Gestión | V6 Nº 4 | jul - ago 2001 | (Harvard Business Review) | Pág. 14 a 26
Sección : Estrategia
Temas : Internet - Cadena de valor - Cambio - Modelo de negocios -
Autores : Michael Porter -
Internet y la estrategia
Quienes entiendan a la Web como un complemento de los métodos tradicionales
serán los ganadores, siempre que adopten una estrategia que los distinga.
- Es probable que los costos del cambio sean más bajos en la Web que en el
negocio tradicional: unos cuantos \"clics\" del mouse permiten cambiar de
proveedor, y las nuevas tecnologías siguen reduciendo sistemáticamente esos
costos.
- Por los \"efectos red\", hay productos o servicios que elevan su valor cuando
aumentan sus usuarios (correo electrónico, subastas, salas de chateo). Estos
efectos pueden crear economías de escala del lado de la demanda y erigir
barreras de entrada.
- Hay dos caminos hacia la ventaja competitiva: la eficacia operativa (hacer lo
mismo, pero mejor) y el posicionamiento estratégico (hacerlo diferente y brindar un
valor único). Internet dificulta la primera, pero abre oportunidades para el segundo.
Este artículo fue originalmente publicado en la edición de marzo de 2001 de
Harvard Business Review, bajo el título \"Strategy and the Internet\", por Michael E.
Porter. © 2001, Harvard Business School Publishing, distribuido por New York
Times Special Features. Todos los derechos reservados.
Michael E. Porter es profesor de la Harvard Business School y uno de los más
reconocidos especialistas en estrategia. Su libro más reciente, Can Japan
Compete?, en colaboración con Hirotaka Takeuchi y Mariko Sakakibara, fue
publicado por Perseus/Basic Books.
Muchos creyeron que Internet volvería obsoletas las viejas reglas sobre las
empresas y la competencia. Esto llevó a numerosas compañías, \"punto com\" y
tradicionales, a tomar decisiones que erosionaron el atractivo de sus industrias y
socavaron sus propias ventajas competitivas. Usaron tecnología de Internet para
desplazar la base de la competencia: desde la calidad, las características y el
servicio, hacia el precio, haciendo más difícil lograr una ganancia. Otras perdieron
importantes ventajas propietarias por precipitarse en sociedades mal
encaminadas, y delegar relaciones en terceros.
Ha llegado el momento de lograr una imagen más clara de Internet, apartarnos de
la retórica sobre \"industrias de Internet\", \"estrategias de negocios electrónicos\" y
\"nueva economía\", para ver a la Web como lo que es: una tecnología facilitadora;

una poderosa colección de herramientas que pueden ser usadas, bien o mal, en
casi cualquier industria y como parte de prácticamente cualquier estrategia.
¿Quién capturará los beneficios económicos que cree Internet? ¿Todo el valor irá
a parar a los clientes o las compañías cosecharán una parte? ¿Cuál será su
impacto sobre la estructura de la industria? ¿Ampliará o reducirá el conjunto de
ganancias? ¿Qué influencia tendrá sobre la estrategia? ¿Reforzará o erosionará la
capacidad de lograr ventajas competitivas sostenibles?
Es necesario desechar gran parte de las experiencias de las empresas con
Internet; muchas lecciones aprendidas deben ser olvidadas. Bajo una nueva
mirada, queda claro que Internet no es necesariamente una bendición. Tiende a
alterar las estructuras de la industria, deprimiendo la rentabilidad general, y tiene
un efecto de igualación sobre las prácticas de negocios, reduciendo la capacidad
de establecer una ventaja operativa sostenible.
Las empresas no tienen otra opción que desplegar la nueva tecnología. La clave
está en cómo hacerlo. Hay motivos para el optimismo. La Web brinda mejores
oportunidades que otras tecnologías de la información (IT) para establecer un
posicionamiento estratégico distintivo. No se requiere un enfoque completamente
nuevo, sino basarse en los principios probados de la estrategia eficaz. Rara vez
Internet, por sí misma, constituirá una ventaja competitiva. Las compañías
exitosas serán las que la utilicen como complemento de las formas tradicionales
de competir, lo cual es una buena noticia para las compañías establecidas. Pero
las \"punto com\" también pueden ganar, si comprenden los trade-offs
(concesiones, luego de evaluar pros y contras) entre Internet y los procesos
habituales, y son capaces de elaborar estrategias verdaderamente distintivas.
Lejos de restarle importancia a la estrategia, Internet la torna más esencial que
nunca.
Señales distorsionadas
Las empresas que desplegaron la tecnología de Internet se manejaron con
señales del mercado distorsionadas. Cualquier nueva tecnología desencadena
una experimentación desenfrenada, por parte de las compañías y de los clientes,
que suele ser económicamente insostenible. La conducta del mercado se
distorsiona y debe interpretarse con cautela.
Consideremos el término ingresos de la ecuación de ganancias, en industrias
donde la tecnología de Internet es ampliamente utilizada. Las cifras de ventas no
han sido confiables. Primero, porque muchas compañías subsidiaron la compra de
sus productos y servicios, con la esperanza de conseguir una buena posición en
Internet y atraer una base de clientes. Ofrecieron importantes descuentos, e
incluso productos gratis, en vez de cobrar precios acordes con los costos, y la
demanda se tornó artificialmente alta. Segundo, numerosos compradores se
acercaron a Internet por curiosidad. Si Amazon.com ofrece un precio igual o
menor que una librería convencional, y el envío es gratuito o subsidiado, ¿por qué
no experimentarlo? Pero, tarde o temprano, algunos clientes retornarán a las
formas tradicionales del comercio, en especial si se terminan los subsidios. Por
último, algunos \"ingresos\" del comercio online han sido acciones, no efectivo, y su
verdadero valor fluctúa con el precio de los títulos.
El costo es igualmente difuso. Muchas compañías han disfrutado de ingresos

subsidiados. Sus proveedores, ansiosos por asociarse con los líderes y aprender
de ellos, proveyeron productos, servicios y contenido con importantes descuentos.
Numerosos proveedores de contenido lo hicieron con Yahoo!, con la esperanza de
establecer una cabeza de playa en uno de los sitios más visitados. Algunos,
incluso, pagaron por ello. Para enmascarar sus verdaderos costos, hubo quienes
aceptaron cobrar en acciones, certificados u opciones de compra de acciones.
Estos pagos no aparecen en la declaración de ingresos, pero representan un
costo real para los accionistas. Prácticas como éstas deprimieron artificialmente
los costos de hacer negocios en la Web, exagerando su atractivo. Otra distorsión
provino de la sistemática subestimación de la necesidad de capital. Las empresas
que se jactaban de no necesitar activos para sus negocios online descubrieron
que, para brindar valor al cliente, hacían falta inventario, depósitos e inversiones.
Debido al entusiasmo inversor, la valuación de las acciones se desacopló de los
fundamentos del negocio y dejó de ser un indicador preciso del valor económico
creado. A ello se sumó el uso de métricas financieras poco confiables. En vez de
medir rentabilidad y valor económico, los ejecutivos de Internet mencionaron
opulentas cifras de ingresos, clientes, usuarios exclusivos, visitantes y \"clics\". El
hecho de que el mercado de valores tomara en serio las nuevas métricas
contribuyó a enlodar las aguas. Por todas estas razones, el verdadero rendimiento
de muchas empresas es peor que lo declarado.
Las \"punto com\" se multiplicaron porque pudieron reunir capital sin tener que
demostrar viabilidad. En muchas industrias, su proliferación se debió a la virtual
inexistencia de barreras de entrada, lo cual indica, siempre, peligro.
Retorno a lo básico
Por el momento se pueden extraer dos grandes conclusiones. Primero: muchos
emprendimientos de Internet son firmas artificiales que utilizan medios artificiales,
apuntaladas por un capital que, hasta hace poco, se obtenía con facilidad.
Segundo: en períodos de transición parece que existieran nuevas reglas para la
competencia. Hasta que se agotan las fuerzas del mercado, y las viejas reglas
recuperan vigencia. El árbitro vuelve a ser la creación de real valor económico,
que no es otra cosa que la brecha entre precio y costo; la única forma confiable de
medirla es la rentabilidad sostenida, el valor para los accionistas en el largo plazo.
Conviene distinguir entre los usos de Internet (operar en mercados digitales,
vender juguetes, negociar títulos) y sus tecnologías (herramientas de adaptación,
servicios de comunicaciones en tiempo real), que tienen muchas aplicaciones.
Como evidencia del valor económico de Internet se cita el éxito de los proveedores
de tecnología. Es un error. Son los usos de Internet los que pueden crearlo. En
períodos de gran experimentación, hasta los vendedores de tecnologías
defectuosas pueden prosperar. Pero, si no se generan ingresos sostenidos o
ahorros que superen con creces sus costos, la oportunidad se marchitará.
¿Cómo usar Internet para crear valor económico? Dos factores fundamentales
determinan la rentabilidad:
- La estructura de la industria, que determina la rentabilidad del competidor
promedio.
- La ventaja competitiva sostenible, que permite superar el desempeño del
competidor promedio.

Esto es universal, y trasciende cualquier tecnología y tipo de negocio, aunque
varía según la industria y la compañía.
Internet y la estructura de la industria
La Web creó nuevas industrias, como las subastas online y los mercados digitales,
pero su mayor impacto fue permitir la reconfiguración de industrias que estaban
acotadas por los altos costos de comunicarse, reunir información y concretar
transacciones.
La atracción estructural de cualquier industria se relaciona con cinco fuerzas
competitivas: intensidad de la rivalidad entre los actuales competidores; barreras
de entrada a nuevos rivales; amenazas de productos o servicios sustitutos; poder
de negociación de los proveedores, y poder de negociación de los compradores.
Estas fuerzas, combinadas, determinan cómo se dividirá -entre las compañías de
una industria, y también entre clientes, proveedores, distribuidores, sustitutos y
potenciales nuevos competidores- el valor económico creado por cualquier
producto, servicio, tecnología o forma de competir.
Como su fortaleza varía según la industria, sería erróneo extraer conclusiones
generales sobre el impacto de Internet en la rentabilidad de una industria en el
largo plazo. No obstante, el examen de una amplia gama de industrias revela
algunas tendencias claras. Hay tendencias positivas: Internet tiende a disminuir el
poder de negociación de los canales al proporcionar vías más directas al cliente, y
puede mejorar la posición relativa de una industria frente a sustitutos tradicionales
al expandir el tamaño de ese mercado. Pero la mayoría de las tendencias son
negativas. Incrementa la información y el poder de negociación de los
compradores. Mitiga la necesidad de vendedores y de acceso a canales,
reduciendo las barreras de entrada. Al habilitar otras formas de satisfacer
necesidades y funciones, crea nuevos sustitutos. A las compañías se les hace
difícil mantener ofertas propietarias, lo que intensifica la rivalidad. Tiende a
expandir el mercado geográfico, multiplicando el número de competidores, y a
reducir los costos variables, inclinando las estructuras hacia los costos fijos.
La gran paradoja de Internet es que sus propias ventajas hacen más difícil
transformar esos beneficios en ganancias. Lo comprobamos en la venta minorista
de autos. Los clientes encuentran muchas más opciones, no sólo a través de los
vendedores locales sino en agencias online (Autobytel.com, AutoNation y
CarsDirect.com), que expanden geográficamente el mercado. A éstas les cuesta
diferenciarse, pues carecen de salones de exhibición, vendedores y servicio al
cliente. La base para competir se desplaza hacia el precio, y el efecto neto sobre
la estructura de la industria es negativo.
Pero no todas las industrias en las que se aplica la tecnología de Internet carecen
de atractivo. Pensemos en las subastas online, en las que clientes y proveedores
están fragmentados y poseen escaso poder. Los sustitutos (avisos clasificados,
mercados de pulgas) tienen menor alcance y resultan menos convenientes. Si
bien las barreras de entrada son relativamente bajas, se pueden desarrollar
economías de escala que desalienten a los nuevos competidores. En esta
industria, las reglas las fija eBay, que proporciona un mercado fácil de usar, en el
cual los ingresos provienen de comisiones, y los clientes absorben los gastos de
envío. Cuando Amazon y otros ingresaron al negocio ofreciendo subastas

gratuitas, eBay mantuvo sus precios y buscó otras maneras de atraer y conservar
clientes, evitando una competencia de precios destructiva. El caso eBay deja una
valiosa lección: la estructura de la industria es delineada, en gran medida, por las
decisiones de los competidores.
En contraste, el minorista virtual Buy.com malversó su potencial ventaja
competitiva y la de su industria. Alcanzó US$ 100 millones en ventas más rápido
que ninguna otra compañía en la historia, pero lo hizo compitiendo exclusivamente
por precio. No sólo vendió por debajo de sus costos totales, sino por debajo del
costo de los productos, con la vana esperanza de ganar dinero por otros medios.
Sin plan para ser un proveedor de bajo costo, invirtió mucho en publicitar la marca,
y desaprovechó fuentes de diferenciación al delegar en terceros la ejecución de
órdenes de compra y ofrecer un casi nulo servicio al cliente. Pronto abandonó los
productos electrónicos, su categoría inicial, y recorrió otras en las que no contaba
con una oferta diferenciada.
El mito del que mueve primero
Ha habido una aceptación general de que el despliegue de Internet acrecentaría
los costos del cambio y crearía fuertes efectos red (conducentes al incremento de
la productividad), que brindarían ventajas competitivas y alta rentabilidad a los que
movieran primero.
Los costos del cambio incluyen todos los costos en que incurre el cliente cuando
cambia de proveedor: desde la discusión de un nuevo contrato hasta el reingreso
de datos para aprender a utilizar otro producto. Con el aumento de estos costos,
cae el poder de negociación del cliente y se elevan las barreras de entrada.
Algunos creyeron que Internet los incrementaría sustancialmente: una vez
habituado el usuario a una interface y un paquete de servicios, no querría afrontar
el costo de encontrar el sitio de un competidor, registrarse y aprender a usarlo. Por
eso se dice que los sitios web son \"pegajosos\".
Sin embargo, es probable que los costos del cambio sean más bajos en la Web
que en el negocio tradicional: unos cuantos \"clics\" del mouse permiten cambiar de
proveedor, y las nuevas tecnologías siguen reduciendo sistemáticamente esos
costos.
A través de los efectos red, los productos o servicios se hacen más valiosos a
medida que aumenta la cantidad de clientes. Numerosas aplicaciones de Internet
exhiben efectos red; entre otras, el correo electrónico, las subastas y las salas de
chateo. Cuando estos efectos son significativos, pueden crear economías de
escala del lado de la demanda y erigir barreras de entrada. Se genera una
competencia del tipo \"el que gana se lleva todo\", y sólo quedan una o dos
compañías dominantes.
Para fijar barreras de entrada, los efectos red tienen que ser propietarios. La
accesibilidad de Internet, sus estándares y protocolos comunes, dificultan que una
única compañía capture los beneficios de un efecto red (America Online y su
comunidad online son la excepción). Aun así, el efecto puede aminorarse a partir
de una masa crítica de clientes.
Los efectos red están sujetos a un mecanismo autolimitante: un producto o
servicio atrae primero a los clientes cuyas necesidades satisface mejor; al crecer
la penetración, se torna menos eficiente para satisfacer las necesidades del resto.

Crearlos exige una gran inversión, que puede contrarrestar futuros beneficios. En
muchos sentidos, se asemejan a la curva de experiencia que, según se suponía,
también debía conducir a una participación de mercado dominante, en este caso
por una ventaja en costos. La curva de experiencia fue una simplificación
exagerada; en muchas industrias, por sí sola, resultó desastrosa.
Las marcas de Internet, según se comprobó, son difíciles de construir. Tal vez
porque, sin presencia física ni contacto directo humano, el comercio virtual es
menos tangible que el tradicional. Pese a los inmensos desembolsos publicitarios,
descuentos e incentivos de compra, la mayoría de las marcas \"punto com\" no
igualó el poder de las establecidas, y sólo obtuvo modestos efectos sobre la
lealtad y las barreras de entrada.
Otro mito que generó un infundado entusiasmo es el de que asociarse es una vía
\"ganadora a dos puntas\" para mejorar la economía de la industria. Si bien la
estrategia ya era conocida, Internet multiplicó su difusión. Las asociaciones
adoptan dos formas. La primera involucra complementos: productos usados en
tándem con los de otra industria (software y hardware). Con Internet proliferaron
los complementos; las compañías procuraron ofrecer colecciones más amplias de
productos, servicios e información. Las asociaciones, a veces con competidores,
fueron una manera de acelerar el crecimiento de la industria y de apartarse de la
competencia destructiva.
Pero este enfoque revela una comprensión incompleta del papel de los
complementos en la competencia. Su relación con la rentabilidad es sólo indirecta,
por influencia sobre las cinco fuerzas competitivas. Si un complemento aumenta
los costos del cambio para la oferta combinada de productos, puede elevar la
rentabilidad. Pero si uniforma la oferta, como ocurrió con el sistema operativo de
Microsoft, incrementará la rivalidad y hará caer la rentabilidad.
Con Internet, la extendida asociación con productores de complementos puede
mitigar los problemas estructurales de una industria, tanto como exacerbarlos. Al
proliferar las sociedades, las compañías se parecen y aumenta la rivalidad. En vez
de concentrarse en sus propias metas estratégicas, deben equilibrar los objetivos
potencialmente conflictivos de sus socios, mientras los entrenan en el negocio.
Otra forma común de asociación es la delegación de funciones en terceros. Con
Internet es más fácil coordinar tareas con proveedores, bajo la noción de \"empresa
virtual\", creada mayormente a partir de productos, componentes y servicios
comprados. Delegar funciones puede reducir costos en el corto plazo y mejorar la
flexibilidad, pero tiene un aspecto oscuro en cuanto a la estructura de la industria.
Como todos los competidores recurren a los mismos proveedores, los productos
se vuelven más homogéneos, las compañías se distinguen menos y aumenta la
competencia por precio. Para entrar, sólo hay que reunir productos comprados, no
construir capacidades.
El futuro de la competencia en Internet
Es probable que el despliegue de Internet siga presionando sobre la rentabilidad.
Muchas \"punto com\" están quedándose fuera del negocio, lo cual parece anticipar
mayor concentración y menor rivalidad. Pero, también, muchas compañías
establecidas se familiarizaron con la Web y comienzan a desplegar aplicaciones
online. Con una combinación de empresas nuevas y viejas, y menos barreras de

entrada, es probable que en la mayoría de las industrias aumente el número y la
fiereza de los competidores. Y el poder de los clientes.
Cuando se esfume la curiosidad inicial de los compradores por la Web y terminen
los subsidios, las compañías deberán demostrar que brindan reales beneficios.
Los clientes ya parecen estar perdiendo interés por servicios como las subastas
inversas de Priceline.com, porque los ahorros suelen ser superados por las
molestias. A medida que se habitúen a la tecnología, su lealtad declinará y
comprenderán que el costo de cambiar es bajo.
Otro tanto ocurrirá con los anunciantes, quienes ya se muestran más exigentes y
desaceleran el crecimiento de la publicidad en la Web.
Pero no todas las noticias son malas. Avances tecnológicos, como el \"streaming
video\" (que permite observar continuamente la señal mientras es transferida al
sistema desde un sitio web remoto) y el ancho de banda a bajo costo, contribuirán
a mejorar la rentabilidad y habilitarán un mejor contacto online con el cliente. Los
vendedores se diferenciarán más y los compradores no mirarán sólo el precio.
No obstante, al otorgar mayor poder a los clientes, las nuevas tecnologías de
Internet seguirán socavando la rentabilidad.
Observemos el negocio de los mercados digitales, que automatizan la compra
corporativa vinculando electrónicamente a compradores y proveedores. Los
primeros se benefician con bajos costos de transacción, amplia información sobre
precios y productos, y conveniencia de compra de servicios asociados. Los
proveedores, con menores costos de venta y de transacción, acceso a mercados
más grandes y la posibilidad de evitar canales poderosos.
Para la estructura de la industria, el atractivo de los mercados digitales varía en
función de los productos implicados. El principal determinante del potencial de
ganancias de un mercado es el poder intrínseco de compradores y vendedores, en
el área particular del producto. Si cualquiera de los bandos está concentrado o
posee productos diferenciados, ganará poder de negociación y capturará la mayor
parte del valor generado. Si están fragmentados, el mercado tendrá mayores
probabilidades de volverse lucrativo. Otro determinante es la amenaza de
sustitución, originada en que a los compradores y vendedores se les facilitan las
transacciones directas. Finalmente, con docenas de mercados compitiendo en
algunas industrias, y compradores y vendedores que reparten sus compras u
operan sus propios mercados, la capacidad de crear barreras de entrada es
crucial.
Gran parte del valor económico creado por los mercados deriva de los estándares
que establecen, tanto en la plataforma tecnológica como en los protocolos para
conectar e intercambiar información. Pero, una vez que ponen esa información en
los sitios propietarios de compradores y vendedores, éstos pueden llegar a
acuerdos sin necesidad de intermediarios.
En industrias fragmentadas como la de bienes raíces, los mercados deberían
gozar de una ventaja continuada y una atractiva rentabilidad. Tal vez surjan
nuevos servicios con valor agregado, sólo disponibles en un mercado
independiente. O ciertos mercados sean reemplazados por participantes o
asociaciones de la industria, que ofrecerán un \"bien público\" valioso pero sin
posibilidades de cosechar beneficios perdurables. A la larga, es posible que
muchos compradores se aparten de los mercados abiertos, para concentrarse en

relaciones propietarias con menos proveedores, con el apoyo de la Web.
Internet y la ventaja competitiva
La presión sobre la rentabilidad lleva a intentar alcanzar una ventaja competitiva
sostenible, a través de un menor costo y/o precios premium. Hay dos caminos
posibles: eficacia operativa (hacer lo mismo, pero mejor) o posicionamiento
estratégico (hacerlo diferente y brindar un valor único). Internet influye en ambos:
dificulta las ventajas operativas, pero abre nuevas oportunidades para un
posicionamiento estratégico distintivo.
Eficacia operativa. Internet es la más poderosa herramienta disponible para
mejorarla. Al facilitar el intercambio de información en tiempo real, induce mejoras
en toda la cadena de valor. Por ser una plataforma abierta con estándares
normales, las empresas pueden aprovechar sus beneficios con una inversión
menor.
Pero este solo hecho no proporciona una ventaja competitiva, que se logra cuando
una empresa mantiene niveles de eficacia operativa más altos que el resto, lo cual
es enormemente difícil. Una vez que una compañía establece una nueva \"mejor
práctica\", sus rivales la copian de inmediato. Esto conduce a una convergencia
competitiva: muchos hacen lo mismo de igual forma, y los clientes terminan
decidiendo por precio.
Posicionamiento estratégico. Su importancia aumenta debido a las dificultades
existentes para mantener ventajas operativas. Irónicamente, quienes definen la
competencia en Internet lo hacen en términos de eficacia operativa. Creyendo que
no existen ventajas sostenibles, buscan agilidad para adelantarse. Esto se
convierte en una profecía autocumplida. Sin dirección estratégica distintiva, la
velocidad y la flexibilidad no llevan a ninguna parte.
Una estrategia es cuestión de disciplina. Requiere concentrarse en la rentabilidad,
la capacidad para definir una propuesta de valor única, y la disposición a aceptar
difíciles trade-offs al decidir qué cosas no se harán. Aun en crisis, una compañía
debe mantener el rumbo mientras mejora y amplía su posicionamiento distintivo.
La estrategia no se limita a buscar mejores prácticas. Incluye la configuración de
una cadena de valor altamente integrada, adaptada a las necesidades: la serie de
actividades requeridas para producir y entregar un producto o servicio que permita
ofrecer un valor único.
La ausencia de estrategia
Numerosos pioneros de Internet, puros o tradicionales, compitieron violando
preceptos estratégicos. En vez de concentrarse en las ganancias, intentaron
maximizar ingresos y participación de mercado mediante incentivos y publicidad.
En lugar de ofrecer real valor y fijar un precio atractivo, buscaron ingresos
indirectos. No hicieron elecciones; ofrecieron todo tipo de productos. No crearon
una cadena de valor a medida; imitaron a sus rivales. Sin conservar el control
sobre los activos propietarios y los canales de marketing, se embarcaron en una
ola de asociaciones, distorsionando su identidad. Socavaron la estructura de sus
industrias, apresuraron la convergencia competitiva y acotaron las posibilidades de

obtener una ventaja competitiva. Iniciaron una competencia destructiva, de suma
cero, confundiendo generación de rentabilidad con adquisición de clientes.
Incluso compañías bien conducidas descarrilaron en Internet, por copiar las
ofertas de las \"punto com\". La decisión de Merrill Lynch de imitar ofertas online de
bajo costo arriesgó su mayor ventaja: la habilidad de sus agentes.
En cuanto a reforzar una estrategia distintiva y personalizar actividades, es cierto
que Internet provee una plataforma tecnológica mejor que las generaciones
previas de IT. Los sistemas ERP (Planificación de Recursos de la Empresa)
vinculaban actividades, pero obligaban al cliente a adaptar sus metodologías al
software. La arquitectura de Internet, y otras mejoras, convirtieron a la IT en un
instrumento mucho más poderoso para la estrategia. Al proporcionar una
plataforma común a lo largo de toda la cadena de valor, su arquitectura y
estándares también permiten construir sistemas verdaderamente integrados, y
adaptados a las necesidades.
Para ganar esas ventajas, las empresas deben abandonar los paquetes de
aplicaciones genéricas \"listas para usar\", y adaptar la tecnología de Internet a sus
propias estrategias.
Internet como complemento
Se sostiene que Internet es \"caníbal\"; que reemplazará las formas convencionales
de hacer negocios y acabará con todas las ventajas tradicionales. Es una
exageración. Por ejemplo: la entrega de música online puede reducir la necesidad
de activos para la fabricación de CDs, pero en la mayoría de las industrias esos
trade-offs son modestos. Internet sólo reemplazará ciertos elementos de la cadena
de valor. En la industria de la música se mantendrán ciertas actividades
tradicionales, como encontrar y promover nuevos artistas, producir y grabar.
Con la extensión de las ventas online, los canales preexistentes, antes escépticos,
comenzaron a adoptar Internet. Lejos de devorarlos, la Web les brinda
oportunidades. Sus aplicaciones suelen abordar actividades no decisivas para la
competencia (informar a clientes, procesar transacciones). Los activos críticos
(personal capacitado, tecnología de producto propietaria, sistemas logísticos
eficientes) permanecen intactos, y a veces son fuertes y preservan las ventajas
competitivas.
En muchos casos, más que \"canibalizar\" actividades, Internet las complementa. El
90 por ciento de los clientes online de Walgreens, la exitosa cadena de farmacias
de los Estados Unidos, prefiere retirar en un local físico los medicamentos que
ordena en la Web.
Algunas firmas comprobaron que el catálogo impreso es una buena herramienta
para promover pedidos online, además de un medio para informar a los
compradores. En ciertas industrias, el uso de Internet implica apenas un ligero
desplazamiento de las prácticas establecidas.
La introducción de aplicaciones de la Web suele generar, primero, mayor
demanda de actividades físicas en otra parte de la cadena de valor (los pedidos
directos aumentan la importancia del depósito y envío de productos). Segundo,
puede tener consecuencias sistémicas y requerir nuevas actividades físicas (las
bolsas de trabajo online redujeron el costo de hacer contacto con aspirantes, pero
inundaron de currículums electrónicos a los empleadores, obligándolos a elegir

entre un mayor número de candidatos inadecuados). Tercero, las aplicaciones
tienen ciertos límites, ya que:
- Los clientes no pueden examinar ni probar físicamente los productos, ni obtener
ayuda práctica para usarlos o repararlos.
- La transmisión de conocimientos se restringe al saber codificado; no hay
espontaneidad ni interacción con personal capacitado.
- La capacidad de aprendizaje de los proveedores y clientes se ve limitada por la
falta de contacto cara a cara (poderosa herramienta para estimular la compra,
negociar términos y condiciones, asesorar y cerrar trato).
- Hay demoras en la navegación y búsqueda de información, así como en el envío
directo.
- Se requieren costos logísticos extra para preparar, embalar y despachar
pequeños envíos.
- Las empresas no pueden sacar ventaja de funciones no transaccionales de bajo
costo, cumplidas por vendedores, canales de distribución y departamentos de
compra en el sitio del cliente (mantenimiento y servicio).
- La ausencia de instalaciones físicas circunscribe funciones y reduce las
posibilidades de desarrollar una imagen clara.
- Por la magnitud de información y de opciones de compra disponibles, resulta
difícil atraer nuevos clientes.
La correspondencia entre actividades, piedra angular del posicionamiento
estratégico, se ve fortalecida por Internet. Cuando los gerentes aprecien el
potencial de la Web como complemento, organizarán de forma muy diferente sus
esfuerzos online. En lugar de concentrar la tecnología de Internet en unidades
independientes, debería quedar bajo la responsabilidad de las unidades
principales, en todos los sectores de la compañía. Con el apoyo del personal de IT
y de asesores externos, las empresas podrían usar estratégicamente la tecnología
para mejorar el servicio, aumentar la eficiencia y aprovechar las fortalezas.
El fin de la nueva economía
Por lo general, Internet no es un medio de ruptura para las industrias y compañías
establecidas, y mantiene o refuerza las principales fuentes de la ventaja
competitiva. Cuando todas las compañías adopten la tecnología de la Web, ésta
se verá neutralizada como fuente de ventaja. Las ventajas competitivas surgirán
de las fortalezas tradicionales: productos únicos, contenido propietario, actividades
distintivas, conocimiento superior sobre los productos, buen servicio personal y
fuertes relaciones. Internet puede reforzarlas a través de vínculos, pero es
improbable que las suplante.
Las estrategias triunfadoras, en muchas industrias, serán las que integren a
Internet con los métodos y las ventajas competitivas tradicionales. La mayoría de
los compradores valorará esa combinación de servicios, y, desde el lado de la
oferta, la producción y las compras serán más eficaces. Los insumos
personalizados se comprarán directamente. Los productos o servicios
indiferenciados podrán adquirirse en mercados digitales, pero también se
necesitarán expertos en compras, fuerza de ventas del proveedor y locales de
abastecimiento.
Integrarse será más fácil para las empresas tradicionales que para las \"punto

com\". Pero no alcanza con injertar Internet en los antiguos métodos. Las
compañías establecidas tendrán más éxito cuando usen la tecnología de la Web
para reconfigurar actividades tradicionales, y encuentren nuevas combinaciones
de ambas.
Las \"punto com\" tendrán que buscar sus propias estrategias distintivas; dejar de
competir sólo por precio, y focalizarse en la selección y el diseño de productos,
servicios, imagen y otras áreas donde diferenciarse.
Estos principios ya se están manifestando en muchas industrias: líderes
tradicionales que reafirman sus fortalezas, y empresas \"punto com\" que adoptan
estrategias más focalizadas. En la banca comercial, instituciones establecidas
como Wells Fargo, Citibank y Fleet tienen muchas más cuentas online que los
bancos online. Lo mismo sucede en el comercio minorista en la Web, la
información financiera online y los mercados digitales. Las \"punto com\" más
prometedoras aprovechan sus capacidades distintivas para brindar real valor.
ECollege cobra un honorario por poner online cursos universitarios y operar la red
requerida. Le va mejor que a sus competidores que ofrecen a las universidades
sitios gratuitos bajo sus propios nombres de marca, con la esperanza de cobrar
comisiones por publicidad y percibir otros ingresos auxiliares.
La \"nueva economía\" parece una \"vieja economía\", con acceso a nuevas
tecnologías. Hasta las expresiones \"nueva\" y \"vieja\" pierden importancia, porque
las compañías establecidas y las \"punto com\" comienzan a ser la misma cosa. Si
bien ahora contamos con un nuevo medio para llevar a cabo los negocios, los
fundamentos de la competencia no han cambiado. La próxima etapa de la
evolución de Internet involucrará un cambio en la forma de pensar. De hacer
\"negocios electrónicos\" a hacer negocios, y de \"estrategia electrónica\" a
estrategia. Sólo cuando Internet se integre a toda la estrategia, esta poderosa
nueva tecnología se convertirá en una fuerza igualmente poderosa para obtener
ventajas competitivas.
Internet y la cadena de valor
La herramienta básica para evaluar la influencia de la IT sobre las compañías es la
cadena de valor: el conjunto de actividades mediante las cuales un producto o
servicio es creado y entregado a los clientes. Operar una fuerza de ventas,
fabricar un componente y entregar el producto son actividades creadoras de valor,
y tienen puntos de conexión con las que desarrollan proveedores, canales y
clientes. La cadena de valor permite identificarlas, y analizar su impacto en los
costos y en el valor que perciben los compradores.
La ventaja especial de Internet es su capacidad para vincular actividades y poner
ampliamente a disposición la información, en tiempo real.
Algunas de las más importantes aplicaciones de la Web en la cadena de valor
suponen poner online actividades físicas, mientras que otras implican hacerlas
más eficientes en términos de costos.
A pesar de su poder, Internet no constituye un quiebre con el pasado, sino la más
reciente etapa evolutiva de la IT. Las posibilidades tecnológicas actuales no
derivan sólo de la arquitectura de Internet, sino de avances tecnológicos
complementarios (escaneo, programación orientada al objeto, bases de datos

relacionales y comunicaciones inalámbricas).
Hoy, las distintas actividades se conectan mediante herramientas como CRM
(Gestión de Relaciones con el Cliente), SCM (Administración de la Cadena de
Abastecimiento) y ERP (Planificación de Recursos de la Empresa). La actual
etapa de la IT, apenas en sus comienzos, lleva a la integración de todo el sistema
de valor; es decir, del conjunto de cadenas de valor de toda una industria,
abarcando a proveedores, canales y clientes. En una etapa posterior, la IT no se
utilizará sólo para conectar actividades y jugadores dentro del sistema de valor,
sino también para optimizar sus operaciones en tiempo real.
Infraestructura de la firma
- Sistemas financieros y ERP repartidos, basados en la Web.
- Relaciones online con inversores.
Gestión de recursos humanos
- Personal de autoservicio y administración de beneficios.
- Capacitación basada en la Web.
- Información de la empresa, compartida y difundida por Internet.
- Informes electrónicos sobre plazos y gastos.
Desarrollo de tecnología
- Diseño de productos colaborativos entre distintas instalaciones y múltiples
participantes del sistema de valor.
- Guías de conocimiento accesibles desde toda la organización.
- Acceso en tiempo real, por parte del área de Investigación y Desarrollo, a la
información online sobre ventas y servicio.
Compras
- Planificación de la demanda facilitada por Internet; conocimiento de la
disponibilidad en tiempo real, y cumplimiento de pedidos.
- Otra articulación de los sistemas de compras, inventario y previsiones, con los
proveedores.
- \"Solicitudes de pago\" automáticas.
- Compras directas e indirectas a través de mercados, canjes, subastas y
contactos comprador-vendedor.
Logística de entrada
- Integración en tiempo real de programación, envíos, administración de depósitos
y de la demanda; planeamiento y programación avanzada a través de toda la
compañía y sus proveedores.
- Diseminación por toda la compañía de los datos de inventario, en curso y
entrantes, en tiempo real.
Operaciones
- Intercambio de información integrada, programación y toma de decisiones, entre
plantas propias y contratadas, y proveedores de componentes.
- Información sobre existencias, disponible en tiempo real para canales y fuerza de

ventas.
Logística de salida
- Administración de pedidos de consumidores finales, vendedores y socios del
canal, en tiempo real.
- Acuerdos específicos con clientes y términos de contratos, automatizados.
- Acceso al desarrollo de productos y estado de las entregas, para los clientes y el
canal.
- Integración colaborativa con los sistemas de predicciones del cliente.
- Gestión integrada del canal, incluyendo intercambio de información, reclamos por
garantía y manejo de contratos.
Marketing y ventas
- Canales de venta online, incluyendo sitios web y mercados.
- Acceso interno y externo, en tiempo real, a información sobre clientes, catálogos
de productos, movimientos de precios, disponibilidad de inventario, cotizaciones e
ingreso de pedidos.
- Configuradores de productos online.
- Marketing adaptado/personalizado a partir de perfiles de clientes.
- Propaganda y promoción de ventas.
- Acceso online adaptado al usuario.
- Opiniones y comentarios de clientes, en tiempo real, a través de encuestas
online, marketing autorizado y rastreo de respuesta a promociones.
Servicio de postventa
- Soporte online de representantes de servicio al cliente a través de correo
electrónico, integración de facturación, navegación compartida, chateo, \"llame ya\",
voz sobre protocolo de Internet y otras herramientas.
- Autoservicio del cliente vía sitios web y procesamiento inteligente de pedidos de
servicio, incluyendo actualizaciones de facturación y perfil de envíos.
- Acceso en tiempo real a su cuenta por parte del cliente, revisión esquemática,
disponibilidad y pedido de piezas, actualización de órdenes de trabajo y
administración de partes del servicio.