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  • 1. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS E COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS: PERSPECTIVAS PARA A INTERNACIONALIZAÇÃO DA INDÚSTRIA NO BRASIL Afonso C. C. Fleury Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da USP, av. Almeida Padro, 531, CEP 05508, São Paulo, e-mail: acfleury@usp.br Maria Tereza Leme Fleury Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo, Av. Professor Luciano Gualberto, 908, CEP 05508, São Paulo, e-mail: mtfleury@usp.br Recebido em 7/8/2002v.10, n.2, p.129-144, ago. 2003 Aceito em 29/4/2003Resumo Uma das principais características da nova economia é a transição da eficiência individual para aeficiência coletiva. A competitividade é, e será cada vez mais, relacionada ao desempenho de redesinterorganizacionais e não de empresas isoladas. Ao mesmo tempo, a formação dessas redes tem fortedimensão locacional, associada ao movimento de internacionalização das operações das grandescorporações transnacionais. Do ponto de vista de economias emergentes como a brasileira, importantesmudanças estão tendo lugar, como conseqüência do posicionamento de suas empresas nessas novasredes interorganizacionais internacionais. Este é o foco deste estudo. Um modelo analítico foi desenvolvidopara a avaliação de quais setores industriais apresentam potencial para se tornarem competitivosinternacionalmente, por demonstrarem possuir as competências organizacionais necessárias. Oreferencial conceitual foi construído a partir da idéia de que a participação numa rede interorganizacionaldepende das competências organizacionais desenvolvidas pela empresa e que essa participação vaiimplicar mudanças na definição de sua estratégia competitiva. A aplicação do modelo foi operacionalizadaem um amplo survey da indústria no país. Os resultados permitem realizar uma primeira identificaçãodo posicionamento das empresas em redes internacionais assim como avaliar a competitividade em seusdiferentes setores industriais.Palavras-chave: estratégias competitivas, gestão de competências, manufatura internacional, cadeias de fornecimento, redes interorganizacionais, indústria brasileira.
  • 2. 130 Fleury & Fleury – Estratégias Competitivas e Competências Essenciais1. Apresentação l a participação de uma empresa em uma rede interorganizacional requer mudançasO processo de globalização dos negócios está acelerando o ritmo de mudanças em termosde como a produção de bens e serviços está sendo significativas no modo pelo qual a empresa toma decisões e opera.projetada e implementada. Após a concepção Para responder à questão principal: “Em umuniversalista e hegemônica de fábricas tayloristas- nível agregado (por exemplo, regional oufordistas de grande escala, altamente integradas, nacional), como podemos analisar a dinâmica deobserva-se a emergência de um complexo sistema redes interorganizacionais internacionais e suasde novos conceitos e fórmulas para a organização conseqüências, utilizando os conceitos de Gestãodos negócios em geral e para a função Produção de Produção e Operações?”, tivemos, primeiro,ou Operações em particular. Empresas globais de trabalhar em dois outros níveis:estão não só se reestruturando segundo uma l Para uma empresa, o que acontece quandoperspectiva de integração internacional (Bartlett ela se torna membro de um arranjo interor-& Ghoshal, 1989; Prahalad & Lieberthal, 1998; ganizacional? Quais as conseqüências paraentre outros), mas também estão redefinindo suas a formulação de estratégias e para o desenvol-relações com as empresas em outros países. Temas vimento de competências?como Global Operations Management (Flaherty, l Numa rede interorganizacional, como se1996), International Manufacturing (Shi & pode compreender as questões de alinha-Gregory, 1998) e International Supply Chain mento estratégico e de formação coletiva deManagement (Akkermans et al., 1999; Motwani competências?et al., 1999) surgem como novas áreas de pesquisa. O ponto que se pretende levantar neste artigo Visando responder a essas perguntas, elabo-diz respeito ao posicionamento das empresas e do ramos, de início, um modelo relacionando estratégiapaís nesse novo contexto, caracterizado por redes e competências no plano de empresa individual. Eminterorganizacionais internacionais. Para isso, seguida, fizemos um estudo das novas formas departimos da idéia de que o mais importante fator arranjos interorganizacionais com o objetivo dena estruturação dessas redes são as competências caracterizar a lógica da formulação de estratégiasorganizacionais: a participação e a posição de cada e da formação de competências, nas situações emempresa é função de suas competências. A posição que a interdependência organizacional éna rede e a forma pela qual as competências são característica competitiva. Esse referencialadministradas vão, por sua vez, influenciar as conceitual serviu para a preparação de um surveyestratégias competitivas. sobre a indústria brasileira: enviamos cerca de 1.600 Partimos das seguintes considerações: questionários e obtivemos 470 respostas em condições de serem processadas. l no intenso e profundo processo de reestru- A aplicação dessa metodologia resultou em turação das empresas e de seus negócios, visão panorâmica da articulação da indústria local a competitividade exige eficiência coletiva; no contexto internacional e no delineamento de uma empresas terão de focar suas competências nova arquitetura da indústria globalizada com foco essenciais (core competences) e procurar no Brasil. A partir daí foram tratadas as conse- parcerias para complementar recursos e qüências do processo de internacionalização, o realizar seus objetivos; modo adotado por empresas transnacionais e suas l diferentes tipos de redes interorganiza- subsidiárias para moldar suas redes, o novo espaço cionais estão sendo observadas; esses e escopo para a formulação de estratégias no caso arranjos são resultados de processos das empresas brasileiras e o novo perfil das históricos e decisões empresariais atuais; competências requeridas.
  • 3. GESTÃO & PRODUÇÃO, v.10, n.2, p.129-144, ago. 2003 1312. O que torna uma empresa competitivo mantém e reforça a perspectiva “de competitiva? fora para dentro”. Com o tempo, as críticas à análise do posicio- Os debates sobre os fatores que determinam namento estratégico vêm se avolumando. Aa competitividade das empresas têm sido enrique- maior delas diz respeito a sua naturezacidos nos últimos anos com novas abordagens. estritamente estática. Para Proença (1999), os A abordagem clássica é a “análise da indús- frameworks não dão resposta às questões maistria” ou do “posicionamento estratégico”, que cruciais para o tomador de decisão: por que certastem em Michael Porter seu maior protagonista. firmas foram capazes de construir posições deEsta abordagem prioriza a análise dos mercados vantagem e sustentá-las ou falharam na tentativa?e da competição e o entendimento da posição O autor comenta que, “na visão jocosa dosrelativa de cada empresa em sua indústria ou profissionais da área, trata-se de um excelentesegmento produtivo como elementos primordiais método para saber por que os outros estão, nesteno processo de formulação da estratégia (Porter, momento, se dando bem e você não”. Também1980, 1996). Os principais focos de análise são no plano acadêmico as críticas são severas. Porprodutos, consumidores e competidores, e a exemplo, D’Aveni (1995), assim como Day &estratégia da empresa deve ser resultante da Reibstein (1998), da Wharton Business School,identificação de tendências e de oportunidades. argumentam que “(...) estratégia é crescentementeNesse sentido, é considerada uma abordagem “de dinâmica e complexa”. Usando as metáforas dafora para dentro”. imitação e da erosão das vantagens competitivas Os instrumentos básicos para o posicio- no tempo, os autores advertem que “não é maisnamento estratégico incluem uma estrutura possível esperar pelo competidor para agir ouanalítica relativamente simples mas extre- reagir”.mamente poderosa baseada em “cinco forças” e Uma abordagem alternativa está sendouma matriz dois por dois, em função da qual se construída a partir da “visão da empresa baseadacaracterizam as estratégias competitivas genéri- em recursos” (Resources Based View of the Firm).cas. Essa abordagem, proposta por Michael Essa abordagem procura ampliar e refinar o quadroPorter em 1980, em Vantagem Competitiva, foi de referência dos tomadores de decisão. Consideraposteriormente aperfeiçoada. O próprio Porter, que toda empresa possui um portfolio de recursos:em 1985, já ampliava seu foco com o conceito físicos, financeiros, intangíveis (marca, imagem),de cadeia de valor e sistema de valor, organizacionais (cultura organizacional, sistemasreconhecendo “as atividades da empresa” como administrativos) e recursos humanos. É a partirbase da vantagem competitiva: “Os drivers para desse portfolio que a empresa pode criar vantagensa redução de custos ou para a diferenciação serão competitivas. Para os defensores dessa abordagemidentificados a partir das atividades e das ligações (Prahalad & Hamel, 1990; Krogh & Ross, 1995),entre elas” (Proença, 1999). Como coloca o a definição das estratégias competitivas deve partirpróprio Porter, “as escolhas de posicionamento de uma perfeita compreensão das possibilidadesdeterminam não somente quais atividades a estratégicas passíveis de serem operacionalizadasempresa desempenhará e como essas atividades e sustentadas por tais recursos. Isto caracteriza essaserão configuradas, mas também como essas abordagem como primordialmente “de dentro paraatividades estarão relacionadas entre si” (Porter, fora”.1996). Em outras palavras, ao incorporar “A VBR postula que as empresas com pessoas,questões ligadas à organização interna da estruturas e sistemas superiores são mais lucrativas,empresa, a abordagem do posicionamento não porque invistam em barreiras de entrada para
  • 4. 132 Fleury & Fleury – Estratégias Competitivas e Competências Essenciaisoutras empresas ou porque ofereçam produtos segue o período no qual as pesquisas sobrediferenciados, mas sim porque elas se apropriam estratégia empresarial foi reenergizada pordas rendas de recursos específicos da firma. (...) conceitos econômicos retirados da EconomiaComo já afirmava Teece, em 1982, a diversifi- Industrial e que focalizava primordialmente acação é menos uma resposta às imperfeições relação da empresa com o seu ambienteestruturais dos mercados e mais um mecanismo competitivo: esta [nova] perspectiva sobreorganizacional para capturar rendimentos que são organizações e aprendizagem organizacional,tornados viáveis pelos ativos específicos da claramente, retira o foco da análise tanto doempresa” (Proença, 1999). Em outras palavras, posicionamento competitivo do produto quantodiferenciação é uma visão e uma decisão de da ‘estratégia esperta’ e o recoloca sobre (...)dentro para fora mais do que uma informação de estratégias de aprimoramento das competências”.fora para dentro; são os recursos da empresa, Como seria esperado, os defensores doconsubstanciados em competências e capacita- Posicionamento Estratégico reagem: “Emções que criam e exploram lucrativamente um empresas competitivas pode ser enganosopotencial de diferenciação latente nos mercados. explicar o sucesso a partir da identificação de Outra premissa básica da VBR é de que as seus específicos pontos fortes, competênciasfirmas diferem de forma fundamental em seus essenciais ou recursos críticos” (Porter, 1996).modos de operar porque cada uma delas possuirá Não obstante, o mesmo autor, ao criticar a buscaum agrupamento singular de recursos – seus desenfreada por crescimento, pede serenidadeativos, competências e capacitações específicas. nessa decisão e dá um conselho que pareceDosi & Coriat (2002) observam que “(...) firmas derivar da VBR: “Uma alternativa é buscartêm formas diferentes de fazer as coisas: se elas extensões da estratégia que alavanquem o sistemasão heterogêneas até no modo de realizar tarefas de atividades existentes de maneira a criarsimilares, o que não dizer das distinções de serviços ou especificações que os rivais consi-grande escala que separam as empresas químicas derem ser impossível combater em basesdas automobilísticas, das empresas varejistas, dos individiais” (Porter, 1996).hospitais”. Em síntese, a nosso ver, está havendo Tidd et al. (1998) classificam a abordagem da convergência entre as abordagens, não obstanteanálise da indústria como racionalista e a Visão uma distinção entre pressupostos (de fora paraBaseada em Recursos como incrementalista: a dentro versus de dentro para fora) ainda marqueprimeira seria “fortemente influenciada pela o campo de disputa entre autores.1experiência militar” e inadequada para ambientes Entre as duas, optamos pela abordagem acomplexos e de mudanças rápidas. Eles recomen- partir da Visão Baseada em Recursos. A maiordam a adoção da segunda, “a qual deve ser crítica a essa abordagem está na dificuldade paraencarada como uma forma de aprendizagem e a criação do framework analítico (Gilgeous &experiência corporativa em termos de combinar Parveen, 2001). Para enfrentar esse problema,maior eficiência com complexidade e mudan- criamos uma abordagem que procura combinarças”. Dosi & Coriat (2002) assumem que “o que estratégia competitiva, aprendizagem e formaçãoestá ocorrendo é o tradicional movimento pendu- de competências num modelo dinâmico, comolar: o foco sobre as competências e os recursos o apresentado na Figura 1.1. Parece-nos relevante observar que nessa disputa estão envolvidos grandes interesses econômicos; não é apenas uma discussão acadêmica. Para outros detalhes veja Cole (1989) e Miyake (1995).
  • 5. GESTÃO & PRODUÇÃO, v.10, n.2, p.129-144, ago. 2003 133 Figura 1 – O ciclo de estratégia: competência. A formulação da estratégia competitiva deve flexibilidade que permite a exploração debuscar potencializar a competência na qual a diferentes mercados. As competências essenciaisempresa é mais forte. A constante evolução das não estão estritamente relacionadas à tecnologia:competências da empresa permite o sistemático elas podem estar localizadas em qualquer funçãorefinamento e reformulação da estratégia compe- administrativa. Além disso, para desenvolvertitiva e, a partir desta, são identificadas novas competência essencial a longo prazo, a companhiaorientações para a formação de competências. A necessita de um processo sistemático demanutenção da relação dinâmica entre estratégia aprendizagem e inovação organizacional.e competência é o principal objetivo dos pro- Procurando avançar nessa discussão e cons-cessos de aprendizagem. truir uma tipologia que dê sustentação ao modelo de estratégia e formação de com- petências, remetemos inicialmente ao trabalho2.1 Construindo uma tipologia de de Woodward (1965). Seguindo a abordagem competências organizacionais utilizada por essa autora em seu estudo clássico, O termo competência essencial (core Industrial Organisation: theory and practice,competence) ganhou importância no cenário consideramos que toda empresa possui, em dife-administrativo a partir do artigo “The core compe- rentes proporções, competências relacionadas atence of the corporation”, de Prahalad & Hamel, três diferentes funções: Operações (Produção eem 1990. De acordo com os autores, competências Logística), Desenvolvimento de Produto eessenciais são recursos intangíveis que (a) em Comercialização (Vendas & Marketing).relação aos concorrentes são difíceis de ser Em sua extensa pesquisa em empresas britâ-imitados, (b) em relação a mercados e clientes são nicas, Woodward constatou que, dependendo doos recursos essenciais para que a empresa possa tipo de produto/mercado, uma das funções vai serprover produtos/serviços diferenciados e (c) em mais importante e “ter mais poder” do que asrelação ao processo de mudança e evolução da outras, na medida em que exercerá um papel deprópria empresa são o fator fundamental da maior coordenação geral entre as funções.
  • 6. 134 Fleury & Fleury – Estratégias Competitivas e Competências Essenciais Para a construção de nossa abordagem isso Hayes & Upton (1998): “Eficiência operacionalsignifica que, para a realização da estratégia da superior fortalece a posição competitiva daempresa, as competências acumuladas nessa função empresa e, quando baseada nas capacidades doscrítica constituem “a competência essencial da em- seus recursos humanos e nos seus processospresa”; ela é a mais importante para a realização operacionais, dificulta a imitação pelos con-da estratégia competitiva da empresa. As outras correntes. Por essa razão, pode prover a base paraduas funções são funções de apoio. O mesmo uma vantagem competitiva sustentável, mesmodizemos para essas competências. que a companhia adote a mesma posição compe- Não queremos com isso afirmar que a em- titiva de uma ou mais concorrentes”.presa deve se concentrar em apenas uma das três Exemplo típico de Excelência Operacional écompetências e abandonar as outras duas. O o das empresas automobilísticas, com destaqueponto que queremos destacar é que não é para a Ford no passado e a Toyota atualmente.interessante para qualquer empresa assumir que No mercado de computadores, Compaq e Dellé, ou deveria ser, igualmente competente em são os maiores exemplos. No setor de serviços,todas as funções. Para o desempenho competitivo McDonalds e WalMart, entre outras, são casosda empresa, uma das competências vai ser mais de renome internacional.relevante que as outras. A competitividade será A estratégia de Excelência Operacional implicamaximizada quando houver alinhamento correto desenvolver e colocar no mercado produtos/entre competência essencial e estratégia serviços que otimizem a relação qualidade/preço.competitiva. As demais competências devem A lucratividade da empresa é função direta dasempre ser desenvolvidas tendo em vista reforçar margem por produto e da escala de produção.a competência essencial. Tudo é questão de A função crítica para o sucesso da companhiapriorização e equilíbrio entre as três compe- é Operações, incluindo todo o ciclo logístico:tências. Este ponto será mais detalhado a seguir. suprimento, produção e distribuição. É nessa função que reside a competência essencial, aquela que deve ser priorizada para que a empresa seja competitiva.2.2 Estratégias competitivas e Na indústria, o modelo da lean production tem sido competências organizacionais considerado como o “ideal” a ser alcançado. Consideraremos que qualquer estratégia com- Como mencionado anteriormente, a construçãopetitiva, independentemente de suas características de competências nas duas outras áreas, Desen-mais específicas, pode ser classificada em uma de volvimento de Produto/Serviços e Vendas/três categorias: Excelência Operacional, Inovação Marketing (S&M), deve visar ao aumento deem Produto e Relação com o Cliente. Essa competitividade da empresa, por intermédio detipologia, fortemente baseada em Treacy & Operações.Wiersema (1995) e em Porter (1996), é elaborada Na área de desenvolvimento, a empresa busca,a seguir. prioritariamente, inovações incrementais em produtos e serviços. Do ponto de vista da competitividade da empresa, mudanças em pro-2.2.1 Excelência Operacional cessos podem ter impacto tão grande ou maior A estratégia de Excelência Operacional é que inovações em produto/serviço. Exemplo inte-aplicada pelas empresas que competem em ressante é dado pelo recente desenvolvimento,mercados nos quais a relação qualidade/preço é a pela Honda, de um novo tipo único de plataformamaior determinante da competitividade de produtos que permite a montagem de veículos de diferentesou serviços. modelos e tamanhos, evitando a necessidade de É nesses casos que encontramos as “estratégias um tipo específico de plataforma para cadabaseadas em operações”, como descritas por tamanho de veículo. Isso tem profundo impacto
  • 7. GESTÃO & PRODUÇÃO, v.10, n.2, p.129-144, ago. 2003 135nos custos de manufatura. Outro exemplo notável produtos no mercado com clientes potenciaisé o da Dell, que revolucionou a indústria de antes que investimentos mais substanciais sejamcomputadores com um novo conceito de feitos. Isto implica identificar os clientes maisadministração da cadeia de fornecimento. propensos à inovação e discutir com eles as Na relação com os mercados, dado o grande vantagens da adoção de produtos inovadores.volume de consumidores, por mais que as empresastentem identificar seus traços e segmentá-los, a 2.2.3 Orientada para Clienterelação é altamente impessoal. Além disso, essasempresas têm conhecimento de que a diversidade As empresas que adotam a estratégia Orientadaprecisa ser controlada para não prejudicar a para Cliente são voltadas para as necessidades deeficiência. Assim, a famosa frase de Ford (“O clientes específicos e procuram se especializar nocliente pode ter um carro de qualquer cor, desde que desenvolvimento de produtos, sistemas e soluçõesseja preta”) continua tendo certo sentido. Portanto, que atendam a suas demandas atuais e futuras.o papel das Vendas e Marketing é “convencer os Para isso, tais companhias priorizam o desenvol-clientes e adaptá-los ao modo operacionalmente vimento do conhecimento sobre cada cliente e seuexcelente de a empresa fazer negócios” (Treacy & negócio: Vendas & Marketing torna-se a funçãoWieserma, 1995). crítica, impulsionando os esforços de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia, e também de2.2.2 Inovação em Produto Operações. A IBM era considerada o exemplo dessa estra- As companhias que competem com uma tégia (Wheelwright & Hayes, 1985). A Caterpillarestratégia de Inovação em Produto estão é considerada como um caso de “intimidade comcontinuamente investindo para criar conceitos de o cliente” (Treacy & Wieserma, 1995).produto radicalmente novos para clientes e A indústria de embalagens representa um casosegmentos de mercado definidos. A função interessante. Apesar de as embalagens ganharemcrítica é Pesquisa & Desenvolvimento & cada vez mais importância no sucesso de umEngenharia (P&D&E). produto, os produtores finais, em geral, não estão Exemplos de indústrias nas quais a compe- interessados em montar infra-estrutura própria outitividade é regulada pela Inovação em Produto são desenvolver competências dentro da própriaas indústrias de Tecnologia da Informação (TI), empresa para a produção de embalagens. Portanto,Telecomunicações, Computação e Internet. O o relacionamento com uma empresa demesmo padrão é encontrado na indústria Biomédica embalagens envolve mais que a entrega de um(Ciências da Vida). Porém, há inovadores no produto. A orientação estratégica das empresas demercado de consumo, como a Sony e a 3M. embalagem implica a identificação e o desen- Tais empresas garantem seu sucesso econô- volvimento de soluções específicas e sistemas demico com a alta lucratividade que alcançam no embalagem que maximizem o valor do produtoperíodo em que usufruem a posição de monopó- final, alavancando a competitividade da empresalio de mercado. O que é crítico para esse tipo de cliente em função das expectativas de mercado.companhia é a rápida concepção de novos O forte relacionamento com os clientesprodutos e de seus respectivos processos de (Intimidade com o Cliente, segundo Treacy &produção, que evoluem de escala laboratorial Wiersema, 1995), sobre os quais a função Vendaspara escala industrial. é responsável, orienta Pesquisa & Desen- A função Vendas/Marketing apresenta volvimento & Engenharia e Operações nocaracterísticas diferentes em relação ao caso desenvolvimento de soluções específicas em umanterior, uma vez que, em geral, a empresa modo pró-ativo. Em casos como esses,precisa “negociar” o lançamento de novos Operações precisa dar respostas e ser flexível às
  • 8. 136 Fleury & Fleury – Estratégias Competitivas e Competências Essenciaisnecessidades dos clientes, e não necessariamente 3. As redes interorganizacionaisatender a padrões de classe mundial. Precisa serflexível para atender às demandas dos clientes O modelo Competências–Aprendizagem–da melhor maneira possível. É por esta razão que Estratégia, apresentado anteriormente para o casoempresas que adotam a estratégia Orientada para de empresas consideradas isoladamente, sofreCliente estabelecem in-house plants ou assumem mudanças quando se trata de redes interor-atividades relativas ao estoque dos clientes. O ganizacionais. Ou seja, na medida em que hásistema de Operações tem de ser ágil, não busca de eficiência coletiva por intermédio denecessariamente enxuto. sistemas de empresas, a questão da formação de competências e da escolha de estratégias assume características específicas.2.3 Alinhando a estratégia competitiva Embora seja fenômeno recente, as redes à gestão de competências interempresariais já dispõem de considerável Consideramos assim que no processo de corpo de conhecimento. Diversos aspectoscriação de vantagens competitivas é necessário mereceram discussão, como, por exemplo, osalinhar a estratégia competitiva e a competência determinantes para uma organização vir aessencial. estabelecer uma rede (Oliver, 1990), o impacto À escolha de uma estratégia se associa uma da estrutura de uma rede na capacidade decompetência na qual a empresa precisa ser “mais inovação de uma firma (Ahuja, 2000), aexcelente que seus competidores”; as outras duas influência das relações de uma organização emcompetências devem sustentar a primeira. A sua capacidade de formar novas alianças (Gulati,Tabela 1 sintetiza esta tipologia de estratégias e 1999), as peculiaridades de redes de PMEscompetências. (Human & Provan, 1997) e a centralidade da Em suma, uma empresa, para ser competitiva, colaboração entre empresas para a inovação emprecisa realmente compreender como se articulam setores de rápido desenvolvimento tecnológicocompetência essencial e estratégia empresarial. (Powell et al., 1996). Tabela 1 – Tipos de estratégia e competências essenciais. Função Estratégia competitiva Desenvolvimento de Operações Vendas/Marketing produto Manufatura classe Convencer o mercado de que a relação Excelência mundial/produção Inovações incrementais qualidade/preço dos produtos/serviços Operacional enxuta oferecidos é ótima Inovação em Scale up e Inovações radicais Preparar o mercado e educar os clientes Produto produção primária (breakthrough) potenciais para a adoção da inovação Desenvolvimento de Desenvolver relações com clientes Orientada para sistemas Manufatura ágil específicos para compreender Cliente (produtos/serviços) necessidades e vender soluções específicos Observação: foram sublinhadas as competências essenciais para cada estratégia.
  • 9. GESTÃO & PRODUÇÃO, v.10, n.2, p.129-144, ago. 2003 137 Esses estudos, assim como outros sobre o e, ao mesmo tempo, monitorá-lo. Essaassunto, discutem principalmente aspectos de governança pode ser obtida por meio de sistemaredes interempresariais, nas quais há relações de preços [ou] pode exigir a elaboração dehorizontais. Porém, no que diz respeito espe- contratos em que sejam predefinidos instru-cificamente a redes (ou cadeias) de suprimentos, mentos de incentivo e controle, tais como multas,em que a relação é essencialmente vertical, os auditorias ou prêmios por resultados” (Farina,estudos são principalmente descritivos e 1999). Portanto, a formação das cadeias defocalizados nas grandes corporações (Harland et suprimentos seria uma escolha racional e objetivaal., 2001). dos vários participantes do processo de produção. No caso de relações horizontais, as empresas É importante para tal escolha uma análise dostêm relações simétricas, recíprocas; duas diferentes aspectos do relacionamento e os trade-companhias formam uma aliança de negócios offs entre eles (Spina & Zotteri, 2001).(business alliance), ou mesmo criam uma aliança Um terceiro enfoque joga luz sobre asestratégica, porque têm recursos, especialmente relações de comando e poder na cadeia. Essacompetências, complementares e a associação dimensão é particularmente elaborada pelosvisa a criar sinergias que alavanquem o potencial estudos desenvolvidos por Gereffi (1994) acompetitivo de ambas. respeito da formação de cadeias de commodities Para o estudo de redes de relações verticais globais. Por exemplo, em seus estudos nashá diferentes enfoques. No campo da Gestão de indústrias de vestuário e calçados, mostrou comoOperações, a abordagem é do tipo Gestão da o comando da cadeia concentra-se nas grandesCadeia de Suprimentos, inspirado inicialmente empresas de distribuição e naquelas que detêmpelo modelo japonês de gestão e na estrutura do as griffes. Essa questão torna-se crucial para com-keiretsu desenvolvido na indústria japonesa preender quais empresas podem governar a(Fruin, 1993). Seguindo essa tendência, “(...) a cadeia, estabelecer as regras e procedimentosliteratura de Gestão de Operações tem se para a sua operação conjunta, e assumir oconcentrado principalmente nas relações comando das atividades mais lucrativas.genéricas de cooperação entre cliente e Harland et al. (2001), comentando textofornecedor em duas áreas específicas: cooperação anterior de Grandori & Soda, assumem a distinçãoem Operações (logística, planejamento da entre redes entre pares (parity based) e redesprodução, controle e qualidade) e co-design” centralizadas, destacando que “isso tem clara(Spina & Zotteri, 2001). relevância em termos do modo pelo qual as O segundo enfoque “(...) foi construído a companhias focais podem gerenciar suas redes departir da Teoria da Organização Industrial e da fornecimento dependendo de seu poder relativo”.Nova Economia Institucional, na vertente No modelo por eles proposto, o conceito de poderrepresentada pela Teoria dos Custos de é operacionalizado por intermédio de uma variávelTransação” (Farina, 1999). Segundo essa autora, denominada influência.o conceito nuclear se deve a Coase, que Para se tornarem membros de arranjos interor-introduziu a idéia da “firma como um nexo de ganizacionais, as firmas devem negociar seuscontratos”. Assim, “a microteoria das institui- recursos: infra-estrutura, bens intangíveis eções, que trata das estruturas de governança e da competências organizacionais. A questão básicaanatomia das organizações, foi desenvolvida para de pesquisa seria, então: a posição relativa decompreender a firma e contratos específicos, determinada empresa na rede interorganizacional –enquanto a macroteoria lida com o ambiente líder ou seguidora, relações de paridade ou deinstitucional geral (...). Governar a transação subordinação –; seria uma função da importânciasignifica incentivar o comportamento desejado relativa de sua competência distintiva para o
  • 10. 138 Fleury & Fleury – Estratégias Competitivas e Competências Essenciaisdesempenho de toda a rede. Isso implicaria a imediatas para atender às pressões peladistribuição e complementaridade de competên- competitividade internacional.cias entre as empresas participantes de deter- No Brasil, o universo das companhias indus-minado arranjo interorganizacional. Evidente- triais que possuem certificação de acordo commente, haveria também impactos em termos das as normas ISO 9001 e 9002 é constituído deescolhas estratégicas das empresas. aproximadamente 1.600 empresas. Em 1999, foram enviados 1.516 questionários para diretores4. Pesquisa de campo: aspectos industriais dessas companhias. Foram respon- didos 490, e destes 470 foram considerados metodológicos válidos para os fins deste estudo. Na construção de nosso modelo, primeira- Os principais tópicos do questionário foram:mente consideramos que, quando uma empresa a) Características gerais da empresa.decide autonomamente sobre sua estratégia b) Fatores determinantes de mercado paracompetitiva, há três escolhas ótimas: Excelência a formulação estratégica.Operacional, Inovação em Produto e Orientadapara Cliente. A hierarquização das competências c) Função crítica de sucesso.e sua gestão deveria, então, seguir o que foi d) Posição da empresa no ciclo de vida doproposto na Tabela 1. produto. Depois, vimos que a inserção em uma rede e) Relacionamentos a montante, a jusante einterorganizacional influencia a escolha da lateralmente.estratégia e a formação de competências. Em f) As competências desenvolvidas pela empre-outras palavras, a escolha da estratégia é sa tendo em vista as diferentes fases do ciclocondicionada pela posição da empresa na rede; ao de vida do produto.mesmo tempo, esse posicionamento é função da g) Investimentos em treinamentos e educaçãoimportância relativa das competências que a de Recursos Humanos.empresa aporta para o desempenho competitivode toda a rede. A Tabela 2 demonstra que a amostra é razoa- Esse modelo foi então aplicado para a realização velmente representativa do segmento de empresasde diagnóstico abrangente da indústria brasileira, industriais brasileiras que está se integrando aovivendo intenso processo de internacionalização. desafio de uma economia globalizada, pois:Isso condicionou as opções metodológicas em l inclui não só o grupo das maiores empresastermos de definição do universo e da amostra. brasileiras (nacionais e subsidiárias), mas O universo escolhido para a aplicação do também parcela significativa de pequenasmodelo foi aquele das empresas certificadas pela e médias empresas;família de normas NBR ISO 9000. Essas l apresenta distribuição em termos de origemempresas, motivadas em atender aos padrões de e controle do capital que reflete a realidadequalidade estabelecidos internacionalmente, brasileira no momento em que foi realizadarealizaram as mudanças necessárias para a pesquisa.estabelecer procedimentos de gestão queatendessem aos quesitos para certificação. As empresas selecionadas para o estudoPartimos assim da hipótese de que o universo de operavam nos seguintes mercados: Automotivo,companhias com certificado ISO 9000 é um Químico, Eletrônico, Máquinas e Equipamentos,grupo de elite que já realizou as mudanças mais Borrachas e Plásticos, Siderurgia e Metalurgia.
  • 11. GESTÃO & PRODUÇÃO, v.10, n.2, p.129-144, ago. 2003 1395. Análise de dados e resultados Por outro lado, também foi solicitado que as empresas classificassem quais seriam as funções O primeiro aspecto abordado no questionário organizacionais mais importantes para o alcanceprocurava identificar a estratégia competitiva da de seus objetivos. Cinco funções foram apre-empresa pesquisada. Para isso foi adotado o sentadas: Manufatura, Logística, Pesquisa & Desen-esquema proposto por Bolwijn & Kumpe (1990), volvimento & Engenharia e Vendas/Marketing. Asperguntando: Quais seriam as características de respostas são apresentadas na Tabela 4.mercado mais importantes a serem consideradas É importante mencionar que essa foi a únicana definição da estratégia competitiva? As respos- unanimidade encontrada no processamento dostas coletadas são apresentadas na Tabela 3. dados: para as companhias da amostra, indepen- A análise da tabela revela que os três fatores dente de tamanho ou origem, a função Vendas/mais importantes para essas empresas compe- Marketing sempre foi considerada a mais impor-tirem nos mercados são: preço, qualidade e tante para o cumprimento da estratégiaentrega, configurando a estratégia de Excelência competitiva. A segunda função mais importanteOperacional. foi Produção. Tabela 2 – Distribuição da amostra em termos de tamanho e origem do capital. Pequenas Médias Grandes Muito grandes Total (n < 99) (100 < n < 499) (500 < n < 999) (n > 1000) Empresa 23,8% 30,2% 6,4% 9,8% 70,2% nacional* Empresa 29,8% 2,5% 14,0% 6,4% 6,8% subsidiária n = número de empregados. *Empresa nacional: empresa com capital majoritariamente brasileiro. Tabela 3 – Fator mais importante para a empresa competir no mercado.* Preço Qualidade Entrega Inovação Diversidade Indicadores de Excelência Operacional Produto Relação com o cliente Média amostral 4,69 4,68 4,41 3,77 3,52 *As respostas foram dadas em uma escala de 1 a 5. Tabela 4 – Funções críticas para realização dos objetivos estratégicos. Vendas e Manufatura Logística P&D&E Marketing Competência Vendas e Operações Desenvolvimento de produto essencial Marketing Média 4,41 4,12 4,14 4,63 amostral
  • 12. 140 Fleury & Fleury – Estratégias Competitivas e Competências Essenciais Com isto, se considerarmos a relação entre em Operações), a empresa e a matriz ou somenteestratégia e competência essencial, como apre- a matriz (no caso das subsidiárias), a firma e osentado na Tabela 1, notaremos certo “desa- licenciador (casos de transferência de tecnologia)linhamento”: apesar de a maioria das empresas ou ainda apenas os clientes (casos de subcon-declarar estar competindo com estratégia de tratação pura). Mesmo nas atividades não desen-Excelência Operacional, a função (e a volvidas pela própria empresa, os respondentescompetência) mais importante seria Vendas/ marcaram quem estaria com a responsabilidade.Marketing. Uma possível explicação para essa Na análise, consideramos primeiramente seresposta seria o efeito da participação em redes cada uma das empresas declarava manter ou nãointerorganizacionais sobre a formação de alguma relação com outras empresas para ocompetências e sobre o campo de escolhas desempenho de pelo menos uma dessasestratégicas das empresas. atividades. Com isso, foi possível classificar as No questionário solicitamos aos respondentes empresas que operavam em total isolamento eque considerassem duas fases no Ciclo de Vida aquelas que estavam de alguma forma conectadasdo Produto: a fase de inovação e desen- a outras. Cerca de 30% das empresas brasileirasvolvimento e a fase de manufatura e operações. declararam atuar de forma isolada. Somente umaNa primeira fase solicitamos que considerassem das subsidiárias declarou que operavatrês atividades: A. P&D e scaling up (P&D&E); independentemente da matriz e que não estavaB. Projeto de Processo e Produto; e C. Adaptação ligada a nenhuma empresa local.de Processo e Produto. Na segunda pedimos que Para as empresas que participavam de algumconsiderassem: D. Gestão da Qualidade; E. tipo de rede, analisamos as respostas de acordoGestão da Cadeia de Fornecimento; e F. Logística com o perfil de suas atividades e assumimos que(gestão dos fluxos físicos e de informações). a empresa possuía as competências na área em Solicitou-se, então, que se identificassem os que ela declarava exercer alguma atividade.responsáveis pela execução de tais atividades. Dependendo do conjunto de competências queForam apresentadas as seguintes alternativas: cada empresa podia desenvolver, criamos catego-somente a empresa (auto-suficiência), a empresa rias para caracterizar sua posição relativa na redee o(s) cliente(s) (casos de co-design ou cooperação interempresarial, como mostra a Tabela 5. Tabela 5 – Categorização das empresas de acordo com as competências informadas. Atividades desenvolvidas na empresa como indicadores de Empresas participantes de redes Empresas isoladas competências organizacionais P&D&E Sim Não Não Desenvolvimento de produto- Sim Sim Não Estes casos não foram processo analisados Adaptação de produto-processo Sim Sim Sim Operações Sim Sim Sim Líder ou Posição mais provável Primeiro Segundo aliança de Empresas isoladas na rede nível nível negócios
  • 13. GESTÃO & PRODUÇÃO, v.10, n.2, p.129-144, ago. 2003 141 Finalmente, analisamos os dados em termos esse respeito, as informações dessa tabela devemdos setores industriais nos quais operam as ser combinadas com as da Tabela 6.empresas. Os resultados são apresentados na A Tabela 6 apresenta o tipo de arranjo que éTabela 6. predominante em distintos tipos de indústrias. O primeiro resultado é uma visão panorâmica Inicialmente, constatamos que a grande maioriados tipos de redes interorganizacionais que estão das empresas nacionais ou faz parte de redes desendo estabelecidos. De certa maneira, pode-se fornecimento nas quais o relacionamento éconsiderar um retrato grosseiro da nova vertical, assimétrico e hierárquico, ou então sãoarquitetura da indústria no Brasil. empresas isoladas, competindo apenas com seus O segundo ponto se refere à posição relativa recursos próprios. Ou seja, a maior parte dasdas empresas nessas redes. De acordo com o empresas nacionais ocupa posições de menorapresentado na Tabela 7, há certa desproporção importância ou influência na estratégia e noem termos de “quem está no comando?”: desempenho da rede a que pertence. Istoclaramente, há muito mais empresas estrangeiras sinalizaria que provavelmente essas empresas nãoem posições de liderança do que nacionais. Mas, chegaram a acumular competências que permi-para chegar a conclusões mais esclarecedoras a tissem negociar melhor colocação nas redes.Tabela 6 – Posicionamento das empresas pesquisadas em diferentes arranjos empresariais. Tipo de rede Proporção Setor industrial Características das empresas Químico Principalmente empresas muito grandes 4,8% Máquinas Aliança Nacionais > Subsidiárias Eletrônicos Grandes e muito grandes Líder Subsidiárias > Nacionais Automotivo Indústria Médias e grandes no Brasil 73,4% Borracha e plástico 1o nível Rede de Subsidiárias = Nacionais Metais e aço fornecimento Pequenas e médias 2o nível Nacionais >> Subsidiárias Todas Maior participação: Todos os tamanhos 21,8% máquinas Subsidiárias = Nacionais Isoladas Menor: automotivo Tabela 7 – Posição mais provável das empresas de acordo com sua origem. Posição provável no Líder de rede ou Primeiro Segundo Empresas arranjo aliança nível nível isoladas Subsidiárias 60,0% 33,0% 6,0% 1,0% Empresas nacionais 4,5% 20,5% 45,7% 29,3%
  • 14. 142 Fleury & Fleury – Estratégias Competitivas e Competências Essenciais Observamos também que as empresas suprindo provavelmente mercados locais comnacionais que criaram relações horizontais por modelos específicos.intermédio de alianças estratégicas estão concen- Em síntese, parece lícito concluir que otradas em três áreas: Química, Equipamentos/ número de empresas nacionais capazes de ocuparMáquinas e Eletrônica. Este resultado seria posições de liderança em redes interorgani-indicativo de que, mesmo em campos de maior zacionais internacionais é limitado e concentradointensidade tecnológica, se o país tem empresas em alguns nichos. A admissão de tal situação écom competências internacionalmente reconhe- crucial para, entre outros fins, compreendercidas, há a possibilidade de buscar relações nas melhor a competitividade do país e para a criaçãoquais haja intercâmbio com ganhos para ambas de subsídios para eventual proposição de políticaas partes. industrial. A amostra incluía grandes empresas nacionaispertencentes às indústrias siderúrgica e me- 6. Comentários finaistalúrgica. Entretanto, as informações obtidascaracterizam suas posições como de fornecedoras O objetivo deste estudo foi analisar as conse-em cadeias de suprimento. Podemos aventar a quências da formação de redes interorganiza-idéia de que, pelo fato de ocuparem posições a cionais internacionais, que são pré-requisito paramontante nas cadeias produtivas, elas enfrentam a consecução de metas de eficiência coletiva.dificuldades para exercer influência sobre as Para isso, criamos um referencial conceitual nodemais participantes das redes. qual questões que são tradicionalmente Já a maioria das empresas de Borracha, analisadas a partir de abordagens de OrganizaçãoPlástico e de Metalurgia participantes da amostra Industrial poderiam ser tratadas pelo uso desão parte das cadeias de suprimento dos setores conceitos e modelos de Gestão de Operações.Químico, Eletrônico e Automotivo. Esse tipo de Utilizando esse referencial, as questões deempresa geralmente concentra suas competências pesquisa podem ser respondidas como se segue.na área de Operações e opera de acordo com Na formação de redes interorganizacionais, apadrões locais – baixo custo –, o que não posição a que uma empresa pode aspirar dependenecessariamente é sinal de Excelência Opera- das competências que ela acumulou e dacional (Fleury, 1995). O fato de que a maioria importância relativa dessas competências para odessas empresas identificou Vendas/Marketing desempenho da rede como um todo.como função mais importante pode ser um Num nível mais agregado, a aplicação doindicador de que a empresa ocupa posição de modelo traz evidências que auxiliam na avaliaçãovenda de serviços de manufatura: para produzir do potencial do país para se tornar membro ativoprecisa “vender” as competências e os recursos de redes internacionais. Assim, podemosrelativos a Operações para os demais partici- identificar as questões de governance e aspantes da rede. conseqüências, em termos de tomada de decisão, É interessante observar que a presença nos planos da empresa, das regiões e do país.inesperada, porém significativa, de pequenas e Dependendo da posição relativa que as empresasmédias subsidiárias é mais uma indicação de de determinado país ocupam nas redes, podedeslocamento de empresas nacionais que não haver questões de vulnerabilidade a seremoferecem as competências requeridas pelas líderes. consideradas e possíveis investimentos para Finalmente, temos as empresas isoladas que incrementar a competitividade podem sernão são capazes de participar das redes. Elas se desprovidos de sustentação a médio e longoconcentram em produção de maquinaria, prazos.
  • 15. GESTÃO & PRODUÇÃO, v.10, n.2, p.129-144, ago. 2003 143 Por último, é importante salientar que no montar um quebra-cabeça caleidoscópico: cadacenário atual de economia globalizada, de vez que uma figura se forma, uma das peças sereconfiguração das empresas globais na busca da mexe, alterando a figura desenhada. Aeficiência coletiva, procurar compreender a contribuição deste texto é tentar fornecer algunsdinâmica do processo de reestruturação do tecido conceitos teóricos e evidências empíricas queindustrial de um país como o Brasil é como tentar ajudem a melhor compreender esse caleidoscópio.Referências BibliográficasAHUJA, G. Collaboration networks, structural holes GEREFFI, G. Capitalism, development and global and innovation: a longitudinal study. commodity chains. In: SKLAIR, L. (Ed.). Administrative Science Quarterly, v. 45, p. 425- Capitalism and development. London: Routledge, 455, 2000. 1994.AKKERMANS, H.; BOGERD, P.; VOS, B. Virtuous GILGEOUS, V.; PARVEEN, K. Core competency and vicious cycles on the road towards international requirements for manufacturing effectiveness. supply chain management. International Journal Integrated Manufacturing Systems, v. 12, n. 3, p. of Operations and Production Management, v. 19, 217-227, 2001. n. 5/6, p. 565-581, 1999. GULATI, R. Network location and learning: theBARTLETT, C.; GHOSHAL, S. Managing across influence of network resources and firm borders. Boston: Harvard Business School Press. capabilities on alliance formation. StrategicBOLWIJN, P. T.; KUMPE, T. Manufacturing in the Management Journal, v. 20, p. 397-420, 1999. 1990s: productivity, flexibility and innovation. HARLAND, C. M.; LAMMING, R. C.; ZHENG, J.; Long Range Planning, v. 23, n. 4, p. 44-57, 1990. JOHNSEN, T. E. A taxonomy of supply networks.COLE, R. Strategies for learning. Berkeley: The Journal of Supply Chain Management, p. 21- University of California Press, 1989. 27, Fall 2001.D’AVENI, R. Hipercompetição. Rio de Janeiro: HAYES, R.; UPTON, D. Operations based strategy. Campus, 1995. California Management Review, v. 40, n. 4, p. 8- 25, 1998.DAY, G. S.; REIBSTEIN, D. J. Dynamic competitive advantage. Wiley, 1998. HUMAN, S.; PROVAN, K. An emergent theory of structure and outcomes in small-firm strategicDOSI, G.; CORIAT, B. The nature and accumulation manufacturing networks. Academy of of organizational competences/capabilities. Revista Management Journal, v. 40, n. 2, 1997. Brasileira de Inovação, v. 1, n. 2, jul./dez. 2002. KROGH, G.; ROOS, J. A perspective on knowledge,FARINA, E. M. Competitividade e coordenação de competence and strategy. Personnel Review, v. 24, sistemas agroindustriais: um ensaio conceitual. n. 3, p. 56-76, 1995. Gestão & Produção, v. 6, n. 3, p. 147-161, 1999. MIYAKE, D. I. The JIT, TQC and TPM paradigms:FLAHERTY, M. T. Global operations management. contributions for planning integrated applications McGraw-Hill Books, 1996. in manufacturing firms. 1995. 192p. DissertationFLEURY, A. Quality and productivity in the (PhD) – Tokyo Institute of Technology, Tokyo. competitive strategies of Brazilian industrial MOTWANI, J.; YOUSSEF, M.; KATHAWALA, Y.; enterprises. World Development, v. 23, n. 1, 1995. FUTCH, E. Supplier selection in developingFRUIN, W. The Japanese enterprise system: countries: a model development. Integrated competitive strategies and cooperative structures. Manufacturing Systems, v. 10, n. 3/4, p. 154-161, New York: Oxford University Press, 1993. 1999.
  • 16. 144 Fleury & Fleury – Estratégias Competitivas e Competências EssenciaisOLIVER, C. Determinants of interoganizational SHI, Y.; GREGORY, M. International manufacturing relationships: integration and future directions. networks–to develop global competitive The Academy of Management Review, v. 15, n. 2, capabilities. Journal of Operations Management, p. 241-265. v. 16, p. 195-214, 1998.PORTER, M. Competitive strategy: techniques for SPINA, G.; ZOTTERI, G. The strategic context of analizing industries and competitors. New York: customer-supplier relationships: evidence from a The Free Press, 1980. global survey. Integrated Manufacturing Systems,PORTER, M. What is strategy? Harvard Business v. 12, n. 7, p. 483-492, 2001. Review, v. 74, n. 6, p. 61-78, 1996. TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. IntegratingPOWELL, K.; KOPUT, K.; SMITH-DOERR, L. technological, market and organizational change. Interorganizational collaboration and the locus of New York: Wiley, 1998. innovation: networks of learning in biotechnology. TREACY, M.; WIERSEMA, F. The discipline of Administrative Science Quarterly, v. 41, n. 1, 1996. market leaders. Addison Wesley, 1995.PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core WHEELWRIGHT, S.; HAYES, R. Competing competence of the corporation. Harvard Business through manufacturing. Harvard Business Review, Review, v. 68, n. 3, p. 79-91, 1990. p. 99-109, Jan./Feb. 1985.PRAHALAD, C. K.; LIEBERTHAL, K. The end of WOODWARD, J. Industrial organization: theory and corporate imperialism. Harvard Business Review, practice. London: Tavistock Publications, 1965. Jul./Aug. 1998.PROENÇA, A. Dinâmica estratégica sob uma perspectiva analítica: refinando o entendimento gerencial. Rio de Janeiro: Universidade Cândido Mendes, ARCHÉ, 1999. ano VIII, n. 23. COMPETITIVE STRATEGIES AND CORE COMPETENCIES: PERSPECTIVES FOR THE INTERNATIONALIZATION OF INDUSTRY IN BRAZILAbstract One of the key features of the new economy is the change from individual to collective efficiency. Themain determinant of the successful delivery of the goods and services demanded by global or regionalmarkets is the joint performance of firms networked as strategic alliances, production or value chains orindustrial clusters. The starting point for the development of this study was the idea that participation inan entrepreneurial network influences the conditions for the establishment of the firms’ strategies andthe formation of competencies. Searching for empirical evidences for that argument, we developed asurvey (490 respondents) about the recent evolution of industry in Brazil to see how local firms areredefining their strategies, organization and building relationships to survive and compete in a globalisedand networked economy. The outcomes of the research reinforce the importance of networks as a basicconcept for the analysis of competitiveness at firm and aggregate levels. Regarding the new organizationalarchitecture of the Brazilian industry, what was observed was the widespread alignment of local firmsinto value chains led by TNC’s and their subsidiaries, a limited number of strategic alliances, and asignificant number of isolated firms, unable to respond to the demands of the new competition.Key words: international manufacturing, supply chains, interorganizational networks, brazilian industry.