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Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria
 

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    Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria Presentation Transcript

    • www.pwc.comForum ProgesaRisk & PerformanceManagementIl ruolo della Finanza e lagestione della TesoreriaMantova, 1 dicembre 2010
    • Agenda• L’evoluzione della funzione Finanza e la Tesoreria• Working Capital Management• Cash flow forecast• La gestione dei rischi finanziari• Evoluzioni Funzione Finanza e Tesoreria Dicembre 2010PwC 2
    • L’evoluzione della funzione Finanza ela TesoreriaPwC 3
    • Evoluzione della Finanza e la Tesoreria PwC Global Treasury Survey 2010 L’analisi della PwC Global Treasury Survey 2010 permette di mettere a fuoco i principali cambiamenti e le priorità nell’area Finanza e Tesoreria derivanti dall’impatto prodotto dalla crisi finanziaria globale e dal rallentamento dell’economia reale 585 Risposte analizzate - 330 Multinationali partecipanti(2) 26 Nazioni - 5 Continenti - 12 % Gruppi Italiani Dicembre 2010 PwC 4
    • Evoluzione della Finanza e la Tesoreria La crisi economica e il Credit crunch• Il “Credit crunch” si riferisce alla cosiddetta stretta • Dall’estate 2008 i prezzi delle commodity hanno creditizia e di liquidità iniziata nel luglio 2007. invertito il trend in quanto la crisi di liquidità si è• Gli spread dei Credit Default Swap (CDS) sono trasferita sul sistema economico, schizzati fino a livelli senza precedenti come • Oltre alla restrizione del credito, i tesorieri si son conseguenza del default di Lehman Brothers a trovati, quindi, a dover affrontare anche il problema Settembre 2008. della riduzione dei ricavi come conseguenza della crisi• Per la maggior parte dei tesorieri questo evento ha in atto. segnato la fine nella facilità di funding, conducendo al livello più alto che mai di incertezza. • Il periodo è stato inoltre accompagnato da un• Parallelamente alla stretta creditizia, i prezzi delle significativo incremento della volatilità sul mercato commodity hanno visto un importante trend rialzista. dei cambi.Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010 Dicembre 2010 PwC 5
    • Evoluzione della Finanza e la Tesoreria Alcuni aspetti chiave  Cosa è cambiato con la crisi  Le priorità nell’agenda dei direttori Finanaziari/Tesorieri  Dinamiche di cambiamento nei rapporti banca-impresa  Modalità di finanziamento a M/L termine e relativi covenant  Gestione del rischio di controparte  Individuazione di soluzioni più sofisticate di cash management Dicembre 2010 PwC 6
    • Evoluzione della Finanza e la Tesoreria Cosa è cambiato con la crisi Le imprese hanno preso coscienza della loro debolezza e della forza di alcune delle loro banche Effetti potenzialmente contrastanti: Rischio di controparte “Too big to fail” : è ancora un’assunzione valida? “Le banche affidandoci si prendono un rischio maggiore di quanto ci assumiamo noi per lavorare con loro”: considerazione ancora veritiera? Anche per l’impresa sussiste un rischio di controparte? La qualità della controparte, la gestione del rischio di controparte e la sua diversificazione saranno elemento chiave nel nuovo modello di relazione con le banche. Accesso al finanziamento Quando le banche si sono viste limitare la loro liquidità, hanno trasferito il rischio sui propri clienti. Limitata estensione delle linee di credito alla clientela esistente (clienti Tier 1), riduzione delle linee di credito con i clienti Tier 2; limitazione dell’accesso al credito a nuovi clienti. Dicembre 2010 PwC 7
    • Evoluzione della Finanza e la Tesoreria Attuali priorità della Tesoreria• Funding: focalizzazione sull’efficiente gestione della raccolta di fonti di finanziamento e sull’efficace gestione delle relazioni con le controparti bancarie al fine di diversificare le fonti a disposizione e le possibili opportunità• Cash management: l’investimento nel re-design e nell’implementazione di più efficienti strutture di cash management permette una maggiore disponibilità di risorse finanziarie da poter reinvestire nel business, riducendo quindi il ricorso a fonti esterne• Technology and systems: implementazione di nuovi strumenti e nuove tecnologie che, nonostante risultino Figura 1: Attuali priorità della tesoreria complessi e costosi, sono essenziali al fine di migliorare Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010 l’efficienza delle seguenti attività: • accesso più veloce ai dati tramite piattaforme integrate Gli step necessari alla salvaguardia • analisi e simulazione per scenari delle imprese dai rischi e dalle perdite consistono in Best pratices già • monitoraggio e visibilità della posizione di cassa consolidate nel settore. Perché allora • calcolo dell’esposizione ai rischi finanziari (actual e non sono state implementate previsionali) correttamente? PwC 8
    • Evoluzione della Finanza e la Tesoreria Modalità di finanziamento a m-l termine • Maggiori difficoltà incontrate dalle imprese nel reperimento delle risorse finanziarie; (Figura 2) • Il “credit squeeze” ha spinto le imprese a diversificare le fonti di finanziamento con un incremento delle emissioni Figura 2: Disponibilità di risorse finanziarie durante la crisi obbligazionarie. (Figura 3) Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010 Figura 3: Fonti di finanziamento E’ necessaria una maggiore attenzione alla valutazione dei costi a fronte della disponibilità di nuove fonti di finanziamento oltre che un’ attenta analisi dei covenant applicati ai finanziamenti a M/L termine Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010 Dicembre 2010 PwC 9
    • Evoluzione della Finanza e la Tesoreria Dinamiche di cambiamento nei rapporti banca- impresa • La crisi ha evidenziato, ancora una volta, • Una delle problematiche del Tesorerie è l’importanza di mantenere solide relazioni identificare l’equilibrio tra limitare il numero di con le controparti bancarie controparti bancarie, sviluppando una relazione di lungo termine, e al contempo diversificare il • 80% dei partecipanti alla Global Treasury rischio di controparte incrementando il numero Survey del 2010 definisce prioritario tale di banche finanziatrici (Figura 5) aspetto (Figura 4) Figure 4: Importanza della gestione delle relazioni bancarie Figura 5: l dilemma della relazione banca-impresa Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010 Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010 La crisi ha evidenziato l’importanza per le La Tesoreria ha la necessità di sviluppare modelli imprese di una gestione efficiente delle relazioni di controllo del rapporto con la controparte bancarie in modo da assicurarsi le risorse bancaria anche tramite l’uso di scorecards, al fine finanziarie e la liquidità necessaria . di aumentare la trasparenza della relazione. PwC 10
    • Evoluzione della Finanza e la Tesoreria Gestione del rischio di controparte Il rischio di controparte non deriva esclusivamente dal default della controparte bancaria, ma è anche il rischio che la banca, a causa della crisi in essere, possa non fornire il supporto finanziario precedentemente promesso. • La gestione del rischio di controparte è, quindi, diventata più complessa e sofisticata • 80% dei partecipanti alla Global Treasury Survey considera l’efficiente gestione del rischio come una prirorità medio-alta • Il monitoraggio del rischio consiste non soltanto nel controllo del rating pubblicato dalle Agenzie specializzate, ma anche dall’uso di altri indicatori quali spread su CDS, prezzo dei bond quotati, etc. (Figura 6) Figura 6: Approccio alla gestione del rischio di controparte Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010 Il monitoraggio è pertanto diventato più complesso e sofisticato Dicembre 2010 PwC 11
    • Evoluzione della Finanza e la Tesoreria Individuazione di soluzione più sofisticate di cash management • In situazioni di crisi di liquidità, migliorare la visibilità ed il controllo della posizione di cassa è di importanza fondamentale • La tendenza in atto è quella di ottimizzare la gestione della liquidità, attraverso l’utilizzo di strutture globali che consentano la centralizzazione dei flussi finanziari (Figura 7) • In particolare, in Italia, le tecniche di cash management appaiono ancora meno sofisticate rispetto allo scenario europeo (Figura 8) Figura 7: Sistemi di gestione della liquidità Figure 8: Strutture di gestione della liquidità suddivise per nazione Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010 Le imprese richiedono l’implementazione di soluzioni di gestione della liquidità aziendale più sofisticate ed integrate in modo da poter migliore il controllo della posizione di cassa. Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010 Dicembre 2010 PwC 12
    • Working Capital ManagementPwC 13
    • Working Capital Management Working Capital Management • Il Working Capital (o Capitale Circolante Netto) è il capitale strettamente collegato alla gestione caratteristica aziendale • Essendo espressione delle variabili correnti dell’attivo e del passivo patrimoniale, il suo livello è un ottimo indicatore della capacità di autofinanziamento dell’impresa e della sua abilità nel fare fronte alle esigenze di liquidità immediate Order to Cash Rischio di credito Working Capital Management Rischio di liquidità Forecast to Fulfill Procure to Pay Dicembre 2010 PwC 14
    • Working Capital Management Il Working Capital Management e le sue componenti Rimanenze Stato Patrimoniale (materie prime, prodotti in €m corso di Immobilizzazioni 1,355 lavorazione e finiti) Attivo Circolante Rimanenze 315 Crediti Commerciali 505 Working Crediti capital commerciali (liquidità Debiti derivante dalla vendita Debiti commerciali (283) di prodotti) ___ Capitale circolante netto 537 Altri crediti e debiti (35) Debiti Liquidità 263 commerciali (liquidità impiegata per Debiti Finanziari (2,314) l’acquisto di ___ prodotti) Patrimonio Netto (194) ___ Dicembre 2010 PwC 15
    • Working Capital Management L’importanza del Working Capital • Prima della crisi la gestione efficiente del Working Capital era un’area di interesse soltanto delle imprese partecipate dal private equity e nelle imprese del settore retail • In seguito allo scoppio della crisi tutti i settori sono diventati più sensibili all’ efficientamento della gestione del capitale circolante • La crisi ha, quindi, fatto raddoppiare il numero di imprese attente ad un efficiente gestione del working capital (la percentuale è passata dal 35% al 72%) (Figura 9) Figura 9: Importanza del working capital management Dopo la crisi Durante la crisi Prima della crisi 0% 20% 40% 60% 80% 100% Alta Media Bassa Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010 Dicembre 2010 PwC 16
    • Working Capital Management Responsabilità nella gestione del Working Capital • Prima della crisi la gestione del working capital era un aspetto di tipo operativo, durante la crisi è aumentata la sensibilità sul tema dei vertici aziendali • E’ aumentata la necessità di individuare una persona responsabile del working capital sebbene adesso, così come prima della crisi, la responsabilità ultima per la sua gestione spetti al CFO • La best practice si basa su processi strutturati di previsione, produzione e pianificazioni ma data la natura multifunzionale del working capital management, solo un approccio olistico può garantire la soluzione delle inefficienze nei processi sottostanti Figura 10: Responsabilità nella gestione del Working Capital Dopo la crisi Durante la crisi Prima della crisi 0% 20% 40% 60% 80% 100% CDA Finanza / CFO Treasury Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010 Persona responsabile alla gestione del working capital Nessuno Altro, specificare Dicembre 2010 PwC 17
    • Working Capital Management I principali cicli per la riduzione del Working Capital Ciclo attivo Gestione Analisi Ordini di Incasso anagrafica merito Invio fattura vendita crediti cliente creditizio Key drivers: - Controllo del credito - Tempi di incasso - Fatturazione - Processo di sollecito Ciclo magazzino Sviluppo Spediz. e Previsione Pianificazione Gestione Customer prodotto vendite produzione rimanenze service Key drivers: - Planning di vendite/produzione - Servizio di consegna - Tempi di approvvigionamento - Gest. Magazzino Ciclo passivo Scelta Ordini Valutazione Elaborazione/ fornitori, Pagamento negoz Materie performanc contabilità fatture contratti Prime e fornitori fatture Key drivers: - Termini di pagamento - Sconti - Procurement process - Processo di pagamento Dicembre 2010 PwC 18
    • Working Capital Management I benefici della riduzione del capitale circolante • La gestione ottimale del capitale circolante e l’efficienza dei processi e dei controlli aziendali che ne determinano il governo consentono di raggiungere benefici, sia diretti che indiretti, ai fini di una migliore gestione del rischio di credito e di liquidità • L’ambiente di controllo dell’attività di Working Capital Management risulta molto esteso a causa della complessità dei processi operativi, che coinvolgono numerose funzioni aziendali, dell’elevato numero di risorse umane coinvolte e della diversità degli applicativi informatici utilizzati Benefici diretti Benefici indiretti Massimizzazione dei flussi di cassa Creazione di valore per l’azionista Generazione di liquidità Miglioramento del cash flow Aumento della capacità di forecasting autofinanziamento Miglioramento del servizio alla Riduzione dei costi operativi clientela Riduzione degli oneri finanziari Dicembre 2010 PwC 19
    • Working Capital Management PwC European Working Capital Study 2009 PwC ha condotto uno studio per verificare gli effetti di una riduzione dei driver del Capitale Circolante sul valore aziendale: • Campione di 969 società, scelte tra le prime 200 aziende per capitalizzazione di mercato in 11 paesi Europei • Le società selezionate coprono le 10 industries principali • Intervallo di tempo: 2004-2008 • Analisi basata su informazioni riportate nei bilanci annuali Dicembre 2010 PwC 20
    • European Capital Management Working Working Capital Study 2009 Working Capital Ratio: trend stabile • L’ultima significativa riduzione nel Working Capital è avvenuta nel 2003 e può essere vista come reazione all’ultima recessione. • Nel periodo 2004-2008, non c’è stata una riduzione significativa: il Working Capital non ha rappresentato la principale preoccupazione per le imprese. • La relativa stabilità dell’indice può spiegarsi con il facile accesso alla liquidità e il trend al ribasso dei tassi di interesse. • Fine 2008 e nel corso del 2009, molte società hanno lanciato progetti di Working Capital i cui risultati si stanno manifestando ora. Evoluzione del Working Capital ratio* medio Crediti comm. + Rimanenze finali – Debiti comm. * Working Capital ratio (%) = x100 Ricavi Dicembre 2010 PwC 21
    • European Capital Management Working Working Capital Study 2009 Evoluzione del Working Capital ratio per settore • L’industria retail presenta un valore di ratio medio inferiore al 10%. Questo è dovuto al modello di business B2C con un basso livello di crediti. • L’industria delle utilities, telecomunicazioni, oil & gas e servizi hanno dei ratio medi tra il 10% e il 20%. Queste industrie hanno infatti un basso livello di magazzino e quindi di DIO. • Le industrie manifatturiera, farmaceutica, delle tecnologie, dei beni di consumo e dei materiali di base sembrano essere le maggiormente impattate dalla problematica; queste aziende sono caratterizzate una rotazione del magazzino meno frequente (attività di ricerca e sviluppo) e operano B2B con un elevato livello di crediti. Dicembre 2010 PwC 22
    • Working Capital Management Effetti sul Return on Net Asset (1/2) • In tempi di crisi, le aziende registrano una diminuzione dei ricavi. Focalizzarsi unicamente su Revenue ed Expenses (NOPAT) come leva per aumentare la redditività, comporta una diminuzione del RONA Dicembre 2010 PwC 23
    • Working Capital Management Effetti sul Return on Net Asset (2/2)Miglioramenti del RONA di breve e medio/lungo termineL’impatto finale dipenderà dalrapporto esistente tra Ricavi,WC e Net Assets• Oltre al contenimento dei costi, migliorare i fattori che influenzano il Working Capital è la strada più adeguata per contrastare gli effetti negativi che la crisi ha prodotto sul RONA.• Un miglioramento del Working Capital, in periodi di crisi, rappresenta un fattore sul quale puntare per bilanciare l’impatto negativo sul RONA derivante dalla contrazione del fatturato Dicembre 2010 PwC 24
    • Working Capital Management European Working Capital Study 2009 Starting point Risultati Key message • La crisi finanziaria ha impattato in modo • Esiste una buona • Un’efficiente significativo il Return on correlazione tra gestione del Net Assets (RONA) RONA e Working Working Capital Capital dalle maggiori costituisce una leva • Le società tendono a società, quindi focalizzarsi maggiormente l’efficienza della sua sulla quale puntare sulla differenza tra Ricavi gestione rappresenta per migliorare la e Costi (NOPAT) per una leva per creare o redditività migliorare il proprio recuperare valore non aziendale RONA, piuttosto che sulla solo in tempi di crisi gestione del Working Capital Dicembre 2010 PwC 25
    • Cash flow ForecastPwC 26
    • Cash flow forecast Il contesto di riferimento • L’attuale congiuntura economica è caratterizzata da una significativa contrazione del credito concesso dalle banche che utilizzano sempre più di frequente i financial covenants legati ai finanziamenti come strumento di monitoraggio della rischiosità delle aziende • Le previsioni di cassa redatte dalle aziende sono genericamente limitate alla pianificazione finanziaria di breve termine o alla gestione quotidiana della cassa Figura 11: Strumenti per la predisposizione del Cash flow forecast • La PwC Treasury Survey 2008, condotta su 79 società italiane, ha Software ad-hoc evidenziato che il 74% del campione utilizza fogli di calcolo MS-Excel TMS predisposti internamente per redigere il proprio cash flow Modulo ERP forecast MS-Excel 0% 20% 40% 60% 80% Dicembre 2010 PwC 27
    • Cash flow forecast Il processo di pianificazione La gestione finanziaria svolge un ruolo centrale all’interno della pianificazione strategica, comprendendo il complesso di decisioni e di operazioni volte a reperire e ad impiegare i fondi aziendali Gestione Annuale/Triennale Mensile/Semestrale Quotidiana/Settimanale Programmazione Gestione del budget economica e finanziaria Governo della liquidità finanziario (medio / lungo termine)Budget / Piano Piano Prospetto Budget Cash Manovra (economico) finanziario Fonti/Impieghi finanziario management Finanziaria Analisi - scostamenti Dicembre 2010 PwC 28
    • Cash flow forecast Gestione del budget finanziario Mensile/Semestrale Gestione del budget finanziario Prospetto Budget Fonti/Impieghi finanziario Il modello di cash flow forecast a 3 - 6 mesi è senza dubbio un importante strumento di pianificazione e di gestione del rischio di liquidità. Per la sua implementazione occorre, però, considerare un numero considerevole di fattori e dinamiche operative, tra le quali: • integrazione tra le varie componenti previsionali estratte da diversi sistemi (Scadenziari, ordini di vendita, ordini di acquisto, Fatture da emettere e Fatture da ricevere) • tempestività di alimentazione del modello (2-3 gg da data fine mese) • alimentazione del modello con informazioni non gestite a sistema Dicembre 2010 PwC 29
    • Cash flow forecast Fattori critici per un’efficiente previsione dei flussi di cassa Approccio Accessibilità delle Cultura Condivisione informazioni Evidenziare e dell’approccio Verificare l’accessibilità comunicare metodologico per la delle informazioni l’importanza della definizione e lo necessarie per il modello di gestione del cash flow sviluppo del modello pianificazione all’interno del di pianificazione Gruppo finanziaria Definire obiettivi Sistemi chiari Effective Verifica dei Gli obiettivi del modello di cash flow cash flow sistemi più idonei per la previsione forecasting sono chiari forecasting e condivisi Training Armonizzazione Fornire un delle previsioni Informazioni accurate adeguato training a Assicurare Assicurare l’accuratezza degli tutto il personale l’affidabilità dei input “certi” del modello (e.g. coinvolto nel modelli di previsione crediti, debiti) e delle stime processo già in uso in azienda necessarie (e.g.budget (budget dei ricavi e economico) Dicembre 2010 PwC costi) 30
    • Cash flow forecast Framework di riferimento per la pianificazione finanziaria Processi formali e feedback sul sistema di pianificazione permettono il costante perfezionamento dello stesso • Definire un affidabile processo per l’analisi degli scostamenti actual vs forecast, inclusi i report che permettono l’analisi a livello di singola business unit • Definire metriche aggiuntive e report riguardanti la generazione di cassa e l’accuratezza delle previsioni al fine di mantenere il controllo sull’intero processo • Mantenere monitorate le tempistiche con cui sono predisposti i prospetti di cash flow forecast e il mantenimento delle scadenze da parte dei referenti aziendali • Valutare le soluzioni tecnologiche per l’implementazione di un sistema di pianificazione finanziaria sempre più automatizzato Dicembre 2010 PwC 31
    • Cash flow forecast Esempio di un prospetto di Cash flow forecast Dicembre 2010 PwC 32
    • Cash flow forecast Affidabilità delle componenti previsionali di una voce di Cash flow forecast Esempio illustrativo delle componenti previsionali utilizzate per la voce*: Pagamento debiti vs fornitori EUR Alta Scad. fornitori Affidabilità Fatture da della Media riceverecomponenteprevisionale Ordini di Acquisto Aperti Budget Acquisti Bassa 4° sett 8° sett 12° sett Orizzonte temporale copertoLegenda: Orizzonte temporale coperto dalla Componente generalmente gestita a sistema componente previsionale Componente generalmente gestita solo parzialmente a sistema * Esempio definito utilizzando come assunzione di Componente generalmente non gestita a sistema base una dilazione di pagamento pari a 60 gg PwC 33
    • Cash flow forecast I principali benefici di cash flow forecast optimization Attraverso interventi di miglioramento dei processi aziendali legati alla pianificazione finanziaria, è possibile ottenere i seguenti benefici: Diretti: • Mitigare il rischio di liquidità • Ridurre i costi operativi / oneri finanziari • Sviluppare competenze specifiche Indiretti: • Creare valore per l’azionista • Motivare le risorse chiamate a gestire strumenti ad alto valore aggiunto • Migliorare le comunicazioni tra le Funzioni in azienda • Soddisfare requisiti informativi richiesti dalle controparti bancarie (es. fondi di investimento, Istituti bancari, etc) Dicembre 2010 PwC 34
    • La gestione dei rischi finanziariPwC 35
    • La gestione dei rischi finanziari Esigenza di controllo dei rischi finanziari • Maggiore volatilità dei mercati finanziari • Maggiore richiesta di disclosure informativa nei bilanci in compliance con gli IAS • Esigenza di un sistema di controlli efficaci per le funzioni aziendali deputate alla gestione dei rischi finanziari • Necessità di consapevolezza sulla rappresentazione in bilancio delle operazioni di copertura Approccio Tipologia di rischio Processi Referente funzionale organizzativo FX Risk Management Rischio di mercato Interest Rate Risk CFO Management Risk manager / Finance Financial Risk Commodity Risk Manager Rischio di credito Management Management Credit manager Framework Credit Management Supply manager Working Capital Rischio di liquidità Management Tesoriere Cash Management Dicembre 2010 PwC 36
    • La gestione dei rischi finanziari Approccio al rischio di mercato Da fattore secondario... …a best practice• Percezione del rischio esclusivamente come • Rischio di mercato come parte integrante aspetto negativo dell’Enterprise Risk Management da gestire in modo dinamico in funzione del rischio residuale reputato accettabile• Funzione di gestione del rischio non • Rischio gestito da una o più funzioni formalmente strutturata e raramente accentrata coerentemente con la struttura aziendale attraverso sistemi e processi integrati• Scarsa presenza di policy e procedure operative; • La responsabilità della gestione operativa dei scarso livello di controllo rischi è definita nelle policy aziendali e la responsabilità della gestione strategica è delegata• Delega della responsabilità della sua gestione a a livello di top management (CFO, Financial Risk bassi livelli funzionali Committee) • Elevato livello di controllo e reporting• Misurazione del rischio carente • Quantificazione del rischio sulla base di modelli complessi (VaR, sensitivity analisys, ecc…) Dicembre 2010 PwC 37
    • La gestione dei rischi finanziari Financial Risk Management Framework In un’ottica di gestione integrata del rischio è sempre più importante creare una struttura adeguata (Framework) fatta di strategie, processi e strumenti per creare un ambiente di controllo adeguato al livello di rischio/esposizione nei confronti del mercato Strategy – How are objectives, risk and responses aligned across the enterprise? StrategyProcesses – What are the formal and Identify Identifyinformal risk management processes to Analyze Report Riskidentify, analyze, manage, monitor and Managementreport risks? Processes Monitor TreatInfrastructure – What foundation doesthe company need to enable the Information and Data Orgaizationalorganization to execute the riskmanagement strategy and processes? Policies and Technology Technology Procedures Dicembre 2010 PwC 38
    • La gestione dei rischi finanziari L’ambiente di controllo del FRM Framework • Definizione formale di: • Determinazione delle tipologie di rischio a cui la corporate è esposta - propensione al rischio; • Identificazione dei referenti chiave per la - obiettivi di risk management; raccolta delle informazioni. - esposizione al rischio; Policy e Data procedure • Verifica del rispetto della procedura di - strategia di copertura; gathering raccolta dati formalizzata. - autorizzazioni e limiti; • Valutazione della completezza e - processi operativo di gestione del rischio. l’accuratezza dei dati raccolti. Organizzazione e Identificazione governance Financial Risk ed analisi• Deleghe da parte del CdA. dell’esposizion Management e al rischio• Definizione dei ruoli e delle • Valutazione dell’ammontare responsabilità della funzione deputata Framework complessivo di esposizione al all’attività di copertura dei rischi. singolo rischio.• Sistema di incentivi al personale. • Definizione delle soglie di materialità dell’esposizione. Sistema di • Limiti operativi, stop loss / take Approccio profit reporting contabile e disclosure informativa• Identificazione delle informazioni veicolate dal report • Definizione dei modelli di valutazione degli sull’esposizione e le attività di copertura. strumenti derivati.• Misurazione della performance attraverso: • Definizione della metodologia contabile. • Definizione della metrica appropriata; • Individuazione di obbiettivi o livelli di riferimento; • Tracciabilità dei livelli di performance nel tempo. Dicembre 2010 PwC 39
    • La gestione dei rischi finanziari Approccio metodologico alla gestione del rischio tasso e cambio Step per l’implementazione di una strategia di gestione del rischio di tasso e cambio ATTIVITA’ UNA TANTUM ATTIVITA’ ON-GOING Analisi dell’ Analisi dell’ Definizione Definizione esposizione Gestione Identificazione esposizione dell’approccio della policy di operativa del rischio al rischio al rischio gestione Controlli e reporting Dicembre 2010 PwC 40
    • La gestione dei rischi finanziari Definizione e importanza della gestione dei rischio tassoE’ il rischio che una variazione dei tassi di interesse produca una corrispondente modificadel valore delle attività e delle passività finanziarie detenute (effetti patrimoniali) e unimpatto su oneri e proventi finanziari (effetti economici)Cash flow riskNelle corporate è generalmente associato ad una passività finanziaria a tasso variabile, i cui interessi sonoindicizzati all’Euribor o Libor; in questo caso, un aumento dei tassi d’interesse produce un effetto diretto,incrementando gli oneri finanziari da corrispondere alla controparte bancaria.Fair value riskDeriva da un’attività/passività finanziaria a tasso fisso valutata al fair value. La fluttuazione dei tassid’interesse provoca un effetto sul valore di tali strumenti finanziari, le cui variazioni di fair value sonoregistrate a P&L.La gestione dei rischi finanziari è stata, nell’ultimo triennio, un fattore critico anche ai fini delmantenimento dei parametri associati ai financial covenants. Infatti, molte aziende, a seguitodella violazione di tali indici, sono state costrette alla rinegoziazione del debito con le banche,con un significativo costo in termini di fee ed un incremento degli spread applicati. Dicembre 2010 PwC 41
    • La gestione dei rischi finanziari Gestione del rischio cambio: il contesto di riferimento Tesso di cambio EUR/USD Volatilità 260 gg tasso di cambio EUR/USDIl tasso di cambio EUR/USD ha registrato ampie Il mercato dei cambi ha visto negli ultimi 18 mesi unafluttuazioni negli ultimi 18 mesi, modificando più volte il sostanziale riduzione della volatilità, passando da untrend di riferimento In particolare, nell’ultimo anno, massimo del 17% di novembre 2009 al minimodopo un sostanziale deprezzamento dell’ Euro (gen-giu registrato ad aprile 2010 (9,9%) per poi mantenersi2010) con un minimo pari a 1,19, è stato registrato un intorno a valori prossimi all’11%apprezzamento nei confronti del Dollaro USA fino asuperare quota 1,4 (nov 10) Dicembre 2010 PwC 42
    • La gestione dei rischi finanziari Definizione e tipologie di rischio di cambio E’ definito come la possibilità che le parità valutarie si modifichino nel periodo intercorrente due diverse valutazioni di attività o passività aziendali, generando un effetto in termini di delta cambi Economic risk Influenza che le oscillazioni valutarie possono produrre sulle decisioni strategiche di medio/lungo periodo (investimenti, ubicazione unità produttive, mercati di approvvigionamento), ovvero sulla posizione competitiva dell’azienda sui mercati di riferimento. Pre-transaction / transaction risk Possibilità che le parità valutarie si modifichino nel periodo intercorrente il momento in cui si definisce il cambio obiettivo (fissazione listino, definizione budget), ovvero sorge un impegno a incassare o pagare valuta per data futura (predisposizione ordine, fatturazione) e il momento in cui detto incasso o pagamento si manifesta. Translation risk Effetto prodotto sui bilanci delle multinazionali dalla conversione in moneta di conto di flussi di dividendi e dal consolidamento delle attività/passività di bilancio denominate in divisa estera. Dicembre 2010 PwC 43
    • La gestione dei rischi finanziari Gestione del rischio di cambio • Nell’attuale contesto, caratterizzato da una maggiore volatilità dei corsi valutari, è necessario che la Tesoreria si focalizzi maggiormente sull’efficiente gestione del rischio di cambio (Figura 12) • L’aumento della volatilità sta costringendo molti ad adottare strategie di copertura dei rischi di lungo periodo (Figura 13) Figura 12: Imporrtanza della gestione del rischio di cambio Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010 Non esiste un approccio sempre giusto o sbagliato alla gestione del rischio di cambio. A nostro avviso, è importante adattare costantemente la strategia formulata ai cambiamenti intervenuti nel contesto di riferimento, al fine di allinearla agli obiettivi ed al modello di business adottato dall’ impresa. Figura 13: Orizzonte temporale delle strategie di copertura del rischio di cambio Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010 Dicembre 2010 PwC 44
    • Evoluzione Funzione Finanza eTesoreriaPwC 45
    • Evoluzione Funzione Finanza e Tesoreria Futuri sviluppi (1/2)• La survey evidenzia che, terminata la crisi, l’importanza del funding sta via via diminuendo; i partecipanti hanno identificato nel Risk Management e nel Cash management le aree di maggiore attenzione per la Tesoreria nei prossimi 5 anni (Figura 14)• I partecipanti alla survey hanno identificato nella maggiore integrazione con le altre funzione aziendali, un importante punto di miglioramento per meglio comprendere l’esposizione ai rischi finanziari dell’azienda Figura 14: Aree su cui la Tesoreria fornirò il proprio valore aggiunto nei prossimi 5 anni Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010 Dicembre 2010 PwC 46
    • Evoluzione Funzione Finanza e Tesoreria Futuri sviluppi (2/2) L’evoluzione più probabile delle attività svolte dalla Funzione Tesoreria consiste nel miglioramento dei processi di risk management e cash management, utilizzando a supporto SWIFT, in-house banking e TMS.Figura 15: Principali aree di miglioramentoFonte: PwC Global Treasury Survey 2010 Dicembre 2010 PwC 47
    • Evoluzione Funzione Finanza e TesoreriaWhat did the crisis do for you? "The Chinese use two brush strokes to write the word crisis. One brush stroke stands for danger; the other for opportunity. In a crisis, be aware of the danger-but recognize the opportunity." John F. KennedyLa crisi ha assicurato maggior attenzione da parte del del boarde della proprietà alle attività gestite nell’area finanza e tesoreria. La funzione è ora considerata un’area che aggiunge valore albusiness fungendo da partner all’alta direzione purtroppo in Figure 20: Impact of crisis on treasury teamdiversi casi a questo nuovo ruolo non è corrisposto un aumentodi budget di spesa per l’ottimizzazione o la migliorstrutturazione della funzione stessa: meno del 20% deipartecipanti si sono assicurati risorse extra a seguito della crisiThe valuable contribution of the treasury function is now better understood, as are thedisastrous consequences if it fails – now is the time to secure investment in treasury! PwC 48
    • Grazie per l’attenzione pwc PricewaterhouseCoopers Advisory SpA Via Monte Rosa, 91 20149 Milano Riccardo Bua Odetti Tel. +39 0266720536 Partner riccardo.bua.odetti@it.pwc.com© 2010 PricewaterhouseCoopers. All rights reserved. “PricewaterhouseCoopers” refers to the network ofmember firms of PricewaterhouseCoopers International Limited, each of which is a separate andindependent legal entity.