Your SlideShare is downloading. ×
Plenum - Siri Hatlen - Fra offshore utbyggingsprosjekt til flerårige omstillingsprosjekt i offentlig sektor
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Plenum - Siri Hatlen - Fra offshore utbyggingsprosjekt til flerårige omstillingsprosjekt i offentlig sektor

746
views

Published on


0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
746
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
12
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide
  • What about some notes about: We see a good trend in our existing markets and business areas – we are on our way to good HSE levels But what happens when we, as part of the implementation of our new strategy,enters new countries, new cultures, and increase our focus areas? Ideally: 2-3 core risks in Going into new and emerging markets with Hydro Expanding in Wind and Other Professionalising/maturing our Gas production
  • 8 water power stations, 1000 MW capacity 1500 persons at peak level, total 10 000 man years [main period: 1957-1969]
  • Strong commitment to goal of zero injuries Top leadership involvement and personal participation investigating all injuries Uncompromising demand for the use of personal protective equipment Effort to learn from all dangerous conditions and near misses Safe job analyzis Sikker Jobb Analyse 1-1 HSE demands in contracts Follow up contractors
  • Turbulente tider - Gir nye utfordringer, Men også muligheter…… God ledelse blir enda viktigere; Tydelig og forutsigbar (ingen selvfølge…….) Entydige krav og klare prioriteringer En felles bedriftskultur – felles verdier
  • Et helt sentralt spørsmål er om vi virkelig tror på dette: At uønskede hendelser i helsetjenestene er ansvarlige for 2000 dødsfall i året i dette landet. Hver og en av oss, profesjonene, helsevirksomhetene og helsemyndighetene.
  • ..
  • 25.10.11 Tema for presentasjonen
  • God ledelse; Sette klare mål, stille krav, motivere til innsats; Jeg har opplevd å bli sett – og bli gitt tillit – det motiverer Evnen til å se og å gi tillit – er viktig for ledere Oppnå resultater gjennom andre Sier vi og ikke jeg………. Glede seg over andres fremgang og suksess Er bevisst sitt ansvar som eksempel og rollemodell Ofte undervurdert (synlighet!!!) Walk the talk……..Hva man sier – og hva man gjør Viktigheten av tydelig og god ledelse forsterkes i tøffe tider
  • Transcript

    • 1. Offshore utbyggingsprosjekter Vannkraftprosjekter i Norge og internasjonalt Fusjon og omstilling av offentlig sektor Siri Hatlen, tidl. adm direktør Oslo universitetssykehus HF Prosjekt 2011, 20. oktober 2011
    • 2. Bakgrunn
      • NTH (NTNU) siv.ing . kjemi 1976-80
      • INSEAD MBA 1990/91
      • Offshore (NPC og Statoil) 1981-96 (ulike lederjobber, store prosjekter)
      • Lederoppdrag (restrukturering og snuoperasjoner)
      • Henie-Onstad Kunstsenter
      • Universitetsforlaget
      • Flexim Infowiz
      • Styrearbeid (offentlig sektor og privat)
      • Styreleder i Helse Øst, Vinmonopolet, Lånekassen, SIVA SF og Det Norske Samlaget
      • Styremedlem i bl.a. Smedvig ASA, PGS ASA, NTNU, Kongsberggruppen ASA, Det Norske Teater
      • Konserndirektør Statkraft AS 2007 – 2009
      • Administrerende direktør i Oslo universitetssykehus HF 2009 - 2011
    • 3. 15 år i offshore
      • Mye relevant erfaring til andre sammenhenger;
      • Profesjonell styring og ledelse
      • Å kunne ”håndtere milliarder”
      • Ryddighet i ansvar, roller og spilleregler
      • Krav til sporbarhet når beslutninger tas
      • Krav til kvalitet, sikkerhet og avviksrapportering
    • 4. STATKRAFT - STRATEGY FOR GROWTH Page 24.450,0 HSE RISK
      • New technologies
      • New geographies
      • New Cultures
      • New partners
      • Perceived relevance ?
        • Nordic
        • Europe
        • Internasjonal
        • Hydro
        • Gas
        • Wind
        • Other
      19. Statkraft som politisk verkt ø y 20. Statkraft blir splittet 19. Statkraft som politisk verkt ø y 20. Statkraft blir splittet 
    • 5. WE HAVE COME ALONG WAY…. Page Norway 1920-ies Glomfjord hydropower project
    • 6. THE MINDSET IS THE MAIN CHALLENGE
      • At that time, fatal injuries was regarded as normal occurrences in this type of construction projects
      Page 23 fatal injuries Norway 1960-ies Tokke hydropower project
    • 7. LEADERSHIP MAKES A DIFFERENCE! Page
      • Leadership commitment
      • Clear goal
      • Personal involvement
      • Proactiv strategy
      ← Management (administration) ->
    • 8. side INTROKURS 140109
    • 9. Oslo universitetssykehus - et flerårig omstillingsprosjekt
    • 10.
      • Forsterke rollen til lokalsykehus
      • Samle dagens 28 regionsfunksjoner
      • Tilpasse ressurser til redusert opptaksområde.
      • Redusere areal
      • Langsiktig målbilde er å samlokalisere regionsfunksjonene på Gaustad
      Styrevedtak 108-2008 i Helse Sør-Øst skisserer hva som skal gjøres, men ikke hvordan og når
    • 11. Om Oslo universitetssykehus
      • Oslo universitetssykehus eies av Helse Sør-Øst og består av de tidligere helseforetakene Aker universitetssykehus, Rikshospitalet (inkl Radiumhospitalet) og Ullevål universitetssykehus
      • Over 20 000 ansatte , 70 adresser
      • Budsjett 17 mrd kr
      • Sykehuset har en rekke landsfunksjoner, flerregionale funksjoner, nasjonale kompetansesentra
      • Sykehuset har også område- og lokalsykehusfunksjoner
      • Utfører en betydelig andel av medisinsk forskning, innovasjon og utdanning av helsepersonell i Norge
    • 12. Nøkkeltall 2009
      • Utskrevne døgnpasienter : 121 756
      • Dagbehandlinger: 109 750
      • Polikliniske konsultasjoner: 983 041
      • Ambulanseoppdrag: 117 000
      • Pasienttransport: 660 000
      • Forskning og innovasjon i 2009
        • Doktorgrader: 107
        • Publikasjoner: 1 400
        • Antall registrerte oppfinnelser: 44
    • 13. Norsk helsevesens største omstillingsprosjekt
    • 14. Tre krevende utfordringer treffer Oslo universitetssykehus samtidig i 2010 - 11 Drift: behandle like mange eller flere pasienter med samme eller bedre kvalitet innenfor en redusert økonomisk ramme Omstilling og samlokalisering: gjennomføre fusjonen, flytte aktivitet dit det gir best grunnlag for god pasientbehandling Fisjon: overdra 60-70% av Akers opptaksområde g til AHUS + deler av Rikshospitalets og Ullevåls oppgaver til hhv AHUS og VV
    • 15. HSØ styrevedtak 108 - et flerårig prosjekt med flere faser - må fullføres for å oppfylle vedtak 108 Dag 1 Dag 3 1/1-11 Dag 2 13/9-10 +? Dag 0 1/1-09 Nye bygg på plass Dag 4 2012-13 Dag 5 2017-18 Fusjon 3 1 Pasienter til Ahus/VV Dag 1 1/1-10 IKT på tvers Fase 1 2009 Fase 2 1. halvår 2010 Fase 3 2. halvår 2010 Fase 4 2011-2013 Fase 5 2013-17
    • 16. Oslo universitetssykehus Tre sykehus, med en “holdingenhet på toppen”
        • Overgang fra 3 til 1 driftsenhet med 9 integrerte klinikker
        • Lederansvar for drift og virksomhetsutvikling på tvers av lokalisasjoner
      Oslo universitets- sykehus Ullevål Aker Rikshospitalet Første milepæl ble passert 1.1.2010 - Fra 3 til 1 driftsenhet med 9 integrerte klinikker Dag 1 1/1-2010 RH (Gaustad) RH (Monte- bello) UUS AUS
    • 17. Organisering fra 1.1. 2010 B Medisinsk klinikk Lena Gjevert D Kvinne- og barne-klinikken Terje Rootwelt E Klinikk for kreft og kirurgi Sigbjørn Smeland G Klinikk for spesialisert medisin og kirurgi Kristian Bjøro A Klinikk psykisk helse og avhengighet Øystein Mæland F Hjerte-, lunge- og karklinikken Otto Smiseth C Klinikk for hode, bevegelse og rekonstruktiv kirurgi, samt nevrologi Siri Vedeld Hammer H Akutt-klinikken Olav Røise I Klinikk for diagnostikk og intervensjon Eli Marie Sager J Oslo sykehus-service Geir Teigstad Lokal (illustrert andel av enhetenes aktivitet) Land-/ region (illustrert andel av enhetenes aktivitet) Adm.dir Siri Hatlen Funksjonsområder som skal levere tjenester inn mot flere av de kliniske enhetene
    • 18. Ett integrert Oslo universitetssykehus Felles informasjon gir samkjørt drift Oslo universitetssykehus Andre milepæl – felles IKT løsninger kommer gradvis på plass – mye gjenstår! Dag 2A 13/9 2010
    • 19. HSØ styrevedtak 108 - et flerårig prosjekt med flere faser - må fullføres for å oppfylle vedtak 108 Dag 1 Dag 3 1/1-11 Dag 2 13/9-10 +? Dag 0 1/1-09 Nye bygg på plass Dag 4 2012-13 Dag 5 2017-18 Fusjon 3 1 Pasienter til Ahus/VV Dag 1 1/1-10 IKT på tvers Fase 1 2009 Fase 2 1. halvår 2010 Fase 3 2. halvår 2010 Fase 4 2011-2013 Fase 5 2013-17
    • 20. 2 Oslo Ahus Vestre Viken Ut av Oslo universitetssykehus
      • Overtar en rekke lokal- og område-funksjoner fra Oslo universitets-sykehus
      • 160 – 170 000 i økt pasientgrunnlag
      • 160-170 000 i pasientgrunnlag
      • > 2,0 mrd NOK i redusert budsjett
      Omstillingsutfordringen er lagt til Oslo Fra Oslo universitetssykehus Fra Oslo universitetssykehus Penger, oppgaver og årsverk ut av Oslo
    • 21. Etter dag 3 Nå -57% Etter dag 3 Nå -63% Etter dag 3 Nå -49% DRG-poeng 1 Liggedøgn 2 Poliklinikk - Konsultasjoner 2 Tall oppgitt i 1000 1 Ikke inkludert Klinikk for psykisk helse og avhengighet 2 For Klinikk for psykisk helse og avhengighet er kun akuttpsykiatri på Aker sykehus inkludert Kilde: Data fra overføringsprosjektet (LR+ modellen) 30. april 2010 Reduksjon av aktivitet på Aker sykehus pga overføringen til Ahus
    • 22. Driftsbalanse i 2013 tilsier ca 2900 færre årsverk i Oslo universitetssykehus Nødvendig reduksjon ekskl. overføring til AHUS ~900 1.200 1.700 ~2.900 ~2.000 Overføring til AHUS Total bemannings-reduksjon 1.200 Reduksjon i årsverk relativt til 2009 Forutsetter pukkel- og fusjonskostnader kun i 2010 og 2011 (optimalisert drift på 3 steder i 2012) Inkluderer ikke overføring til Vestre Viken Ansettes i Ahus (estimert)
    • 23. 20 40 46% Etter Dag 4 Dag 4 Totalt i dag 690-760 720 - 790 3 20- 27% 780 1.200 1.370 43% ESTIMAT 1 Før eventuelle nybygg og tilhørende potensial for ytterligere arealreduksjon 2 Inkluderer ikke Dikemark sykehus, tomt (200.000 kvm) eid av Oslo kommune 3 Minst ~30 000 kvm areal frigjøres fra Sinsen, men det jobbes med å øke totalt avviklet areal i forbindelse med gjennomføring av Dag 4 Kilde: Arealprosjektet, Kartlegging av bygningsmasse og MTU, Mars 2010
      • Arealeffektivisering vil gi:
      • Lavere kostnader til drift og vedlikehold
      • Likviditetstilførsel ved salg av eiendom
      Adresser Antall Bygningsmasse (eid + leid) 1.000 kvm Tomt 2 (eid) 1.000 kvm Betydelig potensial for arealreduksjon er identifisert 1
    • 24. 1
      • Overføring av formelt ansvar og inntekter for 160.000 innbyggere (Alna og Follo) til Ahus
        • NOK ~2 mrd reduksjon i inntekter
        • Redusere årsverk med ~2.000
      • Vestre Viken overtar enkelte lokal- og områdefunksjoner
      • Mulig behov fra Ahus for å utnytte kapasitet hos Oslo universitetssykehus i en overgangsperiode (bufferkapasitet, gjestepasienter)
      Hva skjer? Konsekvens
      • Krevende og kostbart for OUS å opprettholde god og effektiv drift på fire hovedlokalisasjoner etter dag 3
      • Areal, drift og ressursbruk må tilpasses redusert opptaksområde så snart som mulig
      • Betydelig merkostnad for å sikre robust gjennomføring må håndteres:
        • Ulempe i drift / overtallighet
        • Bufferkapasitet
      Samtidig startes løpet mot Dag 4: Klinikk redesign og samlokalisering, inkludert arbeid og investeringer relatert til bygningsmessige tilpasninger Dag 3 handler om trygg og god overføring av pasienter fra Oslo til AHUS og VV
    • 25. Aker sykehus
    • 26. HSØ styrevedtak 108 - et flerårig prosjekt med flere faser - må fullføres for å oppfylle vedtak 108 Dag 1 Dag 3 1/1-11 Dag 2 13/9-10 +? Dag 0 1/1-09 Nye bygg på plass Dag 4 2012-13 Dag 5 2017-18 Fusjon 3 1 Pasienter til Ahus/VV Dag 1 1/1-10 IKT på tvers Fase 1 2009 Fase 2 1. halvår 2010 Fase 3 2. halvår 2010 Fase 4 2011-2013 Fase 5 2013-17
    • 27. Dag 4: Omfattende flyttinger med store innbyrdes avhengigheter kreves for å samle og samlokalisere virksomhet etter overføring til AHUS/VV KONSEPTUELT Omfattende Noe Begrenset Montebello Gaustad Kirkeveien Sinsen Akersbakken og Dikemark
    • 28.
    • 29. 1 Dag 4: Samlokalisering og tilpasset drift
        • Forbedret kvalitet i pasientbehandling
        • Styrking av fag og FOU
        • Mer effektiv drift ved samling av Ø-hjelp og akuttkirurgi
        • Første steg mot
          • Storbysykehusfunksjoner samlet i Kirkeveien
          • Samling av lands- og regionfunksjoner på Gaustad
      Mål
      • Innføring av nye og mer optimale driftskonsepter gjennom klinikk redesign
      • Samlokalisere og optimalt funksjonsfordele virksomheten innen Oslo universitetssykehus ’ kjernearealer
      • Frigjøring av likviditet gjennom salg av eiendom
      Hva skjer?
    • 30. Dag 3-4 i Oslo universitetssykehus er ikke en dagligdags hendelse
    • 31. Forbedringer
      • Samlokalisering, funksjonsfordeling 1 og skalafordeler
      • Overføring av ” beste praksis ”
      • Standardisering av pasientforløp
      • Nye driftsmodeller
      • Innovasjon og nytenking
      • Bruk av ny teknologi
      ILLUSTRATIV Tid 1 Internt i klinikken (mellom lokasjoner i Oslo universitetssykehus), mot private, mot andre HF, mot kommunen Klinikk redesign skal gi et betydelig løft
    • 32. HSØ styrevedtak 108 - et flerårig prosjekt med flere faser - må fullføres for å oppfylle vedtak 108 Dag 1 Dag 3 1/1-11 Dag 2 13/9-10 +? Dag 0 1/1-09 Nye bygg på plass Dag 4 2012-13 Dag 5 2017-18 Fusjon 3 1 Pasienter til Ahus/VV Dag 1 1/1-10 IKT på tvers Fase 1 2009 Fase 2 1. halvår 2010 Fase 3 2. halvår 2010 Fase 4 2011-2013 Fase 5 2013-17
    • 33. Dag 4 Samlokalisering innen dagens areal Dag 3 Dag 5 Storbysykehus Lands- og regionsykehus 50%
    • 34.
      • Dag 5 bekrefter omforent målbilde
        • Oppfyller premissene i styrevedtak 108
        • Gir retning for beslutninger relatert til Dag 4
      Arbeid med Dag 5 iverksettes som del av Dag 4 – for å fullføre vedtak 108 Arbeid med idefase og konsept-arbeid for nødvendige nybygg og samlet Dag 5 planlegging startes gradvis i 2010-11 1 I hovedsak knyttet til investeringer tidligst gjennomført i 2012
    • 35. Kontinuerlig fokus på god drift mens man må håndtere en todelt omstillings-utfordring i 2010-12 ” Dag 3-4 ” Redesign og samlokalisering ” Dag 3-3 ’” Håndtere overføring til Ahus/VV Sikre god drift med fokus på aktivitet, kvalitet og pasientsikkerhet
    • 36. Spesielle risiko-områder revidert 2. tertial 2010 Opprettholde aktivitet og kvalitetsnivå Håndtere overføring til Ahus/VV Høy samlet gjennom- føringsrisiko Komplekse HR-prosesser med store avhengigheter Arbeids- miljø Arbeids- miljø Arbeids- miljø Omfattende IKT-systemer under implementering Redesign av klinikkene dag 4
    • 37. Betydelige gevinster kan realiseres Høy Middels Lav Gevinstpotensial Faggrupperinger Hjerte, lunge, Thorax Kreft Nevro* Kvinne Barn Ortopedi Plastikk- og ansiktskirurgi Gastromedisin og gastrokirurgi Pasientbehandling Forskning og fagutvikling RH UUS RH UUS Økonomiske besparelser RH UUS Valg av modell RH UUS 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 * Nevrologi (inkl. epileptologi), nevrokirurgi, nevroradiologi, voksenhabilitering, rehabilitering, klinisk nevrofysiologi, nevropsykiatri og psykosomatisk medisin ** Vurdering av samlet risiko ved implementering av modell 1, primært knyttet til pasientbehandling og arbeidsmiljø Kilde: Rapporter og møtereferat fra Verdiskapingsarbeid; teamanalyse Intet 1 1 Risiko modell 1** RH UUS Middels Lav Lav Lav Middels/høy Middels Lav/middels Høy Høy Høy Lav Lav Høy/middels Lav/middels Middels Middels Mulig gevinstpotensial modell 1
    • 38. Samordning av urologien ga rask kapasitetsøkning %
      • 6 mnd venteliste på prostata robotkirurgi ved Radiumhospitalet
      • Ledig kapasitet identifisert på roboten på Radiumhospitalet
      • Tidligere lang prosess mellom fagmiljøene – etter fusjonen rask beslutningsprosess med pasienttilbud klart etter 2 mnd
      1 Periode mars-sept 2010 sammenlignet med mars-sept 2009 for Radiumhospitalet 2010 2009 +31% Ventetid ved Radiumhospitalet Måneder Operasjonsvolum 1 Antall 2010 2009 <1 -90% ” Gjennom etableringen av OUS er behandlings- ansvaret for prostatakreft plassert i 1 klinikk (før 4) og det urologiske behandlingsansvaret i 1 avdeling (før 2). Dette muliggjorde rask beslutning og gjennomføring ” Sigbjørn Smeland, Klinikkleder
    • 39. Fra 3 til 2 lokalisasjoner for hjertekirurgi - Samlet fagmiljø og reduserte kostnader
      • Synkende volum innen hjertekirurgi
      • Lang prosess for å bli enig om fordeling mellom lokalisasjonene
      • Etter fusjonen rask beslutning. Gjennomført i august med tilstrekkelig kapasitet ved Gaustad og Kirkeveien
      Operasjoner pr stue Antall pr år Estimerte besparelser Millioner ” Innflyttingen av hjerteaktiviteten fra Akersbakken har så langt vært vellykket. Etablering av skjermet ” fast track ” enhet har vært en viktig forutsetning for suksess. Personalet fra Akersbakken takkes for en flott innsats. ” Otto Smiseth, Klinikkleder Personal- kostnader 2010 72 Drifts- kostnader1 Vare- kostnader 2009 107 -35 2010 2009 +13% 1 Kan ikke realiseres før 2012 grunnet leieavtale
    • 40. Samordning av stråleterapi ga rask kapasitetsøkning %
      • Venteliste på stråleterapi ved Radiumhospitalet
      • Ikke optimal utnyttelse av stråleapparatene ved Ullevål
      • Bruk av strålebehandling lå 20% under internasjonale retningslinjer
      1 Periode uke 21-37 2010 sammenlignet med uke 21-37 2009 2010 2009 +9% Utførte behandlinger 1 Antall i 1000 ” Gjennom etableringen av OUS kunne vi raskt og enkelt utnytte ledig kapasitet. Dette gir bedre pasientbehandling, bedre utnyttelse av stråleapparatene og lavere kostnader ” Sigbjørn Smeland, Klinikkleder
    • 41.
      • Speak when you’re
      • angry – and it will be
      • the best speech you’ll
      • ever regret
    • 42. Hva bør gjøres
      • Dra i nødbremsen !
      • Beholde navnene og stoppe nedbyggingen av 3 gode sykehus ...
      • men ,
      • ... ”dette toget kan ikke stoppes”...
    • 43. Ønsket kultur: Åpen – lærende – helhetstenkende Utfordring: ” veien (=gjennomføringsplaner) blir til underveis
      • En åpen kultur – åpenhet og ærlighet bidrar til å bygge tillit
      • Omstilling har kommet for å bli – vi ønsker en fleksibel og lærevillig organisasjon
      • Vi ønsker at man tenker helhetlig, ser muligheter på tvers, samarbeider over gamle skillelinjer og tar ansvar
      • Det ble nødvendig og riktig tid å ta et skritt tilbake – for med den kunnskap og erfaring vi da hadde – å kvalitetssikre vår fortolkning av det oppdrag (med definerte mål) som var gitt og valgte løsninger.
      • Fantes det flere mulige svar på oppgaven?
    • 44.  
    • 45. ” Åpenhet ” eller ” lukkethet ” ? Lojalitet og spilleregler – hårfin balansegang
      • Ansattes varslingsplikt er lovfestet
      • Krav til god ledelse og sunn organisasjonskultur
      • Ledere må stimulere aktivt til åpenhet og ærlighet
      • I endringsprosesser blir dette enda viktigere
      • Krisemaksimering i media er sjelden en god løsning.
      • Men alternativet krever god ledelse og åpenhetskultur på alle nivåer!
    • 46. Vårt foreløpige målbilde ” Oslo universitetssykehus skal gi den beste behandlingen for dagens og fremtidens pasienter Pasient- behandling Arbeidsmiljø Økonomi Forskning, utdanning og innovasjon
    • 47. Bærekraftig arbeidsmiljø - medarbeidere og ledere- Målbilde 2015 - ” Ett sted der det er bruk for min kunnskap og jeg utvikler meg ”
      • OUS er utviklingslaboratorium for ledere og medarbeidere i helsevesenet
      • OUS kjennetegnes av ansatte som tar medansvar for helheten i sykehuset
      • Ledere som tar ansvar for resultater og tenker helhet og samarbeid
      • Ledere med fokus på medarbeidere og deres utvikling
      • Medarbeidere som bruker sin kunnskap til kvalitetsforbedring og utvikling av pasienttjenestene
      • Har en åpen og lærende kultur, kjennetegnet av medvirkning og medbestemmelse
      Fra ledersamlingen
    • 48. Bærekraftig pasientbehandling Målbilde-2015- ” rett behandling på rett sted til rett tid ”
      • Storbysykehuset for Oslos befolkning er etablert og oppleves som ” en dør inn ”
      • Lands- og regionssykehuset er etablert på Gaustad med multitraumatologi med ” en dør inn ”
      • OUS er referansesykehus for norsk helsevesen
      • OUS er utviklingslaboratoriet i norsk helsevesen
      • Sykehuset er ” råest ” på LEON og dyktige på all pasient-kommunikasjon (også flerkulturell)
      Fra ledersamling
    • 49. Bærekraftig forskning, utdanning og innovasjon Målbilde-2015
      • Skandinavias ledende forskningssykehus
      • Ledende i Europa innen tre definerte forskningsområder
      • OUS utvikler nye forskningsområder basert på samfunnsbehov (Storbysykehusets pasientgrunnlag)
      • Er i samarbeid med universitet og høyskoler det mest attraktive utdanningssted for helsearbeidere
      • Er anerkjent utviklingslaboratorium for forskning, utdanning og innovasjon
      • OUS er kjent som et av Europas mest nytenkende sykehus - der ideer realiseres
      • OUS er etablert som nav i regionen og kjent for å dele kunnskap
      Fra ledersamling
    • 50. Bærekraftig – økonomi Målbilde 2015 - ” Investeringssykehuset ”
      • OUS har gjennom god økonomistyring skapt rom for å investere
        • I medarbeidere
        • I utstyr og infrastruktur
      • slik at pasientene har fått bedre tilbud og sykehuset overleveres til neste generasjon i bedre stand
      Fra ledersamlingen
    • 51.
    • 52. Dødsårsaker i Norge (SSB / internasjonale studier). Kilde: SSB (2006) og Peter F. Hjort (2004) 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 ? Selvmord Andre sykdommer Visse infeksjonssykdommer og parasittsykdommer (A00-B99) Sykdommer i urin- og kjønnsorganer (N00-N99) Endokrine sykdommer, ernæringssykdommer etc (E00-E90) Sykdommer i fordøyelsessystemet (K00-K93) Sykdommer i nervesystemet (G00-G99) Psykiske lidelser og atferds forstyrrelser (F00-F99) Symptomer, kliniske funn etc ikke klassifisert annet sted (R00-R99) Ulykker totalt Sykdommer i åndedrettsorganene (J00-J99) Ondartede svulster (C00-C97) Hjerte-/karsykdommer (I00-I99) Uønskede hendelser i sykehus (Ref. int. journalstudier, Hjort) Drap
    • 53. Våre ambisjoner:
      • Oslo universitetssykehus skal gjennom lederfokus og åpenhet aktivt bruke kunnskap og erfaring til å forbedre systemer og forebygge svikt.
      • Oslo universitetssykehus skal være kjent for sitt fokus på pasientsikkerhet og evne til aktivt å lære av egne feil.
    • 54. Flere ” puslespill ” må koordineres samtidig
    • 55. Stemningskurve for fusjoner (generisk) Beslutning om fusjon Integrasjons-planlegging (prosjekter, styringskomité) Tøffe beslutninger (synergier, lokalisasjoner, ansettelser, overtallighet) Motivasjonskurven Source: “Mergers: Leadership, Performance and Corporate Health” David Fubini, Colin Price, Mauricio Zollo
    • 56. Dag 4 Samlokalisering innen dagens areal Dag 3 Dag 5 Storbysykehus Lands- og regionsykehus 50%
    • 57.
      • En riktig og viktig beslutning
      • En fantastisk mulighet
      • En treparts fusjon parallelt med store omstillinger
      • Et flerårig og krevende prosjekt med flere faser
      25.10.11 Tema for presentasjonen Oslo universitetssykehus
    • 58. Charles Darwin (1809-1888)
      • It is not the strongest,
      • nor the most intelligent,
      • who survive,
      • but those most responsive to change
    • 59. Oslo universitetssykehus
      • Der barna våre vil jobbe
      • Der de får den beste behandlingen når de blir syke
      • Som de har råd til å betale for