Anti Stress Management®[1]

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Anti Stress Management®[1]

  1. 1. ANTI-STRESS MANAGEMENT ® Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer
  2. 2. ALINHANDO PERCEPÇÕES GANHAR DINHEIRO, AGORA E SEMPRE. Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer O que é realmente importante em um negócio? Qual é a verdadeira meta de uma empresa?
  3. 3. AFINAL, O QUE É UMA EMPRESA? Despesa Operacional Investimento Ganho (Vendas – CTV) $$$$$$$ “Máquina de fazer dinheiro” $$$$$$$ Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer
  4. 4. EQUILÍBRIO ESTRATÉGICO ACIONISTA (Ganhar Dinheiro) CLIENTE (Satisfação) EMPREGADO (Segurança) AGORA E SEMPRE Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer
  5. 5. ENTENDENDO AS PARTES ACIONISTA (Ganhar Dinheiro) CLIENTE (Satisfação) EMPREGADO (Segurança) AGORA E SEMPRE Alguém tem dúvida $obre o que e$$e cara pen$a??? Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer
  6. 6. ENTENDENDO AS PARTES ACIONISTA (Dinheiro) CLIENTE (Satisfação) EMPREGADO (Segurança) AGORA E SEMPRE Foco no mercado é a chave . O que é marketing? Segundo Peter Drucker: “ É olhar a empresa com os olhos do cliente .” Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer Atenção: geralmente o grande “ ganhador ” está no mercado. Será que esse carinha é importante? “ Se o cliente não o fizer rico, quem o fará???? VENDER é ajudar o cliente a tomar a melhor decisão (para ele).
  7. 7. ENTENDENDO AS PARTES ACIONISTA (Dinheiro) CLIENTE (Satisfação) EMPREGADO (Segurança) AGORA E SEMPRE Em uma empresa, são pessoas que fazem as coisas realmente acontecerem. São elas que se relacionam com clientes, que controlam custos, que geram resultado e, que fazem a diferença . Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer Pessoas passam 80% do tempo de suas vidas tentando suprir 2 necessidades principais: RECONHECIMENTO e SEGURANÇA Desafio permanente da motivação: “ Como estimular os indivíduos e obter um comportamento pró-ativo???”
  8. 8. O VALOR DE UMA EMPRESA (James Clifton, CEO, The Gallup Corporation) Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer Aumento do valor das Ações da empresa Aumento real do lucro Crescimento sustentável Clientes fiéis Funcionários engajados, motivados Líder competente Pessoa certa no lugar certo Identificar forças
  9. 9. DIMENSÕES DE UMA EMPRESA R E S U L T A D O Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer M E R C A D O P E S S O A S P R O C E S S O S Cultura da organização Fonte do Lucro
  10. 10. BUSCANDO ALGO+ Algo + INCENTIVO (Sistema de conseqüências) ATITUDE (Conhecimento e habilidades) PROCESSOS (Rotinas gerenciais adequadas) Atitude Atual + Processo Atual = Resultado Atual Mudança de patamar exige mudança de Atitude e Processo . Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer “ Insanidade é fazer a mesma coisa todos os dias e esperar resultados diferentes.” (Albert Einstein)
  11. 11. ROTEIRO ALGO+ <ul><li>Orientação para o mercado </li></ul><ul><li>Ter uma estratégia bem definida </li></ul><ul><li>Definir metas ousadas (e claras para todos) </li></ul><ul><li>Definir o perfil de competências </li></ul><ul><li>Desenvolver talentos (treinar/educar) </li></ul><ul><li>Contratar os resultados desejados </li></ul><ul><li>(Re)desenhar os processos assegurando o desempenho </li></ul><ul><li>Definir os pontos de controle (somente é possível gerenciar o que medimos) </li></ul><ul><li>Desenvolver um sistema de conseqüências </li></ul><ul><li>L I D E R A Ç Ã O </li></ul>Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer
  12. 12. TROCANDO DE PATAMAR <ul><li>Independente da situação, a aceleração da melhoria baseia-se em como respondemos a estas três perguntas: </li></ul>1. O que mudar? 2. Para o que mudar? 3. Como causar a mudança? Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer
  13. 13. DESVENDANDO O “MUNDO DO GANHO” Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer Qual é a META ??? GANHAR DINHEIRO AGORA E SEMPRE A META é otimizada por soluções às poucas restrições. Soluções sofisticadas não funcionam, quanto mais complexo nos parecer o problema, mais simples tem que ser a solução! Teoria das Restrições (TOC) é uma filosofia de gerenciamento empresarial, que tem como propósito promover a contínua melhoria do desempenho esperado, de qualquer organização, que tenha uma META bem definida, através de SOLUÇÕES SIMPLES enfocadas nas poucas RESTRIÇÕES . (Eliyahu M. Goldratt)
  14. 14. “ MÁQUINA DE FAZER DINHEIRO” <ul><li>. </li></ul>D espesa O peracional I nvestimento G anho (Vendas-CTV) <ul><li>Para aumentar o rendimento da “Máquina de fazer dinheiro” </li></ul><ul><li>Lucro Líquido = Ganho - Despesa Operacional </li></ul><ul><li>Retorno Sobre Investimento = Lucro Líquido </li></ul><ul><li>Investimento </li></ul><ul><li>Queremos: +G - I - DO </li></ul>Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer
  15. 15. VERIFICANDO UM EXEMPLO PRÁTICO <ul><li>EMPRESA XYZ </li></ul><ul><li>Dois produtos P e Q </li></ul><ul><li>Demanda firme, 100 un/sem de P a $90/un e 50 un/sem de Q a $100/un </li></ul><ul><li>Recursos disponíveis, A, B, C e D (um de cada), 5 dias/sem, 8 h/dia (2.400 min/sem para cada recurso) </li></ul><ul><li>Despesa operacional (DO), $6.000/sem, sendo $800 de mão-de-obra ($5/h, 4 pessoas) + $5.200 para demais despesas indiretas. </li></ul>Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer
  16. 16. VERIFICANDO UM EXEMPLO PRÁTICO <ul><li>FLUXO OPERACIONAL </li></ul>Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer P Q 100 un/sem $90 50 un/sem $100 D 15min/un D 15min/un C 5min/un C 10min/un B 15min/un A 15min/un B 15min/un A 10min/un MP1 $20/un MP4 $5/un MP2 $20/un MP3 $20/un Qual é o máximo lucro possível???
  17. 17. TOMANDO DECISÕES <ul><li>Tentativa 1 </li></ul><ul><li>Ganho com P (Ganho=RV-CTV) </li></ul><ul><li> ($90 - $45 = $45).....................100 un × $45 = $4.500 </li></ul><ul><li>Ganho com Q </li></ul><ul><li> ($100 - $40 = $60).................... 50 un × $60 = $3.000 </li></ul><ul><li>Ganho total...........................................................$7.500 </li></ul><ul><li>(-) Despesa Operacional.....................................( $6.000 ) </li></ul><ul><li>Lucro Líquido.....................................................$1.500 </li></ul>Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer Este resultado é possível???
  18. 18. TOMANDO DECISÕES <ul><li>Tentativa 1 (Verificando os dados) </li></ul><ul><li>Recurso Carga Produto P Carga Produto Q Total Utiliz. </li></ul><ul><li> A 100un × 15’=1500’ 50un × 10’= 500’ 2.000’ 83% </li></ul><ul><li> B 100un × 15’=1500’ 50un × 30’=1500’ 3.000’ 125% </li></ul><ul><li> C 100un × 15’=1500’ 50un × 10’= 500’ 2.000’ 83% </li></ul><ul><li> D 100un × 15’=1500’ 50un × 5’= 250’ 1.750’ 73% </li></ul><ul><li>Limite da capacidade em cada recurso................. 2.400’ 100% </li></ul>Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer Conclusão: a capacidade do recurso B foi excedida em 25% e não vai ser possível fabricar todo volume demandado. Qual então é o melhor mix???
  19. 19. TOMANDO DECISÕES <ul><li>Tentativa 2 (Qual produto deve ser priorizado no mix?) </li></ul><ul><li>Descrição P Q . </li></ul><ul><li>Preço de venda $ 90,00 $100,00 . </li></ul><ul><li>(-) Custo MP ($ 45,00) ($ 40,00) </li></ul><ul><li>(-) Custo de MO($5/h) ($ 5,00) ($ 5,00) </li></ul><ul><li>(-) Custo indireto(5200/800) ($ 32,50) ($ 32,50) </li></ul><ul><li>(-) Custo total ($ 82,50) ($ 77,50) . </li></ul><ul><li>Margem de lucro $ 7,50 $ 22,50 </li></ul><ul><li>Então, pelo Mundo do Custo, devemos priorizar Q </li></ul>Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer
  20. 20. TOMANDO DECISÕES <ul><li>Tentativa 2 (Concluindo) Mix possível: </li></ul><ul><li>50 Q × 30’ (em B) = 1.500’ </li></ul><ul><li>min disp. para P 2.400’-1.500’= </li></ul><ul><li>900’ ÷ 15’ = 60 P </li></ul><ul><li>50Q + 60 P </li></ul><ul><li>Ganho com Q </li></ul><ul><li> ($100 - $40 = $60)......................50 un × $60 = $3.000 </li></ul><ul><li>Ganho com P </li></ul><ul><li> ($ 90 - $45 = $45).......................60 un × $45 = $2.700 </li></ul><ul><li>Ganho total............................................................$5.700 </li></ul><ul><li>(-) DO....................................................................( $6.000 ) </li></ul><ul><li>Lucro (Prejuízo) Líquido.................................... ($ 300) </li></ul>Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer E agora ???
  21. 21. PARA ONDE IR? O QUE FAZER? <ul><li>Lembrete : </li></ul><ul><li>A Meta é ganhar dinheiro agora e sempre. </li></ul><ul><li>A Meta é limitada por poucas restrições. </li></ul>Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA : 1. IDENTIFICAR a restrição do sistema 2. Decidir como EXPLORAR a restrição 3. SUBORDINAR tudo à restrição 4. ELEVAR a restrição 5. Quebrar a INÉRCIA voltando ao passo 1
  22. 22. TOMANDO DECISÕES <ul><li>IDENTIFICAR a restrição do sistema </li></ul><ul><li>Recurso Carga Produto P Carga Produto Q Total Utiliz. </li></ul><ul><li> A 100un × 15’=1500’ 50un × 10’= 500’ 2.000’ 83% </li></ul><ul><li> B 100un × 15’=1500’ 50un × 30’=1500’ 3.000’ 125% </li></ul><ul><li> C 100un × 15’=1500’ 50un × 10’= 500’ 2.000’ 83% </li></ul><ul><li> D 100un × 15’=1500’ 50un × 5’= 250’ 1.750’ 73% </li></ul><ul><li>Limite da capacidade em cada recurso................. 2.400’ 100% </li></ul>Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer
  23. 23. TOMANDO DECISÕES <ul><li>Tentativa 3 (Decidindo como EXPLORAR a restrição do sistema) </li></ul><ul><li>Descrição P Q . </li></ul><ul><li>Preço de venda $ 90 $100 </li></ul><ul><li>(-) Custo de MP ($ 45) ($ 40) </li></ul><ul><li>Ganho $ 45 $ 60 </li></ul><ul><li>Tempo na restrição (B) 15’ 30’ </li></ul><ul><li>>>>>>>>>> Atenção: Restrição é um recurso escasso <<<<<<<<< </li></ul><ul><li>Ganho/minuto na restrição $ 3 $ 2 </li></ul>Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer Tempo perdido na restrição é tempo perdido no sistema todo, e dinheiro ganho na restrição é dinheiro ganho no sistema todo.
  24. 24. TOMANDO DECISÕES <ul><li>Tentativa 3 (Concluindo) Mix possível: </li></ul><ul><li>100 P × 15’ (em B) = 1.500’ </li></ul><ul><li>min disp. para Q 2.400’-1.500’= </li></ul><ul><li>900’ ÷ 30’ = 30 Q </li></ul><ul><li>100 P + 30 Q </li></ul><ul><li>Ganho com P </li></ul><ul><li> ($ 90 - $45 = $45)......................100 un × $45 = $4.500 </li></ul><ul><li>Ganho com Q </li></ul><ul><li> ($100 - $40 = $60).......................30 un × $60 = $1.800 </li></ul><ul><li>Ganho total.............................................................$6.300 </li></ul><ul><li>(-) DO.....................................................................( $6.000 ) </li></ul><ul><li>Lucro Líquido........................................................... </li></ul>Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer ...$ 300
  25. 25. ANALISANDO NOSSAS DECISÕES <ul><li>COMPARATIVO </li></ul><ul><li>Tentativa Resultado encontrado Status .. </li></ul><ul><li> 1 Lucro Líquido $1.500 Impraticável </li></ul><ul><li> 2 Prejuízo ($ 300) Praticável/Inviável </li></ul><ul><li> 3 Lucro Líquido $ 300 Praticável </li></ul>Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer Como e por que conseguimos produzir resultados tão diferentes em um mesmo ambiente????
  26. 26. ONDE ESTÁ O CONFLITO? <ul><li>Buscando o desempenho global através da melhoria... </li></ul><ul><li>de todas as partes </li></ul><ul><li>X </li></ul><ul><li>das poucas Restrições </li></ul>Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer
  27. 27. A ORGANIZAÇÃO É UMA CORRENTE <ul><li>Se a maior ênfase é reduzir o PESO (DO), </li></ul><ul><li>E todos os elos contribuem com o PESO, </li></ul><ul><li>Então as pessoas entendem que: </li></ul><ul><li>Qualquer melhoria em qualquer elo, melhora a corrente. </li></ul><ul><li>A melhoria global é a soma das melhorias locais... </li></ul><ul><li>...a corrente é </li></ul><ul><li>vista como....... </li></ul><ul><li>É a visão do </li></ul><ul><li>MUNDO DO CUSTO </li></ul><ul><li>Se a maior ênfase é aumentar a RESISTÊNCIA (G) </li></ul><ul><li>E só 1 elo (o mais fraco) determina a RESISTÊNCIA </li></ul><ul><li>Então as pessoas entendem que: </li></ul><ul><li>A maioria das melhorias, na maioria dos elos, não melhora a corrente... </li></ul><ul><li>...a corrente é </li></ul><ul><li>vista como.......... </li></ul><ul><li>É a visão do </li></ul><ul><li>MUNDO DO GANHO </li></ul>1 ton Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer
  28. 28. Como ficaria o resultado??? I) Se alguém apresentasse uma proposta de melhoria para reduzir o custo, diminuindo o tempo de processo da MP 1, no equipamento A, de 15 para 7 min e investindo $ 5.000, seria aprovado??? II) Se o mercado quisesse comprar uma quantidade maior de P, além das 100 un/sem, porém com um desconto adicional de 10% para este caso? III) Se a proposta fosse para aumentar o custo, diminuindo o tempo de processo da MP 2, no equipamento B, de 15 para 13 min, porém aumentando em C, de 5 para 9 min e investindo $ 5.000? Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer TESTANDO NOSSOS CONHECIMENTOS
  29. 29. FILTRO ANTI-STRESS ® <ul><li>CAIXA - Ponto de controle mais importante </li></ul><ul><li>RV - CTV = G - DO = LL ÷ I = RSI </li></ul><ul><li>RV - Receita com vendas (ponto de gestão) </li></ul><ul><li>CTV - Custo totalmente variável (ponto de gestão) </li></ul><ul><li>G - Ganho (indicador) </li></ul><ul><li>DO - Despesa operacional (ponto de gestão) </li></ul><ul><li>LL - Lucro líquido (indicador) </li></ul><ul><li>I - Investimento, inclusive inventários (ponto de gestão) </li></ul><ul><li>RSI - Retorno sobre investimentos (indicador) </li></ul>Para a empresa o que deve(ria) importar mesmo é CAIXA & RSI Lembrete: A meta global é ganhar ( e ter ) dinheiro agora e sempre. Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer
  30. 30. VOLTANDO AO NOSSO EXEMPLO PRÁTICO <ul><li>FLUXO OPERACIONAL </li></ul>Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer P Q 100 un/sem $90 50 un/sem $100 D 15min/un D 15min/un C 5min/un C 10min/un B 15min/un A 15min/un B 15min/un A 10min/un MP1 $20/un MP4 $5/un MP2 $20/un MP3 $20/un 15 p/ 7 min $5.000 (I)
  31. 31. FAZENDO AS CONTAS <ul><li>Tentativa I (Pelo Mundo do Custo) </li></ul><ul><li>Proposta de melhoria: Reduzir de 15 min p/ 7 min o tempo de processo da MP1 no recurso A, investindo $5.000. </li></ul><ul><li>Análise: Se o custo da hora é $5, então neste processo a operação da MP1 custa atualmente $5 × 15’ = $1,25. </li></ul><ul><li>Com a redução de tempo de 15’ para 7’ este custo cai para $5 × 7’ = $0,58, portanto, economia de $0,67. </li></ul><ul><li>Considerando 100 un por semana, então temos $67/sem × 52 sem/ano, chegamos a $3.384/ano. </li></ul><ul><li>O retorno sobre o investimento é portanto $5.000÷$3.384 = 1,48 anos . (Qualquer investimento com retorno inferior a 2 anos é considerado bom). </li></ul>Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer
  32. 32. VOLTANDO AO NOSSO EXEMPLO PRÁTICO <ul><li>FLUXO OPERACIONAL </li></ul>Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer P Q 100 un/sem $90 50 un/sem $100 D 15min/un D 15min/un C 5min/un C 10min/un B 15min/un A 15min/un B 15min/un A 10min/un MP1 $20/un MP4 $5/un MP2 $20/un MP3 $20/un 15 p/ 7 min $5.000 (I)
  33. 33. FILTRO ANTI-STRESS ® <ul><li>CAIXA - Ponto de controle mais importante </li></ul><ul><li>RV - CTV = G - DO = LL ÷ I = RSI </li></ul><ul><li>RV - Receita com vendas (ponto de gestão) </li></ul><ul><li>CTV - Custo totalmente variável (ponto de gestão) </li></ul><ul><li>G - Ganho (indicador) </li></ul><ul><li>DO - Despesa operacional (ponto de gestão) </li></ul><ul><li>LL - Lucro líquido (indicador) </li></ul><ul><li>I - Investimento, inclusive inventários (ponto de gestão) </li></ul><ul><li>RSI - Retorno sobre investimentos (indicador) </li></ul>Para a empresa o que deve importar mesmo é CAIXA & RSI Lembrete: A meta global é ganhar ( e ter ) dinheiro agora e sempre. Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer
  34. 34. Como ficaria o resultado??? I) Se alguém apresentasse uma proposta de melhoria para reduzir o custo, diminuindo o tempo de processo da MP 1, no equipamento A, de 15 para 7 min e investindo $ 5.000, seria aprovado??? Resposta : Pelo Mundo do Custo, sim. Porque houve uma “ redução ” do custo e consequentemente um bom retorno sobre o investimento. E o pessoal da área comercial ficaria muito feliz com a possibilidade de uma redução de preço . Porém, pelo Mundo do Ganho, por não se tratar de melhoria em uma restrição, não ocorrerá efetivamente nada de positivo, a DO não será reduzida, não haverá aumento na produção e vendas de P e Q. Ocorrerá sim um efeito negativo, tanto no caixa como no RSI, pois estaremos gastando e investindo $5.000 desnecessariamente (não raramente, premiamos com “ dinheiro ” essas sugestões de melhoria). Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer ENCONTRANDO AS RESPOSTAS Alguém de vocês já comprou algum equipamento novo, daqueles super-modernos, investindo milhares de US$ , baseado apenas no argumento da “ produtividade ”, tipo produzir o dobro por hora, ou apenas baseado no “ ótimo local ” e no “ mundo do custo ”???
  35. 35. CONTINUANDO NOSSO EXEMPLO PRÁTICO <ul><li>FLUXO OPERACIONAL </li></ul>Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer P Q 100 un/sem $90 50 un/sem $100 D 15min/un D 15min/un C 5min/un C 10min/un B 15min/un A 15min/un B 15min/un A 10min/un MP1 $20/un MP4 $5/un MP2 $20/un MP3 $20/un Venda adicional de P concedendo um desconto extra de 10%
  36. 36. TOMANDO DECISÕES <ul><li>Tentativa II (Lembra do cálculo de custo?) </li></ul><ul><li>Descrição P Q . </li></ul><ul><li>Preço de venda $ 90,00 $100,00 . </li></ul><ul><li>(-) Custo MP ($ 45,00) ($ 40,00) </li></ul><ul><li>(-) Custo de MO($5/h) ($ 5,00) ($ 5,00) </li></ul><ul><li>(-) Custo indireto(5200/800) ($ 32,50) ($ 32,50) </li></ul><ul><li>(-) Custo total ($ 82,50) ($ 77,50) . </li></ul><ul><li>Margem de lucro $ 7,50 $ 22,50 </li></ul><ul><li>“ O quê ? Desconto? Não está vendo que é nosso pior produto?” </li></ul>Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer
  37. 37. Como ficaria o resultado??? II) Se o mercado quisesse comprar uma quantidade maior de P, além das 100, porém com um desconto adicional de 10% para este caso? Resposta : Pelo Mundo do Custo estaria estabelecido o conflito, pois conceder desconto adicional, em cima do produto “ menos rentável ” nem pensar (já viram situação semelhante?). Porém pelo Mundo do Ganho é claro que seria uma boa decisão, afinal, fazendo as contas, verifica-se que é possível aumentar o ganho, mesmo concedendo desconto adicional, pois P (com desconto) continua “rendendo” mais por minuto na restrição quando comparado a Q. Portanto, permite uma nova opção para a empresa que também otimiza o resultado. Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer TESTANDO NOSSOS CONHECIMENTOS
  38. 38. VERIFICANDO A DECISÃO <ul><li>Tentativa II (Decidindo como EXPLORAR a restrição do sistema) </li></ul><ul><li>Descrição P1 P2 Q . </li></ul><ul><li>Preço de venda $ 90 $81 $100 </li></ul><ul><li>(-) Custo de MP ($ 45) ($45) ($ 40) </li></ul><ul><li>Ganho $ 45 $36 $ 60 </li></ul><ul><li>Tempo na restrição (B) 15’ 15’ 30’ </li></ul><ul><li>>>>>>>>>> Atenção: Restrição é um recurso escasso <<<<<<<<< </li></ul><ul><li>Ganho/minuto na restrição $ 3 $2,40 $ 2 </li></ul>Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer
  39. 39. VERIFICANDO A DECISÃO <ul><li>Tentativa II Mix possível: </li></ul><ul><li>100 P1 × 15’ = 1.500’ </li></ul><ul><li>min disp. para P2 2.400’-1.500’= </li></ul><ul><li>900’ ÷ 15’ = 60 P2 </li></ul><ul><li>100 P1 + 60 P2 </li></ul><ul><li>Ganho com P1 </li></ul><ul><li> ($ 90 - $45 = $45)......................100 un × $45 = $4.500 </li></ul><ul><li>Ganho com P2 </li></ul><ul><li> ( $81 - $45 = $36 )......................... 60 un × $36 = $2.160 </li></ul><ul><li>Ganho total.............................................................$6.660 </li></ul><ul><li>(-) DO.....................................................................( $6.000 ) </li></ul><ul><li>Lucro Líquido........................................................$ 660 </li></ul>Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer
  40. 40. FILTRO ANTI-STRESS ® <ul><li>CAIXA - Ponto de controle mais importante </li></ul><ul><li>RV - CTV = G - DO = LL ÷ I = RSI </li></ul><ul><li>RV - Receita com vendas (ponto de gestão) </li></ul><ul><li>CTV - Custo totalmente variável (ponto de gestão) </li></ul><ul><li>G - Ganho (indicador) </li></ul><ul><li>DO - Despesa operacional (ponto de gestão) </li></ul><ul><li>LL - Lucro líquido (indicador) </li></ul><ul><li>I - Investimento, inclusive inventários (ponto de gestão) </li></ul><ul><li>RSI - Retorno sobre investimentos (indicador) </li></ul>Para a empresa o que deve importar mesmo é CAIXA & RSI Lembrete: A meta global é ganhar ( e ter ) dinheiro agora e sempre. Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer
  41. 41. CONTINUANDO NOSSO EXEMPLO PRÁTICO <ul><li>FLUXO OPERACIONAL </li></ul>Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer P Q 100 un/sem $90 50 un/sem $100 D 15min/un D 15min/un C 5min/un C 10min/un B 15min/un A 15min/un B 15min/un A 10min/un MP1 $20/un MP4 $5/un MP2 $20/un MP3 $20/un 15 p/ 13 min (B) 5 p/ 9 min (C) $5.000 (I)
  42. 42. FAZENDO AS CONTAS <ul><li>Tentativa III (Pelo Mundo do Custo) </li></ul><ul><li>Proposta de melhoria: Reduzir o tempo da MP2 em B de 15’ para 13’, porém aumentando de 5’ para 9’ em C, investindo $5.000. </li></ul><ul><li>Análise: Se o custo da hora é $5, então teremos $0,17 de economia em B (2’×$5/h) e aumento de $0,33 em C (4’×$5/h). </li></ul><ul><li>Com a redução de tempo de 15’ para 13’ em B e com aumento de tempo de 5’ para 9’ em C, teremos na verdade um aumento de custo de $0,16 ($0,17-$0,33). </li></ul><ul><li>Pelo fluxo, considerando 100 P’s e 50 Q’s por semana, então temos: 150 un × $0,16 = $24/sem × 52 sem/ano, chegamos a $1.248/ano de “ aumento ” de custo, o que comprova que, investir $5.000 nesta proposta de melhoria não vale a pena. </li></ul><ul><li>Afinal, quem gosta de gastar dinheiro para não ter retorno? </li></ul>Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer
  43. 43. VERIFICANDO A DECISÃO <ul><li>Tentativa III Mix possível: </li></ul><ul><li>100 P × 13’(em B) = 1.300’ </li></ul><ul><li>min disp. para Q 2.400’-1.300’= </li></ul><ul><li>1.100 ÷ 28’ = 40 Q </li></ul><ul><li>100 P + 40 Q </li></ul><ul><li>Ganho com P </li></ul><ul><li> ($ 90 - $45 = $45)......................100 un × $45 = $4.500 </li></ul><ul><li>Ganho com Q </li></ul><ul><li> ($100 - $40 = $60).......................40 un × $60 = $2.400 </li></ul><ul><li>Ganho total.............................................................$6.900 </li></ul><ul><li>(-) DO.....................................................................( $6.000 ) </li></ul><ul><li>Lucro Líquido........................................................$ 900 </li></ul>Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer Lucro 3 vezes maior ao da tentativa anterior
  44. 44. FILTRO ANTI-STRESS ® <ul><li>CAIXA - Ponto de controle mais importante </li></ul><ul><li>RV - CTV = G - DO = LL ÷ I = RSI </li></ul><ul><li>RV - Receita com vendas (ponto de gestão) </li></ul><ul><li>CTV - Custo totalmente variável (ponto de gestão) </li></ul><ul><li>G - Ganho (indicador) </li></ul><ul><li>DO - Despesa operacional (ponto de gestão) </li></ul><ul><li>LL - Lucro líquido (indicador) </li></ul><ul><li>I - Investimento, inclusive inventários (ponto de gestão) </li></ul><ul><li>RSI - Retorno sobre investimentos (indicador) </li></ul>Para a empresa o que deve importar mesmo é CAIXA & RSI Lembrete: A meta global é ganhar ( e ter ) dinheiro agora e sempre. Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer
  45. 45. Como ficaria o resultado??? III) Se a proposta fosse para “aumentar o custo”, diminuindo o tempo de processo da MP 2, no equipamento B, de 15 para 13 min, porém aumentando em C, de 5 para 9 min e investindo $ 5.000? Resposta : Pelo Mundo do Custo provavelmente esta sugestão seria reprovada, afinal dá a falsa impressão de que haveria um “ aumento ” de custo, pois estamos aumentando o tempo da MP2 em C em 4 min e reduzindo o tempo em B em “apenas” 2 min. Ao contrário, pelo Mundo do Ganho, significa uma melhoria real, pois estamos ELEVANDO a capacidade da restrição (B) permitindo com isso um aumento significativo no ganho, otimizando o lucro líquido, compensando o investimento. Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer ENCONTRANDO AS RESPOSTAS
  46. 46. (RE)ANALISANDO NOSSAS DECISÕES <ul><li>COMPARATIVO </li></ul><ul><li>Tentativa Resultado encontrado Status .. </li></ul><ul><li> 1 Lucro Líquido $1.500 Impraticável </li></ul><ul><li> 2 Prejuízo ($ 300) Praticável/Inviável </li></ul><ul><li> 3 Lucro Líquido $ 300 Praticável </li></ul><ul><li> I Piorou o RSI Praticável/Inviável </li></ul><ul><li> II Lucro Líquido $ 660 Praticável </li></ul><ul><li> III Lucro Líquido $ 900 Praticável </li></ul>Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer Como e por que conseguimos produzir resultados tão diferentes em um mesmo ambiente????
  47. 47. O CONFLITO GERENCIAL A Gerenciar Bem B Controlar Custos C Proteger o ganho D’ Não julgar as ações e decisões pelo impacto local D Julgar as ações e decisões pelo impacto local Porque...Impacto local É IGUAL ao impacto em toda organização Porque...Impacto local NÃO É IGUAL ao impacto em toda organização Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer Precisamos sempre questionar nossos pressupostos.
  48. 48. ELIMINANDO O CONFLITO (E O STRESS) A Gerenciar Bem B Controlar Custos C Proteger o ganho D’ Não julgar as ações e decisões pelo impacto local D Julgar as ações e decisões pelo impacto local Porque...Impacto local É IGUAL ao impacto em toda organização Porque...Impacto local NÃO É IGUAL ao impacto em toda organização Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer “ O desempenho das partes (e seus medidores) passa a ser diretamente relacionado à EXPLORAÇÃO/ELEVAÇÃO das poucas restrições. “ O problema não é o problema. O problema é sua atitude em relação ao problema!” (Kelly Young)
  49. 49. FERRAMENTAS DA TOC <ul><li>BÚSSOLA : Ferramenta para tomada de decisões, com orientação para o MUNDO DO GANHO . </li></ul><ul><li>LOGÍSTICA DE PRODUÇÃO : Conceito baseado no T-P-C, Tambor-Pulmão-Corda. </li></ul><ul><li>PROCESSO DE RACIOCÍNIO : Ensina a analisar o quadro ou situação de forma sistêmica, a fim de encontrar exatamente o ponto a ser modificado, cujo efeito é alterar o todo. </li></ul>Copyright©2006 Valmir Linzmeyer
  50. 50. FINALIZANDO <ul><li>Dúvidas? Questionamentos? Incertezas? Angústias? </li></ul>? Como diria o próprio Goldratt: “ É embaraçosamente simples .” Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer
  51. 51. EMPRESA – Divisão de Negócios da Tuper S/A, Sistemas de Exaustão – Mercado de Reposição, marca Sicap®. MERCADO – O Brasil consome cerca de 6.000.000 de peças por ano, somente no mercado de reposição. ATUAÇÃO – Todo território nacional, 8.000 pontos de venda, sendo 4.000 ativos. ESTRUTURA – 280 Colaboradores 80 Representantes 01 CD em Itapevi-SP 1.300 Itens (7.000 componentes) <ul><li>INFORMAÇÕES QUANTITATIVAS: </li></ul><ul><ul><li>1.800.000 peças / ano </li></ul></ul><ul><ul><li>2.800.000 componentes / mês </li></ul></ul><ul><ul><li>2.250 clientes com venda / mês </li></ul></ul><ul><ul><li>800 fidelizados (1.100 final de 2006) </li></ul></ul>
  52. 52. COMPARATIVO aTOC x dTOC 2 anos 6 anos RSCLI >5x - Lucro Líquido (%/ROL) -30% - Estoque de acabados 1,5 dias 3,0 dias Resposta mercado DV/DF 5,6/mês 3,3/mês Giro Estoque Processo 2,2/mês (26x) 1,4/mês Giro Estoque Acabados 98% 76% IDE +35% - Produtividade pç/h/H dTOC aTOC Indicador
  53. 53. <ul><ul><li>COMPARATIVO COM A CONCORRÊNCIA (Análise Vertical %): </li></ul></ul><ul><li>Indicador Concorrente W Concorrente K Sicap </li></ul><ul><li>ROL 100 100 100 </li></ul><ul><li>CPV 83 73 50 </li></ul><ul><li>LB 17 27 50 </li></ul><ul><li>Obs.: Dados referente ao segundo trimestre de 2005. </li></ul>
  54. 54. O DESAFIO PERMANENTE DA COMPETITIVIDADE <ul><li>Como poderemos..... </li></ul><ul><li>Desenvolver credibilidade da relação ganha-ganha? </li></ul><ul><li>Usar cada vez mais e melhor o cérebro das pessoas? </li></ul><ul><li>Habilitar as pessoas a uma maior visão global? </li></ul><ul><li>Sincronizar os esforços em uma só direção? </li></ul><ul><li>Obter aderência das pessoas ao processo, com entusiasmo e não resistência? </li></ul><ul><li>Ganhar e ter cada vez mais dinheiro? </li></ul>Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer
  55. 55. S U C E S S O /////////// <ul><li>“ Por que ser quem somos, se podemos ser ainda melhores?” (Richard Bandler) </li></ul><ul><li>“ Insistimos em impor mudanças, quando na verdade precisamos cultivar mudanças.” (Peter Senge) </li></ul>Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer
  56. 56. ANTI-STRESS MANAGEMENT ® Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer Muito obrigado! [email_address]
  57. 57. ANTI-STRESS MANAGEMENT ® Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer

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