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  • 1. UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE NICARAGUA “Sirviendo a la Comunidad” EDUCACIÓN CONTINUAPlaneación Estratégicade Recursos HumanosConceptos y Teoría sobrePlaneaciónEfectiva de Recursos HumanosLic. Rodolfo Caldera Mejía. Diciembre 2004 ©Estrategika-Consultoria, S.A
  • 2. JUSTIFICACIONEste análisis teórico nos es más que la presentación del Trabajo Final para aprobar elPrograma de Postgrado en Gerencia de Recursos Humanos del Departamento deEducación Continua de la Universidad Politécnica de Nicaragua (UPOLI).Es una Compilación y adaptación de trabajos sobre la materia realizado porespecialistas en Recursos Humanos como el Ing. Rodolfo R. Aramayo Guillén deQuality Consultans ; MsC. Salvador Vanegas Guido del Sistema de Facilitación deCompetencias, así como Notas y Apuntes del Postgrado en Gerencia de RecursosHumanos impartido por MsC. Marcia Zelaya Reyes.Este trabajo no pretende llenar todos los vacíos en la temática de la PlaneaciónEstratégica de Recursos Humanos, tan solo es una herramienta teórica adicional paraestudiantes y Profesores universitarios y para Gerentes, Ejecutivos y especialistas enel contenido. Es un modesto aporte a la carencia de material especializado, que tantafalta hace en nuestro País.Es además, un intento justificado para que las Empresas y Organizaciones puedan darénfasis a la planeación administrativa desde la óptica del hombre, del RecursoHumano, como pieza clave de Crecimiento económico y desarrollo social, todo con elafán de aprovechar la capacidad óptima del ser humano y crear condiciones para unaCultura organizacional fuente de un nuevo sistema de valores. Managua, Nicaragua. Diciembre de 2004. Lic. Rodolfo Caldera Mejía. Contador Público Autorizado. Especialista en Recursos Humanos. www.galeon.com/estrategika rcaldera71@hotmail.com Apartado Postal CJ-213. Managua, Nicaragua.
  • 3. INTRODUCCIÓN A LA PLANEACION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS1. DEFINICIÓNLa Planeación1 es la función que tiene por objetivo fijar el curso concreto de acciónque ha de seguirse, estableciendo los principios que habrá de orientarlo, la secuenciade operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y números necesariospara su realización. Podemos considerar a la planeación como una funciónadministrativa que permite la fijación de objetivos, políticas, procedimientos yprogramas para ejercer la acción planeada2.Es posible clasificar los planes en múltiples tipos: 1. Según la clase de plan: objetivos, políticas a seguir, procedimientos, métodos, programas y presupuestos. 2. Según los fines del plan: nuevos, vigentes y correctivos. 3. Según el uso del plan: para usarse una sola vez o varias veces.En 1962, Alfred D. Chandler propuso un enfoque de “estrategia inicial”, definiéndolacomo la determinación de las metas y objetivos básicos de una empresa a largo plazo,las acciones a emprender y la asignación de los recursos necesarios para logrardichas metas.El pensamiento estratégico de empresas es la coordinación de mentes creativasdentro de una perspectiva común que le permite a un negocio avanzar hacia el futurode una manera satisfactoria para todos.Planear es sin duda de las actividades características del mundo contemporáneo, lacual se vuelve más necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que seobserva en el acontecer de los fenómenos económicos, políticos, sociales ytecnológicos.La planeación, sigue siendo en esencia un ejercicio de sentido común, a través delcual se pretende entender, en primer término, los aspectos cruciales de una realidadpresente, para después proyectarla, diseñando escenarios de los cuales se buscafinalmente obtener el mayor provecho. “La planeación estratégica es un conjunto de acciones que deber ser desarrolladas para lograr los objetivos estratégicos, lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances”. Acle Tomasini, Alfredo.1 Algunos autores establecen claramente la diferencia entre plan, planeación y planificación. Elplan representa la concreción documental del conjunto de decisiones explícitas y congruentespara asignar recursos a propósitos preestablecidos. La planeación implica el proceso requeridopara la elaboración del plan. En cambio, la planificación representa el ejercicio (la aplicaciónconcreta) de la planeación vinculada con la instrumentación teórica requerida para transformarla economía o la sociedad. La planificación ha sido entendida como la tecnología deanticipación de la acción política en materia social y/o económica. (Tomás Miklos, CriteriosBásicos de Planeación)2 Goetz dice que planear es “hacer que ocurran cosas que de otro modo no habrían ocurrido”. 1
  • 4. Planeación estratégica:Es una planeación de tipo general, está orientada al logro de objetivos institucionalesdentro de la empresa y tiene como objetivo general la guía de acción misma; es elproceso que consiste en decidir sobre una organización, sobre los recursos que seránutilizados y las políticas que se orientan para la consecución de dichos objetivos.Sus características son: 1. Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerárquicos. 2. Establece un marco de referencia a toda la organización. 3. Afronta mayores niveles de incertidumbre con respecto a otros tipos de planeación. 4. Generalmente cubre amplios períodos. Cuanto más largo el período, más irreversible será el efecto de un plan más estratégico. 5. Su parámetro es la eficiencia.Cuando nos referimos al proceso deplaneación, hablamos de un procedimiento “La planeación estratégica no es másformal para generar resultados articulados que el proceso de relacionar las metasen la forma de un sistema integrado de de una organización, determinar lasdecisiones; de la descomposición de un políticas y programas necesarios paraproceso en pasos claros y articulados, alcanzar objetivos específicos enasociado a un proceso racional. En otras camino hacia esas metas y establecerpalabras, a pesar de lo que se diga en los métodos necesarios para asegurarcontra, la planeación en lo general y más que las políticas y los programas seanespecíficamente la planeación estratégica, ejecutados, o sea, es un procesono significa pensar estratégicamente, sino formulado de planeación a largo plazopensar en forma racionalizada, que se utiliza para definir y alcanzardescompuesta y articulada respecto de las metas organizacionales”.estrategias a implementar, entonces, Mintzberg y Waters.aclaremos lo que ha sido la planeaciónestratégica para las organizaciones: • La planeación estratégica surge formalmente a mediados de los años sesenta auspiciada por el libro de Ansoff (1965), Estrategias Corporativas. • En la planeación estratégica los administradores hacen coincidir los recursos de la organización con sus oportunidades de mercado a un largo plazo (Stanton, 1994). • La planeación estratégica incluye liderazgo, conocimiento organizacional, competencia, estructura de la empresa, así como la formulación de estrategias maestras fundamentadas en su aplicación temporal. • Aunque el concepto de planeación estratégica y su aplicación han cambiado con el paso del tiempo, la idea de "Organización y Negocio" como parte inicial del proceso de planeación, se transformó en "Misión", los conceptos de "Objetivos, Estrategias y Tácticas" se observan ahora como las consecuencias operativas de la "Misión" y la formulación del plan estratégico se ha hecho cada vez más complejo. • Lo indispensable para entender la función de la planeación estratégica es la conceptualización de la estrategia3 en su sentido más amplio, al respecto Greg3 Si bien se incluyen aspectos de control como parte integradora y en todo caso, flexibilizantedel plan de negocio, el diseño de la estrategia queda sin cuestionar la falacia del conceptomismo de estrategia, que se basa en la estabilidad y no en el cambio. Es decir, la organizaciónsigue estrategias para establecer una dirección que mejore los cursos de acción y estimule la 2
  • 5. Bounds (1994) señala: “Estrategia maestra se refiere a la sustentación y coordinación de esfuerzos para lograr objetivos a largo plazo”. • La estrategia vista desde una óptica global, integra una serie de conceptos y acciones que se inician con el establecimiento de metas y objetivos, así como la traducción de los planes en programas y el monitoreo para asegurar el cumplimiento de los objetivos, además, implica la tarea de comunicar y de mostrar una línea para el empleo general de los recursos (Robert Grosse, 1992).La clasificación hecha por Mintzberg (1993) de las estrategias definidas comogenéricas, agrupadas en cinco apartados: 1. La ubicación del negocio medular que incluye las estrategias en las etapas de operación y las industriales. 2. La diferenciación del negocio medular que contiene las estrategias para las áreas funcionales, las de diferenciación de precios, imagen, calidad, diseño, apoyo a la diferenciación y la no-diferenciación. Las estrategias de alcance sin segmentación, las de segmentación por nicho y de fabricación por pedido. 3. La elaboración del negocio medular con estrategias de penetración, desarrollo de mercado, expansión geográfica y de desarrollo de productos. 4. La ampliación del negocio medular con estrategias de cadena de integración, diversificación, entrada y control, así como combinadas de integración - diversificación y de retirada. 5. La reconsideración del negocio medular con las estrategias de redefinición del negocio, recombinación del negocio y reubicación medular.La mezcla de medidas estratégicas adoptadas por la organización, podrá ser decualquier tipo, pero para ser exitosa deberá tomar en cuenta su especificidad temporaly espacial.1.1.Objetivo de la Planeación Estratégica.El objetivo central de la planeación estratégica es lograr el máximo provecho de losrecursos internos seleccionando el entorno donde se han de desplegar tales recursosy la estrategia de despliegue de recursos.4 Por ejemplo, se trata de encontrar un nichode mercado que la empresa pueda atender mejor que los posibles competidores,donde, por lo tanto, la aplicación de los recursos resulte más provechoso que en otrascircunstancias.1.2.Beneficios de la Planeación de Recursos Humanos.La planeación estratégica permite que la organización tome parte activa, en lugar dereactiva, en la configuración de su futuro5, es decir, la organización puede emprendercooperación de sus miembros en forma de directrices, pero ha fallado en el dilema dereconciliar las fuerzas de estabilidad y de cambio inmersas en su entorno.4 El objetivo de la planeación estratégica no es sólo planear sino realizar en forma ordenada unamplio numero de actividades que a su vez, implican el uso de recursos humanos y materiales.5 Todo el proceso de planeación y dirección estratégica se produce sobre la base de la TeoríaGeneral del Sistemas, la cual consiste en un conjunto organizado de elementos integradosy ordenados lógicamente entre sí, que tienden hacia un mismo fin, supone la existencia deuna serie de procesos interconectados, cuyo resultado global es superior al resultado de cadauno de ellos separadamente. 3
  • 6. actividades e influir en ellas (en lugar de solo responder) y, por consiguiente, puedecontrolar su destino. Los pequeños empresarios, los directores ejecutivos, lospresidentes y los gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas hanreconocido y obtenido los beneficios de administrar sus estrategias.Desde siempre, el mayor beneficio de la planeación estratégica ha consistido en quesirve para que las organizaciones tengan mejores estrategias, gracias a que usan unenfoque más sistemático, lógico y racional para elegir sus estrategias. No cabe dudaque se trata de un beneficio importante de la planeación estratégica, pero se hanrealizado ciertas investigaciones que demuestran que la contribución másimportante de la planeación estratégica está en el proceso, y no en la decisión oel documento que resulten.Así pues, la manera de ejecutar la planeación estratégica adquiere enormeimportancia. Una de las metas centrales del proceso es lograr que todos los gerenteslo comprendan y se comprometan con él. La comprensión podría ser el beneficio másimportante de la planeación estratégica, seguido por el compromiso. Cuando losgerentes y los empleados comprenden que hace la organización y por qué, muchasveces se sienten parte de la empresa y se comprometen a ayudarla6. Esto es del todocierto cuando los empleados también entienden los nexos que hay entre sucompensación personal y el desempeño organizacional. Es asombroso lo creativos einnovadores que se vuelven los gerentes de la empresa. De esta manera, uno de losgrandes beneficios de la planeación estratégica es que el proceso brinda laoportunidad de facultar, es decir, ceder al personal el poder de decidir. El acto defacultar refuerza el sentido personal de eficacia.Es cada vez mayor la cantidad de organizaciones que descentralizan el proceso de laplaneación estratégica y que reconocen que la planificación debe incluir a gerentes yempleados de todos los niveles. En las organizaciones, el concepto de la planeacióncentralizada en manos de los directores está cambiando por la planeacióndescentralizada en manos de los gerentes de línea. El proceso representa unaactividad que sirve para aprender, ayudar, educar y apoyar, y no sólo significa papeleoentre los gerentes ejecutivos. En la planeación estratégica, lo peor que pueden hacerlos estrategas es elaborar unilateralmente los planes estratégicos y despuésentregárselos a los gerentes de operaciones para que sean ejecutados; cuando losgerentes de línea se involucran en el proceso, se "adueñan" de la estrategia. Lograrque las personas que ejecutan las estrategias se sientan “dueñas” es una clave paraalcanzar el éxito.Si bien tomar buenas decisiones estratégicas es una de las mayoresresponsabilidades de los Ejecutivos de una organización, tanto empleados comogerentes deben participar en formular, implementar y evaluar las estrategias. Laparticipación es clave para conseguir el compromiso con los cambios que serequieren.Cada vez son más las Empresas y organizaciones que usan la planeación estratégicapara tomar decisiones eficaces. Sin embargo, la planeación estratégica no garantiza eléxito, pues resulta ser disfuncional si se realiza sin orden congruente.6 Lo anterior se cumple a través de un proceso de Gestión Estratégica que permite a lasorganizaciones ser proactivas en la proyección del futuro, en sus tres etapas: formulación,ejecución y evaluación logrando a través de ello los objetivos de la organización. 4
  • 7. 1.2.1.Los Beneficios Financieros.Una serie de investigaciones indican que las organizaciones que aplican los conceptosde la planeación estratégica son más rentables y exitosas que las que no lo hacen.Los negocios que aplicaron los conceptos de la planeación estratégica registraronventas, rentabilidad y productividad mucho más alta que las empresas que noplanificaban en forma sistemática. Otro estudio puso en claro que hasta un 80% de lamejoría que puede registrar la rentabilidad de una empresa se logra gracias a cambiosaplicados al rumbo estratégico de la Organización; Algunas encontraron que lasprácticas de las empresas con resultados óptimos reflejan una orientación que sedirige más a las estrategias y un enfoque a un plazo muy largo. Las empresas queobtienen resultados óptimos suelen planificar sistemáticamente a efecto de prepararsepara las fluctuaciones futuras de su ambiente interno y externo. Las empresas consistemas de planificación que se parecen más a la teoría de la planeación estratégicapor regla general arrojan resultados financieros superiores a largo plazo, encomparación con los de su industria o sector.Al parecer, las empresas que obtienen resultados superiores toman decisiones másinformadas y anticipan muy bien las consecuencias a corto y a largo plazo. Por otraparte, las empresas que obtienen malos resultados, suelen realizar actividades que noreflejan bien los pronósticos de las condiciones futuras. Michael Allen encontró que laplaneación estratégica puso de manifiesto un poder impresionante, pues habíamejorado muchísimo los resultados de una serie de compañías grandes que la habíanimplementado, entre ellas General Electric, American Express, Allied Corporation, Dun& Bradstreety Pitney Bowes. Los estrategas de organizaciones con malos resultadoscon frecuencia están ocupados resolviendo problemas internos y cumpliendo confechas límite para el papeleo. Normalmente subestiman las fuerzas de suscompetidores y sobrestiman las fuerzas de su empresa. Muchas veces atribuyen losmalos resultados a factores incontrolables, por ejemplo, la situación económica, loscambios tecnológicos o la competencia extranjera.1.2.2.Los Beneficios no Financieros.Además de ayudar a las empresas a evitar los problemas financieros, la planeaciónestratégica ofrece otros beneficios tangibles; por ejemplo, una mayor alerta ante lasamenazas externas, una mayor comprensión de las estrategias de los competidores,un incremento de la productividad de los empleados, una menor oposición al cambio yun entendimiento más claro de las relaciones entre la compensación y el desempeño.La planeación estratégica refuerza la capacidad de las organizaciones para prevenirproblemas porque fomenta la interacción de los gerentes y las funciones de todos losniveles. La interacción puede hacer que las empresas "activen" a sus gerentes yempleados nutriéndolos, compartiendo con ellos los objetivos de la organización,facultándolos para que puedan mejorar el producto o servicio y reconociendo suscontribuciones.La planeación estratégica, además de facultar a los gerentes y empleados, confrecuencia impone orden y disciplina en una empresa que, de lo contrario, vacilaría;puede ser el principio de un sistema administrativo efectivo y eficaz. La planeaciónestratégica puede renovar la confianza en la estrategia empresarial actual o señalarque se requieren medidas correctivas.El proceso de la planeación estratégica sienta las bases para que todos los gerentes yempleados de la empresa puedan identificar y racionalizar la necesidad de cambio, esdecir, les ayuda a ver el cambio como una oportunidad y no como una amenaza. 5
  • 8. G.E. Greenley señala que la planeación estratégica produce los siguientes beneficios: 1. Permite detectar oportunidades, clasificarla por orden de prioridad y explotarlas. 2. Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos. 3. Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades. 4. Reduce las consecuencias de condiciones y cambios adversos. 5. Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los objetivos establecidos. 6. Permite asignar con mayor eficacia recursos y tiempo a las oportunidades que se han detectado. 7. Disminuye la cantidad de recursos y tiempo que se dedican a corregir decisiones equivocadas o improvisadas. 8. Constituye un marco para la comunicación interna del personal. 9. Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo total. 10. Ofrece una base para delimitar las responsabilidades individuales. 11. Fomenta el razonamiento anticipándose a los hechos. 12. Ofrece un enfoque cooperativo, integrado y entusiasta para atacar problemas y oportunidades. 13. Propicia una actitud positiva ante el cambio. 14. Brinda cierto grado de disciplina y formalidad a la administración de una organización.1.3. Planeación de Recursos Humanos.La planeación de recursos humanos7 es el proceso de anticipar y prevenir elmovimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y haciafuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible,donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización.La Planeación de Recursos Humanos (PRH), también denominada planificación de laplantilla o del personal, es un proceso que permite “situar el número adecuado depersonas calificadas en el puesto adecuado y en el momento adecuado.Por otra parte, también podemos definir a la Planeación de Recursos Humanos comoel sistema que permite ajustar la oferta de personal interna (empleados disponibles) y7 LOS PLANES EN RELACION CON EL PERSONAL. A menudo se dice que el éxito de losjaponeses se debe ala planeación detallada." Cuando la planta de Nissan que se encuentra enel noreste de Inglaterra decidió producir el nuevo modelo Micra, se contrataron empleadosnuevos incluso nueve meses antes de iniciar la producción, a fin de asegurar la capacitación yel crecimiento de equipos adecuados. Después de esto, vino la selección cuidadosa de losempleados nuevos.Este proceso se conoce, desde hace tiempo, como planeación de mano de obra y, másrecientemente, como Planeación de Recursos Humanos. Tiene como objetivo responder a estetipo de preguntas:• ¿Cuántos empleados harán falta en el futuro?• ¿Qué aptitudes se necesitarán?• ¿Qué relaciones industriales se requieren?• ¿Cuál es nuestra existencia actual de mano de obra y capacidades?• ¿En que proporción perdemos personal debido a la rotación?• ¿Qué clase de estructura de edad tenemos, y qué queremos?• ¿Debemos capacitar a nuestro personal o contratar personal capacitado? 6
  • 9. externa (empleados que se buscan o se han de contratar) a las vacantes que esperatener la organización en un período dado.1.4.Objetivos de la Planeación de Recursos Humanos.Los objetivos básicos de la planeación de recursos humanos son: Optimizar el factor humano de la empresa. Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativamente. Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las necesidades futuras de la empresa. Motivar al factor humano de la empresa. Mejorar el clima laboral. Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.2. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.La planeación ha sido siempre un proceso esencial de la administración, el crecienteénfasis en la planeación de recursos humanos se torna especialmente crítico cuandolas organizaciones proyectan realizar funciones, ubicar plantas, recortar personal oclausurar instalaciones de operación.Hoy en día, casi una tercera parte de la fuerza de trabajo está compuesta porpersonas que trabajan por horas, trabajadores eventuales y empleadosindependientes8.2.1. Retener en Calidad y Cantidad.El éxito a largo plazo de una organización depende definitivamente en lograr tener laspersonas adecuadas en los puestos adecuados y en el momento adecuado. Losobjetivos y estrategias definidos por la Planeación de Recursos Humanos sólo tienensentido cuando se dispone de personas con las capacidades, habilidades y ambiciónapropiadas para llevar a cabo estas estrategias.Una mala planificación de los recursos humanos, puede traer a la empresa problemasgraves a corto plazo.2.2. Prever los Cambios.La necesidad de una Planeación de Recursos Humanos se debe principalmente algran desfase temporal que se presenta entre el reconocimiento de la necesidad decubrir un puesto y el hallazgo de una persona apta para desempeñarlo. Una PRHeficaz ayuda también a reducir la rotación de personal al mantener a los empleadosinformados acerca de las oportunidades de carrera dentro de la organización.3. PROCESO GENERAL DE PLANEACIÓN.3.1. El Modelo de la Planeación Estratégica.Es más fácil estudiar y aplicar el proceso de la planeación estratégica cuando se usaun modelo. Todos los modelos representan algún tipo de proceso. El marco que se8 Se cree que las cinco profesiones cuyo crecimiento superará el promedio son técnicos,trabajadores de servicio, profesionales, representantes de ventas y empleados ejecutivos y degerencia; estas ocupaciones requieren educación primaria y niveles de habilidad elevados. 7
  • 10. ilustra es un modelo global, bastante aceptado del proceso de la planeaciónestratégica. El modelo no garantiza el éxito, pero representa un enfoque claro ypráctico para formular, poner en práctica y evaluar estrategias. El modelo muestra lasrelaciones que existen entre los principales elementos del proceso de la planeaciónestratégica.En el caso de la planeación estratégica, el punto de partida lógico es identificar lamisión, los objetivos y las estrategias de la organización, porque la situación y lacondición presente de una empresa pueden excluir ciertas estrategias e, incluso,pueden dictar un curso concreto de acción. Toda organización cuenta con una misión,objetivos y estrategias, aun cuando la preparación, redacción y transmisión de estoselementos no hayan sido diseñadas de manera consciente. La respuesta a lainterrogante de ¿hacia donde va la organización? puede estar determinada, en granmedida, por la trayectoria que ha seguido previamente la organización.El proceso de la planeación estratégica es dinámico y continuo. El cambio sufrido poruno de los componentes básicos del modelo puede requerir, a su vez, un cambio enuno o todos los demás componentes. Por ejemplo, un giro en la economía podríarepresentar una gran oportunidad y requerir un cambio de los objetivos y lasestrategias a largo plazo, la incapacidad para alcanzar los objetivos anuales podríarequerir un cambio de política; un competidor importante podría anunciar un cambio deestrategia que, a su vez, exija un cambio de la misión de la empresa. Por consiguiente,las actividades para formular, poner en práctica y evaluar las estrategias deben sercontinuas y no limitarse al fin de año, semestre o período. En realidad, el proceso de laplaneación estratégica no termina nunca.En la práctica, el proceso de la planeación estratégica no se divide con tanta nitidez nise ejecuta con tanta claridad como sugiere el modelo de la planeación estratégica. Losestrategas no recorren el proceso en bloque. Por lo general existe toma y peticiónentre los niveles de la jerarquía de la organización. Muchas organizaciones sostienenreuniones formales para revisar y actualizar la misión de la empresa, susoportunidades y amenazas, fuerzas y debilidades, estrategias, objetivos, políticas yresultados.El tamaño de la organización es un factor clave, las empresas pequeñas son menosformales para desempeñar las tareas de la planeación estratégica. Otras variables queafectan el grado de formalidad son el estilo de los gerentes, la complejidad delentorno, la complejidad de los procesos de producción, la índole de los problemas y elpropósito del sistema de planeación. 8
  • 11. MODELO DE PLANEACION ESTRATEGICA3.2. Interrelación entre Planificación Estratégica Empresarial y PlanificaciónEstratégica de Recursos HumanosEn la planeación estratégica clásica se ha dejado de lado el Recurso Humano, porquemuchas veces se apoya en axiomas artificiales, como considerar que este recurso esuna coacción y no una herramienta competitiva. Esto origina altos costos de mano deobra, reemplazos insuficientes, escasez de mano de obra, etc. que hacen que losRecursos Humanos sean considerados un factor importante y difícil de solucionar. Portodo esto, surge la necesidad de crear mecanismos que permitan la integración de losRecursos Humanos al sistema de Planeación Estratégica. En busca de este modelo sedeben integrar análisis, que impliquen dimensiones económicas y sociales, poniendo 9
  • 12. en marcha la estrategia de evolución, debido a que la función de un plan estratégicoes lograr un equilibrio entre estos dos elementos.La planeación estratégica de la empresa trata de identificar varios factores críticospara lograr el éxito de la organización, a la vez que trata de encontrar el modo de queésta se sitúe en mejor posición y esté en mejores condiciones para competir en elmercado. Para ello, el proceso de planeación ofrece: Una formulación clara de la misión de la organización. Un compromiso del personal con esa misión. Una declaración expresa de las hipótesis de partida. Un plan de acción ajustado a los recursos disponibles, incluida la dotación de personal capacitado y formado.La Planeación de Recursos Humanos contribuye significativamente al proceso dedirección estratégica9, pues aporta los medios para alcanzar los resultados esperadosdel proceso de planificación. Las demandas y necesidades de recursos humanosderivan de la planeación estratégica y operativa, y luego son comparadas con lasnecesidades existentes. Para ello se elaboran programas de reclutamiento,capacitación y reasignación.La Planeación de Recursos Humanos considera la aplicación del proceso básico deplanificación a las necesidades de recursos humanos de una organización. Todo plande recursos humanos, para que sea eficaz debe basarse en los planes operativos alargo plazo de la organización. Su logro dependerá del grado en el que eldepartamento de recursos humanos pueda integrar la planificación efectiva depersonal en el proceso de planificación global de la empresa.Para integrar los Recursos Humanos a la planeación estratégica se puede:1. Suministrar un FODA10 de Recursos Humanos: Los cambios constantes del entornomodifican el estado de la organización, y es necesario que se conozca el ambientesocial, demográfico y sindical, ya que influyen directamente en el ambiente internocomo la organización del trabajo y de los empleados.2. Asegurar que los asuntos de Recursos Humanos se estudien en cada una de lascuatro etapas del proceso de decisión; objetivos, tácticas, evaluación y elección.9 Menguzzate y Renau:“La dirección estratégica puede concebirse como una estructura teórica para la reflexión acercade las grandes opciones que se fundamentan en una nueva cultura organizacional y unaactitud de la dirección, donde ya no se trata de copiar las dificultades traídas de un entornoturbulento, sino de ir a su encuentro donde se huye de lo improvisado en busca de lo analítico ylo formal”.10 El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actualde la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso quepermita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas,Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses,Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades soninternas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambiolas oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil podermodificarlas. 10
  • 13. 3. Alinear11 las prácticas de la gerencia de los Recursos Humanos en función de latáctica y hacerlas coherentes.A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de recursos humanosdeben preocuparse de mezclar la planeación de recursos humanos con la planeaciónestratégica de negocios.Un planeación exitosa de recursos humanos ayuda a elevar la capacidadorganizacional; es decir, la capacidad de la organización para actuar y cambiar, enbusca de una ventaja competitiva sostenida.La planeación de recursos humanos y la planeación estratégica se tornan eficacescuando entre ambas existe una relación recíproca e interdependiente. En estarelación, el equipo de alta dirección reconoce que las decisiones de planeaciónestratégica afectan aspectos de recursos humanos y a su vez éstos los afectan.El error más frecuente consiste, en principio, en centrarse en las necesidades a cortoplazo y no coordinar sus planes con los de la organización a largo plazo. Este error esuna consecuencia natural de la falta de integración entre la planeación estratégica y laplaneación de recursos humanos. La falta de integración provoca que la planeación derecursos humanos tome medidas para resolver problemas a corto plazo.3.3. La Planeación de Recursos Humanos ligada a la Estrategia.Todos los directivos de una organización, en especial los de línea deben considerar ala planeación estratégica como una de las responsabilidades más importantes. En laactualidad, esto no ocurre así, puesto que la mayoría de los directivos consideran a laPlaneación de Recursos Humanos como algo que queda por hacer una vez que se hahecho todo lo demás; incluso consideran que es una obligación sólo del departamentode recursos humanos. Pero sin embargo la PRH no es una función propia sólo deldepartamento de recursos humanos, puesto que la misión de este consiste en ayudara los directores a elaborar sus planes respectivos y a integrarlos en un plan general.Son estos directivos, los que deben aportar los datos básicos para elaborar este plan.Se requiere un esfuerzo conjunto con el departamento de recursos humanos. En11 Una vez que se ha determinado la Estrategia, es necesario eslabonar las diferentesunidades de la organización, áreas funcionales, procesos, departamentos, equipos ypersonas hacia dicha estrategia, proceso que se denomina Alineamiento Estratégico. A pesarde la gran importancia del término para la administración moderna de las organizaciones,existe muy poco conocimiento de la palabra alineamiento. De acuerdo al diccionario de la RealAcademia Española alineación es: “acción y efecto de alinear y vincular a otros a unatendencia ideológica, política, etc.”.De tal forma, que podemos definir el concepto de alineamiento como: “Vincular a las diversas unidades y departamentos hacia la estrategia de la organización, llegando en este proceso de vinculación, hasta el nivel del empleado, de tal forma de asegurar que el trabajo, actuaciones, decisiones y el comportamiento diario de todos los individuos, de todas las áreas, de todos los niveles, todos los días, esté directamente ligado a apoyar la estrategia de la organización”.La filosofía central del alineamiento estratégico, es que “las personas hacen y se involucranúnicamente en aquello que creen que es correcto”, por esta razón es que cada uno de losdiferentes empleados deben estar adecuadamente vinculados y alineados en el logro de metascomunes de la organización, para que realmente se involucren personalmente en el logro delos resultados esperados por la Organización. 11
  • 14. general, éste aporta una estructura, así como impulso y ayuda. Pero aquellos debenintervenir activamente.La Planeación de Recursos Humanos ligada a la estrategia es uno de los mejoresmodos de estimular la cooperación entre los directores de recursos humanos y losdirectivos de línea. Esta se basa en una estrecha cooperación entre ambos: Los directores de recursos humanos ofrecen a los directores de línea asesoramiento sobre las consecuencias que tienen para la gestión del personal, los objetivos y estrategias de la empresa. Los directores de línea deben tomar en cuenta las consecuencias que tienen para la empresa los objetivos y estrategias de recursos humanos. El compromiso de la alta dirección debe quedar claramente entendible para todos los que conforman la organización.3.3.1. Vinculación de la PRH con la Estrategia de la Empresa. (Medidas que sepueden adoptar) Conocer la estrategia de la empresa. Garantizar que todos los programas tradicionales de recursos humanos satisfagan las necesidades de los altos directivos y de los directivos funcionales. Identificar las consecuencias que tiene para los recursos humanos la estrategia de la organización. Identificar las cuestiones de recursos humanos que puedan afectar a los objetivos de la empresa y notificarlo a los directivos funcionales apropiados. Convertir los objetivos de la empresa en objetivos de recursos humanos que puedan servir de base a un plan estratégico de recursos humanos.3.3.2. Marco Temporal.La Planeación de Recursos Humanos se halla estrechamente ligada al proceso deplaneación de la organización, los marcos temporales en los que se desenvuelvecorresponden a los de este último plazo. Suele distinguirse entre el corto plazo (0-2años), el medio plazo (2-5 años) y el largo plazo (más de 5 años). Cada organizacióndebería preparar un plan para cada uno de estos aspectosEstos tres ámbitos deben estar relacionados y los consiguientes planes debensuperponerse, es decir, el medio plazo se modificará en función del cumplimiento delcorto plazo y el largo plazo será consecuencia de la evolución del plan a medio plazo. 1. Corto plazo. El corto plazo se establece, por lo general, fijando el plazo del año. Se centra principalmente en el análisis cuantitativo. Parte de la existencia de una plantilla con unas características determinadas y de unas necesidades u objetivos a cumplir de forma inmediata. Se considera en este período el plan de establecimiento de plantilla y de selección y formación de los trabajadores y trabajadoras. 2. El medio plazo. El medio plazo, normalmente, no sobrepasa los cinco años. La planificación a medio plazo permite profundizar mucho más en los aspectos cualitativos de la futura plantilla, es decir, que indicará el perfil de exigencias de cada puesto y, en consecuencia, el perfil requerido a los 12
  • 15. trabajadores. Previsión del tipo de puesto de trabajo y calificaciones que serán necesarias. Este plan debe incorporar, además, los planes complementarios de formación, promoción y motivación de los recursos humanos que permitan la reconversión del personal actual en función de los perfiles necesarios al final del plan, esta fase incidirá en el establecimiento de nuevos estilos de dirección y liderazgo, nuevos modelos organizativos, modernas formas de gestión y participación y modelos más flexibles de estructuras organizativas que faciliten procesos participativos de los trabajadores. 3. El largo plazo. Son planes generales, dirigidos a detectar modificaciones en el entorno y que posibilite prever introducir medidas acerca de las necesidades futuras en los procesos de producción, así como en las calificaciones profesionales a fin de establecer los sistemas que permitan definir la estructura ocupacional de futuro que responda a las exigencias de competencias del sector y los perfiles profesionales horizonte, derivados de la estructura anterior. 3.3.3. Factores que afectan al marco temporal de la Planeación de los Recursos Humanos.Factor de Corto plazo (0-2 Medio plazo (2-5 Largo plazo (másprevisión años) años) de 5 años)Demanda Empleo autorizado, Necesidades En algunas incluidos el operativas derivadas organizaciones, lo crecimiento, los de los presupuestos y mismo que para el cambios y la rotación planes. mediano plazo, en del personal. otras, mayor consideración de los cambios en el entorno y en la tecnología sustancialmente, estimaciones.Oferta Censo de empleadosVacantes de recursos Expectativas de la menos pérdidas máshumanos esperadas dirección sobre ascensos esperadossegún los datos sobre cambios en las desde grupos posibilidades características de subordinados. individuales de los empleados y los ascenso derivados de recursos humanos los planes de futuros disponibles. desarrollo.Necesidades netas Número y tipos de Número, tipos, fechas Expectativas de la empleados y niveles de dirección sobre las necesarios. necesidades. condiciones futuras que afectarán a decisiones inmediatas. 13
  • 16. 4. MISIÓN Y ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.La misión de la Planeación de Recursos Humanos es la de conseguir y retener lacantidad y calidad de recursos humanos que requiere la organización, teniendoademás la capacidad de prever los problemas inherentes a los excesos o déficitpotenciales de personal.4.1.Elementos de una Planeación Eficaz de Recursos Humanos.Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemático, omodelo. Los 3 elementos fundamentales del proceso son: pronosticar la demanda de recursos humanos, analizar la oferta y equilibrar las consideraciones de oferta y demanda.Una cuidadosa atención a cada factor ayudará a los altos funcionarios y supervisoresa satisfacer sus requerimientos de personal.5.PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS R.R.H.H.La planeación de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el óptimoaprovechamiento del personal con que cuenta la empresa, y proporcionar los recursoshumanos relacionados con las necesidades futuras de la organización.Para alcanzar plenamente su objetivo la planeación estratégica de recursos humanosdebe considerar lo siguiente: Determinar los factores del medio ambiente, es decir, la definición del entorno macro envolvente de la organización tomando en cuenta las características de la actividad económica o rama a la cual pertenece la empresa, las acciones de gobierno que se emprenden en ese sector, el avance tecnológico, las cuestiones sociales y culturales, y sobre todo, las características y penetración en el mercado de los competidores. Identificar la misión y los objetivos institucionales. Conocer con precisión la estructura y las funciones de la organización. Comprender exactamente los programas y los proyectos prioritarios o sustantivos y de apoyo. Establecer políticas, procedimientos y programas en materia de administración de recursos humanos. Precisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros: o Información extra-institucional: Estatus socioeconómico, nivel cultural y problemática familiar. o Información intra-institucional: En términos de inventario de recursos humanos, incluyendo habilidades, reclutamiento, selección, contratación, inducción, desarrollo, sueldos y salarios, relaciones laborales y motivos de salida del personal. o Elaborar diagnósticos y pronósticos del personal para conocer sus características y planear dotaciones o movimientos futuros. 14
  • 17. 5.1. Fases de la Planeación de Recursos Humanos.Un sistema de planeación estratégica de los Recursos Humanos, se debe realizar entres fases que son el diseño o concepción, implementación y evaluación del sistema,donde la persona encargada de la planificación debe organizar, dotar, motivar,controlar. Luego de tener formulada la táctica (diseño) es necesario evaluarla pormedio de análisis de impactos de Recursos Humanos (alinear los recursos humanoscon la estrategia), análisis interno específico (determina empleados y estructurasestratégicas disponibles para desarrollar la táctica) y un análisis externo específico(tendencias que pueden facilitar o perjudicar la ejecución de la táctica).Es necesario delimitar el sistema a trabajar. Una buena concepción del sistema enestudio está determinada por la capacidad y motivación que el planificador tenga; lacapacidad se relaciona con las actitudes y habilidades, mientras que la motivacióntiene que ver con su voluntad de cumplirla.La capacidad será mayor si el planificador conoce el estado de los sistemas deRecursos Humanos. Elmer H. Burack y Nicolas Mathys proponen cuatro fases dedesarrollo de Gerencia de Recursos Humanos: 1. Formativa: En sistemas informales y reactivos. 2. Emergente: Sistema más formal en algunos sectores e informal en otros, dependiendo del nivel jerárquico de la organización. 3. Contemporánea: Todos los sistemas son formales. 4. Avanzada: El sistema integra las practicas gerenciales de la organización.Como todos los sistemas están en diferentes etapas, es necesario conocer cada unode estos para comenzar la concepción de un nuevo sistema de planeación.En el diseño se deben evaluar tres elementos: 1. Características técnicas y delimitación del sistema. 2. Recursos del Sistema: Humanos, financieros e informáticos. 3. Apoyo estructural del sistema.La planeación de los recursos humanos debe mejorar el funcionamiento del sistema yno sólo examinar los resultados. Debe encontrar los elementos que reducen laeficiencia12 y corregirlos, debe ser un sistema retroalimentado que aprenda de suserrores. Una manera de tomar decisiones de calidad es mediante la realizaciónadecuada de la concepción de sistema, su implantación y su gerencia. La planeaciónno tiene una forma estándar, está determinada por los parámetros y características delsistema, sin embargo siempre esta labor reside en las tácticas utilizadas para poner enmarcha el sistema; entre las tácticas están las de intervención, persuasión oparticipación. Sin importar la táctica a emplear, es necesario determinar que tipo deacción se va a tomar, aumentar la eficiencia manteniendo el nivel de eficacia (menoscostos con iguales resultados) o aumentar la eficiencia con eficacia variable y a partirde esta decisión, realizar la planeación. Para decidir que acción se va a tomar, sepuede inicialmente realizar un análisis del subsistema de planeación para orientar laelección y medidas a tomar. Al implementar el sistema, se presentan diferentesreacciones en los individuos debido a los factores psicosociales y los estratégicos.12 Según Peter Drucker, el desempeño puede medirse a partir de dos Conceptos: Eficiencia yEficacia. Eficiencia es “hacer correctamente las cosas” (Uso de Recursos) y Eficacia es “hacerlas cosas correctas” (Logro de propósitos); Efectividad es hacer ambas cosas. 15
  • 18. Pierre Collerette y Schneider proponen indicadores para la evaluación de estoselementos: 1. Indicadores relacionados con el contenido (objetivos). 2. Indicadores psicosociales (destinatarios). 3. Indicadores estratégicos (líderes).5.2. Fases del Proceso de Planeación de Recursos Humanos.a) Fase de Análisis. La fase de análisis parte del conocimiento exhaustivo de laempresa: Organización general actual. Organización, en detalle, de las grandes áreas de actividad. Funciones de las unidades que constituyen las áreas de actividad. Funciones de las categorías o grupos laborales que integran dichas áreas. Responsabilidades que corresponde a cada nivel estructural por áreas de actividad. Políticas y estrategias generales y específicas.La materialización esta de fase requiere disponer de la siguiente información: Organigrama general o básico de la empresa actualizado. Organigramas de detalle de cada una de las grandes áreas. Manuales de funciones de las unidades organizativas que constituyen dichas áreas. Manuales de funciones de las categorías que integran dichas áreas. Descripción de todos los puestos de trabajo actuales. Inventario de la totalidad de puestos de trabajo existentes. Resultados de las valoraciones de los actuales puestos de trabajo. Resultados de los principales "ratios" relativos a la plantilla.b) Fase de Previsión. El objetivo de esta fase es conocer la situación y necesidades dela empresa en el futuro, los cambios organizativos que se producirán y los derivadosde la propia actividad empresarial o del sector. El desarrollo de esta fase implica elestudio de los siguientes aspectos: - Conocer los organigramas previstos. - Analizar y describir los puestos de trabajo necesarios en ese futuro. - Valorar dichos puestos. - Cuantificar las necesidades de nuevos puestos. - Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas. - Diseñar los sistemas idóneos de selección de dicho personal. - Establecer los planes de formación y desarrollo de los nuevos puestos. - Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas. - Diseñar los sistemas idóneos de selección de dicho personal. - Establecer los planes de formación y desarrollo de los nuevos puestos.c) Fase de Programación. En esta fase se establecen la metodología y procedimientopara la realización de estudios indicados en el punto anterior, la prevención de las 16
  • 19. distintas actividades, en temporalización y el equipo que llevará a cabo toda laplaneación.d) Fase de Realización. Es la fase en la que se ponen en práctica todas y cada una delas actividades indicadas en las fases anteriorese) Fase de Control. Es el análisis, en el tiempo, de las desviaciones que se vanproduciendo a lo largo del desarrollo del plan.f) Fase de Presentación de Resultados. Información referente a los puestos de trabajo.La planeación eficaz de los recursos humanos realiza una adecuada descripción delos puestos de trabajo de la empresa.Una descripción de puestos13 debecontemplar cuatro puntos básicos: 1. Descripción genérica del puesto de trabajo. 2. Descripción cuantitativa del puesto de trabajo: medios y recursos a utilizar, así como resultados a obtener. 3. Situación del puesto de trabajo en la estructura organizativa. 4. Situación interna del puesto de trabajo: especificación referente al desempeño laboral.5.3. Pasos del Proceso de Planeación de Recursos Humanos.La Planeación de Recursos Humanos consta de cuatro pasos.: 1. Determinar la repercusión de los objetivos de la organización en unidades organizativas. 2. Definir las habilidades, conocimientos y número total de empleados (demanda de recursos humanos) necesarios para alcanzar los objetivos de la organización y de los departamentos. 3. Determinar las necesidades adicionales (netas) de recursos humanos a la luz de los recursos humanos actuales de la organización. 4. Desarrollar planes de acción para atender las necesidades previstas de recursos humanos.13 a) Descripción genérica: Es explicar el conjunto de actividades del puesto. b) Descripción específica: Detallar las actividades del puesto. Es decir cada una de lasactividades que debe realizar el trabajador.El objetivo de un Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo (ADP) no es otro que el dedefinir de una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un determinadopuesto y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con éxito.Tal es su importancia, que debería considerarse como un método fundamental y básico paracualquier organización, sin embargo aún seguimos viendo como es considerado como unprocedimiento “no importante”, o al menos “no tan necesario”, como otras herramientasutilizadas. 17
  • 20. 5.3.1. Determinación de los Objetivos de la Empresa.Los planes de recursos humanos se deben basar en los planes estratégicos de laorganización. Es decir, los objetivos de aquellos se deben derivar de los objetivos deéstos. Las necesidades específicas de los recursos humanos, expresadas en cantidady características de los empleados, deben derivarse de los objetivos de la organizaciónen conjunto.Los objetivos de la organización que son los que le dan una orientación y sentido aligual que a sus miembros tienen que ser expresados en forma de resultadosesperados.El proceso de generación de objetivo comienza con la definición de la misión de laorganización, que define la actividad actual y futura de la misma. A partir de esta seelaboran los objetivos y estrategias a largo plazo que posteriormente sirven paraelaborar los objetivos a corto plazo. Estos suelen ir ligados a un calendario y seexpresan en términos cuantitativos, de ellos se derivan los objetivos de las divisiones ydepartamentos. Este método de fijación de objetivos organizacionales, de división ydepartamentales es llamado método en cascada.5.3.1.1. Método en Cascada.Este método no utiliza la metodología Top-Down (Arriba-Abajo) mediante el cual losobjetivos van pasándose sucesivamente a los niveles inferiores de la organización. Alcontrario, significa la intervención de todos los niveles de gestión en el proceso.Genera durante la planificación, un flujo ascendente y descendente de información.Así se garantiza, además que los objetivos se comuniquen y coordinen a todos losniveles de la organización.Su uso adecuado implica la intervención en el proceso de planificación general tantode los directores de producción como del departamento de recursos humanos. En lasprimeras etapas, este departamento puede influir en la fijación de objetivos aportandoinformación sobre los recursos humanos de la organización. Las fortalezas ydebilidades que éste haya detectado en el personal pueden influir considerablementeen la orientación general de la organización. 18
  • 21. 5.3.2. Determinación de las Habilidades y Conocimientos Requeridos(demanda).Una vez que se han definido los objetivos de la organización, sus divisiones ydepartamentos, los directivos deben determinar las habilidades y conocimientosrequeridos para alcanzarlos. La clave no es considerar las habilidades y capacidadesde los empleados actuales, sino más bien en determinar las que se requieren. Unabase para poder determinar esto es basándose en la descripción de puestos actuales,que ayudan a determinar los requerimientos y conocimientos necesarios. El paso finalde esta fase es expresar las habilidades y capacidad necesarios en forma de tipos ynúmero de empleados.En esta fase se pueden utilizar técnicas estadísticas para la previsión de necesidadesde recursos humanos.5.3.3. Determinación de las Necesidades Adicionales (netas) de recursosHumanos.Una vez determinados los tipos y números de empleados necesarios, las estimacionesdeben ser analizadas de acuerdo a los recursos humanos actuales y previstos de laorganización. Este proceso supone un análisis detallado del personal actualmenteempleado y una previsión de los cambios esperados. 14Se utilizan en esta fase los inventarios de habilidades e inventarios de personaldirectivo.a) Inventario de HabilidadesLa finalidad del Inventario de habilidades es la de reunir la información acerca de losrecursos humanos de la organización. Aporta información básica de todos losempleados, desde una lista de los nombres, ciertas características y capacidades delos mismos. Por su gran aplicación en la toma de decisiones sobre ascensos y 14 Inventario de Recursos Humanos: Es una lista de personas que estan prestando actualmente sus servicios en la organización, reunen los requisitos establecidos, lo cual permitirtá proporcionar elementos que conocen la organización y de los cuales se conoce la actuación que han tenido en el tiempo que tienen de prestar sus servicios. 19
  • 22. traslados, el inventario debe contener información de la cartera de habilidades de cadaempleado y no sólo sobre las pertinentes para el puesto actual que éste ocupa.Según Thomas H. Parten, se tienen siete grandes categorías de información de esetipo: 1. Datos personales: edad, sexo, estado civil. 2. Calificación: educación, experiencia de trabajo, formación. 3. Calificaciones especiales: pertenencia a grupos profesionales, méritos especiales. 4. Sueldo e historia laboral: sueldo actual y anterior, fechas de ascensos, empleos ocupados. 5. Datos de la empresa: datos sobre plan de prestaciones, información sobre jubilación, antigüedad. 6. Capacidad del individuo: puntuaciones de pruebas psicológicas y otras, información sobre salud. 7. Preferencias especiales del individuo: localización geográfica, tipo de empleo.Con el uso de computadoras, la utilización de este tipo de inventarios se haincrementado.Ventajas. Permite evaluar con rapidez y precisión las capacidades disponibles en la organización. Ayuda en la toma de decisiones sobre ascensos y traslados, así como las relativas a la aceptación de un nuevo contrato o al lanzamiento de un nuevo producto. Ayuda a planificar la formación de los empleados futuros y los programas de desarrollo de los directivos y a reclutar y seleccionar nuevos empleados.b) Inventario de Personal DirectivoUn inventario de gerentes consiste en la información que suministra cada uno acercade los individuos que puede identificar como candidatos potenciales para serpromovidos a cargos de mayor nivel.Como el tipo de información requerido en relación con el personal directivo difiere aveces del requerido en relación con los restantes empleados, en muchasorganizaciones se mantiene un inventario del personal directivo. Además de los datosbiográficos, se incluyen breves evaluaciones de la actuación profesional del directivo,de sus fortalezas y debilidades y de su potencial de progreso.Para los casos de inventarios para cargos gerenciales, se añadirá: responsabilidaddel puesto, números de empleados a cargo, presupuesto total a cargo, deberes de lossubordinados, tipo de empleados que supervisa, capacitación gerencial recibida,labores gerenciales anteriores, etc. Un inventario de gerentes, constituye por lo tanto,una fuente vital de información para identificar el potencial de los empleados, encuanto a desempeño, calidad de trabajo, idoneidad para promover, deficienciasdetectadas, y detalles que escapan al listado o formato de promociones que desarrollael departamento de recursos humanos. De la amalgama de estas técnicas, es que sepuede generar un cuadro general de reemplazos potenciales. 20
  • 23. c) Previsión de los Cambios de Personal.Además de mantener un inventario de habilidades del personal actual, se deben tomaren cuenta los cambios futuros. Los directivos pueden estimarlos con precisión ypreverlos con facilidad.Algunos cambios, como los relacionados con la jubilación, pueden preverse conrazonable precisión recurriendo a la información contenida en este tipo de inventario.En lo referente a los traslados y ascensos, estos pueden estimarse teniendo en cuentafactores como la edad de los titulares de ciertos cargos y las necesidades de laorganización. Deben identificarse los individuos con posibilidades de ascenso. Otrosfactores, como los de fallecimiento, dimisión y despido, son mucho más difíciles depredecir. Sin embargo la información contenida puede aportar gran utilidad en estasáreas.Al evaluar los cambios previstos, deben tenerse en cuenta las experiencias deplanificación de la formación y desarrollo. Al combinar la previsión de los recursohumanos necesarios con la información procedente del inventario de habilidades y delos cambios previstos, los directivos pueden llegar a una predicción razonable de susnecesidades de recursos humanos para un periodo especifico de tiempo.5.3.4. Desarrollo de Planes de Acción.Una vez que se han determinado las necesidades de recursos humanos se debendesarrollar planes de acción para el logro de los resultados deseados. Si las necesidades netas requieren un aumento de personal, se deben hacer planes de reclutamiento, selección, orientación y formación del número y tipos específicos de personal requeridos. Si se procede a una reducción de personal, se deben desarrollar planes para el ajuste necesario. Si el tiempo no importa, puede recurrirse al desgaste natural para reducir costes laborales. Por el contrario, si la organización no puede permitirse el lujo del desgaste natural, habrá que reducir el total de empleados o realizar otros ajustes.Hay cuatro formas básicas de reducir el total de empleados15:a) Suspensión de contratos. Esta supone que lo más probable es que el empleadoreanude su trabajo en una fecha posterior.15 LEY No. 185. CODIGO DEL TRABAJO. Artículo 41. El contrato individual o relación detrabajo termina:a) por expiración del plazo convenido o conclusión de la obra o servicio que dieron origen alcontrato;b) por muerte o incapacidad permanente del empleador que traiga como consecuencia precisala terminación de la empresa; o por muerte o incapacidad permanente del trabajador;c) por sentencia condenatoria o pena privativa de la libertad del trabajador;d) por cesación definitiva de la industria, comercio o servicio basada en motivos económicoslegalmente fundamentados y debidamente comprobados por el Ministerio del Trabajo;e) por resolución judicial firme cuya consecuencia sea la desaparición definitiva de la empresa;f) por terminación del contrato de acuerdo con la ley;g) por jubilación del trabajador;h) por fuerza mayor o caso fortuito cuando traigan como consecuencia precisa el cierre de laempresa. 21
  • 24. b) Extinción de contratos. Esta supone que el contrato del empleado ha sido finalizado,sin posibilidad de que éste reanude su trabajo en una fecha posterior.c) Incentivos a la jubilación anticipada. En este caso la empresa desarrolla planes deincentivo.d) Incentivo al abandono voluntario. Al igual que en el caso anterior también seconsideran planes de incentivo.Entre los ajustes fuera de la reducción del total de empleados, se tiene:a) La reclasificación. Implica la reducción de la categoría o tareas del empleado, o unacombinación de ambas. Normalmente implica una disminución de la remuneración delempleado.b) El traslado. Esta supone el cambio de destino a otra parte de la organización.c) EL reparto de trabajo. Con este ajuste se pretende disminuir o limitar lassuspensiones y extinciones de contratos mediante la reducción proporcional de lashoras de trabajo los empleados.Los planes de acción deben detallar la sucesión gradual de pasos para la aplicaciónde los planes de recursos humanos.5.4. Identificación de Áreas Claves de R.R.H.H.Los pronósticos de requerimientos traducen las causas de la demanda de recursoshumanos a cálculos específicos a corto y largo plazo. Las cifras son únicamente uncálculo, para que inicialmente presenten un nivel bajo de precisión. Sin embargo, amedida que se conocen mejor las causas de la demanda y las técnicas de predicción,los cálculos se hacen más precisos.En el largo plazo, esto significa que los planes son cálculos de necesidades probables.A corto plazo, los planes son más específicos y pueden asumir la forma de un cuadrode contrataciones. Estos cálculos permiten afrontar las necesidades más inmediatas eindirectamente constituyen un instrumento de gran valor para mantener la imagen deldepartamento en un grado óptimo de eficiencia.Los cálculos de las necesidades futuras de recursos humanos, permiten a lasempresas prever que cargos se pueden llenar con los empleados actuales y cualesdeben ser suplidos con personal externo. Es decir, que esta información determina ladisponibilidad existente de recursos humanos. Para ello, las empresas desarrollan loslistados de promociones potenciales donde se resumen los conocimientos yhabilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de análisis para laevaluación del potencial con que cuenta la empresa. De igual manera, existen loscuadros de reemplazo potencial, los cuales constituyen una representación visual delas posibilidades específicas de sustitución dentro de una empresa.Cuando no es posible llenar las vacantes, por no haber disponibilidad de recursoshumanos, con promociones internas, por no contar con la(s) persona(s) adecuada(s),o por tratarse de cargos de nivel básico. (puestos clasificados como iniciales, lasempresas recurren a fuentes externas de recursos humanos). 22
  • 25. 5.5. Misión16.La declaración de la misión es "una definición duradera del objeto de una empresa quela distingue de otras similares. La declaración de la misión señala el alcance de lasoperaciones de una empresa en términos de productos y mercados". Esta responde lapregunta básica que se hacen todos los estrategas: ¿"cuál es nuestro negocio?". Unenunciado claro de la misión describe los valores y las prioridades de unaorganización. Al redactar la misión del negocio, los estrategas se ven obligados aanalizar la índole y el alcance de las operaciones presentes, así como a evaluar elposible atractivo de los mercados las actividades en el futuro. La declaración de lamisión fija, en términos generales, el rumbo futuro de la organización.Ciertas investigaciones muestran que cuando las organizaciones cuentan con unadeclaración formal de su misión obtienen mejores resultados.5.5.6. Análisis F.O.D.A17.5.6.1. Análisis del AMBIENTE EXTERNO.La exploración del entorno es la vigilancia sistemática de las principales fuerzasexternas que influyen en la organización. En teoría, la planeación de recursoshumanos exige integrar el entorno a todas las funciones de la administración derecursos humanos.Este proceso comienza en la exploración del mismo, ya que cualquier estrategiadeberá ser consistente con las tendencias del medio que pudieran tener impacto en laorganización. A su vez, la planeación de recursos humanos debe anticipar el posibleimpacto de estas estrategias en la administración de los recursos humanos.Las amenazas y oportunidades externas son dos términos clave para el estudio de laplaneación estratégica. Estos términos se refieren a tendencias y hechos económicos,sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales,tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a laorganización en el futuro.Las amenazas y las oportunidades están, en gran medida, fuera del control de unaorganización cualquiera, de ahí el término "externas". Los avances tecnológicos, labiotecnología, los cambios poblacionales, el cambio de valores y actitudes laborales yel aumento de competencia de las compañías extranjeras son algunos ejemplos deamenazas u oportunidades para las Organizaciones. Este tipo de cambios estáproduciendo otro tipo de consumidor y de ahí que se necesiten otros productos,servicios, y estrategias. Otros ejemplos de amenazas y oportunidades serían la16 En el proceso de Dirección Estratégica la misión es la razón de ser de la empresa, la metaque moviliza sus energías y capacidades, es la base para procurar una unidad de propósitosen dirigentes y trabajadores, con el fin de desarrollar un sentido de pertenencia, es el aportemás importante y significativo a la sociedad.La determinación de la misión de una organización tiene como objetivo prever los cambios queejerzan una influencia sobre dicha empresa, brinda a los miembros de la organización, clientesy otros, una entidad y un entendimiento de las direcciones de crecimiento, además es unvehículo para generar y proyectar operaciones estratégicas.17 El análisis de las debilidades, amenazas, fortalezas, y oportunidades permite conocer losfactores internos y externos de la empresa que mayor peso tienen sobre el cumplimiento de lamisión. 23
  • 26. aprobación de una nueva ley18, la introducción de un producto nuevo por parte de unadversario, una catástrofe nacional o una Devaluación del Córdoba con respecto alDólar Norteamericano. La fuerza de un adversario comercial podría significar unaamenaza.Un postulado básico de la planeación estratégica es que las empresas deben formularestrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar odisminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, paraalcanzar el éxito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades yamenazas externas. El proceso de la investigación, la recopilación y asimilación deinformación externa, en ocasiones, se conoce por el nombre de estudio ambiental oanálisis de la industria.Las organizaciones pueden escoger cualquier número de factores ambientales paraexplorar; las siguientes 5, son las más vigiladas: Factores económicos, incluyendo las condiciones generales y regionales, así como las tendencias competitivas. Cambios tecnológicos, incluyendo la automatización de la Empresa. Aspectos políticos y legislativos, incluyendo leyes y disposiciones administrativas. Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los niños (guarderías) y las prioridades de educación. Tendencias demográficas, incluyendo edad, composición étnica y analfabetismo.5.6.2. Análisis del AMBIENTE INTERNO.Además de explorar el entorno externo, se debe tener cuidado de explorar su medioambiente interno. Debido a que las empresas consideran básico para el éxito la culturaorientada a los empleados, realizan auditorias culturales para examinar las actitudes yactividades de la fuerza laboral. En esencia, dichas auditorias comprendendiscusiones entre gerentes de alto nivel sobre cómo se difunde la culturaorganizacional19 a los empleados y cómo influir en ella o mejorarla.La auditoria puede incluir preguntas tales cómo:¿Cómo emplean los empleados su tiempo?¿Cómo interactúan entre ellos?¿Tienen autoridad?¿Cuál es el estilo predominante de liderazgo de los gerentes?¿Cómo escala el personal dentro de la organización?18 En Nicaragua el entorno político es determinante a la hora de valorar las amenazas externas,así como las circunstancias económicas. Nicaragua es uno de los países más pobres deAmérica.19 Parece haber un amplio acuerdo en que la Cultura Organizacional se refiere a un sistemade significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las Otras.La Cultura Organizacional representa una percepción común entendida por los miembros de laOrganización.Las Grandes organizaciones tienen una cultura dominante y numerosos grupos de sub-culturas.Una Cultura dominante expresa los valores centrales que comparte la mayoría de los miembrosde la Organización; es lo que le da a la organización su personalidad distintiva. Las sub-culturas tienden a desarrollarse para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunesque los miembros enfrentan de un modo particular. 24
  • 27. Al hacer entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los gerentespueden aprender sobre la cultura de la organización y las actitudes de los empleados.Las fuerzas y debilidades internas son las actividades que puede controlar laorganización y que desempeña adecuada o deficientemente. Las actividades de losdepartamentos o áreas dan origen a fuerzas y debilidades. El proceso de identificar yevaluar las fuerzas y las debilidades de la organización en las áreas funcionales de unnegocio es una actividad vital de la planeación estratégica. Las organizaciones luchanpor seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidadesinternas.Las fuerzas y las debilidades se establecen en comparación con la competencia. Lasuperioridad o las deficiencias "relativas" representan información muy importante. Porotra parte los elementos que "están fuera de lo normal" también pueden determinaralgunas fuerzas y debilidades. Las fuerzas y debilidades se pueden determinar encomparación con los objetivos de la propia empresa.Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas el cálculode razones, la medición del desempeño y realizar la comparación con períodosanteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden llevar a cabo diversostipos de encuestas a efecto de escudriñar factores internos, como serían el ánimo delos empleados, la eficiencia de la producción, la eficacia de la publicidad y la lealtad delos clientes.5.6.3. Causas de la Demanda.A pesar de que la demanda de recursos humanos se ve influida por muchos retos,generalmente presenta procesos de cambio en el entorno, en la organización y en lafuerza de la fuerza de trabajo. Estos factores aparecen en los planes a corto y largoplazo. Causas que Afectan la Demanda Futura de Personal.CAUSAS EXTERNAS CAUSAS INTERNAS FUERZA DE TRABAJOFactores económicos Ventas y pronósticos de Jubilaciones.Elementos sociales, producción. Renuncias.políticos y legales. Nuevas operaciones, líneas Despidos.Cambios tecnológicos. y productos. Muerte.Competencia. Reorganización y diseño de Permisos. puestos. Elementos Básicos para Calcular las Causas de la Demanda. En esta figura se muestra que los pronósticos traducen las causas de la demanda a cálculos específicos, a corto y largo plazo. 25
  • 28. 5.6.3.1. Desafíos Externos.Las condiciones externas influyen en gran medida en el reclutamiento. Los cambiosen la oferta y la demanda de trabajo, o sea las alternativas del mercado de trabajo, sonun elemento de primera importancia en este campo. El mercado laboral o el mercadode empleo está conformado por las ofertas de trabajo o empleos hechos por lasempresas. En esencia, lo definen las organizaciones y sus oportunidades de empleo.El mercado laboral puede segmentarse por sectores de actividades o por categorías,o por tamaños e incluso por regiones. Cada uno de éstos segmentos tiene suscaracterísticas propias.Es muy difícil predecir los acontecimientos que se producirán en el entornoorganizacional en un corto plazo y más aún en el largo plazo. Como factores externosse pueden considerar también las tendencias del mercado laboral del mundo.a) Económicas, Sociales, Políticas y Legales.Los desafíos de carácter económico, social, político y legal son la forma más sencillade predicción, pero muy pocas veces se hacen perfectamente claras sus influencias.Por ejemplo, no es fácil evaluar el efecto de algunas medidas legales sobre elmercado de trabajo.b) Avances y Cambios Tecnológicos.Los cambios tecnológicos son de difícil predicción y evaluación, muchas veces laplaneación de los recursos humanos se modifica debido a la introducción de nuevatecnología, en algunos casos esto puede significar la eliminación de varios puestos detrabajo, o bien, implicar la creación de nuevos puestos.c) Competencia.La competencia constituye otro de los retos externos que afecta la demanda derecursos humanos en una organización. La competencia entre empresas dentro de unmismo área de mercado, pude originar que la tasa de crecimiento del personal excedabastante a la tasa de crecimiento vegetativo del personal.d) Gran Reducción del Empleo Industrial.- Mayor producción industrial con menos personas- Oferta de empleo en expansión en el sector de servicios- Migración del empleo industrial hacia el empleo terciario 26
  • 29. e) Satisfacción General del Empleo.- El trabajo industrial es cada vez más intelectual y menos muscular- Advenimiento de la tecnología informática a la industria- Mayor automatización de los procesos industrialesf) El Conocimiento como Recurso más Importante.- El capital financiero es importante, pero es mucho más importante el conocimientode cómo invertirlo y hacerlo rentable.- El conocimiento es novedad, innovación, creatividad y la piedra angular del cambio.g) Tendencia Creciente a la Globalización.- Globalización de la economía y creación de la aldea global- Globalización del mercado laboral: cada vez más mundial y cada vez menos regionaly local.Para cerciorarse de qué comprende las actuales circunstancias específicas en ungrupo o mercado laboral determinado, el encargado del reclutamiento debe tener encuenta: Indicadores económicos, tales como: Tasa de desempleo en el área, condiciones del sector al cual pertenece la empresa, abundancia o escasez en la oferta de personal, legislación laboral vigente. Actividades de reclutamiento de otras empresas: Para conocer las estrategias básicas que emplea la competencia. Ventas actuales de la compañía y del sector. Metas fijadas y proyectos de expansión.5.6.3.2. Decisiones de la Organización.Las principales decisiones de la dirección inciden en la demanda de recursoshumanos. El plan estratégico de la organización es la decisión más significativa. Pormedio de este plan se fijan los objetivos a largo plazo de la empresa, como laobtención de tasas de crecimiento, el desarrollo de nuevos productos, mercados oservicios. Estos objetivos determinan el número de empleados que serán necesariosen el futuro, así como las características que deben tener.a) Estrategia de la Empresa.Para alcanzar los objetivos a largo plazo determinados en el plan estratégico de laempresa, los especialistas de recursos humanos desarrollan planes que coinciden con 27
  • 30. el plan estratégico organizacional. A corto plazo, estos planes estratégicos se hacenoperativos en forma de presupuestos.b) Pronóstico de Ventas y Producción.Son menos exactos que los presupuestos, pero pueden proporcionar informes másrápidos sobre cambios a corto plazo en la demanda de recurso humanos.c) Nuevos Proyectos.Los nuevos proyectos se reflejan en la demanda cambiante de recursos humanos.Cuando en una empresa se generan internamente nuevas operaciones, el tiemponecesario para poner en marcha todo el proyecto puede ser suficiente para que sedesarrollen planes a corto y largo plazo. Cuando la nueva operación se origina por lafusión o la adquisición de una empresa, es necesario revisar inmediatamente lasdemandas de recursos humanos, lo que puede originar una nueva organización ynuevos diseños de puestos. Una reorganización así puede alterar radicalmente lasnecesidades de recursos humanos, el nuevo diseño de puestos hacen que se varíenlas calificaciones que son necesarias para los nuevos empleados.d) Procesos, Productos y Líneas de Producción.Las necesidades de personal son una variable dependiente de la demanda estimadadel producto o del servicio. La relación entre las dos variables -número de personas ydemanda del producto o servicio- está influida por variaciones en la productividad, latecnología, la disponibilidad de recursos financieros internos o externos y ladisponibilidad de personas en la organización.e) Políticas de la Empresa.En ocasiones, las políticas que fije la empresa pueden ser limitantes considerables delas actividades de reclutamiento. Las políticas de las compañías que afectan elproceso generalmente son:POLÍTICAS DE PROMOCION INTERNA, que fijan opción preferencial a losempleados actuales para llegar a determinados cargos, con lo cual las empresasmantienen un inventario actualizado de conocimientos y habilidades, y permite unbuen clima laboral. Sin embargo puede llegar a limitar el ingreso de personas conideas y perspectivas nuevas.POLÍTICAS DE COMPENSACIÓN. Las políticas salariales son en ocasionesdeterminantes para efectuar una efectiva actividad de reclutamiento, ya que permiteacceder al mercado laboral de una forma atractiva, o por el contrario limitar opciones.POLÍTICAS REFERENTES A LOS SISTEMAS DE CONTRATACION. Las empresasdefinen contratos a termino fijo, indefinido, por obra ejecutada o destajo, etc. Además,pueden optar por subcontratar tareas o recurrir a empleos temporales.POLÍTICAS DE CONTRATACION INTERNACIONAL. Corresponde a determinacionespropias de las legislaciones de cada país, referentes a la vinculación de personalextranjero.PRONÓSTICOS DE VENTAS Y METAS DE LA COMPAÑÍA. Las políticas dereclutamiento deben reflejar las variaciones entre las ventas reales y las previstas porla compañía.PRESUPUESTOS, RELACIONADOS CON LOS COSTOS DE RECLUTAMIENTO YVINCULACIÓN. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones serconsiderable para la organización. 28
  • 31. REQUERIMIENTOS DE LOS CARGOS. ¿Qué es lo que realmente requiere cadacargo? ¿Qué expectativas pueden tener los futuros candidatos? ¿Cuáles son lasresponsabilidades de puesto que se intenta llenar?AMBIENTE LABORAL O CLIMA ORGANIZACIONAL. También cuenta la imagen quevende la empresa como una entidad donde es agradable trabajar, con incentivos yventajas que le diferencien en el mercado laboral. Importantes son los programas decapacitación, servicios generales al personal, etc.5.6.3.3. Cambios en la Fuerza de Trabajo.La demanda de recursos humanos experimenta variaciones debido a factores talescomo rotaciones, jubilaciones, renuncias, despidos, muertes y permisos.a) Rotación.La rotación de personal o desgaste de la fuerza de trabajo, es una medida de lacantidad de retirados durante un determinado período.La fórmula utilizada es el índice de rotación de la fuerza de trabajo:Las cifras de desgaste deben analizarse con el fin de proyectar las pérdidas futuras ylos requerimientos. Debe hacerse un seguimiento en las tendencias para detectarcualquier cambio positivo o negativo en la tasa que mide a los empleados que dejan laempresa. Las razones de retiro, pueden obtenerse mediante entrevistas, luegoregistrarse y finalmente analizar dónde pueden tomarse medidas para reducir eldesgaste. 29
  • 32. No existen parámetros fijos sobre qué niveles de desgaste son aceptables. Tododepende de las circunstancias, especialmente del tipo de personas empleadas.Se puede considerar como un desgaste normal entre el 10% y el 15% al año.Es importante considerar la incidencia de la rotación en otras áreas u ocupacionesparticulares de la empresa.b) Jubilaciones, Renuncias, Despidos, Muerte, Permisos.Cuando estos fenómenos incluyen números considerables de empleados, laexperiencia que se ha obtenido dentro de la organización en ocasiones anteriorespuede servir como indicador para tomar acciones que deben emprenderse, teniendoen cuenta, sin embargo, la aparición de factores que pudieran sugerir la convenienciade cambiar las prácticas del pasado.5.6.4. Proyección de Demanda – Pronóstico20.Un componente fundamental de la planeación de recursos humanos es el pronósticode la cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir con los objetivos de laorganización, la estimación de las necesidades futuras de la organización en cuanto alos recursos humanos de acuerdo a los planes empresariales estratégicos y lasproyecciones de futuros niveles de actividad. Estas necesidades se expresan tanto enel número de personas como en capacidades y experiencia requeridas. Ya hemosvisto cuando hablamos e Causas de la Demanda que varios factores organizacionalespueden influir en la demanda de recursos humanos al igual que los factores externoscomo los ciclos económicos. Debe evaluarse cualquier cambio en el conjunto decapacidades, o el requerimiento de nuevos tipos de habilidad que surja de los cambiostecnológicos o de otra clase que se hayan incorporado en el plan estratégico, de estamanera pueden realizarse los planes de reclutamiento, capacitación, reentrenamientoy desarrollo de los recursos humanos que va a necesitar la organización.Con frecuencia el pronóstico es más un arte que una ciencia y proporcionaaproximaciones inexactas en lugar de resultados absolutos. El entorno siemprecambiante en que opera una organización contribuye a este problema.20 La demanda a futuro que experimenta una organización en el campo de los recursoshumanos es esencial para la planeación de las políticas de empleo. La oferta del personal distamucho de ser ilimitada. Los desafíos que determinan esa demanda y los métodos de anticiparlamerecen un análisis general. 30
  • 33. Existen 2 enfoques para el pronóstico de recursos humanos: cualitativo y cuantitativo.5.6.4.1. Enfoque Cuantitativo.Estos suponen el uso de técnicas estadísticas o matemáticas; son los enfoques queutilizan los teóricos y los profesionales. Por ejemplo, en el análisis de tendencia serealiza siguiendo varios pasos: se elige un factor adecuado de negocios se traza una tendencia histórica del factor de negocios en relación con el número de empleados se calcula la relación de productividad de los últimos 5 años por lo menos se calcula la demanda de recursos humanos dividiendo el factor de negocios entre la relación de productividad5.6.4.2. Enfoque Cualitativo.En contraste con los enfoques cuantitativos, los enfoques cualitativos de pronósticoson menos estadísticos, tratan de reconciliar los intereses, capacidades y aspiracionesde los empleados individuales con las necesidades actuales y futuras de personal deuna organización. En organizaciones grandes y pequeñas, los especialistas derecursos humanos quizá dependan de expertos que les ayuden a preparar pronósticospara anticipar los requerimientos de personal. Los pronósticos ejecutivos sonopiniones de supervisores, jefes de departamento, expertos y otras personas respectoa las necesidades futuras de empleo de la organización.5.6.5. Análisis de la Oferta.Una vez que una organización ha pronosticado los requerimientos futuros de personal,a continuación debe determinar si dispone de la cantidad suficiente de personas paracubrir las vacantes esperadas. Es posible aplicar el análisis de la oferta a las dosfuentes de reclutamiento: interna y externa.5.6.5.1. Fuentes Internas.Un análisis de la oferta interna se puede comenzar preparando organigramas, o searepresentaciones gráficas de todos los puestos en la organización, más el número depersonas que los ocupan y los requerimientos futuros de empleo. CALCULO DE SUMINISTRO INTERNOLos cálculos del suministro interno implican mucho mas que la mera cuenta de numerode empleados. Como se ilustra, los encargados de la planeación investigan y clasificanlos recursos humanos presentes a fin de conocer su calificación.Inventario Cuadro de situaciónde potencial InternaRecursosHumanos Necesidades Análisis del Oferta de Recursos externas mercado trabajo Humanos Externas 31
  • 34. a) Análisis de R.R.H.H. Existentes por Ocupación, Nivel de Capacitación, Posición yTiempo de Servicios.Se estudian los movimientos en las proporciones, por ejemplo entre operarios yfuncionarios, para tener una guía de las tendencias e indicar dónde los cambiosfuturos pueden acarrear problemas de oferta.b) Análisis del Desgaste.Se trata de establecer los índices de retiros en las diferentes categorías de empleados,para proyectar los requerimientos de reemplazos futuros. La incidencia de retiros enlas diferentes áreas y ocupaciones, y las razones de los mismos. También se debetomar en cuenta cualquier medida que se tome con el fin de reducir la pérdida derecursos humanos.c) Evaluación de los Cambios en las Condiciones de Trabajo y del Ausentismo.La cantidad de horas disponibles en el futuro estará afectada por los cambios en elestándar de horas de trabajo, las políticas sobre horas extras, duración yprogramación de las vacaciones, los sistemas de turnos, la política de retiros y lapolítica de empleos de tiempo parcial. También deben considerarse la repartición deltrabajo, es decir, que un mismo empleo se reparta entre dos o más personas, porturnos (periodos de día y noche).d) Promociones y Reemplazos.Las promociones y reemplazos deben basarse en la proyección del rendimiento de losprogramas de entrenamiento. La proyección del rendimiento deberá tomar en cuentalos retiros normales durante el período de entrenamiento, de esta forma, considerar elgrado de aprendizaje para poder estimular al personal a quedarse en diferentes áreasde trabajo a las que hasta ahora se había desempeñado.5.6.5.1. Fuentes Externas.Cuando una organización carece de oferta interna de empleados para promociones, obien, cuando cubre posiciones de nivel básico, los gerentes deben considerar la ofertaexterna de trabajo. Nicaragua: Tasa de Empleos Conceptos 1998 1999 2000 2001 2002 2003 p/ Tasa de desempleo (% de la PEA) 13.2 10.7 9.8 10.7 10.7 11.7 Nuevos empleos (miles) 71.9 102.4 93.1 60.1 22.6 45.7 p/: Preliminar FUENTE: Indicadores del BCNa) Necesidades.El crecimiento de la organización y la eficiencia del departamento de personaldeterminan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas. El crecimientode la organización es el factor principal en la creación de puestos de nivel básico, enespecial en aquellas empresas que creen en la promoción interna del personal.El número de vacantes en niveles diferentes al básico depende también del apoyo queel departamento de personal brinde al personal para desarrollar su capacidad. Si no sealienta al personal a explotar sus capacidades es probable que no se preparen 32
  • 35. adecuadamente para llenar las vacantes que se presenten. La falta de personal conpotencial para ser promovido refleja una deficiencia grave en cualquier empresa.b) Mercado de Trabajo.El éxito está en la localización de nuevos empleados del mercado de trabajo, perotambién de la habilidad de los especialistas en personal para llevar a cabo estaimportante tarea. Cuando las tasas de desempleo son altas, aún así resulta difícilencontrar el personal idóneo para ciertas ocupaciones.Por lo general el desempleo de profesionales es mucho menor que el presentado enrelación con las áreas técnicas, aunque algunas de ellas son significativamentemenores, es por ello que no es fácil localizar a las personas correctas para un cargoespecífico.Las necesidades de personal pueden satisfacerse, independientemente de las tasasdesempleo, atrayendo a la empresa empleados de otras empresas.A largo plazo, el dinamismo de la comunidad en la que se trabaja y las tendenciasdemográficas son elementos definitivos en los mercados laborales. Este dinamismopuede presentarse en hechos que afectan profundamente le futuro de unaorganización.c) Factores Demográficos.Los factores demográficos son un elemento que a largo plazo afecta la oferta detrabajo. Para aquellas empresas que preparan planes a largo plazo, estas tendenciasson predecibles.Los indicadores demográficos de la mano de obra, que son perfiles estadísticos de lascaracterísticas y la composición de la población activa adulta, constituyen una valiosaayuda para la planeación de recursos humanos, ya que permiten a los directivosanticiparse y adaptarse a los excedentes o a la insuficiencia de individuos con lacalificación adecuada.Gracias a los indicadores demográficos de la población en general, los mandosconocen por anticipado los valores y motivos de sus futuros empleados.Los cambios demográficos han tendido una gran repercusión en los cambios dentro dela organización, donde se tiene un activo humano cada vez más diverso: Las mujeres continúan incorporándose a la población activa en número s crecientes. Hay un desfase importante entre el currículum académico de los trabajadores y las exigencias ocupacionales. (principalmente en capacitación profesional) El activo humano está envejeciendo.5.7. Identificación de Brechas y Áreas Críticas .Una vez realizados los análisis externo e interno, y determinadas las áreas críticas,fortalezas y debilidades de la organización y las oportunidades y amenazas delambiente externo, y las brechas entre lo proyectado y lo real, se fijan las metas derecursos humanos, por ejemplo que se necesita para atender los cambios tecnológicosimportantes, necesidades de capacitación, el exceso de personal, el alto índice derotación, retiros o jubilaciones, etc.5.8. Elección de la Estrategia.Una vez evaluadas la oferta y la demanda de los recursos humanos es posible que serequiera proceder a efectuar algunos ajustes. Cuando la oferta interna de empleoexcede la demanda de la empresa, existe exceso en la oferta de recursos humanos. 33
  • 36. La mayor parte de las organizaciones responde a este problema con el congelamientode contrataciones, impidiendo que el departamento de personal llene las vacantesdisponibles mediante contrataciones externas, procediéndose a una política dereubicaciones. El proceso normal de abandono de la empresa por enfermedades,jubilaciones, etc., corrigen estos problemas.Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que hay en la organización, existeinsuficiencia en la oferta de recursos humanos.En cuanto a las acciones a corto plazo, estas son más flexibles puesto que se recurrena los recursos externos para localizar nuevos empleados.A largo plazo, los planes también pueden ser flexibles conduciendo a los empleados aque se desarrollen el conocimiento, la experiencia y las habilidades que permitan supromoción a través de la capacitación.Es de acuerdo a estos ajustes, según el caso que se presente, que la organizacióndebe escoger aquella estrategia que sea más efectiva con relación a la planeación delos recursos humanos, pues el plan de recursos humanos es la pieza fundamental delsistema de información de recursos humanos de la organización.Existen diferentes estrategias que se pueden adoptar cuando se gestionanestratégicamente los recursos humanos, estas son:5.8.1. Estrategias de Afectación.Se incluyen en esta, los procesos de reclutamiento, selección, contratación ydesafectación. 1. Estrategia de Reclutamiento Interno o Selección: Cuando el puesto vacante se cubre mediante los recursos disponibles en la organización. Produce cambios horizontales y verticales en la organización. Es motivador para el personal porque implica procesos de rotación y promoción e implica menor costo. 2. Estrategia de Reclutamiento Externo: Cuando las necesidades de recursos humanos se satisfacen acudiendo al mercado externo de trabajo ya sea por insuficiencia de personal interno para cubrir el puesto o por que los costos de acudir al mercado externo son menores. 3. Estrategia de Contrataciones Fijas o Eventuales: Cuando se incorpora personal eventual mediante contratos fijos y de duración determinada. Principalmente cuando la producción es variable y temporal, lo que hace necesario contratar personal solamente para las épocas pico, por ejemplo época navideña.5.8.2. Estrategias de Compensación.Llamadas también de retribución, y se refieren principalmente a la compensaciónmonetaria por el trabajo. Las diferentes opciones al respecto muestran las políticassalariales de la empresa respecto a sus competidores. Estrategia de Liderazgo: Cuando la empresa decide tener los mayores niveles de salario respecto a la competencia. Puede ser líder en el sector de la industria, en el ámbito local o regional, en todas las categorías o solamente en aquellas que considere relevantes. Esta estrategia tiene consecuencias importantes respecto a la adquisición y retención del personal. Estrategia de Retribuciones Mínimas: Completamente contraria a la anterior. La retribución tiene los niveles más bajos del mercado. Puede utilizarse cuando se busca disminución de costos por contracción de la demanda o porque la calidad del producto o servicio no sea un factor relevante y el personal tenga un papel secundario. 34
  • 37. Estrategia de Seguimiento de Mercado: Se retribuye a los empleados en función del promedio del mercado. Esta estrategia no genera grandes rotaciones de personal. Estrategia Mecanicista: La compensación es uniforme en todos los niveles de la organización y se basa en el puesto de trabajo y no en el individuo. Estrategia Orgánica: Opuesta a la anterior y donde la retribución se basa principalmente en el individuo, es muy subjetiva.5.8.3. Estrategias de Formación.Dependiendo de la estrategia general, que puede requerir en unos casos innovación ycreatividad y en otros conocimientos específicos, son dos las estrategias que podemosadoptar dependiendo de la organización, del sector de competencia y de la actividaddel puesto.Estrategia de Formación Especifica: Cuando el dominio de un área o sector deactividad es prioritario para la competitividad de la organización se buscanconocimientos y habilidades específicas.Estrategia de Formación Polivalente: Cuando la variabilidad y adaptación a loscambios es un factor importante en la competitividad de la empresa, donde se necesitagente multiuso y de fácil adaptabilidad.5.8.4. Estrategias de Valoración.Se refiere a la valoración del personal y como se realiza la evaluación del desempeño. o Estrategia Basada en el Comportamiento: Se valoran actitudes, grado de integración, cooperación y participación. Muy subjetiva. o Estrategia Basada en Resultados: Se miden resultados. Es objetiva y de fácil aplicación. o Estrategia Mixta: Es una combinación de las dos anteriores.5.9. Formulación de Planes de Acción de Recursos Humanos.En Función de las Estrategias Seleccionadas y dependiendo de las circunstancias, losprincipales planes que debe adoptar la empresa en el caso de los recursos humanosson:5.9.1. El Plan de Reclutamiento.El cual establecerá: Las cantidades y los tipos de personas requeridos y cuándo se van a necesitar. Todo problema especial de oferta y la forma en que ha de manejarse el programa de reclutamiento. Determinación Rapidez de la necesidades de técnica personal Localización de fuentes externas de mano de obra Aspectos a considerar en Determinación del la elección de las técnicas coste de la técnica de reclutamiento de reclutamiento Determinación trabajo y exigencias a Determinación ocupantes fecha de inicio de proceso 35
  • 38. 5.9.2. El Plan de Desarrollo de Recursos Humanos.El cual mostrará: La cantidad de Capacitadores o de aprendices requeridos y el programa para reclutarlos o entrenarlos. La cantidad de empleados que necesitan entrenamiento o reentrenamiento, y el programa de entrenamiento. Los nuevos cursos que se van a desarrollar o los cambios que se van a introducir en los existentes.5.9.3. El Plan de Retención.El cual describirá las acciones requeridas para reducir la pérdida evitable de personal,en los siguientes frentes: Problemas salariales: incremento de los niveles salariales para que sean competitivos: mejoramiento de las estructuras salariales para eliminar desigualdades; cambios en los sistemas de pagos para reducir las grandes fluctuaciones; introducción de procedimientos para relacionar más explícitamente la remuneración con el esfuerzo o el desempeño; Empleados que se retiran para avanzar en su carrera: oferta de mejores oportunidades de carrera asegurándose de que los empleados sean conscientes de ellas; extensión de las oportunidades de entrenamiento; adopción y puesta en práctica de políticas de promoción desde adentro e introducción de procedimientos de promoción más sistemáticos y equitativos; selección deliberada de empleados que probablemente no aspiren a ascender mucho más arriba de su cargo inicial; Empleados que se van debido a conflictos: introducción de procedimientos más efectivos de consulta, participación y manejo de las quejas; mejoramiento de las comunicaciones por medios tales como la instrucción de equipos, empleando las técnicas de solución de conflictos y creación de equipos que se usan en programas de desarrollo organizacional; reorganización del trabajo y de la disposición de las oficinas o de los talleres para aumentar la cohesión del grupo: educación y entrenamiento de la gerencia en métodos para mejorar sus relaciones con los empleados; La crisis de inducción21: mejorar los procedimientos de reclutamiento y selección para asegurar que los requerimientos del trabajo sean especificados21 Inducción Es el proceso de integración a los nuevos empleados, a través del cual secomienza la Socialización de los miembros de las organizaciones.Existen tres razones que justifican el nerviosismo que se presenta los primeros días deintegración a la Organización. Estas razones son: Todas las situaciones nuevas representan un cambio, y cuanto más diferentes sean las nuevas cosas, más cambios e incertidumbres tienen que enfrentar los nuevos integrantes de las organizaciones. Los nuevos integrantes de las organizaciones con frecuencia tienen expectativas muy poco realistas sobre sus nuevos puestos de trabajos y normalmente quedan impactados por la realidad de obtener menos de lo que había negociado. La primera sorpresa que surge con frecuencia cuando no se cumplen las expectativas sobre el trabajo, son cuando las expectativas poco realistas referentes al reto que implica el trabajo se contraponen con un puesto que no exige mucho.La inducción a los empleados está dirigida a minimizar este tipo de problemas. El propósito deeste proceso es esencialmente integrar a los nuevos empleados a la Organización, dándoles lainformación básica que necesitan sobre la misma. 36
  • 39. con exactitud y que las personas seleccionadas concuerden con la especificación; asegurar que a los candidatos se les dé una visión realista del empleo, el salario y las condiciones de trabajo: desarrollar mejores programas de inducción y entrenamiento inicial; Escasez de fuerza laboral: mejorar el reclutamiento. la selección y el entrenamiento del personal requerido; introducir mejores métodos de planeación y programación del trabajo para suavizar los recargos; Cambios en los requerimientos laborales: asegurar que los procedimientos de selección y promoción hagan concordar las capacidades de los individuos con las exigencias del puesto; dar el entrenamiento o los períodos de ajuste adecuados cuando cambien las condiciones de trabajo; adaptar los sistemas de pago coherentes con las estrategias a adoptarse; Pérdidas de empleados nuevos inestables: tener más cuidado para evitar el reclutamiento de individuos inestables, analizando las características de los aspirantes que puedan generar inestabilidad y empleando este análisis para filtrar los resultados.5.9.4. El Plan de Redesarrollo.El cual establecerá los programas de transferencia o reentrenamiento de losempleados existentes.5.9.5. El Plan de Manejo de los Excesos de Personal.El cual indicará: La medida en que el desgaste natural puede absorber los excesos de personal, que obviamente es el método más deseable; quién, dónde y cuándo va a sobrar; las posibilidades de estimular el retiro voluntario y los alicientes que es necesario ofrecer; los planes de reeducación o reentrenamiento, en caso de que el plan de redesarrollo no haya cubierto esto; los pasos que deberán darse para ayudar al personal excedente a encontrar nuevo empleo; la política para declarar los despidos y para pagar indemnizaciones; el programa de consulta con los sindicatos o las asociaciones de empleados y para informar a los afectados.5.10. Presupuestación de los Recursos Humanos.Los planes de fuerza de trabajo deben constituir la base para asegurar que se consigalo que se quiere en materia de personal y poder anticiparse, en lugar de tener quereaccionar simplemente a los problemas de exceso o déficit. Pero la preocupación porlos recursos humanos no se limita a conseguir y retener personal, sino que se extiendea la necesidad de controlar que se emplee de tal manera que conduzca a incrementarla productividad y evitar el desperdicio o el exceso de trabajadores en una mismaocupación.El presupuesto básico es un enunciado cuantitativo del número de empleadosrequerido de acuerdo con niveles de producción y actividad presupuestados. Esteenunciado cuantitativo se traduce en un presupuesto de costos, que es producto delnúmero de personas empleadas y su remuneración durante el año fiscal.Los métodos empleados para preparar el presupuesto son similares a los utilizadospara producir los planes de recursos humanos, o sea: juicio de la gerencia, análisis dela tendencia de las proporciones, estudio del trabajo (el mejor, siempre que sea 37
  • 40. factible) o los modelos matemáticos. A continuación se trata la manera de abordar elpresupuesto para las diferentes categorías de personal.5.10.1. Requerimientos de Mano de Obra Directa.Cuando existe un estimado de ventas o un programa de producción detallado, lacantidad de mano de obra directa dependerá del volumen de producciónpresupuestado en cada centro de costos, traducido de unidades de producto a horasplaneadas, mediante la aplicación del estándar de horas por unidad, cuando se tiene.Si no se puede contar con un cálculo del estándar de horas, es necesario adoptar unmétodo más subjetivo y menos deseable, basado en la experiencia pasada y en eljuicio crítico. Si hay un programa de incentivo que esté operando, la proyección debetener en cuenta los niveles de desempeño previstos; así mismo, debe dar margen paraausentismo y enfermedad.5.10.2. Requerimientos de Horas Máquina u Horas Proceso.Si el ritmo de su producción está determinado por máquinas o procesos, primerotendrá que calcular las horas máquina o proceso correspondientes a la cada área deproducción presupuestada. Si puede acometerse producción extra prescindiendo delas máquinas o de la capacidad de la línea de producción, los estándares actuales detrabajo directo indicarán cuántos trabajadores extras se van a necesitar. De todosmodos. uno debe someter esos estándares a un cuidadoso examen para ver sipueden elevarse. Caso en el cual la decisión siempre dependerá de que se logrepersuadir al sindicato de aceptar el cambio, cosa que no sería muy fácil. Si se necesitacapacidad extra, deben evaluarse las formas alternativas de cumplir las metas deproducción: por ejemplo, horas extras, turnos adicionales, trabajo nocturno,subcontratación. Los costos de estas alternativas deben evaluarse con respecto alcosto de invertir en una nueva planta o en una nueva línea de producción, y al retomoque esa inversión produciría.5.10.3. Mano de Obra Indirecta.La mano de obra indirecta de un departamento de producción, que usualmente seincluye en el presupuesto de gastos directos del mismo, tiende a variar con laproducción total del departamento y no con la de los centros de costos particularesque haya en él. La fuerza laboral indirecta es difícil de medir y generalmente no secuenta con estándares de trabajo. Es más, los quehaceres de los trabajadoresindirectos a menudo son impredecibles o irregulares. En consecuencia., sueleasignársele a un departamento un determinado número de ese tipo de trabajadores,dejando en manos del gerente de ese departamento y de su supervisor laresponsabilidad de mantenerlos totalmente ocupados. Esto es evidentementeindeseable.5.10.4. Personal de Oficina.El exceso de personal en las oficinas es cosa corriente. Los consultores gerencialesque se especializan en la medición del trabajo de oficina casi pueden garantizar quees posible reducir este tipo de personal en un 15% ó más, sin que se afecte elrendimiento ni la calidad. Las razones de esto son bastante obvias e incluyen: Falta de estándares en los cuales basar las proyecciones de recursos humanos. Contratación de personal para atender los recargos de trabajo en lugar de tomar medidas para eliminarlos o bien para responder a ellos con trabajo adicional por medios distintos al de contratar funcionarios adicionales. Sistemas de documentación descoordinados que conducen a la duplicación de trabajo. Procedimientos inútiles o ineficientes. Supervisión inefectiva. Personal mal entrenado. 38
  • 41. Estos problemas son suficientemente comunes en la mayoría de las organizaciones,como para alertarlo a uno de la necesidad de tener mayor cuidado de exigirjustificaciones para los niveles existentes de oficinistas, así como las razones paraquerer más.5.10.5. Personal de Gerencia y Profesional.Esta es el área donde es más difícil producir presupuestos satisfactorios. Es un ajuntoque depende muchísimo del juicio crítico, especialmente en los departamentostécnicos y financieros. El análisis de tendencia de las proporciones rara vez resulta útil.El exceso de personal puede darse por cualquiera de las razones mencionadas conrespecto a los oficinistas, y por otra serie de factores: Definiciones imprecisas del objetivo por alcanzar por área funcional, departamento o individuo. Estructuras organizacionales deficientes que crean demasiados niveles intermedios de gerencia y supervisión, cada uno de los cuales genera sus propios requerimientos de personal adicional, así como trabajo de producción para otros. La multiplicación de departamentos recargados de personal en la sede principal, que también tienden a crear trabajo innecesario para ellos mismos y para otros. La tendencia de algunos gerentes a construir imperios, bien sea por la convicción genuina, aunque errónea, de que su función necesita expandirse, o como medio para acrecentar su propio prestigio.Estas tendencias sólo pueden controlarse sometiendo cada cargo gerencial y cadaactividad de respaldo o servicio a un examen riguroso, para asegurar, no sólo que elpersonal adicional sea plenamente justificado, sino también que la existenciapermanente de la estructura actual, e incluso la propia área funcional sea necesaria.No existe un método fácil de lograr tal cosa: todo lo que uno puede hacer es preguntarsobre lo que se hace, por qué se hace, qué resultados se logran y en qué contribuye laactividad a la organización. Finalmente, debe preguntar si el trabajo podría hacerse deotra forma, con menos gente, por medio de otro departamento, o definitivamente no,sin que se produzcan efectos negativos para la compañía.5.10.6. Conversión de las Proyecciones Presupuestarias en Programas de Empleo.El presupuesto de recursos humanos no debe ser simplemente un mecanismo que lepermita a uno controlar la cantidad de personas que se empleen. También debeproporcionarle información esencial para la planeación del reclutamiento o lapreparación de programas para reducir la cantidad de trabajadores.Los planes de reclutamiento deben tener como fin minimizar los costos de enganchede personal y, así mismo, conseguirlo en la cantidad y calidad requeridas. Losanuncios pueden programarse para aprovechar tarifas de descuento, y puede hacerseel esfuerzo de eliminar los recargos de trabajo en el programa para evitar incrementarlos costos de dotar de recursos humanos al departamento de personal.Los planes para reducir el personal deben hacerse con la mayor anticipación posible,de tal manera que puedan congelarse los reclutamientos y la reducción se logre pordesgaste natural. 39
  • 42. 6. SÍNTESIS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOSComo se puede observar en la figura, se muestra la relación entre la planeación de laorganización y la de recursos humanos. Los factores ambientales e históricos influyenen los objetivos organizacionales. Entre ellos se tienen variables como la economía,los tipos de interés, la competencia, la disponibilidad de mano de obra y la tecnología.Una vez que los objetivos de la organización han sido establecidos, estos se expresanen términos de objetivos de las divisiones y de los departamentos. Los distintosdirectivos determinan los recursos humanos necesarios para atender a sus objetivosrespectivos. El departamento de recursos humanos concilia estas diferentesdemandas y determina la demanda adicional (neta) de recursos humanos basándose 40
  • 43. en la información presentada por las diferentes unidades organizativas de acuerdo alos recursos disponibles y de los cambios previstos.Si la demanda neta es positiva, la organización recurre al reclutamiento, selección,formación y desarrollo.Si la demanda neta es negativa, el departamento de recursos humanos procede a losajustes convenientes a través del desgaste natural o de las suspensiones decontratos, extinciones de contratos, jubilaciones anticipadas o abandonos voluntarios.Según van produciéndose estos cambios, deben reflejarse en el inventario dehabilidades. La planeación de recursos humanos es un proceso continuo que ha deevaluarse a medida que cambian las circunstancias.7. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE PREDICCIÓN DE R.R.H.H.La previsión de las necesidades de recursos humanos de la organización puedehacerse aplicando varios métodos, unos simples y otros complejos. Pero ni siquieralas técnicas más complejas son totalmente precisas. Independientemente del métodoutilizado, las previsiones representan aproximaciones y no deben considerarse comovalores absolutos.Los métodos utilizados pueden ser de carácter estimativo (por ejemplo: método deestimaciones de la gerencia y método Delphi) o de base matemática.Los métodos matemáticos son de carácter estadístico o de modelización. TÉCNICAS PARA PRONOSTICAR LAS NECESIDADES DE RECURSOS HUMANOS - Decisiones informales.Basadas en la experiencia - Investigación formal a cargo de expertos - Técnica Delphi - Análisis de Capacidades / Experiencia. - ExtrapolaciónBasadas en la tendencia - Indexación - Análisis estadísticos. - Necesidades Futuras - Análisis de presupuesto y planeaciónBasadas en otros factores - Análisis de nuevas planeaciones - Modelos de computadoras 41
  • 44. Grados de Complejidad en el Pronóstico de las Necesidades de Recursos Humanos.ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4Los gerentes establecen El proceso anual de Empleo de análisis por Modelos de computa- dorasus planes y objetivos y el planeación de presupuesto computadora, examen de para procesa- miento ennúmero de personas que incluye las necesidades de causas de los problemas, línea y simulación denecesitan a corto plazo. recursos humanos. análisis de las tendencias necesidades, flujo deProcedimientos muy Se especifica en la medida futuras sobre oferta de personal y costo de apoyoinformales y subjetivos. de lo posible el número de trabajo. en un proceso continuo de personas y sus Empleo de computadoras actualización y proyección características. para relevar a los gerentes de necesidades, planes de Identificación de los de tareas rutinarias de contratación, oportunidades problemas que requieren pronóstico (como vacantes profesionales y acción individual o general. o tasa de rotación). programación de planes acordes con esta información. Suministro de información óptima para sustentar decisiones gerenciales. Intercambio de datos con otras compañías y con entidades oficiales, encuestas, regionales (como datos sobre salarios, empleo, etc.). 7.1. Técnicas Basadas en la Experiencia. Estas técnicas se apoyan en el juicio de las personas con conocimiento y visión amplios principalmente sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Puesto que la mayoría de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de línea, las personas a cargo deben planear los recursos de personal mediante un diseño que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes. En la mayoría de las organizaciones pequeñas, es el director o gerente de personal quienes conocen toda la información que se necesita. En organizaciones mucho más grandes, el método más sencillo consiste en la consulta directa a los gerentes. 7.1.1. Estimaciones de la Gerencia. Son los propios gerentes los que realizan estimaciones de las necesidades futuras de personal, basándose principalmente en la experiencia. Estas estimaciones pueden proceder de la alta gerencia y comunicarse a los niveles inferiores, o bien de directivos de menor rango que las comunican a sus superiores para su revisión, o una combinación de ambas modalidades. Esto simplemente significa sentarse a pensar en los desarrollos y en las cargas de trabajo futuros y decidir cuantas y qué clase personas necesita. El juicio puede basarse en reglas elementales de la relación entre los niveles de actividad y el requerimiento de personal, además de una evaluación general del impacto de los desarrollos tecnológicos y de otras clases en las necesidades de los recursos humanos. Este es esencialmente un trabajo de adivinación. 7.1.2. Técnica Delphi. En esta técnica se constituye un panel de expertos y se pide a cada uno de los miembros que haga una estimación independiente de la demanda futura, junto con los correspondientes supuestos. Posteriormente, un intermediario presenta las estimaciones y supuestos de cada experto a los demás y les permite revisan sus posiciones si lo desean. Este proceso continúa hasta que se alcanza el consenso. 42
  • 45. Los cálculos de los grupos de expertos y gerentes de línea son analizados mediante laintermediación del departamento gerencia de recursos humanos, quienes resumen lasrespuestas para ser expuestas a los gerentes y así obtener una retroalimentaciónPueden presentarse opiniones contrarias y peticiones contradictorias, al repetirse esteprocedimiento (por lo menos tres veces) se suele encontrar que la opinión de losgerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellosmismos van percibiendo mejor sus necesidades.7.1.3. Planificación Vinculante de la Planilla.La Planificación Vinculante de la Planilla (PVP) es un método reciente de planeaciónde recursos humanos, esta dirigido para hacer reflexionar a los directivos y a sussubordinados sobre la planeación de los recursos humanos y a conseguir suparticipación en ella. Su ventaja se basa en que ofrecen enfoque sistémico de laplaneación de recursos humanos. Este método genera tres documentos, que ofrecenla siguiente información: a. Disponibilidad de empleados y posibilidades de ascenso y colocación de cada uno de ellos. b. Demanda de la organización, derivada de los nuevos puestos, de la rotación del empleo y de las vacantes previstas. c. Equilibrio o situación de la oferta en relación con la demanda, con indicación del nombre, puesto y lugar de todos los empleados disponibles para ascenso.7.1.4. Análisis de Disponibilidades.Esta es una herramienta para la planeación de recursos humanos. Se basa en dospremisas fundamentales:Una organización es “vital”, desde el punto de vista de los recursos humanos, cuandocuenta con personas dotadas de alto potencial de ascenso, ahora o en el futuro, y conreservas identificadas aptas para sustituirlas.Una organización se halla “estancada” cuando no cuenta con empleados quepuedan ser ascendidos ni se han identificado reservas que sustituyan a los actualestitulares.El resultado final del análisis de disponibilidades es un índice de vitalidad de laorganización (IVO), que puede usarse como medida general de la vitalidad de susrecursos humanos. Se calcula a partir del número de personas adecuadas para serascendidas y del número de reservas disponibles.7.1.5. Análisis de Capacidades/Experiencia.Es necesario realizar una cuidadosa evaluación de los cambios futuros que se derivende los planes estratégicos de la empresa, en el conjunto de capacidades y habilidadactuales, en la medida en que los desarrollo de producto y mercado proyectados y laintroducción de nueva tecnología que afecte el tipo de personal necesario. Esimportante revisar todos los aspectos del plan corporativo para evaluar susimplicaciones en el empleo de recursos humanos.7.2. Técnicas Basadas en Tendencias.7.2.1. Por Necesidades Futuras.Esta manera de evaluar las cantidades requeridas es más sistemática que lasanteriores. Se la hace estudiando las razones existentes entre niveles de actividad ynúmero de empleados o entre las cantidades de dos tipos de empleados, proyectando 43
  • 46. luego las necesidades futuras en función de los cambios en niveles primarios deactividad o en el número de empleados.Dentro de esta actividad puede determinarse si habrá o no aumento de laproductividad que obedezca a nueva tecnología y mejores métodos de trabajo. En laproyección debe preverse esa clase de cambios, y cualquier factor que puedaaumentar la complejidad del trabajo y reducir las cantidades la cantidad de tareas quepueda manejar una persona. Siempre que sea posible.7.2.2. Estudio de Trabajo.La mejor forma de preparar las proyecciones de la demanda es basarlas en el estudiode trabajo. Esto implica el uso de técnicas de medición de trabajo que indiquen encuanto tiempo se deberá realizar una operación o grupo de operaciones y obtener elnúmero requerido de trabajadores, dando margen para tiempos de descanso, fatiga,ausencia y enfermedad. Entonces pueden producirse estándares de trabajo, despuéslas cantidades necesarias se calculan aplicando esos estándares a los volúmenes detrabajo proyectados.Para funciones de oficina, en las que se haya aplicado la medición del trabajo, esposible adoptar el mismo método de relacionar los niveles de actividad con el estándarde horas y derivar una cifra de horas planeadas, para luego hacerse la conversión alnúmero de funcionarios requeridos.En aquellas áreas de la empresa en la que es difícil producir estándares confiables detrabajo, se pueden desarrollar estándares conceptuales para esas actividades, pero ensu mayoría estos no son del todo confiables. La mejor manera de abordar el cálculopara esas funciones es utilizar la proyección de la tendencia de las proporciones quese refiere a la cantidad de trabajadores directos calculada por estándares de medicióndel trabajo.7.2.3. Extrapolación.Mediante esta técnica se proyectan o prolongan las tendencias del pasado. Porejemplo, si el promedio de contratación de obreros de planta ha sido de 20 obrerosmensuales, la extrapolación de esa tendencia significará en el futuro una necesidad de240 obreros en el lapso de un año.7.2.4. Indexación.Es uno de los métodos más útiles para calcular las necesidades futuras de empleo,haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un índicedeterminado. Por ejemplo, uno de los índices más utilizados es la relación deempleados en las áreas de producción y las cifras de ventas, en efectivo o unidades.Los métodos de extrapolación e indexación son aproximaciones muy generales y acorto plazo, puesto que consideran que las demandas permanecerán constantes, locual ocurre en muy pocas ocasiones.Por otra parte, estos métodos también son muy imprecisos en cuanto a lasproyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones.7.2.5. Métodos Estadísticos.Los procedimientos estadísticos utilizan datos históricos para proyectar la demandafutura. Los procesos de modelización pueden ofrecer una representación simplificadade las demandas de recursos humanos de toda la organización.Alterando los datos de entrada pueden contrastarse las necesidades de recursoshumanos en diferentes escenarios de demanda.Entre las técnicas estadísticas de modelización utilizadas para la previsión de lasnecesidades de recursos humanos., tenemos las siguientes: 44
  • 47. 7.2.5.1. Análisis de Series Temporales.Se utilizan niveles históricos de personal (en lugar de indicadores de carga de trabajo)para proyecta las necesidades futuras de los recursos humanos. Se estudian losniveles históricos de personal para aislar las variaciones estacionales y cíclicas, lastendencias a largo plazo y los movimientos aleatorios. A continuación se extrapolan oproyectan las tendencias a largo plazo utilizando una media móvil, un suavizadoexponencial o la técnica de regresión.7.2.5.2. Ratios de Personal.Se examinan los datos pasados de personal para determinar las relaciones históricasentre el número de empleados en diversos puestos o categorías de puestos. Acontinuación se utiliza el análisis de regresión o ratios de productividad para proyectarlas necesidades totales o de grupos claves de recursos humanos y se utilizan losratios de personal para asignar necesidades totales a diversas categorías de puestoso para estimar necesidades de grupos no claves.7.2.5.3. Ratios de Productividad.Se utilizan datos históricos para examinar los niveles históricos de un índice deproductividad. Carga de Trabajo P = ------------------------ Número de PersonasSi se encuentran relaciones constantes o sistemáticas, pueden calcularse lasnecesidades de recursos humanos dividiendo las cargas previstas de trabajo entre P.7.2.5.4. Análisis de Regresión.Se examinan los niveles históricos de varios indicadores de carga de trabajo, comoventas, niveles de producción y valor añadido, para hallar relaciones estadísticas conlos niveles de personal. Cuando se encuentran relaciones suficientemente fuertes, seobtiene un modelo de regresión (o de regresión múltiple). Los niveles previstos de losindicadores mantenidos se pasan al modelo resultante y se utilizan para calcular elnivel asociado de necesidades de recursos humanos.Los modelos de regresión presentan la ventaja de sensibilidad a los cambios en laorientación de la organización, lo cual permite identificar la necesidad de reasignarpersonal o de modificar los niveles de dotación. Los modelos de regresión dan buenosresultados cuando se utilizan con empresas que operan en un entorno estable.7.3. Técnicas Basadas en Otros Factores.7.3.1. Análisis de Presupuesto y Planeación.Las organizaciones que necesitan planeación de recursos humanos por lo generalelaboran presupuestos detallados y planes a corto y largo plazo.Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizacionesfinancieras para contratar más personal o probablemente reducirlo en algunas áreas.Conjuntamente las extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datospueden proporcionar cálculos a corto plazo. Los cálculos a largo plazo puedenderivarse de los presupuestos a dos, cuatro o cinco años.7.3.2. Nuevas Operaciones.Cuando las operaciones nuevas complican la planeación de contrataciones, se puedeemplear el análisis de nuevas operaciones. Este análisis requiere que se calculen lasnecesidades de recursos humanos en comparación con otras empresas que tienenoperaciones similares. 45
  • 48. 7.3.3. Modelos Computacionales.Las técnicas más avanzadas implican el uso de computadoras, esos modelos son unaserie de fórmulas matemáticas que emplean simultáneamente la extrapolación, laindexación, los resultados de sondeos y encuestas y los cálculos en las fuerzas detrabajo. Su actualización debe ser periódica para que la información resultante seaefectiva.Históricamente, las previsiones estimativas se han utilizado con mayor frecuencia quelas de base matemática. Son más sencillas y no suelen requerir análisis complicados.Sin embargo, con el creciente uso de ordenadores los métodos de base matemáticaestán comenzando a ser utilizados con mayor frecuencia.El grado en que una organización ha usado cualquiera de las aplicaciones que leofrece un computador, variará de acuerdo con su tamaño y complejidad, y con laimportancia que le dé a basar las decisiones en información precisa y rápidamentedisponible.Antes de elegir el sistema se requiere un análisis costo-beneficio. El sistema autilizarse deberá ser flexible y susceptible a ampliarse. 46
  • 49. 8.- Bibliografía: A Handbook of Human Resource Management. “Kogan Page.” Solving Human & Organizational Problems – SHOP1, Julio de 1999. “AOTS – Japón” Administración de Personal y Recursos Humanos. “William B. Werter Jr. y Heith Davis” Todos somos directores de Recursos Humanos. “Jean Mary Peretti" La Administración en el Mundo de Hoy. “Robins” Comportamiento Organizacional. “Robins” La Gerencia Integral. “Jean Paul Sallenave” Comportamiento de las Organizaciones. “Kreitner/Kinicki” Administración de Recursos Humanos. “Sherman, Bohlander, Snell” Administración de Recursos Humanos. "Idalberto Chiavenato” La Gestión estratégica de los Recursos Humanos. “Ramón Valle Cabrera” Administración. “Stoner, Freeman, Gilbert Jr.” Conceptos de Administración Estratégica. “Fred R. Davis” Planeación Estratégica. “Hamermesh” Mintsberg y la Dirección. “Minsberg” Administración. Una pespectiva global. “Harold Koontz, Heinz Weithrich” Cómo Triunfar a través de las Personas. “Sheila Cane” Human Motivation, A Key Factor for Management. “Yoshio Kondo” Acción Estratégica. “José Mario Álvarez de Novales” Utility analysis for decisions in human resource management. “Boudreau, J. W.” Using performance measurement to evaluate strategic human resource decisions: Kodak´s experience with profit sharing" Human Resource Management. “Boudreau, J. W., Bergman, R.L. The future of human resource management. “Bowen D.E., Siehl, C. Integrating strategic human resources and strategic management. “Cappelli, P., Singh, H. Unions, human resource innovations, and organizational outcomes. Advances in Industrial and Labor relations. “Delaney, J.T.” Strategic human resources management and planning. “Dyer, L.” Strategic human resource management: An assessment of progress. Human Resource Management Journal. “Miller, P.” 47
  • 50. Factor Humano 11 - enero 2003Cuadro de Mando:Aplicación a la Dirección de RRHH Aplicación a la Dirección de Recursos Humanos Independientemente de la consolidación de determinados indicadores relacionados con la gestión del capital humano en el cuadro de mando general de la empresa (fundamentalmente en la perspectiva Personas), es posible aplicar la misma metodología de medición y gestión al propio departamento de Recursos Humanos. En concreto, las cuatro perspectivas del modelo agruparían indicadores cuyo objetivo sería medir: • Perspectiva Financiera: si el departamento está gestionando sus costes de forma eficiente y si, además, contribuye a los resultados financieros de la organización.El Cuadro de Mando Integral • Perspectiva Cliente: la satisfacción de los clientes y usuariosEl modelo tradicional de Cuadro de Mando Integral o Balanced de RR.HH. con los servicios prestados por el área.Scorecard desarrollado por Kaplan y Norton mide el grado deavance de una organización hacia el logro de sus objetivos • Perspectiva Procesos: la eficiencia en la ejecución de losestratégicos mediante su traducción a indicadores de tipo procesos propios del departamento en términos detáctico, agrupados en cuatro perspectivas (Financiera, Cliente, cumplimiento de los planes y actividades previstas eProcesos y Personas) y con metas definidas. Este enfoque indicadores de calidad asociados a los propios procesos.pretende ayudar a responder el porqué de aquellas cuestionesa través de una visión integral que va más allá del seguimiento • Perspectiva Personas: todos los aspectos relacionados cony control de los indicadores financieros tradicionales. el desarrollo y retención del talento clave en la organización. Utilizar la estrategia Creación del Cuadro de Mando para identificar los objetivos 1. Estrategia de negocio Utilizar los objetivos para identificar los indicadores 2. Objetivos de negocio Desarrollar los objetivos clave que Utilizar los Utilizar el grado de contribuyan a lograr la estrategia indicadores para consecución de los construir el Cuadro objetivos para 3.Indicadores de Mando confirmar la definición Desarrollar las métricas que permitan estrategica seguir el progreso en la consecución Utilizar los indicadores de los objetivos para evaluar el 4. Implantación progreso en la i) Diseñar el Cuadro de Mando; consecución de los ii) Capturar la información que lo soporta objetivos de negocio iii) Utilizarlo en la toma de decisiones Determinar si las metas iv) Promover una cultura de mejora se están cumpliendo y continua si los indicadores correctos están siendo considerados Explotación del Cuadro de Mando
  • 51. Financiera Cliente Dos reflexiones finales Redimiento Financiero Satisfacción Adecuación al presupuesto, Percepción global; rotación no 1) Se puede conseguir lo que se mide... por lo tanto hay que Costes y ratios de desada; HC asegurarse de que lo que se mide es realmente lo que se dimensionamiento quiere conseguir. Proceso Persona Descontando la correcta formulación de la estrategia y los Excelencia en los procesos Gestión y Desarrollo objetivos de negocio asociados a dicha estrategia, gran parte Eficiencia en la ejecución y Desarrollo de personas, del éxito de la puesta en marcha de sistemas de cuadro de cumplimiento de la planificación innovación y aprendizaje mando reside en una correcta selección de los indicadores de medida, que deberían cumplir las siguientes características:El desarrollo y construcción del Cuadro de Mando de la Dirección • Compartidos: Las personas harán aquello por lo que sonde Recursos Humanos, igual que en el caso general, toma como medidas y recompensadas. El Cuadro de Mando se puedepunto de partida la estrategia y los objetivos de negocio de la utilizar como instrumento de transmisión de los objetivos aorganización de los que se derivan lógicamente, y en cascada, cumplir.los objetivos del departamento de los que, a su vez, se derivaránlos indicadores y métricas correspondientes. • Simples: Para poder ser comprendidos y comunicados. La información asociada tiene que ser recogida de una forma fiable y a un coste razonable.¿Por qué es importante contar con unCuadro de Mando de la Dirección de • Significativos: Deben estar íntimamente relacionados con los objetivos de negocio y, por lo tanto, ser una muestraRecursos Humanos? significativa de los factores claves de éxito para la organización.El departamento de Recursos Humanos es, hoy en día, un • Comparables: Deben expresarse de forma objetiva yproveedor de servicios que: cuantificable.• Se orienta a la satisfacción de sus clientes y usuarios internos. • Controlables: Las personas que son evaluadas mediante estos• Define roles claros y responsabilidades en la relación de indicadores tienen que tener la posibilidad de controlar y servicio. actuar de forma correctiva sobre las variables que los• Equilibra los requerimientos de sus clientes con la utilización determinan. eficiente de sus recursos. 2) El Cuadro de Mando Integral se ha convertido en laDe esta forma es posible identificar aquellos indicadores que herramienta más popular para la gestión del desempeñopermitan medir y gestionar el desempeño del departamento y empresarial ya que:su grado de avance en el logro de sus objetivos. • Se trata de una herramienta visualmente atractiva y fácil de entender. Clientes y Usuarios • Ha puesto de relieve la importancia de determinados indicadores no financieros. Indicadores • Es altamente adaptable a diferentes entornos de negocio y de servicio Eficacia organizaciones. • Ayuda a hacer explicita la estrategia de una organización. Servicio al Cliente Cuadro de Mando … pero tiene que seguir evolucionando ya que existen muchas Control de RR.HH. organizaciones que lo aplican de forma “no balanceada”, Gestión poniendo el foco de forma casi exclusiva en los indicadores Operativa financieros y de procesos. En estos casos las perspectivas Cliente Eficiencia y Personas: i) tienden a ser poco significativas en términos de Indicadores operativos número de indicadores, ii) se convierten en un cajón de sastre para determinados indicadores relacionados con la gestión del Operativa Interna capital humano y, iii) la información asociada no es reportada con la frecuencia y consistencia requeridas.
  • 52. ACERCA DEL AUTOR Y COMPILADOR. Rodolfo Caldera Mejía, Nacido en Managua, Nicaragua. Contador Público Autorizado. Con especializaciones en Planeación Estratégica, Organización y Métodos, Costos y Finanzas, Derecho Bancario y Fiscal, Evaluación de Impacto Ambiental y Gerencia de Recursos Humanos. Fundador de Estrategika-Consultoria, S.A. Consultora especializada en Formación de Recursos Humanos.Estratégika-Consultoría, S.A.Celular (505) 88-12779.Celular (505) 85-45371.Apartado Postal CJ-213.Managua, Nicaragua.Sitio WEB:www.galeon.com/estrategikaE-mail:rcaldera1971@yahoo.comrcaldera71@hotmail.com.estrategika_consultoria@hotmail.com

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