1. Trabajo de Especialización en Ingeniería
en Sistemas de Información
Ing. Valeria Ortiz Quiroz

2. “En la carrera por la calidad
no hay línea de meta.”
Robert William Kearns

3. 
Conocer los estándares existentes para la
administración de proyectos.

Analizar el nuevo estándar aPRO (abril de
2010).

Comparar a aPRO con otros estándares
similares como el PMBOK®, OPM3® y CMMI®.

Investigar inserción de aPRO en el mercado
local de la ciudad de Córdoba.

4.  Identificar
fortalezas y debilidades.
 Descubrir
oportunidades para mejorar la
administración de proyectos.
 Verificar
qué cambios son necesarios.
 Desarrollar
un plan de formación adecuado
para mejorar la competencia de los PM.
 Los
resultados obtenidos con la evaluación
establecen la base para el planeamiento
estratégico en la administración de proyectos
de la empresa.

5.  Muchos
se enfocan en “niveles”. A niveles
mayores se espera que produzcan mejores
resultados.
 Muchos
modelos son prescriptivos. “Haz esto
para mejorar”
 Algunos
incluyen benchmarks.
 Identifican
las brechas vs
“mejores prácticas”.

7. 
Norma para la gestión de proyectos - Project
Management Institute (PMI) – 1987

Conjunto de conocimientos para dirigir un
proyecto.

Describe los procesos, herramientas y técnicas a
utilizar con miras a un resultado exitoso.

Secciones:
1ra: Procesos y contextos de un proyecto.
 2da: Áreas de conocimiento específico para la gestión
de un proyecto.


8.  Modelo
de madurez organizacional de la
dirección de proyectos – PMI – 2003
 Objetivo:
tender un puente entre la Gestión
de Proyectos y la Estrategia de la
Organización.
 Estándar
que aborda el
examen de las capacidades de
los procesos de gestión de
proyectos, programas y
portafolios.

9. 
Integración de Modelos de Madurez de Capacidades Carnegie Mellon ® Software Engineering Institute
(SEI)

Modelo para la mejora y evaluación de procesos para
el desarrollo, mantenimiento y operación de sistemas
de software.

Una organización es evaluada y recibe una
calificación de nivel 1-5 si sigue los niveles de
Madurez.

La organización puede seleccionar áreas de proceso
que quiera calificar y en vez de por niveles de
madurez puede obtener los niveles de capacidad en
cada una de las mismas, obteniendo el perfil de
capacidad de la organización.

10. 
aPRO (Performance Rated Organization o
Desempeño Organizacional Calificado) American Society for the Advancement of
Project Management (asapm) - abril de 2010.

Es un estándar puro de desempeño, evalúa
las salidas (evidencia de resultados reales)
para asegurar la competencia.

Es un estándar abierto que puede ser
adaptado a las necesidades de la
organización.

Ayuda a identificar las más grandes
fortalezas y las actuales lagunas en a
administración de proyectos en una
organización.

Permite demostrar competencia a los
clientes y colaboradores.

11. Figura traducida de aPRO.asapm.org

12. 
Unidades de competencia - define una amplia área
de rendimiento que es significativa para la
administración de la organización.

Elementos de competencia - describen acciones
organizativas claves dentro de una unidad. Describir
lo que se hace, pero no prescribir cómo se hace.

Criterios de rendimiento- establecen el tipo y nivel
de rendimiento necesario. Describen resultados
observables y/o acciones desde las cuales se puede
inferir un rendimiento satisfactorio.

Declaraciones Explicativas - ayudan a asegurar la
interpretación uniforme de los elementos y los
criterios de rendimiento.

13. Número de unidad
aPRO 01
Título de la unidad
Alinear los proyectos con la estrategia
organizacional
aPRO 02
Proveer liderazgo ejecutivo a la administración de
los proyectos
aPRO 03
Asegurar recursos adecuados para los proyectos
aPRO 04
Desarrollar personal en Administración de
Proyectos
aPRO 05
Garantizar un marco fiable para la administración de
proyectos
Fuente: http://www.asapm.org/apro/apro_standard.asp.

14. Unidad
Elementos
Criterios de Rendimiento
aPro-01
1.2 Administrar la
1.2.1 Los criterios de selección de proyectos y
Alinear los
cartera general de
de priorización se derivan de la actual dirección
Proyectos con
proyectos de la
estratégica, documentada y utilizada.
la Estrategia
organización.
1.2.2 La orientación para mantener el equilibrio
Organizacional
con la cartera total de proyectos se deriva de la
actual dirección estratégica, documentada, y
aplicada.
1.2.3 Las revisiones a la cartera general de
proyectos
de
documentadas
la
organización
y distribuidas
a
están
las
interesadas pertinentes (stakeholders).
Fuente: http://www.asapm.org/apro/apro_standard.asp.
partes

15. Posible documentación de evidencia
Lista de proyectos activos
Formulario de solicitud de proyecto
Notas de revisiones de las reuniones de la
Procedimientos para la aprobación de los
cartera de proyectos
proyectos
Criterios de selección de proyectos
Políticas de gestión de la cartera de
proyectos
Criterios de priorización de proyectos
Procedimientos de gestión de la cartera de
proyectos
Minutas de las reuniones del equipo de
Correspondencia relacionada con las
gestión de la cartera de proyectos
decisiones de la cartera de proyectos
Fuente: http://www.asapm.org/apro/apro_assessors.asp.

16. Rol
Preguntas para verificar el entendimiento
Ejecutivo/
¿Cómo se determina el valor de un proyecto para la
Director
organización?
¿Cómo se aprueba un nuevo proyecto?
Gerente de
¿Cómo hace para relacionar su actual proyecto(s) con la
proyectos
dirección estratégica de la organización?
Si gestiona múltiples proyectos, ¿cuál es más importante y
por qué?
¿Qué beneficios espera entregar con su proyecto actual?

17. 
Evalúa una entidad completa, o puede limitarse a una
subdivisión de la misma.

Se pueden evaluar las organizaciones que ofrecen
productos o servicios, así como organizaciones cuyo
negocio es la entrega de proyectos.

El ámbito de la evaluación debe incluir todos los
proyectos y subproyectos, administrados por la
organización.

Para ser una organización competente la certificación
requiere evidencia satisfactoria de que se cumplen el
100% de los criterios de rendimiento.

La certificación es válida por tres años

18. 
Encuesta a PMs y Responsables de Proyectos de empresas
informáticas de la ciudad (del Cluster Córdoba Technology)

20. 
Es importante evaluar para poder comenzar a
mejorar.

Se deben mostrar resultados concretos de los
proyectos abordados para establecer una
capacidad madura en la administración de los
mismos.

Tener un ambiente preparado para la realización
de proyectos incluye:




Capacitar a los Administradores de Proyectos
Alinear los proyectos con la estrategia organizacional
Contar con soporte ejecutivo adecuado
Asegurar la asignación de los recursos necesarios a los
proyectos

21. 
Estándares internacionales brindan herramientas para
que las empresas puedan certificar su competencia
en la administración de proyectos.
Estándar
PMBOK®
1ra edición 1987 –
5ta edición 2012
OPM3®
1ra edición 2003 –
2da edición 2008
CMMI®
1ra edición de CMM 1997 – versión
1.3 de CMMI 2010
aPRO®

Versión
1ra edición 2010
La evaluación aPRO proveerá información práctica,
requiere menos tiempo y costo y encaja con la visión
escalable que buscan alcanzar las empresas que
desean ser globalmente competitivas.

22.  Con




aPRO se busca:
Evaluar el rendimiento (resultados o salidas) para
mejorar o demostrar competencia en la
administración de proyectos.
Estándar abierto
Fundación para la Investigación
Las empresas pueden obtener una certificación
organizacional otorgada por asamp
“Las mejores compañias tienen los mejores
Administradores de proyectos”
McKinsey & Co. study published in Harvard Business Review