célpiacaival, hiszen hiába kiváló a szolgáltatás, sikerességét meglehetősen leronthatja a nem megfelelő árak alkalmazása.297 298 Az 1997/CXL törvény meghatározta azokat a könyvtári (alap)szolgáltatásokat, „amelyeket az állam vásárol meg, s ezért a felhasználók számára ingyenesek, ugyanakkor lehetőséget adott arra is, hogy az alapszolgáltatásokon túli szolgáltatások díjazottak legyenek”.299 A könyvtári szolgáltatások árképzésében általában a szolgáltatások költségeinek van a legnagyobb szerepe. A könyvtári szolgáltatások esetén azt tekinthetjük a legoptimálisabb árképzésnek, mely fedezi a szolgáltatás előállításának költségeit, minimális profitot is termel, ugyanakkor kellően alacsony ahhoz, hogy a könyvtár versenyben maradhasson a konkurenciáival szemben. A könyvtárak alapvetően két területen alkalmazhatják az árképzést, mégpedig a beiratkozási díj és a térítéses szolgáltatások esetén. „Az árakat megállapíthatják a hasonló szolgáltatások áraihoz igazítva (pl. fénymásolás), vagy a teljes bekerülési költséget számolva (pl. online keresés, kiadvány).”300 A térítéses szolgáltatások bevezetésének egyik legfontosabb célja, hogy a könyvtárak azonos helyzetbe 294 Kiss Mariann: Marketing. – Budapest: Független Pedagógiai Intézet, 2004. – p. 335. 295 Zeller Gyula: Marketing. – Pécs: JPTE, Felnőttképzési és Emberi Erőforrás Fejlesztési Intézet, 1999. – p. 167. 296 Kotler, Philip – Keller, Kevin Lane: Marketingmenedzsment. – Budapest: Akadémiai Kiadó, cop. 2006. – p. 568-569. 297 Hausmann Péter: Marketing. – Pécs: Comenius Bt., 2000. – p. 136. 298 Kotler, Philip – Keller, Kevin Lane: Marketingmenedzsment. – Budapest: Akadémiai Kiadó, cop. 2006. – p. 565. 299 Alföldiné Dán Gabriella: Marketing könyvtárosoknak, információmenedzsereknek. – Szombathely: Berzsenyi Dániel Tanárképző Főiskola, 1999. – p. 87. 300 Bátonyi Viola: Marketing, marketingmenedzsment. In: A könyvtári menedzsment időszerű kérdései / szerk. Téglási Ágnes. – Budapest: Országos Széchenyi Könyvtár, 1999. - p. 167. 94
  • kerüljenek a kereskedelmi információ szolgáltatókkal. Ebben az esetben a kérdés nem az, hogy „Miért vezessünk be díjazást?”, hanem sokkal inkább az, hogy „Miért ne vezessünk be díjazást?” Ha a helyi vállalkozóknak szükségük van információra üzletfejlesztési céljaik elérésében, és ehhez külső szolgáltatót kívánnak igénybe venni, potenciális nyílik meg a díjakra alapozott szolgáltatások előtt.301 Sok könyvtár próbál is élni ezzel a lehetősséggel, ugyanakkor a könyvtár intézményének sztereotipizáltsága és a nem kielégítően „agresszív” promóció miatt ezeket a szolgáltatásokat kevesen veszik igénybe. Mint azt fentebb említettem, néha a könyvtárak képesek „elszállni”, és rendkívül magas árat állapítanak meg, illetve olyan szolgáltatásokért is meghatároznak térítési díjat, melyekért máshol a felhasználóknak egyáltalán nem kell fizetniük. Véleményem szerint a túl magas árak/díjak semmi esetre vezetnek eredményre, mert szintén beindítanak egy, a gazdasági válság ördögi köréhez hasonló folyamatot: az alapvetően „díjtalan” könyvtári környezetbe bevezetett magas árak iránt nem lesz kereslet a felhasználók elutasító „magatartása” miatt, és így az adott szolgáltatás árát a könyvtár kénytelen lesz emelni, ha fent akarja tartani a szolgáltatás létezését, ami méginkább kiválthatja az elutasítást és a kihasználatlanságot, és így tovább. Természetesen más a helyzet azoknál a szolgáltatásoknál, ahol a bevétel nem determinálja a szolgáltatás egzisztenciáját – azokra a magas árak miatt egyszerűen csak nem lesz kereslet, sőt ellenérzést válthat ki a felhasználókból. A közelmúltban az egyik olyan könyvtár, amelyiknek beiratkozott olvasója vagyok, úgy gondolta, hogy innovatívan térítésessé tesz egy olyan szolgáltatást, ami azelőtt mindig ingyen (illetve a beiratkozási díj ellenében igénybe vehető) volt, és a legtöbb könyvtár esetében szintén hasonló feltételekkel lehet igénybe venni a mai napig. Amivel nem is lett volna baj, ha a könyvtár vezetősége nem gondolja úgy, hogy mindjárt 200 forintos összeget állapít meg a szolgáltatás díjaként (a beiratkozási díj kicsivel kevesebb mint tizedét). Bevallom, engem (és jó pár szintén beiratkozott ismerősömet) alaposan elriasztott attól a könyvtár, hogy ezt a szolgáltatást a későbbiekben igénybe vegyem. Ám, ha a könyvtár eme „horribilis” összeg helyett ún. bevezető árat állapított volna meg (teszem azt, 301 Webb, Sylvia P.: Térítéses könyvtári és információs szolgáltatások bevezetése. – Budapest: Országos Széchényi Könyvtár, 1998. – p. 7. 95
  • maximum 50 forintot kért volna el azért, hogy hétvégére kölcsönözhessenek a felhasználók olvasótermi példányokat), a legtöbb felhasználó maximum megjegyezte volna, hogy „ejnye”, és a térítési díj bevezetésének ellenére továbbra is igénybe vette volna a szolgáltatást. A könyvtár vezetése gondolkozhat úgy, hogy ha később csökkenti a szolgáltatás árát, akkor növelheti a felhasználók „vásárlási” kedvét (mindannyian ismerjük: „azért vettem meg, mert olcsóbb lett”), ám ez egy eseti szolgáltatásnál nem túl valószínű. A „mit tudunk ajánlani?” és a „miért kérünk ezért díjat?”302 nagyon fontos kérdések egy szolgáltatás térítési kötelezettségekhez rendelése előtt. Ezt a két kérdést nem csak a vezetőknek kell jól átgondolniuk, hanem a felhasználók felé is kommunikálniuk kell, mert érdekli őket. Ha a szolgáltatás eredménye nem tárgyiasult (pl. nem reprográfiai szolgáltatás), akkor tudnia kell a felhasználónak, hogy miért is fizet ő tulajdonképpen egy olyan intézmény keretei között, ami közszolgálati funkciókat lát el? Ha csak olyan „banális” indoka is van a térítés bevezetésének, minthogy a szolgáltatás megteremtése plusz energia- és bérköltséggel jár, a felhasználóval közölnünk kell, és ezt legjobb, ha már a szolgáltatás kommunikációjában, az adott szolgáltatás reklámjában megemlítjük. Ha a felhasználó nem tudja, hogy miért fizet, amikor igénybe vehetné ingyen is, akkor egyszerűen nem fog fizetni, és nem fogja igénybe venni a szolgáltatást. Ám ha érti miértjét, természetesnek veszi a térítési díjat, és nem azzal fog törődni, hogy pártíz vagy párszáz forintot kiemeltek a pénztárcájából. Azoknál a szolgáltatásoknál, amelyek egyértelműen járnak valami egyéb anyagköltséggel (reprográfia, kiadványszerkesztés, évfordulónaptár, stb.) is, a felhasználó tisztában van azzal, hogy miért fizet, ám ha a költségek szokatlanul magasak, szintén nem tetszését válthatják ki. Némely könyvtár például szintén borzasztóan magas árat kér el a reprográfiai szolgáltatásokért is. A fénymásolás szokatlanul magas szolgáltatási díját például az egyikük azzal magyarázza, hogy állományvédelmi szempontok miatt határozott így az árképzés során. Nem szeretné, hogy a könyvtár bevételeit a szolgáltatás jelentősen emelje, és így kívánja a felhasználók „fénymásolási kedvét” redukálni. Ez bizonyos szempontból ügyes, a fordított pszichológia módszerét segítségül 302 Webb, Sylvia P.: Térítéses könyvtári és információs szolgáltatások bevezetése. – Budapest: Országos Széchényi Könyvtár, 1998. – p. 9. 96
  • hívó reklámfogás is lehet, hiszen a felhasználó mondhatja azt, hogy „csak azért is”, ám többségük nem így gondolkodik. Őket nem érdeklik az állományvédelmi szempontok (sajnos), sőt egyáltalán semmilyen indok, kifogás; egyszerűen magasnak tartják az árat, és inkább a konkurens, alternatív fénymásolási lehetőségeket keresik. Ez hasonlóan igaz a könyvtár további, különböző reprográfiai szolgáltatása esetén is. Tehát a könyvtár piacot veszít(!). Egy vállalat árdöntése általában befolyásolja többi szolgáltatásának kelendőségét is. Ez egyszerre lehetőségként, illetve veszélyként jelentkezik a vállalat számára, hiszen elképzelhető, hogy egy sikeres árkalkuláció más szolgáltatások értékesítését is megdobja, míg a helytelen árképzés rosszul hat az addig jól kihasznált szolgáltatások forgalmára.303 Philip Kotler szerint „napjaink súlyos pénzügyi válságához hasonló krízis helyzetben a vállalatoknak el kell rugaszkodniuk a megszokott marketing mixüktől és számos dolgon változtatniuk kell. Mivel a leépítések miatt vevőik vásárlóereje csökken… a vállalatoknak vagy az áraikat kell csökkenteniük, vagy az aktuális árért további hozzáadott értéket… kell kínálniuk. Árcsökkentésre… még akkor is szükség van, ha ezek az árucikkek némiképp kannibalizálják a vállalat magasabb árfekvésű termékeit. Egy vállalat számára még mindig jobb, ha saját olcsóbb termékei kannibalizálják a drágábbakat, mint ha versenytársaiké teszik ugyanezt.”304 Konklúzióként elmondható, hogy néha „a kevesebb több”: ha egy, a felhasználó szempontjából is indokoltnak érzett, alacsony árat állapít meg a könyvtár adott szolgáltatása igénybe vételéért, sokkal inkább profitálhat belőle, mintha egy relatíve magas árat állapít meg egy olyan szolgáltatásért, amely iránti igény kielégítésére más, konkurens szolgáltatók is képesek. Az árképzés politikája során a könyvtárak vezetőinek arra kell törekedniük, hogy az adott szolgáltatás kihasználtságát maximalizálják, és versenyképesek maradjanak a többi, megegyező vagy hasonló szolgáltatást nyújtó információipari intézménnyel szemben. Hosszú távon megtérül (sőt még rövidtávon is), ha a könyvtár inkább a szolgáltatásai minőségére helyezi a hangsúlyt, és az árképzést abszolút alárendeli 303 Kiss Mariann: Marketing. – Budapest: Független Pedagógiai Intézet, 2004. – p. 335. 304 A marketing kihívásai 2009-ben – a globális válság kezelése: interjú Phili Kotlerrel. In: Marketing & menedzsment, 43. évf. 2009. 1. sz. p. 4. 97
  • a minőségnek. Ezzel már Henry Ford, a híres-hírhedt T-modell megalkotója is egyetértett. Szerinte „szolgáltatásaid minőségét a haszon fölé kell rendelned. A haszon nem lehet kiindulópontja, csupán eredménye az általad nyújtott szolgáltatásoknak”.305 Bár vallom, hogy a könyvtáraknak profitorientáltságra is törekedniük kell, ha meg akarják teremteni jövőbeni egzisztenciájukat, de annak alapjait nem elsődlegesen az árpolitika haszonelvű kialakításában látom. 5.2.3. A szolgáltatási csatornák Az értékesítés rendszere a könyvtár szempontjából a szolgáltatások felhasználókhoz való eljuttatását, míg a kliensek szempontjából mindezek elérhetőségét szolgálja.306 „Több összekapcsolódó tevékenységből álló vállalati funkció. Magában foglalja mindazokat a feladatokat, amelyek megelőzik, kísérik és követik az eladást.”307 A (marketing)csatorna tehát tulajdonképpen az az út, amin keresztül eljut a szolgáltatás a felhasználóig, míg szereplői a közvetítők, akik szerepet játszanak az eljutásban.308 Kettős szerepe a keresletkielégítésben és a kereslet ösztönzésében nyilvánul meg.309 Mivel a könyvtárak közvetlenül a végső felhasználóknak értékesítenek, és nem vonnak be külső közvetítőket, értékesítőket, közvetlen, direkt marketingcsatornáról beszélünk. Mivel a könyvtárak a közvetítők szerepét kizárják, az elosztáspolitikájuk legfontosabb területe az optimális elérhetőség biztosítása, azaz a potenciális igénybe vevőknek megfelelő térbeli és időbeli elosztás.310 Tehát a könyvtári értékesítés marketingjének legfontosabb kérdései a „csak a könyvtár fizikai épületében vagy a könyvtár falain kívül is?”, illetve a „hogyan alakuljon a nyitvatartási idő?”. 305 Fordot idézi Quadbeck-Seeger in: Quadbeck-Seeger, Hans-Jürgen: Csak a változás állandó: idézetek és gondolatok innovatív vezetők számára. - Budapest: KJK-Kerszöv, 2003. – p. 159. 306 Vágási Mária: Marketing: -stratégia és menedzsment. – Budapest: Alinea Kiadó, 2007. – p. 197. 307 Kiss Mariann: Marketing. – Budapest: Független Pedagógiai Intézet, 2004. – p. 399. 308 Hausmann Péter: Marketing. – Pécs: Comenius Bt., 2000. – p. 148. 309 Zeller Gyula: Marketing. – Pécs: JPTE, Felnőttképzési és Emberi Erőforrás Fejlesztési Intézet, 1999. – p. 205. 310 Veres Zoltán: A szolgáltatásmarketing alapkönyve. – Budapest: Akadémiai Kiadó, 2009. – p. 72. 98
  • „Az a szabály, hogy a szolgáltatás hasznot hozva, a megfelelő időpontban, a felhasználónak megfelelő helyen és formában álljon rendelkezésre, az összes elosztással kapcsolatos döntést meghatározza”311 egy könyvtárban. Az internet térhódításának ellenére a fizikai helynek, tehát a könyvtár épületének, a bútorzatnak és a tájékozódást elősegítő információs helyeknek is lényeges szerepük van.312 A könyvtár földrajzi pozicionálásról, illetve enteriőrjének kialakításáról dolgozatomban nem beszélnék külön, mert a jelenleg „álló” könyvtárak vezetői már nem, vagy csak nagyon kis mértékben képesek ezeken változtatni, ha a jelenlegi kialakítás nem optimális. Új könyvtárépületek esetén pedig sajnos, a magyar gyakorlatban, a könyvtár vezetőségének nem nyílik lehetősége arra, hogy véleményével és ötleteivel segítse a könyvtár felépítését. „Az információs terméknél alkalmazott elosztási koncepciónak különösen rugalmasnak kell lennie, ezért folyamatosan felül kell vizsgálni és a változó felhasználói magatartáshoz kell igazítani.”313 A felhasználók szempontjából talán a legfontosabb kérdés az, hogy melyik szolgáltatásokat érhetik el akár otthonról is. Az otthonról elérhető szolgáltatások kényelmesebbek, és nem utolsósorban időhatékonyabbak is. Természetesen a könyvtár „sztereotíp” szolgáltatásait, mint a helybenhasználat vagy a kölcsönzés a felhasználók nem tudják házhoz kéretni (kivételt képeznek utóbbi tekintetében azok a speciális felhasználócsoportok, akik egészségügyi korlátaik miatt nem képesek látogatni a könyvtárat, és a könyvtár felajánlja, hogy egyfajta „házhozszállítással” segíti őket a használatban), ám több könyvtári szolgáltatás elérhetővé tehető az „éteren” vagy telefonon keresztül is. A ma könyvtárának törekednie kell arra, hogy minél hatékonyabban ki tudja elégíteni a felhasználók igényeit, ezért szolgáltatásainak nagyobb részét már a könyvtár falain kívülről is elérhetővé kell tennie. Arról, hogy milyen információknak kell (!) alapvetően szerepelnie egy könyvtári honlapon, nem beszélnék külön, a szakirodalom ezzel részletesen foglalkozik. Elég, ha csak annyit jegyzek meg, hogy a felhasználókat a döntések meghozatalában nagymértékben segítik az interneten található információk, ezért 311 Alföldiné Dán Gabriella: Marketing könyvtárosoknak, információmenedzsereknek. – Szombathely: Berzsenyi Dániel Tanárképző Főiskola, 1999. – p. 59. 312 Bátonyi Viola: Marketing, marketingmenedzsment. In: A könyvtári menedzsment időszerű kérdései / szerk. Téglási Ágnes. – Budapest: Országos Széchenyi Könyvtár, 1999. - p. 168. 313 Alföldiné Dán Gabriella: Marketing könyvtárosoknak, információmenedzsereknek. – Szombathely: Berzsenyi Dániel Tanárképző Főiskola, 1999. – p. 59. 99
  • a könyvtáraknak a lehető leghasznosabb információkat kell elhelyezniük honlapjukon annak érdekében, hogy a felhasználókat saját szolgáltatásaik előnyeiről meggyőzzék.314 A leggyakrabban alkalmazott módszerek közé tartoznak az OPAC, a könyvtárközi kérések és a kölcsönzéshosszabbítás a könyvtári honlapról való elérhetőségének biztosítása, és legújabban néhány könyvtár a referensz kérdéseket is megválaszolja on-line (ám többnyire csak a könyvtár nyitvatartási idejében!). A könyvtárak a legalapvetőbb szolgáltatásaikat is próbálják elérhetővé tenni az interneten keresztül, a digitalizálás segítségével. Az elektronikus dokumentumok nem helyhez kötöttek, ezért távközlési kapcsolat (többnyire az Internet) segítségével bárhonnan használhatók, és egyszerre több felhasználó számára is hozzáférhetőek.315 A digitalizálási tevékenység relatíve magas bér- és energiaköltséggel jár, de a legnagyobb problémát az jelenti, hogy a szerzői jogi törvény (az 1999/LXXVI. törvény, valamint módosítása, a 2008/CXII. törvény)316 erős korlátok közé szorítja a digitalizált dokumentumok közrebocsájthatóságát. Bár a könyvtáraknak törekedniük kell arra, hogy minél több szolgáltatásuk elérhető legyen otthonról is, vigyázniuk kell, nehogy „átbillenjenek a ló másik oldalára”. Ha már szinte minden szolgáltatás elérhető a felhasználó szobájából is, jóval ritkábban, vagy szinte egyáltalán nem fog már betérni a könyvtárba, csak addig, míg rendezi a szolgáltatások térítési díjait. Ha ez így alakul, akkor valóban eljöhet az az idő, amikor a könyvtár épülete már csak múzeumként funkcionál. A másik fontos kérdés az elosztási csatornákat tekintve, a könyvtárak nyitvatartási ideje. Iskolai és felsőoktatási könyvtárak esetén a legoptimálisabb nyitvatartási idő egyértelműen az a periódus, mikor a diákok az adott intézmény falain belül tartózkodnak, tehát a tanítási idő. A magyarországi gyakorlatban a közművelődési és egyéb könyvtárak is ezt a megoldást alkalmazzák, ezt az időintervallumot követik, holott, mint láthatjuk, a diákok iskolában vannak, szüleik, illetve a fizikai jelenlétet követelő munkahelyek alkalmazottai pedig dolgoznak. Egy mindenki számára nyilvános könyvtár leginkább deoptimális 314 A marketing kihívásai 2009-ben – a globális válság kezelése: interjú Phili Kotlerrel. In: Marketing & menedzsment, 43. évf. 2009. 1. sz. p. 8. 315 Buckland, Michael: A könyvtári szolgáltatások újratervezése. – Budapest: Országos Széchényi Könyvtár, 1998. – p. 53. 316 A digitális tartalmak a szerzői jogi törvény legutóbbi módosításának tükrében. In: Könyv, könyvtár, könyvtáros, 18. évf. 2009. 4. sz. p. 20. 100
  • nyitvatartási ideje ez az időintervallum (általában reggel nyolctól délután négyig), mégis a legtöbb magyarországi könyvtár ebben az időpontban tart nyitva. A könyvtáraknak meg kell találniuk azokat az időpontokat, amikor felhasználói csoportjaiknak a legnagyobb esélyük van arra, hogy elmehessenek a könyvtárba, és nyitva tartásukat ehhez mérten, a legkedvezőbben kell kialakítaniuk. Ugyanez a helyzet a hétvége kérdésével is. A legtöbb könyvtár hétvégén egyáltalán nincs nyitva, pontosan akkor, amikor a felhasználók többségének nincs kötelességből adódó elfoglaltsága, és látogathatná a könyvtárat. A nyitva tartási idő ilyetén megváltoztatása persze hatalmas áldozatot kíván a könyvtárak munkatársaitól, hiszen ezáltal nekik teljesen megváltozik az addigi munkarendjük és –idejük. Viszont a könyvtáruk sikere (vagy fennmaradása) érdekében nekik is áldozniuk kell a kötelesség oltárán. 5.2.4. A könyvtári marketingkommunikáció A marketingkommunikáció a cégek azon tevékenységének összességét jelenti, amelyek segítségével – közvetlenül vagy közvetve – tájékoztatni, meggyőzni vagy emlékeztetni igyekeznek a fogyasztót az általuk értékesített termékekkel, szolgáltatásokkal vagy márkákkal kapcsolatban.317 A felhasználó információt kaphat belőle a könyvtárról, és arról, hogy az mit képvisel. „Egy vállalatnak ma már mindazokkal kommunikálnia kell, akik akár már most, akár a jövőben érintettek lehetnek tevékenysége által (ún. Stakeholderek), másrészt kommunikálnia kell a közössé egészével.”318 „A szolgáltatások marketingkommunikációjának alapproblémája, hogy nem fizikai jellege következtében maga a szolgáltatás nem ábrázolható.”319 A hatékony szolgáltatásreklám az ún. imázs- és szimpátiareklám, amely felkészíti az igénybevevőt a szolgáltatás igénybevételére, és meggyőzi annak különleges előnyeiről.320 A célcsoport hatékony tájékoztatása csak akkor érhető el, ha ismertek a megcélzott személyek, csoportok szokásai, szükségletei, preferenciái, 317 Kotler, Philip – Keller, Kevin Lane: Marketingmenedzsment. – Budapest: Akadémiai Kiadó, cop. 2006. – p. 694. 318 Kotler, Philip – Keller, Kevin Lane: Marketingmenedzsment. – Budapest: Akadémiai Kiadó, cop. 2006. – p. 694. 319 Veres Zoltán: A szolgáltatásmarketing alapkönyve. – Budapest: Akadémiai Kiadó, 2009. - p. 73. 101
  • motivációi és egyéb jellemzői.321 Tehát a marketingkommunikáció mindig annak megfelelően működik, hogy a vevő milyen döntést készül hozni: másként hat, amikor a vásárló kávét szeretne venni, és megint másként hat, amikor információs szolgáltatást.322 A könyvtárnak már a kommunikáció elindításánál pontos elképzelésekkel kell rendelkeznie a célcsoportról, melyet szeretne megszólítani. Érdemes, ha a célcsoport nem csak azon felhasználók tábora, akik a tényleges felhasználók, hanem azon szegmensek is megszólíttatnak, akik a jövőbeni, azaz potenciális felhasználók lehetnek. Emellett, a kommunikáció hatékonysága érdekében, meg kell határozni a kommunikáció célját, és a felhasználók felé már csak a specifikus, pontos, jól érhető tartalmat kell átengedni, nem szabad felesleges információk tömkelegét zúdítani rájuk („Vegyék igénybe könyvtárközi szolgáltatásunkat, és ha már itt járnak, megtehetik ezt, azt is, amazt is, mert az jó a könyvtárnak, jó önöknek”, stb). Az üzenetnek hatást (impact) kell gyakorolnia, fel kell keltenie a figyelmet, valamint „kívánatos, exkluzív és hihető előnyöket kell sugároznia”.323 A marketingkommunikáció során a legtöbb vállalat ún. marketingkommunikációs-mix-et alkalmaz, ami a reklámból, a vásárlásösztönzésből (sales promotion), az eseményekből és élményekből (events és experiences), a Public Relations-ból (közönségkapcsolatok), a direktmarketingből, és a személyes értékesítésből tevődik össze.324 Ritka, hogy egy vállalat a promóció csak egy típusát alkalmazza, a legtöbb esetben a teljes promóciós-mix segítségével kommunikál.325 A szolgáltatások marketingkommunikációja a klasszikus kommunikációs csatornákon túl olyan fontos üzenetközvetítőkkel bővül ki, mint a környezet és az igénybevevőkkel kapcsolatban álló frontszemélyzet326 (lásd 5.2.1.2. fejezet). 320 Veres Zoltán: A szolgáltatásmarketing alapkönyve. – Budapest: Akadémiai Kiadó, 2009. - p. 73. 321 Hárs István – Kuczogi Tamás: Mindennapi marketing. – 2. átdolg. kiad. – Budapest: Talentum Kft., 2000. – p. 113. 322 Doyle, Peter: Értékvezérelt marketing: A részvényesi értéket és a vállalati növekedést támogató marketingstratégiák. – Budapest: Panem Kiadó – John Wiley & Sons, 2002. - p. 457. 323 Doyle, Peter: Értékvezérelt marketing: A részvényesi értéket és a vállalati növekedést támogató marketingstratégiák. – Budapest: Panem Kiadó – John Wiley & Sons, 2002. - p. 463. 324 Kotler, Philip – Keller, Kevin Lane: Marketingmenedzsment. – Budapest: Akadémiai Kiadó, cop. 2006. – p. 694-695. 325 Evans, Joel R. – Berman, Barry: Marketing: 4th edition. – New York: Macmillan Publishing Company, cop. 1990. – p. 472. 326 Veres Zoltán: Szolgáltatásmarketing. – Budapest: KJK-Kerszöv, 2002. – p. 55. 102
  • Dolgozatomban a kommunikációs-mix elemeire „helyszűke” miatt csak említés szintjén térek ki, és csak a PR-ral foglalkozom részletesebben, mert eszközének nagyobb szerep jut könyvtári környezetben is. Ugyanakkor nem kívánom leírni a szakirodalomból már jól ismert könyvtári PR fogásokat sem, így csak azt a néhány ötletet ismertetem, amivel még a könyvtári szakirodalomban nem találkoztam. A reklám „elképzelések, áruk vagy szolgáltatások bemutatásának és promóciójának minden, nem személyes, azonosítható forrásból származó, fizetett formája”.327 Eszközparkjába beletartoznak a nyomtatot és elektronikus reklámok, és termékek esetén még a külső csomagolás is. Mint az Kotler definíciójából is kitűnik, a reklám fizetett kommunikációs forma, méghozzá elég nagy költséggel járó. A könyvtárnak ezért eléggé nehéz vele élnie, és többnyire csak a regionális hírlapok, folyóiratok, illetve a televízió és rádió lokális csatornáinak közvetítését tudja megfizetni. A reklámhoz sorolhatóak még a brosúrák és az eladáshelyi reklámok is (az ún. POP-k), melyek nagyon jól alkalmazhatóak, és legtöbbször alkalmazottak is a könyvtári környezetben. Az értékesítésösztönzés eszközei olyan „rövid távon ható ösztönzők, melyek termék vagy szolgáltatás megvásárlására késztetnek”.328 Ilyenek lehetnek a könyvtárban a vetélkedők, játékok, az ajándékok az „évfordulós” olvasóknak, az engedmények és a közösségi programok. A személyes értékesítés egy vagy több potenciális vevővel való személyes kommunikáció, amelynek során az értékesítő bemutatja a terméket vagy a szolgáltatást, és válaszol az esetlegesen felmerülő kérdésekre. A direkt marketing „a közvetlen kommunikáció a meglévő vagy a potenciális felhasználókkal, levélreklám, telefon, fax, e-mail segítségével, amelynek során a vállalat választ és visszajelzést vár.”329 A könyvtárak összevonhatják a személyes értékesítés eszközét a direkt marketing egyik eszközével, a „direkt” levéllel (direct mail). Rendezhetnek könyvtárbemutatásokat, melyekre a potenciális felhasználóknak e- mailben küldik ki a meghívókat. Ez persze csak azoknál a felhasználóknál 327 Kotler, Philip – Keller, Kevin Lane: Marketingmenedzsment. – Budapest: Akadémiai Kiadó, cop. 2006. – p. 694. 328 Kotler, Philip – Keller, Kevin Lane: Marketingmenedzsment. – Budapest: Akadémiai Kiadó, cop. 2006. – p. 694. 329 Kotler, Philip – Keller, Kevin Lane: Marketingmenedzsment. – Budapest: Akadémiai Kiadó, cop. 2006. – p. 694. 103
  • lehetséges, akik e-mail címével rendelkezik a könyvtár, így valójában többnyire csak a régebbi, „renegát” felhasználókat csábíthatják újra vissza. A Public Relations (közönségkapcsolatok vagy nyilvánosságszervezés) „atyja”, Edward L. Bernays meghatározása szerint a PR „a szervezet azon általános egyénisége és politikája, amelyet a köz irányában kommunikálni kíván. A köz rendszeres tájékoztatásának az eszköze. A menedzsmentnek az a funkciója, amely felhívja a figyelmet a szervezet goodwill-jére. Tevékenység, melynek célja az, hogy a szervezet programjait hozzáigazítsa társadalmi környezetéhez és közvetítse azokat a társadalom felé.”330 Tehát a PR célja és feladata az egyének, szervezetek és környezetük közötti – kölcsönös előnyökön alapuló – kommunikációs kapcsolatok alakítása, tudatos munka, mellyel a szervezet saját külső és belső kapcsolatait irányítja.331 332 A PR-t két nagy csoportra oszthatjuk, ezek a belső és a külső PR. A belső PR magába foglalja a szervezeten belüli kapcsolatok összességét, a munkatársak, önkéntesek, szakemberek közötti kapcsolattartást. A külső PR magába foglalja a szervezet kapcsolatát a mikro és makro környezetével egyaránt: mindenkivel, aki nem tagja a szervezetnek, de egyéb módon kapcsolatban áll vele (célcsoport, fenntartó, adományozók, szponzorok, mecénások, média, stb.).333 Annak ellenére, hogy egy profitorientált, illetve egy nonprofit vállalat menedzselése eltérő kompetenciákat és lehetőségeket feltételez, a PR tevékenység elveiben nem különbözik a nyereségcélú és a civil szervezetek esetében. A nagyobb különbség inkább a módszerekben és megvalósításban van, köszönhetően a nonprofit szervezetek jelentősen szűkösebb anyagi forrásainak. A nonprofit szervezetek PR tevékenysége tehát csak részben tér el a profitcélú vállalatokétól. Mikulás Gábor az alábbiakat tartja jellemző vonásainak: „az üzenetek egyre növekvő társadalmi érdeklődést vonzanak, s a bizalmi tőke nagyobb, mint a profitszervezetek esetében; a lakosság kisebb-nagyobb csoportjainak érzelmeire hat, illetve érdekeit érinti; gyakran keverednek benne a 330 Edward L. Bernayst idézi: A pr szerepe a civil - non-profit – szervezetek életében. URL: http:// www.kodolanyi.hu/szabadpart/szam5/komm/PR_szerepe.htm [Letöltés dátuma: 2010. 04. 12.] 331 Mikulás Gábor: Az információs és könyvtári szolgáltatás PR-je. In: Könyvtárosok kézikönyve 4. köt./ szerk. Horváth Tibor , Papp István. – Budapest: Osiris, 2002. – p. 400. 332 Kulcsár Mária: Hatékony kommunikáció. In: Nonprofit 1x1: útikalauz kezdő civil szervezetek számára. – Dunaszerdahely: Információs központ, 2002. – p. 44. 333 Kulcsár Mária: Hatékony kommunikáció. In: Nonprofit 1x1: útikalauz kezdő civil szervezetek számára. – Dunaszerdahely: Információs központ, 2002. – p. 44-45. 104
  • pr és a reklám elemei; a kommunikáció lényegében a vezetőség első számú feladatává válik; nem általános, de már vannak példái a kölcsönös előnyökön alapuló együttműködésnek.”334 Egy könyvtárban a PR számos tevékenységet támogathat. Többek között segíthet a pénzügyi támogatás megszerzésében is.335 „A nonprofit szervezetek által nyújtott szolgáltatások az esetek túlnyomó részében nem megfoghatók és nagyon nehéz mérni őket. Ez különösen nehézzé teszi a szponzorok számára, hogy meg tudják ítélni a támogatásaik hasznosulásának hatékonyságát”.336 Éppen ezért nagyon fontos az, hogy átfogó és specifikus képet kapjanak támogatóik a szervezetben lezajlódó folyamatokról, és a szervezet által elért célokról. Ha a támogatók (szponzorok, mecénások) tisztában vannak azzal, pontosan mire is adnak anyagi támogatást, sokkal szívesebben fogják azt megtenni. A PR növelni tudja a támogatás mértékét a közösségnek nyújtott szolgáltatások (ifjúsági programok, oktatás) fontosságának alátámasztásával is.337 Ezeken felül a közönségkapcsolatok segíthetnek a lobbizásban (a politika és a média dimenzióját értve) és a válsághelyzet kezelésében is. A könyvtári PR egyik legfontosabb célja, hogy felismerhető, hiteles és konzisztens arculatot alakítson ki a szervezetről a különböző célcsoportokban. A szervezeti személyiség (Corporate Identity) a szervezet kifelé és befelé irányuló önábrázolása és magatartása, mely a vizuális arculaton (Image) és a szervezeti kultúrán keresztül nyilvánul meg.338 Egy nonprofit szervezet, így a könyvtár is a belső- és külső kommunikáció számos eszközével, módszerével élhet. A fentebb említett könyvtári bemutatás is klasszikus példája lehet a könyvtári Public Relations-nek. A könyvtárnak nem kerül szinte semmibe (maximum a bemutatást végző munkatárs energiájába, esetlegesen plusz óraszámának költségébe), mégis újabb felhasználókat nyerhet 334 Mikulás Gábor: Az információs és könyvtári szolgáltatás PR-je. In: Könyvtárosok kézikönyve 4. köt./ szerk. Horváth Tibor , Papp István. – Budapest: Osiris, 2002. – p. 400. 335 Smith, Bucklin & Associates: Átfogó nonprofit menedzsment. – Budapest: Co-Nex, 1997. – p. 167. 336 Smith, Bucklin & Associates: Átfogó nonprofit menedzsment. – Budapest: Co-Nex, 1997. – p. 17. 337 Smith, Bucklin & Associates: Átfogó nonprofit menedzsment. – Budapest: Co-Nex, 1997. – p. 167. 338 Varga Andrea Helena: A kapcsolatszervezés művészete avagy public relations a nonprofit szektorban. In: Alapfokú kézikönyv civil szervezetek számára/ szerk. Török Marianna és Vincze Krisztina. – Budapest: NIOK Alapítvány, 1998. – p. 132. 105
  • meg az intézmény számára. A legtöbb magyarországi könyvtár gyakorlatában a fiatalok, illetve iskoláskorúak a könyvtárbemutatás célcsoportjai (őket nem megszerezni kell, hanem megtartani!), ahelyett hogy azt a szegmenset célozná meg a könyvtár, amelynek tagjai kevésbé tekinthetők a könyvtár használóinak: a „dolgozó felnőttek” csoportja szegmensét. Ugyanúgy, ahogyan az iskoláknak, a nagyobb számú munkatársat foglalkoztató vállalatoknak, cégeknek, gyáraknak is fel lehetne ajánlani a könyvtárbemutató „órát”. (Ahogy Hernádi András fogalmaz: „lyukas óráink nemcsak az iskolában, hanem életünk mindennapjaiban is gyakran akadnak”.339 Magyarországon a munkahelyi ingázók aránya megközelíti a dolgozó lakosság 35%-át, és több mint 200 000-re tehetők azok száma, akik napi két óránál is többet kénytelenek utazni.340 „A gazdasági válság miatti anyagi megfontolások bizonyára mind többeket fognak átterelni a tömegközlekedés járműveire, ezért majd előttük is megnyílik az így fel- szabaduló idő előnyös eltöltésének alternatívája”.341 Ez az alternatíva lehetne például a kölcsönzött dokumentumok olvasása, mint azzal néhány könyvtárba járó, ingázó lakos él is. A könyvtárnak kommunikálnia kell a potenciális felhasználók felé az „üresjáratok” hasznos kitöltésének lehetőségeit, illetve magának a könyvtárnak is észre kéne vennie az abban rejlő lehetőségeket.) Az ország egyre több könyvtára lépést tart a „társadalmi módival”, és némelyikük külön iwiw adatlapot, illetve klubot tart fenn. Az iwiw-vel és az egyéb közösségi oldalak segítségével a felhasználók nem csak virtuálisan is tagjai lehetnek a könyvtárnak, de a beépített levelezőprogramok segítségével a könyvtárak tájékoztathatják őket bármilyen változásról vagy programról. Az üzenőfalakon a könyvtár közérdekű információt is szolgáltathat, amelyek iránt felettébb nagymértékben növekedett a kereslet a gazdasági válság hatására, úgy hazánkban, mint a világ többi országában is. Los Angelesben például nem hogy csökkent volna – a többi fogyasztói iparághoz hasonlóan –, hanem egy év alatt 2 millió fővel nőtt a könyvtárhasználók száma egy év alatt, mert sok állását vesztett ember keresi 339 Hernádi András: Fogyasztói magatartásmodellek ábécés könyve a világgazdasági válság tükrében. – Budapest: Magyar Tudományos Akadémia Világgazdasági Kutatóintézet, 2009. – p. 57. 340 Százezrek ingáznak napi másfél óránál többet. URL: http://www.bankweb.hu/cikk.php?id=813 [Letöltés dátuma: 2010. 04. 12.] 341 Hernádi András: Fogyasztói magatartásmodellek ábécés könyve a világgazdasági válság tükrében. – Budapest: Magyar Tudományos Akadémia Világgazdasági Kutatóintézet, 2009. – p. 57. 106
  • fel a könyvtárakat, hogy állást keressen az interneten, vagy segítséget kérjen ez ügyben a könyvtárosoktól.342 342 Népszerűbbé váltak a könyvtárak az Egyesült Államokban a recesszió miatt. In: Könyvtári levelező/lap, 21. évf. 2009. 2. sz. p. 34. 107
  • III. rész: Az ötletek megvalósulása a Savaria Egyetemi Könyvtárban 108
  • 6. Az elmélet gyakorlati megvalósulása a Savaria Egyetemi Könyvtárban Dolgozatom elméleti anyagát és a vezetést mint gyakorlati képességet kívánom bemutatni a Savaria Egyetemi Könyvtár (Forrásközpont) vezetőinek irányítási gyakorlatán keresztül. Dolgozatom harmadik, negyedik és ötödik fejezetének a Savaria Egyetemi Központ könyvtárára vonatkozó vizsgálatában egy általam összeállított, 39 kérdésből álló kérdőív és a Forrásközpontban átélt egyéni tapasztalataim voltak segítségemre. A kérdőívek kitöltésében segítségemre volt a könyvtár összes (könyvtáros) munkatársa és igazgatója, akiknek ezúton is szeretném megköszönni szíves segítségüket. A kapott válaszok értékelhetőek voltak, objektívek, és a legtöbbször abszolút őszinték. Kérdőívemmel a vezetéshez szervesen kapcsolódó négy területet vizsgáltam meg, s mindezt két dimenzión keresztül. Ezek a területek a vezetők személye, a Human Resources Management, a marketing és a működés voltak. Az említett két dimenzió pedig az igazgatónő és a csoportvezetők dimenziója. (Értsd: például ha a „vezetők kooperációját” vizsgáltam, akkor megvizsgáltam egyszer az igazgatónő kooperációs „képességeit”, valamint külön a csoportvezetőkét is.) Mivel kérdőívem relatíve hosszú volt, így a könyvtár munkatársaitól nem várhattam és nem is vártam el, hogy minden kérdésre mondatokban válaszoljanak. A kapott válaszokat kvantifikáltam, és csak azokat jegyzem meg külön, melyek érdekesek lehetnek, illetve eltérnek a többitől. Ha könyvtár valamely munkatársa nem kívánt valamely kérdésre válaszolni, megtehette, így nem minden kérdésre kaptam 17 választ (a személyzet létszáma; lásd 6.1. fejezet). Ha az én tapasztalataim eltérőek adott kérdést illetően, illetve én azt máshogy látom/ítélem meg, említést teszek róla, de ha az adott válaszok személyes megfigyeléseimmel megegyezőek, azt külön nem ismertetem. Ha a válaszok elemzésében egy-egy frázist idézőjelbe tettem, és nincs lábjegyzetben meghivatkozva, akkor az a kapott válaszok valamelyikének (vagy a válasz részletének) szó szerinti idézése. 109
  • Ezt a fejezetet a kérdőív kérdéseinek sorrendjében építem fel: az első kérdést és a rá adott válaszokat a második kérdés követi, és így tovább. Az alfejezetek címét a kérdőív kérdései alkotják. A jobb áttekinthetőség kedvéért a kérdőív egészét a függelék második fejezetében közlöm. 6.1. A könyvtár és vezetősége343 A Nyugat-Magyarországi Egyetem Savaria Egyetemi Könyvtár honlapján (www.bdf.hu/konyvtar) található küldetésnyilatkozat szerint a könyvtár „… nyilvános könyvtár, az információs esélyegyenlőség és a demokrácia helye… A Könyvtár a tudás megszerzését támogatja oktató, információ-közvetítő és szolgáltató tevékenységével. Küldetését folyamatosan megújuló dokumentumállományával, a felhasználói igényeknek megfelelő szolgáltatatásaival, fejlett infrastruktúrájával, könyvtárosai szakmai felkészültségével valósítja meg.” 344 A Savaria Egyetemi Könyvtár – nevéből is adódóan – nyilvános felsőoktatási szakkönyvtár, megyei/regionális pedagógiai szakkönyvtári funkciókkal. Rendeltetése, feladatai, szolgáltatásai révén új típusú könyvtárként, forrásközpontként/tudásközpontként működik. Az NYmE Központi Könyvtár és Levéltár közgyűjteményi hálózatának tagkönyvtára, munkáját szakmai és módszertani szempontból a központi könyvtár támogatja. Működését a Savaria Egyetemi Központ (SEK), és annak három kara biztosítja, közvetlen felügyeletét a Nyugat-magyarországi Egyetem rektora – átruházott jogkörrel az elnök- rektorhelyettes – látja el, együttműködve az NYmE központi könyvtárával, valamint a Közgyűjteményi Bizottsággal. A korszerűen szervezett könyvtári és információs tevékenység végzéséhez szükséges elhelyezési, tárgyi, működési és személyzeti feltételeket a könyvtár fenntartója, a Nyugat-magyarországi Egyetem biztosítja. Ezek pénzügyi fedezetét a – könyvtár igazgatójának javaslata alapján – 343 Alapvető forrásként ebben a fejezetben a könyvtári intraneten található, 2009. szeptember 23-án véglegesített Nyugat-magyarországi Egyetem Savaria egyetemi Könyvtárának Ügyrendjét használtam = Nyugat-magyarországi Egyetem Savaria Egyetemi Könyvtára: Ügyrend. – Szombathely, 2009. – 11 p. 344 Nyugat-Magyarországi Egyetem Savaria Egyetemi Központ Könyvtára: Küldetésnyilatkozat. URL: http://www.bdf.hu/konyvtar/kuldetesnyilatkozat.htm [Letöltés dátuma: 2010. 04. 12.] 110
  • az éves költségvetésben a fenntartó tételesen megtervezi, és az intézmény fejlesztésével összhangban elkészíti a szükséges fejlesztési tervet. A forrásközpont működésével és fejlesztésével kapcsolatos feladatok ellátásának segítésére, illetve támogatására, valamint a fejlesztési irányok meghatározására a SEK tanácsadó testülete Könyvtári Bizottságot hozott létre, melynek tagjai a könyvtár igazgatója (jelen esetben Keszeiné Barki Katalin), két csoportfelelőse, egy-egy fővel a karok képviselői, a gazdasági igazgató és a Hallgatói Önkormányzat képviselője. A Bizottságot a könyvtár igazgatója hívja össze, évenként legalább kétszer. A könyvtár együttműködik Szombathely város, Vas megye, a Nyugat-dunántúli régió valamint a Magyarországi Aleph Csoport könyvtáraival, konzorciumi együttműködésben tartalomszolgáltatást végez. Szoros szakmai együttműködést és kapcsolatot tart fenn az Európa-tanulmányok Intézet keretében működő Európai Dokumentációs Központtal és Integrációs Szakkönyvtárral és a SEK Regionális Pedagógiai Szolgáltató Központjával. A Savaria Egyetemi Könyvtár három székhelyen működik, Központi Könyvtárra, Idegennyelvi Könyvtárra és a Bolyai János Általános Iskola és Gimnázium Könyvtárára tagolódik, feladatkörüket és működésük leírását a könyvtár igazgatója készíti el. A könyvtár, feladatainak ellátása céljából, megfelelő szervezeti egységekre tagolódik. Ezek az egységek a könyvtárigazgatás, a gyűjteményszervezési és -fejlesztési csoport, valamint az olvasószolgálati és tájékoztató csoport, feladataikatt, a munkafolyamatok szervezését a könyvtárigazgató által elkészített szabályzatok és munkaköri leírások tartalmazzák. A könyvtár munkáját az igazgató irányítja; a könyvtári SzMSz-nek (Szervezeti és Működési Szabályzat) Foglalkoztatási követelményrendszere alapján a könyvtárigazgató vezető beosztás. Az igazgató felelősségi- és hatásköre az egész könyvtár működésére kiterjed: felelős a könyvtár feladatainak maradéktalan ellátásáért, a költséghatékony gazdálkodásért, a könyvtári munka – az intézmény érdekeit szem előtt tartó – szervezéséért, fejlesztéséért és a NYmE Központi Könyvtárával való szakmai együttműködésért. Az igazgató képviseli a könyvtárat, javaslatot tesz működésére és fejlesztésére vonatkozóan, valamint a teljes személyi állományát illető kérdésekben. Az érvényes jogszabályok, 111
  • kormányrendeletek alapján irányítja és ellenőrzi a könyvtár feladatkörébe utalt, az éves és távlati munkatervekben (melyeket személye készít el) rögzített feladatokat. Feladatkörébe tartozik a könyvtár belső szabályzatainak kidolgozása, és azok maradéktalan betartása és betartatása. A könyvtár szervezetét és belső munkarendjét korszerű vezetési elvek figyelembe vételével kell kialakítsa.345 A könyvtár szervezeti egységei élén a csoport és szintfelelősök állnak. A csoportfelelősök tervezik, irányítják és ellenőrzik az adott szervezeti egység munkáját, és beszámolnak a tevékenység eredményeiről. Az egységüket érintő javaslatokat, szabályzatokat kidolgozzák, és jóváhagyásra az igazgató elé terjesztik. A szintfelelősöknek heti rendszerességgel tájékoztatást kell adniuk az előttük álló hét munkafeladatairól, a szolgáltatató helyek személyzetének megfelelő biztosításáról, az eltelt időszak értékeléséről, a működésben jelentkező zavarokról, hiányosságokról, tapasztalatokról, visszajelzésekről. Irányítják és szervezik a napi munkát, javaslatokat tesznek a hatékonyabb munkavégzés és a szolgáltatások fejlesztésének érdekében. Az Ügyrendben foglaltak alapján látható, hogy a könyvtár szervezeti struktúrája, és vezetőségének hierarchiája a „tipikus” egyvonalas szervezeti struktúrához hasonlít, azaz az alárendelt személyek csak egy felsőbb személytől kaphatnak utasítást. A gyakorlatban azonban – a megfelelő és hatékony működést elősegítendő – a könyvtár a többvonalas szervezeti struktúra adta lehetőségeket „használja ki”, azaz az alárendelt egységeket több felső szervezeti egység (jelen esetben a szintfelelősök) utasíthatja, ezáltal nagyfokú specializáltságot és közvetlen kommunikációs utakat biztosítva. Ez továbbá lehetőséget nyújt arra, hogy az esetleges, egy adott vezető által elkövetett hibákat más vezetők is kijavíthassák (persze az olvasószolgálat vezetői, avagy felelősei ritkán tudnak „beleszólni” a gyűjteményszervezési csoport feladataiba). A könyvtár a gyakorlatban tehát egydimenziós, többvonalas, lineáris szervezetként működik, összesen tizenhét fős személyzettel (ebbe a számba az 345 Véleményem szerint egy elég semmitmondó, pontosabban „mindentmondó” feladatköri utasítás: számos, teljesen vagy részleteiben különböző vezetési elv létezik, és azt az adott vezető, vagy az adott szervezet válogatja, hogy ezekből melyiket tekinti korszerűnek vagy nem korszerűnek. Ennek alapján a könyvtár igazgatója kvázi „szabad kezet kap” abban, hogyan érvényesítse vezetői felfogását és stílusát. 112
  • igazgató személye is beletartozik). A fent említett szervezeti struktúra alapján a következő szervezeti/strukturális ábrát készíthetjük el: amely ábra természetesen kiegészül egy negyedik szinttel is, a „nem vezető” munkatársak szintjével, akik a munkafolyamatok és a működés alapját képezik. A két csoport munkatársainak kommunikációs vonalai formális esetben összeköthetőek az adott szervezeti egységen belül a szintfelelősökkel, a csoportfelelősökkel és az igazgatóval is (csak úgy, ahogy a szintfelelősök is összeköthetők az igazgatóval), informális esetekben pedig bármelyik más munkatárséval. 6.2. A kérdések és a kapott válaszok 6.2.1. A könyvtár vezetői és a mindennapi működés A vezetők példát mutatnak-e munkájukkal, övezi őket tisztelet és bizalom? Ha szükséges, segítik-e munkatársaik munkáját? A kérdésre kivétel nélkül igenlő választ kaptam, tehát következtetésként levonható, hogy az igazgatónő és a csoportvezetők munkája példaértékű, segítségükre lehet számítani. A könyvtár vezetőinek tevékenységében „a bizalom és a segítségnyújtás légköre a jellemző”. 113
  • 6.2.1.1. A vezetők Önnel, illetve egymással megfelelően kooperálnak, támogatják-e csapatmunkájukkal, illetve elkötelezettségükkel a szervezetet céljainak elérésében? Ebbe a kérdésbe az igazgató és a csoportvezető dimenzióján kívül bevontam egy harmadikat is, mégpedig a fenntartó szintjét. Van, aki azon okból kifolyólag, hogy nincs pontos rálátása, nem nyilvánított véleményt, de a legtöbben azt a választ adták, hogy a fenntartó egyáltalán nem kooperál sem a könyvtár egészével, sem magukkal az alkalmazottakkal. Az egyik válasz rávilágít arra, hogy a fenntartó intézmény megítélése szempontjából a „könyvtár hasznot hajt”, és ezért csak a fontos kérdéseket illetően kooperál vele; többnyire csak azokban az esetekben, mikor az a fenntartónak válik előnyére. A válaszadók egyetértenek abban, hogy az igazgató és a csoportvezetők egyaránt, minden esetben támogatják munkájukkal és elkötelezettségükkel a könyvtárat céljainak elérésében. A vezetők a könyvtár/intézmény iránti elkötelezettsége magas fokú és törekednek arra, hogy a lehetőségekhez mérten csapatként, illetve csapatban dolgozzanak, mind az egyes részlegeket, mind az egész könyvtárat tekintve. A közvetlen kooperációt a középvezetők és alsóvezetők (csoportfelelősök és szintfelelősök) könnyebben tudják alkalmazni, mint az igazgató, de amiben tud, ő is segít, ha arra lehetősége nyílik. 6.2.1.2. Az osztályvezetők (csoportfelelősök) el tudják-e látni az általuk irányított összes dolgozó munkáját? Ahogy az a könyvtár Ügyrendjében szerepel: a könyvtár „olyan szakembereket alkalmaz, akik felkészültek és elkötelezettek a könyvtár feladatainak teljesítésére, a fejlesztések megvalósítására.”346 Ezt tükrözi a kérdésre adott válaszok többsége is: a vezetők hatékonyan segítik a dolgozók munkáját, és természetesen el tudnák látni feladataikat, ha az szükséges lenne. „Nincs pótolhatatlan ember” a könyvtárban, bár az informatikai és ügyviteli feladatok kivételt képezhetnek ez alól. Ugyanakkor akadtak ettől eltérő válaszok is. Van, aki nemet mondott, mert úgy gondolja, hogy a csoportvezetőknek nem ez a feladatuk, hanem a csoport összefogása, a kommunikáció közvetítése, a képviselet és a delegált feladatok koordinálása. 346 Nyugat-magyarországi Egyetem Savaria Egyetemi Könyvtára: Ügyrend. – Szombathely, 2009. – p. 6. 114
  • 6.2.1.3. A vezetők specifikusan delegálják az elsődleges és másodlagos feladatokat? Ön szerint munkatársai mind tisztában vannak a könyvtár (mindennapi) céljaival, és azt reálisnak is tartják? Az igazgató természetesen tisztában kell legyen az intézmény céljaival, és nem tűzhet ki olyan célokat, amelyek nem megvalósíthatók. A válaszok egyike szerint ez a kérdés az igazgató és a csoportvezetők szintjét is tekintve csak „részben” igaz, ám valószínűsíthető, hogy erről nem az igazgatónő és közvetlen beosztottai, hanem a fenntartó tehet. A célok meghatározásában és realizálásában az igazgatónő és a csoportvezetők segítségére van a könyvtár küldetésnyilatkozata, illetve a tervezési és értékelési dokumentumok. A könyvtár (átfogó) céljaival és minden olyan részcéllal, amely őket és az ő munkájukat érinti, a személyzet tisztában van, s ezeket megvalósíthatónak és ösztönzőnek tartják. A kapott válaszok többsége alapján elmondható, hogy a könyvtár vezetői érthetően és specifikusan delegálják az elvégzendő feladatokat a személyzetnek. A könyvtár egyik munkatársa szerint azonban ez csak „többé-kevésbé” van így. 6.2.1.4. Nyitott a vezető a dolgozói javaslatokra, támogatja azokat? Mint azt már a „Könyvtár és vezetősége” című fejezetben említettem, a szint- és csoportfelelősök munka-, illetve hatáskörébe egyaránt beletartozik javaslatok alkotása a hatékonyabb munkavégzés érdekében, illetve azok felterjesztése a következő szintre. Ennek megfelelően az igazgatónő a javaslatokat kifejezetten elvárja, és amit jónak és kivitelezhetőnek tart, feltétel nélkül támogatja. A csoportvezető az egyéni elképzeléseket, javaslatokat azok egyeztetése után továbbítja az igazgató felé. Ha a csoportvezetőhöz olyan javaslat érkezik, amelyet nem szükséges a hierarchia magasabb fokára továbbítani, a csoportvezető dönt az ötlet létjogosultságáról. 6.2.1.5. Alacsonyabb forgalmú periódusok esetén a vezető ügyel arra, hogy másodlagos feladatokat delegáljon a dolgozóknak, a hatékonyság maximalizálására? A Savaria Egyetemi Könyvtár ügyrendje szerint „a szervezeti egységek feladatait, a munkafolyamatok szervezését a könyvtárigazgató által elkészített 115
  • szabályzatok és munkaköri leírások tartalmazzák.”347 Ennek megfelelően, illetve mindezen kívül az igazgatónő erősen törekszik arra, hogy kihasználva minden munkaórát, a csoportvezetőkön keresztül delegálja a másodlagos feladatokat, hogy a beosztottak hasznosan tölthessék el „szabadidejüket”. Mivel a „feladat- kiosztásos rendszerben ez egy fontos tényező” a könyvtár személyzetének munkaidejében „nincs üresjárat”. Ez a napi gyakorlatban úgy működik, hogy a teljesítendő másodlagos feladatokat (értsd: a munkakörbe beletartozó, de nem a mindennapi működés során előforduló, kötelező jellegű, a hatékony működéshez ugyanakkor elengedhetetlen feladatok) az igazgató ledelegálja a csoportvezetőknek, akik belátásuk szerint kiosztják azokat a saját beosztottjaik között. Ezt alátámasztják a csoportvezetőkre vonatkozó válaszok: a csoportvezetők osztják ki – személyre szabottan – a másodlagos feladatokat, így a személyzet minden tagja rendelkezik a „háttérben végezhető megbízással”, még maga az igazgatónő és a csoportvezetők is. 6.2.1.6. A vezetők képesek kezelni a műszakonként esetlegesen előforduló bottleneck („szűk keresztmetszet”: váratlan esemény[ek], mely[ek] fennakadást okoznak a kiszolgálás hatékonyságában) helyzeteket? Bottleneck jellegű probléma nagyon ritkán fordul elő a Savaria Egyetemi Könyvtárban. A válaszadók egyöntetű véleménye szerint a könyvtár vezetői legjobb tudásuk szerint törekszenek a probléma megoldására, és a nem informatikai jellegű problémák kivételével (melyek esetleg szakember segítségét kívánják), a bottleneck helyzetek gyorsan megoldásra kerülnek. A bottleneck helyzet megoldása elsősorban a csoportvezető feladata, de szükség esetén az igazgató is képes kezelni. 6.2.1.7. A vezető észreveszi a rövid-és hosszú távú, a működést hátráltató tényezőket, és dolgozik kiküszöbölésükön? Ez a kérdés hasonlatos az előbb feltett „bottleneck-megoldó” kérdéshez, de mégsem ugyanaz. A bottleneck váratlan probléma, míg a hátráltató tényezők már a kezdetekkor észrevehetők, és kiküszöbölhetők. Ugyanakkor a válaszok többsége 347 Nyugat-magyarországi Egyetem Savaria Egyetemi Könyvtára: Ügyrend. – Szombathely, 2009. – p. 6. 116
  • megegyezik az előző kérdésre kapott válaszokkal: mind az igazgatónő, mind a csoportvezetők észreveszik a hátráltató tényezőket, és törekszenek is kiküszöbölésükre. Az egyik válasz nagyon optimálisnak hangzik: a vezetők minden esetben észreveszik a hátráltató tényezőket, és dolgoznak is a kiküszöbölésükön, illetve szívesen fogadják az észrevételeket, problémamegoldó javaslatokat is, mind a személyzettől, mind a felhasználóktól. Egy másik, ami már őszintébbnek és életszerűbbnek hat: „Próbálkozik, de nem mindig sikerrel”. Nincs tökéletes ember, és ezáltal nincs tökéletes vezető sem, így valószínűbb, hogy ez utóbbi válasz áll közelebb az igazsághoz. 6.2.1.8. A vezetők inspirálják arra a dolgozókat, hogy a TQM (Teljes körű Minőségirányítás) szempontjait figyelembe véve végezzék munkájukat? A Savaria Egyetemi Könyvtár munkatársai tisztában vannak a TQM jelentőségével, és a könyvtár vezetői inspirálják is őket a TQM szempontjainak alkalmazására, lehetőségeinek kiaknázására. A kérdésre kapott válaszok kivétel nélkül igenlőek voltak (egyetlen válasz akadt, amely nem „igen”, hanem „törekednek” volt), tehát ezt akár tényként is elfogadhatjuk. 6.2.1.9. Tisztában vannak azzal Ön és munkatársai, hogy a könyvtárnak – azt leszámítva, hogy nonprofit szervezet – a lehetőségek szerinti profitorientáltságra is szüksége van a működés fenntartásának érdekében? A könyvtár igazgatónője – státuszából fakadóan – maximálisan felhívja erre a szempontra munkatársai figyelmét, így ők tisztában is vannak ennek jelentőségével. A könyvtár profitra törekszik, mikor „az állományból törölt, de még használható állapotban lévő könyveket jelképes áron” árusítja, és a 2009-2010-es „Nagy Kul-túra pályázaton való részvétel is ezt a célt szolgálta”. Az egyik kapott válasz szerint „Természetesen [tisztában vagyunk], de mivel nem önálló költségvetésű intézmény vagyunk, így nagyon nehéz ezt kivitelezni. Persze mi is próbálunk minden lehetőséget megragadni, de sokszor az is kevés.” Mivel „ma a könyvtár nem igazán profitot termelő kulturális ágazat”, nehéz a profitszerzés kívánalmainak eleget tenni, így legtöbbször csak a törekvés jelentkezik, a profit nem. 117
  • 6.2.1.10. A vezető betartja és betartatja a biztonsági előírásokat a munkatársak, a felhasználók és az állomány biztonsága érdekében? Szintén a könyvtár ügyrendjében szerepel előírásként, hogy az igazgató gondoskodik a könyvtárban a munka-, baleset- és tűzvédelem vonatkozó szabályainak betartásáról.348 A könyvtár egyik munkatársa szerint ez „fontos alapelv!”, ennek megfelelőn mind az igazgató, mind a közép- és alsóvezetők betartják és betartatják beosztottjaikkal az előírásokat, annak ellenére, hogy munkabiztonsági és tűzvédelmi audit ritkán fordul elő. 6.2.1.11. A könyvtár költségeinek csökkentésére Ön milyen technikát szokott alkalmazni? Spórol az energiával, az irodaszerekkel? Milyen egyéb módszere van rá? Mit tudna javasolni a többiek számára? Ezen kérdés egyike azoknak, melyekre a legsokrétűbb, legkülönbözőbb válaszokat kaptam. Abban viszont a legtöbben egyetértenek, hogy a könyvtár munkatársai igyekeznek mindenben spórolni. Ezt a következő válasz tükrözi a legjobban: „Már mindenen spórolunk, még a beszerzésen is, mert nem kapunk rá pénzt; nincs éves költségvetés, a rendeléseket ad hoc jelleggel engedélyezik.” Folyóirat-beszerzés esetén, ha az adott periodikumot a könyvtár több helyről is be tudná szerezni, mindig a számára legkedvezőbb árral rendelkezőt részesíti előnyben, és folyamatosan figyeli az akciókat, kedvezményeket. Vannak olyan technológiák a könyvtár épületében, amelyek költségén a könyvtár az épületi adottságokból kifolyólag nem tud spórolni, ilyen például biztonsági világítás, a fűtésköltség stb., de van, amelyet központilag is tud szabályozni: például az olvasói számítógépek áramellátása (automatikusan kikapcsolnak, ha egyhuzamban fél órán keresztül nem használják őket). A költségek csökkentésére többen éltek különféle javaslatokkal, ötletekkel, illetve a könyvtár munkatársai olyan módszereket is írtak válaszukban, melyeket ők nap mint nap alkalmaznak. Sokan írták az egyik legalapvetőbb energiaköltség- kímélő „technikát”, a villanyok és elektronikus gépek lekapcsolását, ha az adott helyiség, illetve berendezési tárgy használaton kívül van. Gyakori válasz volt a kérdésre (valószínű a kérdés formája miatt) a papír- és írószerköltség kímélése is. A könyvtár munkatársai igyekeznek elkerülni a „felesleges dolgokat”: nem 348 Nyugat-magyarországi Egyetem Savaria Egyetemi Könyvtára: Ügyrend. – Szombathely, 2009. – p. 7. 118
  • nyomtatnak ki olyan szövegeket, adatokat, melyek használatában kielégítő az elektronikus forma is. Ha mégis muszáj nyomtatni, illetve fénymásolni, ez „belső használatra használt papírra történik”. A könyvtári programokra, eseményekre készült meghívókat a könyvtár nem nyomtatja ki és postázza (így a takarékoskodva a postaköltséggel is), hanem elektronikus úton, többnyire e-mail formájában küldi szét. A válaszok között volt egy-két, a számomra egészen meglepő is. Az egyik ilyen a következő volt: „a könyvtárközi kölcsönzés postázásánál eltesszük, és többször felhasználjuk a bélelt borítékokat”. Míg a másik válasz, amit idéznék, valódi hivatástudatról, illetve elhívatottságról tanúskodik: „otthonról hozzuk a tollat és a faragót… sőt a saját könyveimből is hoztam már a könyvtárnak[!]”. Elképesztő és lenyűgöző. 6.2.2. Emberi erőforrás menedzsment (HRM) és személyzeti politika a SEK könyvtárában Alkalmazza a vezető az alapvető emberi kapcsolatok eszközeit (alapvető etikett: udvariasság; tisztelet; figyelem; szemkontaktus; „úgy bánj másokkal, ahogy elvárod, hogy veled is bánjanak”; stb.), tanúsít-e empátiát adott helyzetben? A kérdés mindkét részkérdésére „igen” volt a válasz, a teljes személyzet részéről. A forrásközpont igazgatónője „maximálisan” alkalmazza az alapvető etikett eszközöket, és ezt a csoportvezetőktől is elvárja. Ennek eredményeképpen a csoportvezetők is ügyelnek rá, s jó hangulatot teremtenek vele a „műszakban”, ami pozitívan hat a felhasználók kiszolgálására is. 6.2.2.1. Próbálnak a vezetők pozitív légkört teremteni, és ezzel is a munkamorált növelni? A könyvtár munkatársai egyszerű és rövid választ adtak: „igen”. A személyzet egy tagja ehhez még hozzátette: „az adott lehetőségekhez mérten”. Azt hiszem, ezt nem is érdemes tovább ragozni. 6.2.2.2. A vezetők figyelemmel kísérik az Ön tréningszükségletét? A válaszadók zöme szerint mind a Forrásközpont igazgatónője, mind a csoportvezetők figyelemmel kísérik a tréningszükségletet, s tesznek 119
  • intézkedéseket azok kielégítésére, továbbá próbálnak ügyelni a monotonitás kiküszöbölésére is. Egy választ kaptam, ami a többihez képest eltérő: „Az mi a szösz? Annak számít, hogy most MA-ra járok? Mert akkor igen.” A válaszadónak ezúton szeretném megköszönni őszinteségét. 6.2.2.3. Van Önnek előírt, illetve előütemezett tréningterve, tervbe vannak-e véve kötelező jellegű vagy eseti szakmai továbbképzések, illetve szervezeten belüli („házi”) képzések? Ahogy az szintén a Könyvtár Ügyrendjében fogalmazódik meg: „A könyvtár személyzetének szakmai képzését, továbbképzését, tapasztalatcserében való részvételét az intézmény, a szervezett oktatásban (I/2000 NKÖM rendelet) való részvételt az Oktatási és Kulturális Minisztérium [OKM] – a Könyvtári Intézet közreműködésével – biztosítja”.349 Szintén az Ügyrend írja elő azt is, hogy a csoportfelelősöknek elő kell segíteniük az egységükben dolgozó munkatársak szakmai továbbfejlődését, illetve az igazgató személyének kezdeményeznie és irányítania kell a könyvtár munkatársainak szakmai képzését, továbbképzését. Ezeket támasztják alá a kérdésemre kapott válaszok is: a Forrásközpont személyzetének – mint közalkalmazottaknak – 7 évenként kötelező, 120 órás továbbképzésen kell részt venniük. A könyvtár munkatársainak nincs trénigterve, ám az NKÖM továbbképzési tervüket kiegészítve előfordulnak eseti, helyi továbbképzések is a szervezeten belül, illetve külső tanfolyamok igénybe vételével is. A házi képzések „igény/lehetőség és szükséglet szerint” valósulnak meg az intézményben, és az önképzés is sokakra jellemző. Ugyanakkor a 2010-es évre az OKM felfüggesztette a könyvtárosok hétévenkénti képzését, anyagi okokra hivatkozva. Az állami támogatások mérséklődése, pontosabban kifejezve erőteljes csökkenése miatt a tervezett továbbképzéseket sem sikerül minden esetben megvalósítani. 6.2.2.4. Ha igen, erről Ön megfelelő mennyiségű információkat kap, időben? Ha nem, foglalkoznak-e a vezetők az Ön személyes továbbképzésével az adott munkaterületen? A kapott válaszok ismét egyöntetűen igenlőek voltak. Mind a Forrásközpont igazgatónője, mind a csoportvezetők elegendő és megfelelő információt 349 Nyugat-magyarországi Egyetem Savaria Egyetemi Könyvtára: Ügyrend. – Szombathely, 2009. – p. 7. 120
  • közvetítenek a beosztottak felé tréningjüket illetően, s mindezt időben. Ezeken kívül a vezetők, tőlük telhetően, heti rendszerességgel próbálnak foglalkozni a dolgozók tréningjével, s számukra új feladatokat, új „kihívásokat” találni. 6.2.2.5. Kér-e a vezető akciótervet Öntől munkája hatékonyabbá tétele érdekében? A vezető készít akciótervet? Az Ügyrend szerint az igazgató személye felelős a könyvtár munkatervének, illetve az alkalmazottak munkaköri leírásának elkészítéséért.350 Az igazgatónő a beosztottak önképzési igényeit figyelembe véve készít akciótervet, illetve munkatervet. Emellett, rendezvények esetén, forgatókönyvet (szcenáriót) kér az érintettektől, és szívesen fogad javaslatokat a tervezéshez. A csoportvezetők előkészítik az akciótervet, illetve az éves tervet az egyénekkel történő egyeztetés után, valamint munkatervet kérnek a beosztottjaiktól. Úgy, mint az igazgatónő, a csoportfelelősök is kérnek javaslatokat a tervezéshez. 6.2.2.6. A vezetők elősegítik vagy gátolják a hatékony intézményi kommunikációt? Használják-e az információk pontos továbbítására az intranet adta lehetőségeket? A könyvtár Ügyrendjében foglaltak alapján a vezetői információs rendszer (VIR) hatékony működését a könyvtárigazgató blog alkalmazásával is biztosítja.351 A vezetők segítik a hatékony kommunikációt, és az Ügyrendben előírt blog működik is. Az intraneten és a blogon kívül a vezetők és a könyvtár munkatársai az e-mailezés adta lehetőségeket is gyakran kihasználják. A csoportfelelősök továbbítják a kapott információkat a beosztottjaik felé, és ők is használják a VIR-t. Ebből következően az információáramlás a könyvtárban kielégítően megvalósul mind a formális, mind az informális (pl. iWiW) kommunikációs csatornákon keresztül. A fenntartó intézményt a könyvtár ezeken kívül a Savaria Egyetemi Központ Hírlevelében és a Frissítő című, az NYmE SEK Hallgatói Önkormányzatának kiadásában megjelenő hetilapban tájékoztatja a könyvtár „életéről”. 350 Nyugat-magyarországi Egyetem Savaria Egyetemi Könyvtára: Ügyrend. – Szombathely, 2009. – p. 7. 351 Nyugat-magyarországi Egyetem Savaria Egyetemi Könyvtára: Ügyrend. – Szombathely, 2009. – p. 7. 121
  • 6.2.2.7. A vezető alkalmazottakkal való interperszonális kommunikációja példaértékű? Ösztönzi Önt vele a helyes kapcsolattartásra? Mindkét részkérdésre egyértelmű „igen”-nel feleltek a könyvtár munkatársai, és csak egy eltérő, nagyobb mértékű önkritikát sugalló válasz akadt: „biztosan lehetne jobb is, én törekszem rá”. 6.2.2.8. Motiválja/demotiválja-e a vezető Önt folyamatos visszajelzésekkel (ellenőrzés-visszacsatolás) a munkáját illetően? Ha igen, a feedback általában pozitív, negatív vagy korrektív? Az igazgatónő szintjét tekintve a visszajelzések általában feladatokhoz kötődnek. Általában pozitív és korrektív feedback eszközével él, és csak a legritkább esetben negatívval („akad ilyen is, olyan is”). Az igazgatónő kommunikációját tekintve „a motiválás folyamatos”, ám „esetenként a kritika demotiváló lehet”. A csoportvezetők dimenzióját tekintve a visszajelzések napi rendszerességgel működnek, „és szintén akad ilyen is, olyan is”. Látható, hogy a negatív feedbackek adása nem küszöbölhető ki teljesen, még a legjoviálisabb, illetve legnyugodtabb vezető esetén sem, de odafigyeléssel kontrollálható („törekszenek rá”), s számuk jelentősen redukálható (mint ahogy ez a Forrásközpont vezetői gyakorlatából is kitűnik). 6.2.2.9. Megfelelően működik a felfelé irányuló kommunikáció? Ha Önnek munkáját érintően kérdése vagy problémája van, bizalommal fordulhat-e a vezetőkhöz annak megoldására? A válaszok többsége ismét a „természetesen igen”, vagy valamely másik variánsa volt. A Forrásközpont személyzete bizalommal fordulhat a vezetők felé problémájával, kérdésével, javaslatával, a vezetők képesek kezelni ezeket a helyzeteket akkor, és az azt követőekben is. Az ügyrendben foglaltak szerint a csoportfelelősök javaslatot tesznek a csoportot, szervezeti egységet érintő személyi kérdésekben, és továbbítják az igazgató felé az elhangzott észrevételeket, kérdéseket, kéréseket.352 Ám a könyvtár (a legtöbb esetben) nem fordulhat bizalommal a fenntartója felé. Ha problémát vet fel, a fenntartó csak megértést vár a kialakult helyzet miatt, vagy egyszerűen elutasítóan viselkedik. 352 Nyugat-magyarországi Egyetem Savaria Egyetemi Könyvtára: Ügyrend. – Szombathely, 2009. – p. 8. 122
  • 6.2.2.9. Tart az igazgató és/vagy a csoportvezetők félévenként legalább egyszer személyzeti értekezletet, tájékoztatást, konzultációt, amin az összes alkalmazottnak kötelező a részvétel? Az igazgatónő havonta több alkalommal tart értekezletet (ha nem jön közbe semmi, akkor hétfőn, reggel 8 órakor), ahol a dolgozók tájékoztatást kapnak a működésről, munkájukat értékelik, lehetőségük nyílik a problémák felvetésére és közös megoldására. „Rendszeresen vannak munkaértekezletek az összes alkalmazott részére”. A csoportvezetők évente többször tartanak beosztottaiknak meetingeket, csoportgyűléseket, a „szakmai eseményeknek megfelelően”, illetve a konkrét feladatok, problémák megvitatására. Legutóbbi gyakorlatom során nekem is alkalmam nyílt részt venni az egyik hétfő reggeli „szeánszon” (ott kérhettem fel informálisan is a könyvtár munkatársait a kérdőív kitöltésére). Csakúgy, ahogy a munkatársak, én is példaértékűnek találtam az igazgató kommunikációs készségét. Tájékoztatása specifikus, lényegre törő, gyors és pontos volt, s a személyzet arcán sem a „jajj, legyen már vége” kifejezést láttam. 6.2.2.10. Tart-e a könyvtár igazgatója Rap Sessionöket („panasz és javaslat” beszélgetéseket)? „Igen, bár nem így nevezzük őket”, illetve „kampányszerűen nem, de az ajtaja mindig nyitva áll”. Az igazgatónő lehetőséget ad arra a beosztottjainak, hogy minden munkaértekezleten felvethessék akár panaszaikat, akár a javaslataikat. De ezekre lehetőség nyílik az értekezleteken kívül is: „bárki bármikor fordulhat hozzá problémájával” („négyszemközt is”). Alkalmazza a „nyitott ajtó” politikát; ezt még én is – mint gyakornok – megtapasztalhattam. 6.2.2.11. Működik könyvtárban anyagi motivációs rendszer (pl. Cafeteria)? Rendez az igazgató csapatépítő programokat a személyzet számára? Mivel motiválja Önt a vezetőség? A könyvtár Ügyrendje szerint az igazgató biztosítja a könyvtár gazdálkodásának rendjét és a könyvtár rendelkezésére bocsátott pénzügyi keretek rendeltetésszerű felhasználását.353 Sajnos a rendeltetésszerű felhasználás fogalmába nem tartoznak bele a béren kívüli juttatások. Miután a könyvtár gazdálkodás szempontjából nem 353 Nyugat-magyarországi Egyetem Savaria Egyetemi Könyvtára: Ügyrend. – Szombathely, 2009. – p. 7. 123
  • önálló, az anyagi pluszjuttatásokra, anyagi motivációs rendszer felállítására nem nyílik lehetőség (a cafetéria a SEK hatáskörébe tartozik). Az igazgató – az Ügyrend szerint – javaslatot tehet a könyvtár munkatársainak kitüntetésére, munkájuk egyéb elismerésére. Az igazgatónő sokszor él a szóbeli dicséret motiváló eszközével. Az igazgatónő évente legalább egyszer rendez, illetve szervez csapatépítő programokat. Ez leggyakrabban személyzeti kirándulás formájában valósul meg, amit a könyvtár munkatársai egyénileg finanszíroznak. A könyvtár egyik munkatársa a csapatépítő programok közé sorolta továbbá a névnapok és a nőnap megtartását, a karácsony ünneplését. Egy alkalommal volt kifejezetten „csapatépítő tréning” a Savaria Egyetemi Könyvtárban, amikor sikerült pályázati úton pénzt nyernie hozzá. „De szerintem anélkül is jó a csapat (eddigi munkahelyeim közül itt a legnagyobb az összetartás és a legjobb a hangulat)”. Arra a kérdésre, hogy „mivel motiválja Önt a vezetőség” ismét kaptam egy meglepő választ. Nagyon tömör és lényegre törő: „A lét a tét”. (A válaszadót – valószínűleg – nem a könyvtári vezetőség akarja ezzel motiválni.) 6.2.2.12. A vezetők igyekeznek elkerülni a fluktuációt, tesznek érte, hogy alacsonyabb legyen a turn over (fluktuáció)? A kérdésemre adott válaszok egyértelműek. A Forrásközpontban nem jellemző, pontosabban nincs fluktuáció, így azt megakadályozni sem szükséges. Ez sok mindent elárul a vezetők stílusáról és eszközeiről: „nincs fluktuáció”, tehát a munkatársak szívesen dolgoznak az igazgató és a csoportvezetők irányítása alatt. 6.2.2.13. Összességében nézve motiváltnak érzi magát a mindennapi és a másodlagos feladatok ellátására? Munkatársain mit tapasztal? A megkérdezettek többsége „igen”-nel felet mindkét részkérdésre, és állításuk szerint munkatársaikon is ezt tapasztalják. „Abszolút motivált vagyok, azt gondolom, megfelelő motiváltság nélkül nem is lehet teljes értékű munkát végezni.” Van, aki a vezetéstől teljesen elvonatkoztatja a motiváció kérdését: „A szakmai becsület motivál engem is és munkatársamat is.” Ezektől valamennyire eltérő az a válasz, mely a következőt vallja be: „a könyvtári vonatkozásokat tekintve igen, a szélesebb intézményi vonatkozásokban 124
  • nem mindig!” Látható, hogy bármennyire hatékonyan is tudja egy vezető motiválni az embereit (ezt minden válasz tanúsítja), nem mindig tesz jót, ha ő és a beosztottjai még egy „külső erőtől” is függnek, ami jelen esetben a könyvtár fenntartóját jelenti. 6.2.3. Marketingmenedzselés a SEK Könyvtárában 6.2.3.1. A relatíve meghatározott felhasználói szegmens (az Egyetem oktatói, diákjai) mellett próbál a könyvtár más piaci szegmenseket is megcélozni? Ha igen, melyeket és hogyan? „Mivel nyilvános könyvtár vagyunk így sok külsős olvasónk is van, többek között középiskolai diákok, valamint a pedagógiai könyvtár integrálásával egyre több pedagógus is a könyvtárunk tagja. Rendezvényeink célja, hogy minél szélesebb körben propagáljuk könyvtárunk szolgáltatásait és ezáltal minél »színesebb« olvasói közönségre tegyünk szert.” Ebből a válaszból is jól látszik, hogy a könyvtár nem csak „vegetál”, hanem próbál újabb és újabb felhasználói szegmenseket, potenciális felhasználókat megcélozni, bevonni a könyvtár életébe, akik aztán „fizetőképes” kliensei lehetnek az intézménynek. „A Pedagógiai Intézet Könyvtárának integrálásával és a Pedagógiai Szakszolgálat Forrásközpontba költözésével a megye és a régió pedagógusainak továbbképzése, valamint a megye pedagógusainak szakkönyvekkel való ellátása is a könyvtár feladata.” A pedagógusoknak a könyvtár tantestületi könyvtárlátogatásokat szervez és szaktájékoztatási szolgáltatást nyújt. A pedagógusok mellett az egyik legfontosabb szegmens, melynek igényeit a könyvtár igyekszik kielégíteni, az általános és a középiskolások célcsoportja („mint a jövő lehetséges használói, egyetemi polgárai”). „A középiskolás korosztály kiemelt figyelmet kap.” Kedvező beiratkozási feltételek illetik meg őket, a könyvtár rendezvényeket szervez nekik, a könyvtárosok pedig könyvtárbemutató órákat tartanak. A Forrásközpont próbálja Szombathely város lakosságát is használatra csábítani, különböző reklámokkal és programokkal, „de ez talán még nem jutott be a köztudatba”. Különös hangsúlyt fektet a munkanélküliek csoportjára, és fontos szerepet kíván betölteni a felnőtt közoktatásban is. 125
  • 6.2.3.2. A könyvtár szolgáltatásai megállják a helyüket a hazai „információipar”, információs piac területén? Képesek versenybe szállni az azonos feladatkört ellátó intézményekkel? Vagy esetleg meg is haladják minőségileg a „konkurens” szolgáltatásokat? A válaszadók kivétel nélkül úgy gondolják, hogy a könyvtár szolgáltatásai versenyképesek a magyar viszonyokat tekintve, „sőt… az analitikus feltárást illetően szinte egyedülállóak vagyunk a piacon”. A könyvtár munkatársai büszkék a könyvtár szinte összes szolgáltatására, illetve azok színvonalára. Arra a kérdésre, hogy mely szolgáltatásokat tekintik a könyvtár erősségének („melyekre büszkék”), a válaszadók több mint fele tíznél több szolgáltatást nevezett meg. A „legnépszerűbb” szolgáltatások a személyzet körében az online tájékoztatás, a távhasználat, a könyvtár honlapja, a WebOpac, az elektronikus előjegyzés, a kurzus modul, a szakdolgozatok intranetes elérése, az e-tananyagok, a digitális képtár, video tár, a könyvtár által előfizetett adatbázisok, a könyvtári digitalizálási projektek (pl. a BÁR folyóirat, évkönyvek, az oktatási gyűjtemény), és nem utolsó sorban az 50 éves intézményi jubileumi kiadvány elkészítésének támogatása. Az egyik válaszban megemlítették az állományt is, ami nem egy elhanyagolható szempont a szolgáltatások minőségének vizsgálatánál, főképp egy olyan széleskörűen gazdag állomány esetén, mint amilyennel a Forrásközpont rendelkezik. „Amíg volt rá keret, a könyvbeszerzésben gyorsan követtük a könyvpiac kínálatát és az olvasók igényeit. Ez máig meglátszik az állományunkon.” Van, aki a kérdésre nemes egyszerűséggel csak annyit felelt, hogy „a szolgáltatások összessége”. A kérdés megválaszolásának végére szeretnék ismételten egy őszinte választ idézni. „Tök jó a katalógusunk (több olvasó véleménye), és jó fejek a könyvtárosok, szép a WC (az intézmény dolgozói közül többen kifejezetten ezért járnak könyvtárba).” Úgy tűnhet, hogy az utóbbi két érv nem állja meg a helyét egy, a szolgáltatások minőségét firtató kérdésben, de ha így tűnik, csak gondoljuk át még egyszer: mint könyvtárhasználóknak, nekünk ezek a szempontok nem lennének ott a legfontosabb minőségi elvárásaink között? 126
  • 6.2.3.3. Ön szerint a könyvtár a megfelelő árpolitikát alkalmazza a szolgáltatásai értékbecslésénél? A válaszadók többsége szerint „igen”, de van aki még azt is hozzáteszi, hogy „sajnos a piac ennél magasabb árakat nem engedélyez”. Ebből a frázisból kiérezhető annak a vágya, hogy ilyen jól működő szolgáltatásokkal, mint amilyenekkel a könyvtár dolgozik, az intézmény magasabb szintű egzisztenciát teremthessen meg magának. Van még, aki úgy gondolja, hogy az árak a „szolgáltatások minőségéhez (másokkal való összehasonlítás alapján is) mérve elég alacsonyak.” Problémát jelent az is, hogy a könyvtárnak nem minden szolgáltatása intézményfüggő. Ilyen szolgáltatások például a könyvtárközi kölcsönzés és a könyvtár összbevételének jelentős hányadát kitevő reprográfiai szolgáltatás, amelyet egy külső cég biztosít. „Én úgy gondolom, h a mi könyvtárunk nagyon felhasználóbarát árakkal dolgozik, hiszen a célunk az, hogy minél több olvasót csalogassunk be.” Ez már a második olyan válasz, amely azt mutatja, hogy a Forrásközpont vezetősége ahhoz hasonló menedzsmentpolitikát folytat, melyhez hasonlót én is optimálisnak tartok egy könyvtár irányításához. 6.2.3.4. Van olyan térítéses szolgáltatás a könyvtárban, melynek térítési kötelezettségét nem érzi indokoltnak? A válasz a könyvtár teljes személyzetétől az egyöntetű, és ezáltal talán egyértelműnek is nevezhető „nincs”. 6.2.3.5. Van olyan szolgáltatása a könyvtárnak, melynek árképzése nem versenyképes vagy nem fedezi a szolgáltatás előállításának költségét (nem megfelelő a bevétel-ráfordítás arány)? A szintén egyöntetű „nincs” válaszok mellett érkezett egy, ami eltér a többitől, és én ennek az egynek látom igazát. „Igen van. Én a késedelmi díjat emelném ki, illetve a könyvelvesztés büntetését. Azt veszem észre, hogy az olvasók ezt nem veszik elég komolyan.” 6.2.3.6. Ön szerint a könyvtár a megfelelő időpontokban tart nyitva? Ha nem, mi a helytelen nyitvatartási rend oka? Vannak, akik szerint a könyvtár nyitvatartási rendje az optimális időintervallumot öleli át, napi és heti szinten is. A személyzet másik fele úgy 127
  • gondolja, hogy esetleges szombati nyitva tartással lehetne a könyvtár elérésén javítani. „Esetleges szombati nyitva tartás esetleg a levelezők miatt indokolt lenne, de a személyi feltétel nem adott hozzá, pont a létszámleépítés miatt”. Erre mintegy válaszként érkezett egy eltérő reakció a kérdést illetően: „A szombati nyitva tartás felmerülése esetén a befektetett munka és a várható megtérülés nincs arányban. A létszám miatt nehezen kivitelezhető. A használói igényfelmérést figyelembe véve igen [a könyvtár megfelelő időpontokban tart nyitva], a létszámot tekintve a maximálisat nyújtjuk. Emellett a „[fenntartó] intézménynek nem érné meg anyagilag a könyvtárat pluszban fűteni és árammal ellátni.” 6.2.3.7. Melyek azok a könyvtári szolgáltatások, melyek elérhetőek a könyvtár falain kívül is? Ön szerint lehetne-e még olyan (jelenlegi vagy jövőbeli) szolgáltatást átalakítani/kialakítani a könyvtárban, melynek nem kéne függnie a könyvtár nyitvatartási rendjétől? A könyvtárnak nagyon sok olyan szolgáltatása van már jelenleg is, amely elérhető a könyvtár falain kívül is. Ezen szolgáltatások közé tartoznak többek között a hosszabbítás, előjegyzés, könyvtárközi kérés, katalógus használata, adatok a könyvtárról, kurzus modul, online tájékoztatás, könyvigénylés, publikáció bejelentése, e-tananyagok, digitális oktatási gyűjtemény elérése (jelszóhoz kötötten). Ezeken kívül „az online tájékoztatás nyitva tartási időn kívül is működhetne, ha megoldható lenne az anyagi háttere és személyzeti háttere is.” A könyvtár törekszik arra, hogy ezeken felül is minél több szolgáltatását tegye elérhetővé, de mint az az idézett válaszból (is) kiderül, ehhez nincs meg sem a kellő anyagi támogatottsága, sem a kielégítő létszámú személyzet. 6.2.3.8. Ön szerint a könyvtár funkciója, szolgáltatásai megfelelően kommunikáltak a külvilág számára? Vannak, akik a „klasszikus”, belenyugvó „igen” válasszal éltek, de a válaszadók között vannak olyanok is, akik kritikusabban szemlélték a problémát. Így születtek meg az ilyen válaszok, mint a „részben”, a „talán lehetne jobban kommunikálni a nyilvános mivoltunkat, mert ez annyira nincs bent a köztudatban, bár jó a sajtónk” vagy az „igen, bár igyekezetünk a sajtó érdektelensége miatt időnként sikertelen marad”, „a [könyvtári] téma a sajtó számára nem elég izgalmas”. 128
  • A könyvtár honlapján szinte mindent meg lehet tudni a szolgáltatásokról és a használat feltételeiről, sőt virtuális séta szolgáltatást is nyújt. Jelenleg – egy pályázat keretében – könyvtárismertető brosúra is készül. A könyvtár folyamatosan értesíti a sajtót rendezvényeiről, képviselőit meg is hívja. Évente többféle szóróanyagot készít (ha a költségvetési keretből futja rá), és a könyvtár „sok esetben illusztrál intézményi hírt (pl. képanyag)”. 6.2.3.9. Folytat a könyvtár (természetesen nem vállalati) reklámtevékenységet? Ha igen, melyik médium segítségével teszi? Erre a kérdésre az eddigi kérdésekre adott reflekciók már nagyrészt megadták a választ, így itt csak azokat a konkrét médiumokat ismertetem, melyeket a könyvtár munkatársai válaszaikban megneveztek. A könyvtár által használt médiumok közé tartozik a már említett Frissítő, a Vas Népe című napilap, az NYME SEK Hírlevél, a Szombathely TV, a Berzsenyi Rádió, Szombathely Rádió, továbbá az egyetemi rendezvénynaptár és a könyvtári fali hirdetők. 6.2.3.10. Alkalmazza a könyvtár a Public Relations eszközeit? Törekszik a vezetőség a könyvtár „image”-ének kialakítására? Folytat olyan tevékenységet, mely által a könyvtár civil vagy vállalati támogatottsága nőhet? „Alkalmazza. A vezetőség minden alkalmat megragad arra, hogy népszerűsítse a könyvtárat illetve szolgáltatásait.” A PR problémájával a válaszadók már az előző kérdésekben is foglalkoztak, így erre a kérdésre már elfogyott a lendületük. A marketing körébe tartozó kérdésekre (főként a legelsőre) adott válaszok közt elszórt PR tevékenység-ismertetéseket erre a kérdésre is vonatkoztathatjuk. Amit a könyvtár egyik alkalmazottja csak ennél a kérdésnél említett meg először, azok a „könyvtárbemutatók akkreditációs bizottságnak, Felsőoktatási Minőségi Díj értékelő csoportjának és az Év könyvtára 2007 díj, ami a talán eddigi legjobb PR fogásnak bizonyult a könyvtártól, és az csak hab a tortán, hogy ezért a könyvtárnak „semmit” sem kellett tennie, csak elnyerni a díjat. 129
  • 6.2.3.11. Vannak vezetői előírások a felhasználókkal való kommunikációra, illetve „bánásmódra” és a „problémás” ügyfelek kezelésére? A válaszadók között vannak olyanok, akik szerint nincs előírás („Megy ez IQ- ból, nem kell előírás”), és vannak, akik szerint van. Az előbbieknek van igazuk. A Forrásközpontban tényleg nincsenek formális előírások arra nézvén, hogy a személyzet hogyan kommunikáljon a felhasználókkal, ám mégis mindenki tudja, hogyan „képviselje” a könyvtárat. Ha nem is írott szabályokkal, de a vezetőség támaszt elvárásokat az alkalmazottakkal szemben: bánjanak akképp a felhasználókkal, ahogy azt a könyvtár célja és jövője, valamint az alapvető emberi etikett elvárja. „Előírás nincs, természetes minden kollégának, h az adott szituációban hogyan kell viselkedni. Nincs tudomásom arról, hogy valaha is érkezett volna panasz kollégára.” Nincsenek szabályok, sztenderdek továbbá arra sem, hogy a személyzet hogyan kezelje a „problémás” ügyfeleket. Ennek legfőbb elveként, vagy ha úgy tetszik, egyetlen szabályaként, álljon itt az egyik válasz: „a könyvtári értékek védelme és a tolerancia érvényesül”. 6.2.3.12. Ha módjában áll, a vezető leköveti az információnyújtás és a tájékoztatás menetét? A válaszok többségének konklúziójaként elmondható, hogy a Savaria Egyetemi Központ Forrásközpontjában megvalósul a lekövetés, mind az igazgatónő (közvetve és közvetlenül), mind a csoportvezetők (közvetlenül) részéről, és a tájékoztatásban felmerülő hibákról azonnal tájékoztatja az adott munkatársat, és közösen megoldják azt. „Én azt gondolom, hogy nem szükséges egy vezetőnek ezt már lekövetni, főleg, ha egy olyan »gárda« dolgozik együtt, akikben tapasztalata szerint ezen a téren megbízhat. Persze akad olyan eset, amikor rákérdez dolgokra, vagy akár ellenőriz, de ez nem napi szinten történik.” A válaszban említett szükségesség kérdésével lehetne vitatkozni, de megvan az alapos indoka annak, amiért a könyvtár munkatársa ezt így gondolja: az igazgatónőhöz még nem érkezett felhasználói panasz, dicséret viszont annál több. 130
  • 6.3. Néhány zárógondolat a Savaria Egyetemi Könyvtár menedzsmentjéről Mint azt a kérdésekre kapott válaszokból láthatjuk, a könyvtár vezetése elérte az egyik legfontosabb (ha nem a legfontosabb) célt, és csapatot kovácsolt a könyvtár munkatársaiból, akik szeretnek egymással, és a vezetőikkel is dolgozni. A kérdésekre úgy érzem, tényleg őszinte válaszokat kaptam. Próbáltam kritikus és szigorú bíráló lenni, s megtalálni azokat a pontokat, ahol tapasztalataim eltérőek lehetnek a kapott válaszokkal, de ebben kudarcot vallottam. Mint azt a fejezet bevezetésében említettem, csak ott jegyzem meg saját tapasztalatomat, ahol az eltér a válaszadók reflekcióitól, ám ha jól számoltam, összesen csak három kérdéshez „szóltam” én is hozzá. Felfogásom szerint nincs tökéletes ember, és tökéletes vezető sem (lásd előbb), de a Savaria Egyetemi Könyvtár igazgatónője jó úton halad afelé, hogy beosztottjai tökéletesnek véljék látni. Ilyen vezetői „gárda” irányítása alatt, illetve ilyen kompetens és motivált személyzettel a Forrásközpont, ha nem függne ekkora mértékben fenntartójától, talán az ország egyik legjobb és „legjövedelmezőbb” könyvtárává válhatna. 131
  • Zárszóként Utolsó soraimnak azért nem adtam az összegzés vagy befejezés címet, mert dolgozatom témáját nem én összegzem, hanem a könyvtári gyakorlat, és a könyvtári menedzsment területei itt még nem érnek véget; nem itt van a befejezés. Mint már azt az előszóban is említettem, nem tudom eldönteni, hogy hipotéziseim helyesek voltak-e. Ha mindazt, amit én ideaként leírtam, egy könyvtár sikeresen tudja alkalmazni, és valóban profitál belőle, akkor igen; nem tévedtem, a hipotézisem megállta a helyét. Konklúzióként csak annyit tudok levonni, hogy nem mindig érdemes a szakirodalom szigorú, merev szabályosságát követni, és az elméletet ugyan megtanulni, de nem gondolkodni el rajta. Ebben az elmúlt két és fél, három hónapban, míg a szakdolgozatom készült, több száz könyvet, cikket, tanulmányt böngésztem át, és a „gyakorlati elmélet” témájú dolgozatrészekhez bizony nem mind illett. Igyekeztem csak olyan ötletekkel szolgálni a munkámban, amelyekkel az általam áttekintett, olvasott, skimmingelt irodalomban nem, vagy csak részben találkoztam. Csak remélni tudom, hogy sikerült olyan „szellemi terméket” megalkotnom, amelynek a dolgozat olvasói is hasznát vehetik. Ha nem: elnézést kérek mindazoktól, akik kezükbe vették, és én nem szolgálhattam számukra az újdonság örömével. 132
  • Függelék 1. Idézett dialógus Bruce A. Shuman könyvéből (lásd 179-180. számú hivatkozás) Father: "See that, Mikey, my boy? That case has books in it like the ones I used to read one after another when I was your age." Mikey: "Oh, uh, yeah." Father: "On rainy, dark, nasty days, I'd curl up on the bed in my room with a good book, or maybe two books, a sack of chips, one of cookies, something to drink, and a good reading light and nobody downstairs would see me until dinnertime. Sometimes, I'd even read through dinner." Mikey: "Reading, huh? Is that because there weren't any multichannel vids yet?" Father: "No. It was because I loved to read. (pause) I wish you loved to read, kid. You don't know what you're missing." Mikey: "Hey, Dad, did you say we were going to go get a pizza, or what?" Father: "Later. But seriously, if you'd liké it, I’ll take you to some of the used bookstores they still have out on the west side and we'll see if we can buy a couple of adventure books. You'd like that, wouldn't you?" Mikey: "Dad, please! Get off my case! I know how to read, okay? But don't get started on that book stuff, huh? Nobody I know messes with books anymore. Reading is just too slow moving. If you want to make me happy, get me some holographics or some vid programming, not dumb old books." Father: "I've got an idea! Why don't I read to you for an hour or so each evening? Like, right after dinner, before the good vids come on. It's something we could do together and you'd quickly discover the fun of books that way." Mikey: "Ahh, maybe. I don't know. Lemme think about it. See, Dad, my time is pretty structured these days. Homework, you know, and whatever time I’ve got left I like to spend playing ball or watching the vids. Now about that pizza? I'm hungry." 133
  • 2. A Savaria Egyetemi Könyvtár vezetői módszereit vizsgáló kérdőív Kedves Hölgyem/Uram! Jelen kérdőív kitöltése a szakdolgozatom megírásában nyújt segítséget. Kérdéseim az Ön könyvtárának működését, illetve a könyvtár vezetőinek munkáját vizsgálják. Az egyes kérdéseknél, „a” és „b” pontként megadott „Igazgató”, illetve „osztályvezetők (csoportfelelős)” megjelöléssel a vezetői hierarchia ezen fokán állókra vonatkoztatom a kérdést – az adott problémát az Igazgató és a Csoportfelelősök dimenziójában (is) vizsgálom. A kérdésre adandó választ egyből az adott kérdés után írhatja, a kérdőív kitöltésének formai specifikumai szabadon megválaszthatóak. Ha olyan kérdéssel szembesül, melyre nem kíván választ adni, kérem, jelölje (pl. „Nem válaszolok”). A kapott válaszokat kvantifikálom, elemzésüket összesítve végzem, így az Ön neve, illetve nevéhez rendelt válasza nem kerül nyilvánosságra. A kitöltött kérdőíveket, kérem, a peter.briga@gmail.com e-mail címre küldje vissza. A kérdőív kitöltését és az arra fordított idejét előre is köszönöm: Briga Péter 134
  • A vezetők 1. A vezetők példát mutatnak munkájukkal, övezi őket tisztelet és bizalom? a. Igazgató: b. Osztályvezetők (csoportfelelősök): 2. A vezetők Önnel, illetve egymással megfelelően kooperálnak, támogatják csapatmunkájukkal, illetve elkötelezettségükkel a szervezetet céljainak elérésében? a. Fenntartó b. Igazgató: c. Osztályvezetők (csoportfelelősök): 3. Az osztályvezetők (csoportfelelősök) el tudják-e látni az általuk irányított összes dolgozó munkáját? 4. A vezetők specifikusan delegálják az elsődleges és másodlagos feladatokat? Ön szerint munkatársai mind tisztában vannak a könyvtár (mindennapi) céljaival, és azt reálisnak is tartják? a. Igazgató: b. Osztályvezetők (csoportfelelősök): 5. Nyitott a vezető a dolgozói javaslatokra, támogatja azokat? a. Igazgató: b. Osztályvezetők (csoportfelelősök): 135
  • Működés 6. Tisztában vannak azzal Ön és munkatársai, hogy a könyvtárnak – azt leszámítva, hogy nonprofit szervezet – a lehetőségek szerinti profitorientáltságra is szüksége van a működés fenntartásának érdekében? 7. Alacsonyabb forgalmú periódusok esetén a vezető ügyel arra, hogy másodlagos feladatokat delegáljon a dolgozóknak, a hatékonyság maximalizálására? a. Igazgató: b. Osztályvezetők (csoportfelelősök): 8. A vezetők képesek kezelni a műszakonként esetlegesen előforduló bottleneck („szűk keresztmetszet”: váratlan esemény[ek], mely[ek] fennakadást okoznak a kiszolgálás hatékonyságában) helyzeteket? a. Igazgató: b. Osztályvezetők (csoportfelelősök): 9. A vezető észreveszi a rövid-és hosszú távú, a működést hátráltató tényezőket, és dolgozik kiküszöbölésükön? a. Igazgató: b. Osztályvezetők (csoportfelelősök): 10. A vezetők inspirálják arra a dolgozókat, hogy a TQM (Teljes körű Minőségirányítás) szempontjait figyelembe véve végezzék munkájukat? a. Igazgató: 136
  • b. Osztályvezetők (csoportfelelősök): 11. A vezető betartja és betartatja a biztonsági előírásokat a munkatársak, a felhasználók és az állomány biztonsága érdekében? a. Igazgató: b. Osztályvezetők (csoportfelelősök): 12. A könyvtár költségeinek csökkentésére Ön milyen technikát szokott alkalmazni? Spórol az energiával, az irodaszerekkel? Milyen egyéb módszere van rá? Mit tudna javasolni a többiek számára? Emberi erőforrás menedzsment (HRM) 13. Alkalmazza a vezető az alapvető emberi kapcsolatok eszközeit (alapvető etikett: udvariasság; tisztelet; figyelem; szemkontaktus; „úgy bánj másokkal, ahogy elvárod, hogy veled is bánjanak”; stb.), tanúsít-e empátiát adott helyzetben? a. Igazgató: b. Osztályvezetők (csoportfelelősök): 14. Próbálnak a vezetők pozitív légkört teremteni, és ezzel is a munkamorált növelni? a. Igazgató: b. Osztályvezetők (csoportfelelősök): 15. A vezetők figyelemmel kísérik az Ön tréningszükségletét? 137
  • a. Igazgató: b. Osztályvezetők (csoportfelelősök): 16. Van Önnek előírt, illetve előütemezett tréningterve, tervbe vannak-e véve kötelező jellegű vagy eseti szakmai továbbképzések, illetve szervezeten belüli („házi”) képzések? 17. Ha igen, erről Ön megfelelő mennyiségű információkat kap, időben? Ha nem, foglalkoznak-e a vezetők az Ön személyes továbbképzésével az adott munkaterületen? a. Igazgató: b. Osztályvezetők (csoportfelelősök): 18. Kér-e a vezető akciótervet Öntől munkája hatékonyabbá tétele érdekében? A vezető készít akciótervet? a. Igazgató: b. Osztályvezetők (csoportfelelősök): 19. A vezetők elősegítik vagy gátolják a hatékony intézményi kommunikációt? Használják-e az információk pontos továbbítására az intranet adta lehetőségeket? a. Igazgató: b. Osztályvezetők (csoportfelelősök): 20. A vezető alkalmazottakkal való interperszonális kommunikációja példaértékű? Ösztönzi Önt vele a helyes kapcsolattartásra? 138
  • a. Igazgató: b. Osztályvezetők (csoportfelelősök): 21. Motiválja/demotiválja-e a vezető Önt folyamatos visszajelzésekkel (ellenőrzés-visszacsatolás) a munkáját illetően? Ha igen, a feedback általában pozitív, negatív vagy korrektív? a. Igazgató: b. Osztályvezetők (csoportfelelősök): 22. Megfelelően működik a felfelé irányuló kommunikáció? Ha Önnek munkáját érintően kérdése vagy problémája van, bizalommal fordulhat-e a vezetőkhöz annak megoldására? a. Igazgató: b. Osztályvezetők (csoportfelelősök): 23. Tart az igazgató és/vagy a csoportvezetők félévenként legalább egyszer személyzeti értekezletet, tájékoztatást, konzultációt, amin az összes alkalmazottnak kötelező a részvétel? 24. Tart-e a könyvtár igazgatója Rap Sessionöket („panasz és javaslat” beszélgetéseket)? 25. Működik könyvtárban anyagi motivációs rendszer (pl. Cafeteria)? Rendez az igazgató csapatépítő programokat a személyzet számára? Mivel motiválja Önt a vezetőség? a. Igazgató: b. Osztályvezetők (csoportfelelősök): 139
  • 26. A vezetők igyekeznek elkerülni a fluktuációt, tesznek érte, hogy alacsonyabb legyen a turn over (fluktuáció)? a. Igazgató: b. Osztályvezetők (csoportfelelősök): 27. Összességében nézve motiváltnak érzi magát a mindennapi és a másodlagos feladatok ellátására? Munkatársain mit tapasztal? Marketing 28. A relatíve meghatározott felhasználói szegmens (az Egyetem oktatói, diákjai) mellett próbál a könyvtár más piaci szegmenseket is megcélozni? Ha igen, melyeket és hogyan? 29. A könyvtár szolgáltatásai megállják a helyüket a hazai „információipar”, információs piac területén? Képesek versenybe szállni az azonos feladatkört ellátó intézményekkel? Vagy esetleg meg is haladják minőségileg a „konkurens” szolgáltatásokat? a. Ha igen, melyek azok a szolgáltatások melyekre Ön mint a könyvtár munkatársa kifejezetten büszke? b. Ha nem, vajon mi lehet ennek az oka? 30. Ön szerint a könyvtár a megfelelő árpolitikát alkalmazza a szolgáltatásai értékbecslésénél? a. Ha nem, melyek azok az alap és térítéses szolgáltatások, melynek alacsonyabbnak vagy magasabbnak kéne lenniük a kihasználtság maximalizálása érdekében? 140
  • 31. Van olyan térítéses szolgáltatás a könyvtárban, melynek térítési kötelezettségét nem érzi indokoltnak? 32. Van olyan szolgáltatása a könyvtárnak, melynek árképzése nem versenyképes vagy nem fedezi a szolgáltatás előállításának költségét (nem megfelelő a bevétel-ráfordítás arány)? 33. Ön szerint a könyvtár a megfelelő időpontokban tart nyitva? Ha nem, mi a helytelen nyitvatartási rend oka? 34. Melyek azok a könyvtári szolgáltatások, melyek elérhetőek a könyvtár falain kívül is? Ön szerint lehetne-e még olyan (jelenlegi vagy jövőbeli) szolgáltatást átalakítani/kialakítani a könyvtárban, melynek nem kéne függnie a könyvtár nyitvatartási rendjétől? 35. Ön szerint a könyvtár funkciója, szolgáltatásai megfelelően kommunikáltak a külvilág számára? 36. Folytat a könyvtár (természetesen nem vállalati) reklámtevékenységet? Ha igen, melyik médium segítségével teszi? 37. Alkalmazza a könyvtár a Public Relations eszközeit? Törekszik a vezetőség a könyvtár „image”-ének kialakítására? Folytat olyan tevékenységet, mely által a könyvtár civil vagy vállalati támogatottsága nőhet? 38. Vannak vezetői előírások a felhasználókkal való kommunikációra, illetve „bánásmódra” és a „problémás” ügyfelek kezelésére? 39. Ha módjában áll, a vezető leköveti az információnyújtás és a tájékoztatás menetét? 141
  • Felhasznált Irodalom 1. 1993/XCIII. törvény a munkavédelemről 2. 1997. évi CXL. törvény a muzeális intézményekről, a nyilvános könyvtári ellátásról és a közművelődésről 3. 2008-2009-es gazdasági világválság. URL: http://hu.wikipedia.org/wiki/2008-2009-es_gazdasági_világválság [Letöltés dátuma: 2010.03.12.] 4. A 2008-2009-es gazdasági világválság kronológiája. URL: http://hu.wikipedia.org/wiki/A_2008-2009- es_gazdasági_világválság_kronológiája [Letöltés dátuma: 2010. 03.12.] 5. 2008-2009-es gazdasági világválság. Wikidézet. URL: http://hu.wikiquote.org/wiki/2008-2009-es_gazdasági_világválság [Letöltés dátuma: 2010.03.12.] 6. 23/2004. (XI. 20.) NKÖM rendelet a könyvtárak és közművelődési intézmények 2004. évi többlettámogatásáról és annak felhasználásáról. In: Magyar Közlöny, 174. sz. 2004. p. 13566. 7. 25,1 milliárd dolláros pénzügyi mentőöv Magyarországnak: Az IMF, a Világbank és az EU adja a mentőcsomagot. In: Népszabadság online, 2008. október 29. URL: http://nol.hu/gazdasag/25_1_milliard_dollaros_penzugyi_ment_ov_magyaro rszagnak [Letöltés dátuma: 2010. 04. 02.] 8. 4/2004. (II. 20.) NKÖM rendelet a helyi önkormányzatok könyvtári és közművelődési érdekeltségnövelő támogatásáról 9. Abbott, Christine: Könyvtári és információs szolgáltatások teljesítménymérése. – Budapest: Országos Széchényi Könyvtár, 1998. – 64 p. 10. Ács Gábor: Fapadosok és a recesszió: elszállópálya. In: Figyelő, 52. évf. 2008. 49. sz. p. 54-55. 11. Ács Gábor: Öngyilkosságok a válság miatt: végzetes válaszok. In: Figyelő, 53. évf. 2009. 3. sz. p. 62-63. 142
  • 12. Adirondack, Sandy: Mindennapi receptek civil szervezeteknek: kézikönyv nonprofit vezetőknek. – 2. bőv. jav. kiad. – Budapest: Soros-NIOK Iroda, 1999. – 165 p. 13. Alapfokú kézikönyv civil szervezetek számára / szerk. Török Marianna és Vincze Krisztina. – 2. bőv. jav. kiad. – Budapest: Soros-NIOK Iroda, 1998. – 162 p. 14. Alföldiné Dán Gabriella: A nonprofit szektor és a nonprofit szervezetek sajátosságai a könyvtár működetése és finanszírozása szempontjából. In: A könyvtári menedzsment időszerű kérdései / szerk. Téglási Ágnes. – Budapest: Országos Széchenyi Könyvtár, 1999. - p. 9-44. 15. Alföldiné Dán Gabriella: Könyvtárgazdaságtan I. Finanszírozás, szolgálta- tás, árak. In: Tudományos és Műszaki Tájékoztatás, 40. évf. 1993. 1. sz. p. 3-6. 16. Alföldiné Dán Gabriella: Marketing könyvtárosoknak, információmenedzsereknek. – Szombathely: Berzsenyi Dániel Tanárképző Főiskola, 1999. – 96 p. 17. Alföldiné Dán Ganriella: Könyvtárfinanszírozás és –működés megoldás-e a nonprofit?: szakirodalmi szemletanulmány. – Budapest: Országos Széchényi Könyvtár, 1996. – 58 p. 18. Allen, Roger E.: Micimackómenedzsment. – Budapest: Tericum Kiadó, 1995. – 159 p. 19. Ambrus Tibor – Lengyel László: Humán controlling számítások. – Budapest: CompLex Kiadó, 2006. – 179 p. 20. Amerikai recesszió. In: Figyelő, 53. évf. 2009. 3. sz. p. 9. 21. Amin, Samir: Pénzügyi összeomlás, rendszerválság: illuzórikus és szükséges válaszok. In: Eszmélet, 20. évf. 2008. 80. sz. p. 70-74. 22. Angyal Ádám: A vezetés mesterfogásai. – Budapest: Kossuth Kiadó, 1999. – 253 p. 23. Arot, Dominique: Milyenek legyenek a holnap Európájának könyvtárai?: Az európai könyvtárak a politikai, társadalmi és technikai fejlődés kihívásaival szemben. In: Könyv, könyvtár, könyvtáros, 6. évf. 1997. 12. sz. p. 8-13. 24. Atkinson, Rita L. et al.: Pszichológia. – Budapest: Osiris-Századvég, 1994. – 677 p. 143
  • 25. Autóipari vészfékezés. In: HVG, 30. évf. 2008. 44. (1536.) sz. p. 107. 26. Baán László: Kultúra és gazdaság Magyarországon. – Budapest: Média+Print, 1997. – 93 p. 27. Baló György: Nincs életstratégia-recept. In: Münchausen báró kerestetik: mit kezdjünk a nagy magyar válsággal / szerk. Hankiss Elemér, Heltai Péter. – Budapest: Médiavilág Kiadó, 2009. – p. 18-21. 28. Bánkeszi Katalin: Könyvtári fejlesztések – TIOP, TÁMOP – összehangolt tervezés. In: Könyvtári Levelező/lap, (20. évf.) 2008. 8. sz. p. 3-7. 29. Barlai Róbert – Kővágó György: Krízismenedzsment, kríziskommunikáció. – Budapest: Századvég Kiadó, 2004. – 391 p. 30. Barta Tamás – Tóth Tihamér: Minőség – menedzsment. – Budapest: Szókratész Külgazdasági Akadémia, 2001. – 124 p. 31. Bátonyi Viola: Marketing, marketingmenedzsment. In: A könyvtári menedzsment időszerű kérdései / szerk. Téglási Ágnes. – Budapest: Országos Széchenyi Könyvtár, 1999. - p. 143-178. 32. Bauer András - Berács József - Kenesei Zsófia: Marketing alapismeretek. – Budapest: Aula, 2007. – 414 p. 33. Bauer András – Berács József: Marketing. – Budapest: Aula Kiadó, 2006. – 658 p. 34. Beckwith, Harry: Eladni a láthatatlant: gyakorlati tanácsok a modern marketinghez. – Budapest: Bagolyvár Könyvkiadó, 2003. – 187 p. 35. Békesi László: „A pénzügyi krízis oka a fedezetlen pénzbőség és kereslet…”. In: Münchausen báró kerestetik: mit kezdjünk a nagy magyar válsággal / szerk. Hankiss Elemér, Heltai Péter. Budapest: Médiavilág Kiadó, 2009. – p. 22-27. 36. Bello, Walden: Bevezetés a Wall Street összeomlásába. In: Eszmélet, 20. évf. 2008. 80. sz. p. 61-69. 37. A béren kívüli juttatásokat érintő változások 2010 januárjától. URL: http://hu.sodexo.com/huhu/szolgaltatasok/utalvany/torvvalt_2010.asp [Letöltés dátuma: 2010. 04. 12.] 144
  • 38. Berey András – Dobos Irma: Vezetés a gyakorlatban. – Budapest: Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 1986. – p. 313 p. 39. Bértábla 2008. URL: http://www.tudosz.hu/2008_bertabla.html [Letöltés dátuma: 2010. 04. 10.] 40. Bilibók Botond: A válság kényszerítő tényező. In: Münchausen báró kerestetik: mit kezdjünk a nagy magyar válsággal / szerk. Hankiss Elemér, Heltai Péter. – Budapest: Médiavilág Kiadó, 2009. – p. 33-35. 41. Blanchard, Kenneth – Zigarmi, Patricita – Zigarmi, Drea: Helyzetfüggő vezetés. – Budapest: Bagolyvár Könyvkiadó, 1998. – 108 p. 42. Bobokné Belányi Beáta: Kultúrmenedzsment könyvtári és információs szervezetek vezetőinek. – Budapest: Typotex, 2001. – 128 p. 43. Boeree, George, C.: Abraham Maslow: personality theories. URL: http://webspace.ship.edu/cgboer/maslow.html [Letöltés dátuma: 2010. 04. 02.] 44. Boeree, George, C.: B. F. Skinner: personality theories. URL: http://webspace.ship.edu/cgboer/skinner.html [Letöltés dátuma: 2010. 04. 02.] 45. Bősze Irving, Suzanne: A marketingtervezés gyakorlati útmutatója. – Budapest: Geomédia Kiadó, 2001. – 315 p. 46. Bozóki András: A stabilitás illúziója a válságot stabilizálja. In: Münchausen báró kerestetik: mit kezdjünk a nagy magyar válsággal / szerk. Hankiss Elemér, Heltai Péter. – Budapest: Médiavilág Kiadó, 2009. – p. 50-61. 47. Buckland, Michael: A könyvtári szolgáltatások újratervezése. – Budapest: Országos Széchényi Könyvtár, 1998. – 102 p. 48. Cafetéria Modul. - URL: http://www.lsoft.hu/hu/termekismerteto/piramis/humanpolitika/cafeteria/? gclid=CPCOodzSvpoCFYU-3godkXNHsQ [Letöltés dátuma: 2010. 04.12.] 49. Carlaw, Peggy – Deming, Vasudha Katleen: Ügyfélszolgálati tréningyakorlatok nagykönyve. – Miskolc: Z-Press Kiadó, 2005. – 193 (XII) p. 50. Cartoonstock. URL: http://www.cartoonstock.com; [Letöltés dátuma: 2010. 04. 02.] 145
  • 51. Champy, James: A vezetés újjáalakítása. – Budapest: SHL Hungary Kft., 2000. – 249 p. 52. Chernik, Barbara E.: Introduction to library services for library technicians. – Littleton: Libraries Unlimited, 1982. – 187 p. 53. Chikán Attila: Bevezetés a vállalatgazdaságtanba. – Budapest: Aula Kiadó, 2006. – 318 p. 54. Coffman, Curt – Gonzalez-Molina, Gabriel: Ezt az utat kövesd!. – Budapest: Bagolyvár Könyvkiadó, 2004. – 214 p. 55. Coote, Helen: Hétköznapi marketing. – Budapest: Országos Széchényi Könyvtár, 1998. – 52 p. 56. Creditreform: vállalati csődhullám Európában. In: Origo, 2010. 02. 03., 18:56 URL: http://www.origo.hu/uzletinegyed/hirek/20100203- creditreform-vallalati-csodhullam-europaban.html [Letöltés dátuma: 2010. 03. 17.] 57. Custom Relationship Management (CRM) Tutorial. URL: http://crmtutorial.com/CRM/CRM.aspx [Letöltés dátuma: 2010. 04. 10.] 58. Csabai Károly: Pénzügyi támogatások Magyarországnak: nemzeti csüccs. In: HVG, 30. évf. 2008. 44. (1536.) sz. p. 8-10. 59. Csabai Károly: Tartós forintgyengülés: ki mer ma? In: 31. évf. 2009. 5. (1548.) sz. p. 71-72. 60. Daubner Katalin: Kultúra és fenntartható gazdasági fejlődés. In: Gazdaság és/vagy kultúra? / szerk. Karikó Sándor. – Budapest: Gondolat Kiadó, 2006. – p. 83-96. 61. A delegálás URL: http://www.megoldasok.hu/cikkek/cikk_delegalas_sales.htm [Letöltés dátuma: 2010. 04. 02.] 62. A digitális tartalmak a szerzői jogi törvény legutóbbi módosításának tükrében. In: Könyv, könyvtár, könyvtáros, 18. évf. 2009. 4. sz. p. 20-24. 63. Dobák Miklós: Szervezeti formák és vezetés. – Budapest: KJK-Kerszöv, 2002. – 263 p. 146
  • 64. Doyle, Peter: Értékvezérelt marketing: A részvényesi értéket és a vállalati növekedést támogató marketingstratégiák. – Budapest: Panem Kiadó – John Wiley & Sons, 2002. – 551 p. 65. Ember Alex: A választható béren kívüli juttatások rendszerének kialakulása az amerikai és a magyar jogrendszerben. In: Humánpolitikai szemle, 19. évf. 2008. 12. sz. p. 13-23. 66. Evans, Joel R. – Berman, Barry: Marketing: 4th edition. – New York: Macmillan Publishing Company, cop. 1990. – 780 (109) p. 67. Farkas Zoltán: A pénzügyi krach és az új költségvetés: rosszabbul élünk, mint négy napja. In: HVG, 30. évf. 2008. 43. (1535.) sz. p. 6-11. 68. Fazekas Ildikó – Nagy Alfréd: Szponzorálás. – Budapest: Nemzeti Tankönyvkiadó, cop. 2000. – 237 p. 69. Fedor Vilmos: A nyúl bátorsága. In: Münchausen báró kerestetik: mit kezdjünk a nagy magyar válsággal / szerk. Hankiss Elemér, Heltai Péter. – Budapest: Médiavilág Kiadó, 2009. – p. 102-105. 70. Ferenczy Endréné: A könyvtári modell. In: Könyvtárosok kézikönyve. 3. köt. A könyvtárak rendszere / szerk. Horváth Tibor, Papp István. – Budapest: Osiris, 2003. – p. 293-355. 71. Ferenczy Endréné: Gyűjteményszervezés. – Budapest: Országos Széchényi Könyvtár, 1998. – 155 p. 72. Fodor Péter – Havas Katalin: Könyvtári protokoll. – Budapest: Könyvtári Intézet, 2007. – 86 p. 73. Forgács Tibor: Kereskedelem és szolgáltatás. – Budapest: Kossuth, 1983. – 88 p. 74. Frackiewicz, Jan: A munka szervezése és vezetése. – Közgazdasági és Jogi Kvk., 1973. – 355 p. 75. French és Raven’s five forms of power. URL: http://changingminds.org/explanations/power/french_and_raven.htm [Letöltés dátuma: 2010. 04. 02.] 76. Galbraith, James K.: Politikai és biztonsági megfontolások a pénzügyi válság kapcsán: terv Amerika számára. In: Eszmélet, 20. évf. 2008. 80. sz. p. 44-60. 147
  • 77. Gazdag Ferenc: Nemzetközi viszonyok: jelentős változások. In: Münchausen báró kerestetik: mit kezdjünk a nagy magyar válsággal / szerk. Hankiss Elemér, Heltai Péter. – Budapest: Médiavilág Kiadó, 2009. – p. 115-119. 78. Gazdasági válság eredete. URL: http://www.kormanyszovivo.hu/page/valsagkalauz_gazdasagivalsag_eredet [Letöltés dátuma: 2010.03.16.] 79. Globális gazdasági válság harmadik fázisában a világ? In: Index, 2010. február 7., 14:19 URL: http://index.hu/gazdasag/vilag/2010/02/07/globalis_gazdasagi_valsag_harm adik_fazisaban_a_vilag/ [Letöltés dátuma:2010. 03. 31.] 80. Gyévai Zoltán: Uniós válságkezelés: jobb későn. In: Figyelő, 52. évf. 2008. 45. sz. p. 14-15. 81. Gyökér Irén: Humánerőforrás-menedzsment. – Budapest: Műszaki Könyvkiadó, cop. 1999. – 188 p. 82. Hancsik Zsófia: Legmodernebb idők: világválságmozi (sic!). In: Filmvilág, 52. évf. 2008. 7. sz. p. 4-10. 83. Hankiss László: A pénzügyi válság felkínálja a valódi megújulást. In: Münchausen báró kerestetik: mit kezdjünk a nagy magyar válsággal / szerk. Hankiss Elemér, Heltai Péter. – Budapest: Médiavilág Kiadó, 2009. – p. 133-137. 84. Haraszti Pálné: A könyvtári szolgálat jogi szabályozása. In: Könyvtárosok kézikönyve. 4. köt. Határterületek / szerk. Horváth Tibor, Papp István. – Budapest: Osiris, 2002. – p. 87-122. 85. Hárs István – Kuczogi Tamás: Mindennapi marketing. – 2. átdolg. kiad. – Budapest: Talentum Kft., 2000. – 202 p. 86. Hausmann Péter: Marketing. – Pécs: Comenius Bt., 2000. – 188 p. 87. Herczog Mária: Gazdasági válság és a gyerekek. In: Család, gyermek, ifjúság, 16. évf. 2008. 6. sz. p. 4-6. 88. Hernádi András: Fogyasztói magatartásmodellek ábécés könyve a világgazdasági válság tükrében. – Budapest: Magyar Tudományos Akadémia Világgazdasági Kutatóintézet, 2009. – 110 p. 148
  • 89. Hoffmann Istvánné: Sport, marketing, szponzorálás. – Budapest: Akadémiai Kiadó, cop. 2007. – 246 p. 90. Hofmeister Tóth Ágnes – Simon Judit – Sajtos László. – A fogyasztói elégedettség. – Budapest: Alinea Kiadó, cop. 2003. – 278 p. 91. Hogyan érinti Magyarországot a gazdasági válság? URL: http://www.kormanyszovivo.hu/page/valsagkalauz_gazdasagivalsag_Magya rorszag [Letöltés dátuma: 2010. 03. 28.] 92. Hoványi Gábor: Globális kihívások – menedzsmentválaszok. – Budapest: KJK-Kerszöv, 2001. – 277 p. 93. Huszár Ernőné: Az államháztartási reform és a könyvtárak (önkormányzati) finanszírozása. In: Könyv, Könyvtár, Könyvtáros, 5. évf. 1996. 4. sz. p. 11-15. 94. Az IFLA irányelvei közművelődési könyvtárak számára. – Budapest: Magyar Könyvtárosok Egyesülete, 1987. – 90 p. 95. Izsák Dániel: Előremenekülés. In: Figyelő, 52. évf. 2008. 49. sz. p. 21. 96. Jandó Zoltán: Égis- és Richter-részvények: gyógytornászat. In: HVG, 31. évf. 2009. 5. (1548.) sz. p. 69-71. 97. Józsa László: Marketing. – Veszprém: Veszprémi Egyetemi Kiadó, 2000. – p. 11. 98. Karikó Sándor: A gazdaság és a kultúra heterogenitása. In: Gazdaság és/vagy kultúra? / szerk. Karikó Sándor. – Budapest: Gondolat Kiadó, 2006. – p. 19-30. 99. Karoliny Mártonné – Poór József: Áttekintés az emberi erőforrás menedzsmentről. In: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv / szerk. Farkas Ferenc et al. – Budapest: KJK-Kerszöv, 2003. – p. 21-51. 100.Karoliny Mártonné Csetneki Zsuzsanna: Az emberi erőforrások menedzselése. – Pécs: Janus Pannonius Tudományegyetem, 1997. – p. 203. 101.Katona Klára: A minőség mint a TQM központi kategóriája és a versenyképesség. In: Vezetéstudomány, 35 évf. 2004. 6. sz. p. 17-19 149
  • 102.Kávássy János: Válság, recesszió paradigma. In: Polgári Szemle, 4. évf. 2008. 5. sz. URL: http://www.polgariszemle.hu/app/interface.php? view=v_article&ID=287 [Letöltés dátuma: 2010. 02. 25.] 103.Kelet-Magyarországon még mindig sorra dőlnek be a cégek. In: Origo, 2010. 03. 12., 11:51. URL: http://www.origo.hu/uzletinegyed/hirek/20100312-opten- nyugatmagyarorszagon-vege-a-valsagnak-keletmagyarorszagon-meg- tombol.html [Letöltés dátuma: 2010. 03. 29.] 104.Keresztes Imre: Visszaesés a tengeri szállításban: alámerülés. In: HVG, 31. évf. 2009. 10. (1553.) sz. p. 72-74. 105.Kilőtt az év végén az amerikai gazdaság. In Origo, 2010. 01. 29., 15:04. URL: http://www.origo.hu/uzletinegyed/hirek/20100129-megugrott-az-ev- vegere-az-amerikai-gdp.html [Letöltés dátuma: 2010. 03. 29.] 106.Kiss Mariann: Marketing. – Budapest: Független Pedagógiai Intézet, 2004. – 578 p. 107.Kiszl Péter: Üzleti információ, céginformáció és a könyvtárak. – Budapest: ELTE, cop. 2005. – 235 p. 108.A könyvtári munka jogi szabályozása Magyarországon: Oktatási segédlet informatikus könyvtáros szakos hallgatók számára. – Debrecen, Kossuth Egyetemi Kiadó, 2006. – 255 p. 109.Korányi G. Tamás: A válságnak pozitív hatása is lehet. In: Münchausen báró kerestetik: mit kezdjünk a nagy magyar válsággal / szerk. Hankiss Elemér, Heltai Péter. – Budapest: Médiavilág Kiadó, 2009. – p. 173-175. 110.Kormányzati lépések a gazdasági válság ellen. URL: http://www.kormanyszovivo.hu/page/valsagkalauz_kormanyzati_intezkedes ek [Letöltés dátuma: 2010. 04. 02.] 111.Kormos Sándor: Közművelődési intézmények és szervezetek. Budapest: Nemzeti Tankönyvkiadó, 1999. – 257 p. 112.Kotler, Philip – Keller, Kevin Lane: Marketingmenedzsment. – Budapest: Akadémiai Kiadó, cop. 2006. – 985 p. 113.Kotler, Philip: Kotler a marketingről: jönni, látni, győzni – a piacon. – 2. kiad. – Budapest: Park Könyvkiadó, cop. 2000. – 285 p. 150
  • 114.Könyvelési trükkökkel kezdődött a válság: lapszemle. In: Origo, 2010.03.12., 7:46 URL: http://www.origo.hu/uzletinegyed/hirek/20100312- hibakat-talaltak-lehman-brothers-konyveleseben.html [Letöltés dátuma: 2010.03.21.] 115.KSH Statinfo: ipari termelés volumenindexe. URL: http://statinfo.ksh.hu/Statinfo/haDetails.jsp?query=testquery&lang=hu [Letöltés dátuma: 2010. 04. 02.] 116.KSH Statinfo: kiskereskedelmi forgalom naptárhatással kiigazított volumenindexei. URL: http://statinfo.ksh.hu/Statinfo/haDetails.jsp? query=testquery&lang=hu [Letöltés dátuma: 2010. 04. 02.] 117.Kulcsár Mária: Hatékony kommunikáció. In: Nonprofit 1x1: útikalauz kezdő civil szervezetek számára. – Dunaszerdahely: Információs központ, 2002. – p. 39-47. 118.László Ervin: Globális vészhelyzet: a válság okai és az időfaktor. - In: Eredeti válságfelhalmozás / szerk. Miszlivetz Ferenc. – Szombathely: Savaria University Press, 2009. – p. 125-140. 119.Little, Ed – Marandi, Ebi: Kapcsolati marketing. – Budapest: Akadémiai Kiadó, 2005. – 224 p. 120.Magas István: Oldalszél. In: Münchausen báró kerestetik: mit kezdjünk a nagy magyar válsággal / szerk. Hankiss Elemér, Heltai Péter. – Budapest: Médiavilág Kiadó, 2009. – p. 229-232. 121.A magyar könyvtárosság etikai kódexe – magyarázatokkal, kommentárokkal, kiegészítésekkel. – Budapest: Könyvtári Intézet, 2006. – 128 p. 122.A Magyar Köztársaság Alkotmánya módosításokkal egységes szerkezetben. In: Magyar Közlöny, 150. sz. 2009. okt. 23. p. 38614-38633. 123.Magyarország, 2007. – Budapest: KSH, 2008. – 72 p. 124.Marketing 101 – 4 C’s versus the 4 P’s of Marketing. URL: http://www.customfitfocus.com/marketing-1.htm [Letöltés dátuma: 2010. 04. 06.] 125.A marketing kihívásai 2009-ben – a globális válság kezelése: interjú Phili Kotlerrel. In: Marketing & menedzsment, 43. évf. 2009. 1. sz. p. 4-12. 151
  • 126.Marsovszky Magdolna: A kultúrpolitika védelmében. In: Beszélő, 8. évf. 2003. 12. sz. p. 34. vagy URL: http://beszelo.c3.hu/03/12/06marsovszky.htm [Letöltés dátuma: 2010. 04. 09.] 127.Martonyi János: Két válság, két esély a megújulásra. In: Münchausen báró kerestetik: mit kezdjünk a nagy magyar válsággal / szerk. Hankiss Elemér, Heltai Péter. – Budapest: Médiavilág Kiadó, 2009. – p. 233-236. 128.Maxwell, John C. – Dornan, Jim: A siker tízparancsolata. – Budapest: Network TwentyOne Hungary, cop. 1996. – 225 p. 129.MDP I: Vezetőképzési program. – Budapest: McOpCo, 2003. – p. 214. (A McDonald’s Operation Company Hungary belső dokumentuma.) 130.Meglódult az eurózóna inflációja. In: Origo, 2010. 03. 30., 15:52. URL: http://www.origo.hu/uzletinegyed/hirek/20100331-meglodult-az-eurozona- inflacioja.html [Letöltés dátuma 2010. 03. 31.] 131.Mikulás Gábor: Az információs és könyvtári szolgáltatás PR-je. In: Könyvtárosok kézikönyve 4. köt./ szerk. Horváth Tibor , Papp István. – Budapest: Osiris, 2002. – p. 397-429. 132.Mikulás Gábor: Könyvtárgazdaságtan. In: Könyvtárosok kézikönyve. 4. köt. Határterületek / szerk. Horváth Tibor, Papp István. – Budapest: Osiris, 2002. – 347-396. 133.Mikulás Gábor: Menedzsment. – Nyíregyháza: Szabolcs-Szatmár-Bereg megyei Könyvtárak Egyesülés, 1999. – 251 p. 134.Miszlivetz Ferenc: Régi válság – Új Reformkor. In: Eredeti válságfelhalmozás / szerk. Miszlivetz Ferenc. – Szombathely: Savaria University Press, 2009. – p. 285-299. 135.Mit tesz a magyar kormány? URL: http://www.kormanyszovivo.hu/page/pv_mit_tesz_a_magyar_kormany [Letöltés dátuma: 2010. 04. 02.] 136.MTI: Munkástanácsok: Sokat romlott a munkavállalók helyzete. In: Origo, 2010. 03.31., 18:21. URL: http://www.origo.hu/uzletinegyed/hirek/20100331-munkastanacsok- rosszabb-lett-a-munkavallalok-helyzete.html [Letöltés dátuma: 2010. 04. 02.] 137.Nagy Gábor: Bizonytalanság a világgazdaságban: ó, ió… recesszió? In: HVG, 30. évf. 2008. 35. (1527.) sz. p. 6-9. 152
  • 138.Nagy Gábor: Fordulat és reform. In: HVG, 31. évf. 2009. 10. (1553.) sz. p. 8. 139.Nagy Gábor: Veszélyeztetett iparágak: lejtőkről lejtőkre. In: 30. évf. 2008. 43. (1535.) sz. p. 95-96. 140.Nagy Myrtil: Adománygyűjtés. In: Kulcsár Mária et al.: Nonprofit 1x1: útikalauz kezdő civil szervezetek számára. – Dunaszerdahely: Információs központ, 2002. – p. 69-93. 141.Nagyon rég ment Magyarországnak ennyire rosszul. In: Origo, 2010. 03. 10., 13:30. URL: http://www.origo.hu/uzletinegyed/hirek/20100310- magyarorszag-rossz-helyzete-gdp-munkanelkuliseg-csodok-tartozasok- benzinar-ingatlanarak.html [Letöltés dátuma: 2010. 03.29.] 142.Nemes Ferenc: Vezetési ismeretek és módszerek. – Budapest: Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem Vezetőképző Intézet, 1998. – 321 p. 143.Nemzetközi pénzügyi válság és világrendszer-kritika: kerekasztal beszélgetés. In: Eszmélet, 20. évf. 2008. 80. sz. p. 5-25. 144.Népszerűbbé váltak a könyvtárak az Egyesült Államokban a recesszió miatt. In: Könyvtári levelező/lap, 21. évf. 2009. 2. sz. p. 34. 145.Oktatási és Kulturális Minisztérium: Tájékoztatóaz OKM feladatairól. URL: http://www.okm.gov.hu/kozerdeku-adatok/okm-feladatairol/okm- feladatairol [Letöltés dátuma: 2010. 04.09.] 146.Olach Zoltán: A marketing szemlélete és gyakorlata. – [Budapest]: LSI Oktatóközpont, 1997. – 432 p. 147.Onaran, Yalman: Subprime Losses Top $379 Billion on Balance-Sheet Marks: table. In: Blomberg.com, May 19, 2008. URL: http://www.bloomberg.com/apps/news? pid=20601087&sid=aK4Z6C2kXs3A&refer=home [Letöltés dátuma: 2010. 03.19.] 148.Orey, Michael: Lelépés díjtalan. In: Figyelő, 52. évf. 2008. 45. sz. p. 64-65. 149.Pákolicz Attila: Válságperspektívák: kőkemény. In: Üzlet & siker, 2008. december p.4-5. (Mellékletként In: Figyelő, 52. évf. 2008. 49. sz.) 150.Palánkai Tibor: Átfogó eladósodási válság. In: Münchausen báró kerestetik: mit kezdjünk a nagy magyar válsággal / szerk. Hankiss Elemér, Heltai Péter. – Budapest: Médiavilág Kiadó, 2009. – p. 257-265. 153
  • 151.Palócz Éva: Gondolatok a világgazdaság állapotáról. In: Münchausen báró kerestetik: mit kezdjünk a nagy magyar válsággal / szerk. Hankiss Elemér, Heltai Péter. – Budapest: Médiavilág Kiadó, 2009. – p. 275-279. 152.Papp Emília: Csökkenő áruhitelezés: fogyókúra. In: HVG, 31. évf. 5. (1548.) sz. p. 72-73. 153.Parker, Trey – Stone, Matt: South Park: Margaritaville. - Season 13. 2009. Episode 3. – 21. min. 154.Pavluska Valéria: A nonprofit szektor. – Pécs: Jannus Pannonius Tudományegyetem Felnőttképzési és Emberi Erőforrás Fejlesztési Intézet, 1999. – 208 p. 155.Példamutatás: idézetek és bölcsességek. URL: http://idezet.wordpress.com/category/peldamutatas/ [Letöltés dátuma: 2010. 04. 02.] 156.Pénzügy válság nemzetközi kitekintés (sic!). URL: http://www.kormanyszovivo.hu/page/pv_nemzetkozi [Letöltés dátuma: 2010. 03. 23.] 157.A pr szerepe a civil - non-profit – szervezetek életében. URL: http://www.kodolanyi.hu/szabadpart/szam5/komm/PR_szerepe.htm [Letöltés dátuma: 2010. 04. 12.] 158.Quadbeck-Seeger, Hans-Jürgen: Csak a változás állandó: idézetek és gondolatok innovatív vezetők számára. - Budapest: KJK-Kerszöv, 2003. – 489 p. 159.Rácz Ágnes: Ingyenes és térítéses szolgáltatások a magyar könyvtárakban: szakirodalmi szemle. In: Könyvtári Figyelő, 9. (45). évf. 1999. 2. sz. p. 282-303. 160.Recesszió és válságkezelés Európában: mások terápiái. In: HVG, 53. évf. 2009. 5. (1548.) sz. p. 6-10. 161.Róna Péter: A hitelpiacok „kiszáradtak”. In: Münchausen báró kerestetik: mit kezdjünk a nagy magyar válsággal / szerk. Hankiss Elemér, Heltai Péter. – Budapest: Médiavilág Kiadó, 2009. – p. 298-300. 162.Sándori Zsuzsanna: Hosszúra nyúlt útibeszámoló a könyvtárvezetési ismeretek (b)irodalmából. – Budapest: Országos Széchényi Könyvtár, 1998. – 406 p. 154
  • 163.Schreiber András: A filmipar és a recesszió: új dimenziós happy end. In: HVG, 30. évf. 2008. 51-52. (1542-43.) sz. p. 139-141. 164.Shuman, Bruce A.: The Library of The Future: Alternative Scenarios for the Information Profession. – Englewood, Colorado: Libraries Unlimited, Inc., cop. 1989. – 140 p. 165.Simai Mihály: A világgazdaság a XXI. század forgatagában. – Budapest: Akadémiai Kiadó, 2007. – 428 p. 166.Simon László, L.: Versenyhátrány: a (kultúr)politika fogságában. – Budapest: Kortárs Kiadó, cop. 2007. – 231 p. 167.Simon Zoltán – Poprády Géza: Állománygondozás, raktározás, állományvédelem. – Budapest: Könyvtári Intézet, 2001. – 42 p. 168.SkaliczkiJudit – Zalainé Kovács Éva: Minőség menedzsment a könyvtárban. – Veszprém-Budapest: Veszprémi Egyetemi Kiadó, 2001. – 193 p. 169.Smith, Bucklin & Associates: Átfogó nonprofit menedzsment. – Budapest: Co-Nex, 1997. – 295 p. 170.Sonnevend Péter: A könyvtári rendszer. In: Könyvtárosok kézikönyve. 3. köt. A könyvtárak rendszere / szerk. Horváth Tibor, Papp István. – Budapest: Osiris, 2003. – p. 241-292. 171.Suhajda Éva Virág: „Civil” marketing. In: Alapfokú kézikönyv civil szervezetek számára / szerk. Török Marianna – Vincze Krisztina. – Budapest: Soros-NIOK Iroda, 1998. – p. 121-130. 172.Szalai Erzsébet: Szakítópróba: a globális válság és magyarországi hatásai. In: Eredeti válságfelhalmozás / szerk. Miszlivetz Ferenc. – Szombathely: Savaria University Press, 2009. – p. 219-238. 173.A számok tükrében: pénz az autóiparnak. In: HVG, 31. évf. 2009. 10. (1553.) sz. p. 75. 174.Százezrek ingáznak napi másfél óránál többet. URL: http://www.bankweb.hu/cikk.php?id=813 [Letöltés dátuma: 2010. 04. 12.] 175.Szikszai Szabolcs: Nehéz súlyok: mérlegen a válság. In: Üzlet & siker, 2008. november p.4-5. (Mellékletként In: Figyelő, 52. évf. 2008. 45. sz.) 155
  • 176.Szluka Eszter: Bérletes előadás. In: Figyelő, 52. évf. 2008. 49. sz. p. 64-65. 177.Tabajdi Csaba: Vessünk véget a magyar hisztériának! In: Münchausen báró kerestetik: mit kezdjünk a nagy magyar válsággal / szerk. Hankiss Elemér, Heltai Péter. – Budapest: Médiavilág Kiadó, 2009. – p. 330-333. 178.Tállai András: A világgazdasági válság mint Magyarország történelmi lehetősége. In: Münchausen báró kerestetik: mit kezdjünk a nagy magyar válsággal / szerk. Hankiss Elemér, Heltai Péter. – Budapest: Médiavilág Kiadó, 2009. – p. 339-342. 179.Tálos Andrea: Gondban a brit sajtó: semmi újság. In: HVG, 31. évf. 2009. 5. (1548.) sz. p. 66-67. 180.Téglási Ágnes: Változások menedzselése. In: A könyvtári menedzsment időszerű kérdései / szerk. Téglási Ágnes. – Budapest: Országos Széchenyi Könyvtár, 1999. - p. 45-80. 181.The Marketing Mix (The 4 P’s of Marketing). URL: http://www.netmba.com/marketing/mix/ [Letöltés dátuma: 2010. 04. 06.] 182.Tóth Gyula et al.: A könyvtár kezelése. – Budapest: OSZK-KMK, 1984. – 289 p. 183.Tóth Gyula: A közkönyvtár. In: Könyvtárosok kézikönyve. 3. köt. A könyvtárak rendszere / szerk. Horváth Tibor, Papp István. – Budapest: Osiris, 2003. – p. 67-104. 184.Tóth Hilda, G.: Pangó kiskereskedelem: redőny föl, redőny le. In: HVG, 31. évf. 2009. 47. (1590.) sz. p. 73-75. 185.Tóth Hilda, G.: Zuhanó kiskereskedelmi forgalom: a készlet erejéig. In: HVG, 31. évf. 2009. 10. (1553.) sz. p. 59-61. 186.Tréningterv. URL: http://www.hr- outsourcing.co.hu/index.php/Eljarasmodok/Treningterv.html [Letöltés dátuma: 2010. 04. 03.] 187.Vágási Mária: Marketing: -stratégia és menedzsment. – Budapest: Alinea Kiadó, 2007. – 440 p. 188.Vágvölgyi B. András: A nagy válság filmjei: bankrablók kora. In: Filmvilág, 52. évf. 2008. 7. sz. p. 14-18. 156
  • 189.Válságban a válságéttermek is. In: Origo, 2009. 12. 10., 0:03. URL: http://www.origo.hu/uzletinegyed/valsag/20091210-az-amerikai- gyorsettermeket-is-elerte-a-recesszio.html [Letöltés dátuma: 2010. 03. 29.] 190.Válságban a világgazdaság. In: HVG, 30. évf. 2008. 51-52. (1542-43.) sz. p. 85. 191.Válságkezelés és recesszió Európában: mentik a menthetetlent. In: HVG, 30. évf. 2008. 44. (1536.) sz. p. 6-8. 192.Varga Andrea Helena: A kapcsolatszervezés művészete avagy public relations a nonprofit szektorban. In: Alapfokú kézikönyv civil szervezetek számára/ szerk. Török Marianna és Vincze Krisztina. – Budapest: NIOK Alapítvány, 1998. – p. 131-140. 193.Várhegyi Éva: Nem zérus összegű játékok. In: Münchausen báró kerestetik: mit kezdjünk a nagy magyar válsággal / szerk. Hankiss Elemér, Heltai Péter. – Budapest: Médiavilág Kiadó, 2009. – p. 369-372. 194.Vass Péter: Vergődő autóipar: automata sebváltók. In: HVG, 31. évf. 2009. 5. (1548.) sz. p. 63-66. 195.Veres Zoltán: A szolgáltatásmarketing alapkönyve. – Budapest: Akadémiai Kiadó, 2009. – 578 p. 196.Veres Zoltán: Szolgáltatásmarketing. – Budapest: KJK-Kerszöv, 2002. – 344 p. 197.Vértes András: Veszély és esély, viszály és sekély. In: Münchausen báró kerestetik: mit kezdjünk a nagy magyar válsággal / szerk. Hankiss Elemér, Heltai Péter. – Budapest: Médiavilág Kiadó, 2009. – p. 373-378. 198.Vidra Szabó Ferenc: Könyvtári partnerkapcsolatok, kommunikációs kérdések. – Budapest: Könyvtári Intézet, 2008. – 143 p. 199.Vígvári András: Néhány adalék Magyarország külgazdasági sebezhetőségének okaihoz. In: Eszmélet, 20. évf. 2008. 80. sz. p. 82-92. 200.Vitányi Iván: Maja fátyla: hogyan éljük meg a válságokat? In: Eredeti válságfelhalmozás / szerk. Miszlivetz Ferenc. – Szombathely: Savaria University Press, 2009. – p. 11-16. 201.Vörös Klára: Mi a könyvtár? Milyen a könyvtár? In: Könyv, könyvtár, könyvtáros, 16. évf. 2007. 5. sz. p. 3-9. 157
  • 202.Webb, Sylvia P.: Térítéses könyvtári és információs szolgáltatások bevezetése. – Budapest: Országos Széchényi Könyvtár, 1998. – 52 p. 203.Zeller Gyula: Marketing. – Pécs: JPTE, Felnőttképzési és Emberi Erőforrás Fejlesztési Intézet, 1999. – 214 p. 158