IntroduccióN A La PlanificacióN EstratéGica

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IntroduccióN A La PlanificacióN EstratéGica

  1. 1. Roberto Jijena Infante, M.Sc © ** rjijena@uoc.edu Estas notas sugieren una forma de enfrentar el futuro y no siempre está claro el cómo... Lo importante es intentarlo. Estas breves notas transmiten en algo más de tres mil palabras la experiencia de un equipo que levantó la planificación estratégica en una de las mayores empresas de su país. Los resultados de esta experiencia –expresadas en volúmenes de venta, participación de mercado, rentabilidad, reducción de costos, posicionamiento, etc., mostraron que el ejercicio valió la pena. I PARTE: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2 ¿QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN? 2 ¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA? 2 ¿PORQUÉ HABLAMOS ENTONCES DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA? 2 ¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS QUE GENERA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA? 3 LIMITACIONES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA QUE DEBEN EVITARSE 4 FASES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 4 FORMULACIÓN 4 IMPLEMENTACIÓN 5 EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO 5 ALGUNOS CONCEPTOS CLAVE 6 LA MISIÓN 6 LOS VALORES 6 ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO (FODA) 6 POSTURA ESTRATÉGICA 7 PLANES, PROGRAMAS DE ACCIÓN Y PROYECTOS 7 DIAGRAMA DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN 8 REQUISITOS PARA EL ÉXITO DEL PROCESO 8 COMPROMISO 8 ADAPTACIÓN AL CAMBIO 8 ASIGNACIÓN DE RECURSOS Y DEFINICIÓN DE MEDIDAS DE DESEMPEÑO 9 CÓMO INICIAR LA PLANIFICACIÓN EN EL ÁREA DE TRABAJO 9 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y EL CONTROL DE LA GESTIÓN 10 II PARTE: METODOLOGÍA DE ANÁLISIS FODA 11 FUNCIÓN SUSTANTIVA 11 LA MATRIZ FODA 12 Estrategias. 12 LA DIMENSIÓN DEL TIEMPO Y LA MATRIZ FODA. 14 COMPLEJIDAD DE LAS INTERACCIONES ENTRE LOS FACTORES FODA. 14 BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA 15 ** Chileno, Profesor de Política y Estrategia Empresarial en la Universidad Iberoamericana de Ciencias y Tecnología. Y de Preparación y Evaluación de Proyectos en la Universidad Diego Portales, Santiago de Chile, ha colaborado como docente en la Universidad para la Paz de Naciones Unidas. Actualmente es camdidato a Doctor en Sociedad de la Información y el Conocimiento por la Universitat Oberta de Catalunya.
  2. 2. 2 Introducción a la Planificación Estratégica Roberto Jijena Infante Página I PARTE: Planificación Estratégica ¿QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN? Planificar no es adivinar el futuro, sino más bien, es tomar un conjunto de decisiones que llevadas a la práctica a través de la acción, nos permitan acercarnos a un determinado estado futuro deseable. En otras palabras, planificar es determinar con alguna probabilidad dónde vamos a estar en el futuro, en función de las decisiones que tomemos hoy. Planificar, en consecuencia, consiste en: decidir el futuro que se quiere alcanzar § decidir las acciones y el camino que recorreremos para llegar a este futuro § Desde otro punto de vista, la planificación es fundamentalmente “predicción”, para disminuir el riesgo y la incertidumbre del futuro. Se predicen sucesos o tendencias y se planifican acciones para hacerles frente. ¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA? El concepto de estrategia proviene del griego “strategos” y significa ganar la guerra, es decir, está asociado al logro en sus inicios de objetivos militares. En el contexto de la planificación tradicional, la estrategia se entiende como el arte de lograr los objetivos trazados. La estrategia comprende el propósito general de una organización, en términos de objetivos de largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos (personas, dineros esfuerzos, etc.). En este sentido, se convierte en un marco conceptual fundamental que le permite a una institución permanecer en el tiempo y adaptarse a un medio altamente cambiante. ¿PORQUÉ HABLAMOS ENTONCES DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA? Nos referimos a planificación estratégica aludiendo a un proceso que apunta a la definición de la estrategia de una organización, junto con la definición de responsabilidades para la implementación de la misma. La planificación estratégica precisa de una reflexión profunda entre los miembros de una organización, que busca identificar lo que la organización actualmente es, con sus fortalezas y deficiencias, y lo que quiere ser en el futuro, definiendo para ello un conjunto de objetivos y metas, y sus estrategias correspondientes, en el marco de un medio externo altamente cambiante en el cual se generan oportunidades y amenazas. Sin embargo, este proceso no culmina en la formulación de objetivos y metas, sino que debe materializarse en un grupo de planes o programas con sus respectivos proyectos los cuales requieren ser permanentemente evaluados en 2002
  3. 3. 3 Introducción a la Planificación Estratégica Roberto Jijena Infante Página función de las metas predefinidas, para así ir rectificando o redireccionando esfuerzos de toda la organización. En otras palabras, la planificación estratégica permite agregar claridad al quehacer de una institución, estableciendo una carta de navegación, con un rumbo claro y en un período acotado de tiempo. ¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS QUE GENERA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA? La realización de un proceso formal de planificación estratégica genera beneficios a la organización. Entre éstos, cabe señalar que: Permite aunar directrices y concentrar esfuerzos en una empresa, § permitiendo movilizar a todos los ejecutivos claves en función de objetivos compartidos, en los cuales existe consenso. El logro de esta visión compartida entre los ejecutivos, crea un compromiso § de éstos con el presente y futuro de la organización, y facilita así acciones de dirección, innovación y liderazgo. Facilita la identificación de los focos de atención estratégicos dentro de la § organización (corporativo, de negocios y funcional), que deben convertirse en la fuente de interés de todos los ejecutivos para alcanzar los objetivos y metas trazados. Se constituye en un poderoso elemento ordenador, que permite a la § empresa ir estableciendo prioridades en la toma de decisiones en el tiempo, evaluar los resultados de las mismas, corregir acciones y acercarse a los objetivos y metas trazados originalmente. Se introduce una disciplina de pensamiento distinta, con un horizonte de § largo plazo. Esto impone una nueva práctica en los ejecutivos, cual es preocuparse de la dirección estratégica del negocio de la firma. Permite el desarrollo de competencias gerenciales entre los miembros claves § de la organización, dado que se ven expuestos, durante un período en forma sistemática, a la reflexión en torno a los objetivos de la empresa y a la materialización de los mismos. Dicho de otro modo, un proceso de planificación estratégica agrega valor en sí a los participantes de la misma ampliando su visión y conocimiento del negocio así como sus capacidades propositivas en torno al quehacer actual y futuro de la organización. Mejora la comunicación y coordinación entre los distintos niveles y § programas, y eleva las habilidades de administración. Permite incorporar nuevos conceptos de gestión, tales como liderazgo, § trabajo en equipo y coordinación. Al respecto, la constitución de equipos de trabajo para el desarrollo de actividades y proyectos es fundamental y beneficiosa, toda vez que refuerza valores y prácticas de trabajo tales como colaboración, responsabilidad, compromiso, identidad y logro de objetivos. Facilita a la organización que la lleva a cabo, anticiparse, adaptarse y § permanecer frente a los cambios económicos, tecnológicos, legales, y políticos, más que ser sobrepasada por los hechos sin capacidad de reacción previa alguna. 2002
  4. 4. 4 Introducción a la Planificación Estratégica Roberto Jijena Infante Página LIMITACIONES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA QUE DEBEN EVITARSE En todo proceso de planificación estratégica se puede incurrir en errores que es necesario tener en cuenta con el fin de evitarlos. Se debe cuidar no caer en un excesivo burocratismo al desarrollar un § proceso de planificación. En otras palabras, cuando el cumplimiento estricto de las formalidades comienza a ser más importante que el proceso de reflexión en sí, es necesario detenerse y tomar medidas que garanticen el logro de los objetivos de la planificación estratégica. La planificación estratégica involucra el uso de tiempo y recursos financieros, § por lo tanto previo a la realización de un proceso como este, es necesario evaluar los beneficios que traerá a la organización. Si la conclusión es que los costos son mayores que los beneficios, será mejor postergar la planificación o bien darle solución previa a los problemas que agregan costos a este proceso. No se debe confundir este proceso con una herramienta de manejo de crisis. § Si bien la planificación estratégica puede ayudar a una organización a superar sus debilidades y mejorar su posición frente a las amenazas del medio, no se puede esperar de ésta la solución a todos los problemas que afronta. Por otra parte, se sabe que muchas empresas que llevaron a cabo procesos de planificación eficaces, afrontaron en mejores condiciones épocas de crisis posteriores. Si bien siempre es importante consultar literatura que guíe la planificación § estratégica, sobre todo cuando es la primera vez que se efectúa en una empresa, es necesario otorgarle flexibilidad al proceso de planificación adaptando la metodología escogida a la realidad específica de la organización. Finalmente, no hay que sobrevalorar el rol que puedan jugar los asesores § externos. Lo importante es llegar a crear, con la ayuda de éstos, el ambiente y estado de ánimo propicio para que los propios miembros de la organización analicen los problemas y reflexiones en torno a los caminos a seguir en el futuro. Fases de la Planificación Estratégica En todo proceso de planificación estratégica es posible identificar tres grandes fases o etapas, las que están permanentemente retroalimentándose. Estas son: 1. Formulación del plan estratégico 2. Implementación de los planes o programas de acción 3. Evaluación y seguimiento FORMULACIÓN Esta es la etapa inicial del proceso en que se define la misión y los valores de la institución, junto con las grandes directrices o políticas generales, los objetivos y las metas a lograr. Esta etapa culmina con la elaboración de un documento oficial que incluye los planes de acción que se llevarán a cabo en el período que involucra la planificación. 2002
  5. 5. 5 Introducción a la Planificación Estratégica Roberto Jijena Infante Página En el Banco de la Nación, la formulación del Plan Estratégico se realizó entre agosto de 1995 y marzo de 1996, lapso en el cual se efectuaron diversos talleres y reuniones entre ejecutivos del Banco, que perseguían unificar criterios y posiciones respecto a la postura estratégica de la Empresa para el quinquenio 1996-2000. Como resultado de este proceso, a fines de marzo de1996, se difundió en la primera Convención del Banco de la Nación, el documento oficial denominado “Plan Estratégico, 1996 - 2000”, el que posteriormente se entregó a todos los empleados de dicho banco. Este documento se constituyó desde ese momento en la Carta de Navegación de la empresa. En base a este plan y tomando las prioridades y las variaciones que experimenta el entorno económico-financiero se fueron realizando planes corporativos anuales. IMPLEMENTACIÓN Esta etapa está asociada a la preparación y puesta en marcha de los proyectos que constituyen el plan estratégico. Aquí corresponde definir los proyectos con sus objetivos y metas, plazos y recursos involucrados (humanos y materiales), y asignar responsabilidades así como los recursos para la realización de los mismos. Corresponde también en esta fase, definir los indicadores de desempeño que permitirán evaluar el desarrollo del plan en el tiempo. El Plan Estratégico del Banco de la Nación se conformó originalmente con un total de 55 proyectos, los cuales posteriormente fueron sometidos a un proceso de consistencia experimentando algunas modificaciones tales como fusiones o desagregaciones, y lograron ser definidos en términos de los elementos descritos anteriormente. En esta etapa, los gerentes de proyecto completaron los datos catastrales de su(s) proyecto(s), el programa de actividades y el presupuesto de gastos e inversiones del(los) mismo(s). Este proceso se extendió por aproximadamente 4 meses, período a fines del cuál se contó por primera vez con una base corporativa de proyectos que describe el quehacer de la empresa. Esta base de proyectos posteriormente se ingresó aun sistema de información denominado “Sistema de Gestión Estratégica” (SGE), puesto en operaciones en marzo de 1997. Actualmente, tanto el nivel ejecutivo como los equipos de proyecto pueden consultar la ficha de cualquier proyecto que posea la característica de estratégico (gerentes, gerentes de proyecto, etc). EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO Esta etapa está asociada a la implementación de herramientas de gestión que permitan ir evaluando el desarrollo de los proyectos de un plan estratégico, en términos del cumplimiento de hitos así como del logro de los objetivos que justificaron su realización. El objetivo de hacer seguimiento a los proyectos de un plan estratégico radica en que estos procedimientos aportarán con información que señalará qué tan bien se están alcanzando las metas señaladas en la etapa de formulación del proceso y cómo se pueden corregir acciones frente a dificultades o desviaciones que aparezcan en el camino. 2002
  6. 6. 6 Introducción a la Planificación Estratégica Roberto Jijena Infante Página Actualmente, en el Banco de la Nación, se hace seguimiento al desarrollo de los proyectos en relación al cumplimiento de etapas o de avance de los mismos. Esto se efectúa a través de la elaboración trimestral por parte de los gerentes de proyecto de un reporte de estado de avance de sus proyectos, que incluye el desglose de las actividades del trimestre junto con la declaración de los hechos más relevantes ocurridos en dicho lapso y de los compromisos futuros. Estos reportes son confeccionados también en el SGE y pueden ser consultados, entre otros, por toda la plana directiva del citado banco. Para ahondar en torno a herramientas de medición de desempeño de los proyectos, se sugiere consultar el Manual de Administración de Proyectos, también perteneciente a esta serie. En todo proceso de planificación estratégica existen ciertos elementos y definiciones que deben estar presentes para asegurar un mínimo de coherencia y consistencia. Algunos conceptos clave LA MISIÓN Esta declaración es fundamental puesto que describe el propósito actual y futuro de la organización o empresa en relación a sus productos, mercados y cobertura. En otras palabras, la misión debe entregar el marco de referencia en el cual se desenvuelve la firma u organización. Es en este momento cuando se debe efectuar una definición de los objetivos generales de desempeño que se espera de la firma, y que normalmente se expresan en términos de crecimiento y rentabilidad. LOS VALORES Los valores constituyen la filosofía corporativa de la empresa, que entre otros elementos debiera contener una definición de políticas corporativas básicas tales como estilo de gestión, políticas organizacionales, gestión de recursos humanos, políticas financieras, marketing y tecnología; y una declaración de los valores corporativos tales como ética, creencias y conductas deseables y aceptables en el personal. ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO (FODA) En el ámbito externo se sitúan las oportunidades y las amenazas, definiéndose a la primera como “Factores o recursos que los miembros de la organización sienten que pueden aprovechar o utilizar para hacer posible el logro de sus objetivos” y en el caso de la segunda como“...y la segunda como los factores ambientales externos que los miembros de la organización sienten que les puede afectar negativamente, los cuales pueden ser de tipo político, social, económico o tecnológico”, es prudente comprender que ni las oportunidades ni las amenazas son estáticas, puesto que son situaciones externas. Lo ideal es poder 2002
  7. 7. 7 Introducción a la Planificación Estratégica Roberto Jijena Infante Página aprovechar esta dinámica y poder convertir las amenazas en futuras oportunidades para la organización. POSTURA ESTRATÉGICA La definición de la postura estratégica consiste en entregar las grandes directrices u orientaciones que deben guiar a la organización en el tiempo contemplado por el plan estratégico, las que deberán materializarse a su vez en objetivos estratégicos globales y específicos junto con la definición de metas. La estrategia consiste en declarar cómo se pretende hacer lo que se quiere alcanzar, en otras palabras, cuáles serán los énfasis que se otorgarán en los distintos ámbitos de la empresa, y las principales tareas que se desprenden en función de los objetivos y metas declarados. Se entienden por directrices estratégicas, aquellos temas de primer orden que la organización debe abordar en el período de planificación abarcado para lograr una sana posición competitiva. Estas deben dar sentido a todas las tareas que deberán abordar las diferentes áreas de la organización. Los objetivos estratégicos corresponden a declaraciones más elaboradas de las directrices señaladas, los que se expresan en general en la forma de indicadores de desempeño global de la empresa, explicitándose conjuntamente la meta a alcanzar ya sea como volumen o razón. Mayoritariamente, son objetivos financieros y de mercado tales como rentabilidad y participación. Las metas son la expresión de los objetivos que se desea lograr, y en general se relacionan a las preguntas tales como ¿qué?, ¿cuánto? y ¿cómo?. Las metas tienen gran importancia en la medida que si están bien definidas permitirán medir o evaluar en el futuro el logro de tales objetivos estratégicos. PLANES, PROGRAMAS DE ACCIÓN Y PROYECTOS Corresponden a la materialización de las estrategias, es decir, son los instrumentos que reflejan de qué modo se pondrá en práctica todo lo planificado con anterioridad. Los planes o programas de acción expresan en concreto qué se va a hacer, cómo se va hacer, quién va a hacerlo y de qué manera. Buenos planes son aquellos que efectivamente conducen al logro de las metas y objetivos trazados. Un plan debe expresarse finalmente en un conjunto de proyectos y actividades que apunten al logro de los objetivos y metas declarados en la confección del plan. Se entiende por proyecto un conjunto de actividades no repetitivas en pro de objetivos y metas determinados, que se realiza en un período de tiempo y que cuenta con un líder responsable. Es indispensable contar con la aprobación de un presupuesto para apoyar la ejecución de las actividades planificadas en el proyecto en cuestión. Así mismo, un proyecto debe nacer con un conjunto de indicadores asociados al cumplimiento de las metas trazadas para evaluar el desempeño e impacto en su área específica así como en la organización. 2002
  8. 8. 8 Introducción a la Planificación Estratégica Roberto Jijena Infante Página Diagrama del proceso de planificación Misión Misión Propósito de la Organización • Valores • Fines • Valores Políticas de la empresa • Valores de la Organización • F O R Análisis Interno Análisis Externo M Fortalezas Amenazas U • • Debilidades Oportunidades L • • A C I Postura Estratégica O N Directrices • Objetivos Estratégicos • Metas • Estrategia I M P L Planes de Acción y Proyectos E M Definición de proyectos y • E responsables N Asignación de recursos • T A Definición de medidas de • C desempeño para el control de I gestión O N C O Seguimiento y Control de N Gestión T R Medidas correctivas • O L Requisitos para el éxito del proceso Para que un proceso de planificación estratégica sea realmente efectivo en lograr los objetivos propuestos, existen algunos factores críticos que debieran estar presentes. COMPROMISO En primer lugar, es fundamental contar con el compromiso y apoyo de las altas autoridades de la institución para el desarrollo de la planificación estratégica, lo cual significa creer firmemente en los beneficios asociados al uso de esta herramienta. Esto motivará el compromiso y participación de los empleados en su conjunto. ADAPTACIÓN AL CAMBIO A la vez, durante todo el proceso es indispensable socializar los planes y metas definidos por la empresa buscando una actitud receptiva a los cambios que se originarán como consecuencia de la formulación de un plan estratégico. En 2002
  9. 9. 9 Introducción a la Planificación Estratégica Roberto Jijena Infante Página concreto, es necesario comunicar que los cambios generan oportunidades que hay que aprovechar. ASIGNACIÓN DE RECURSOS Y DEFINICIÓN DE MEDIDAS DE DESEMPEÑO La formulación de un plan puede ser exitosa, sin embargo el esfuerzo no habrá servido de nada si posteriormente no se asignan los recursos necesarios al interior de la organización para la implementación y ejecución de los planes y proyectos, que en definitiva son los elementos que le dan “vida” al plan estratégico. Por otra parte, la evaluación del proceso y sus resultados quedará incompleta si junto con diseñar y desplegar los planes y proyectos no se diseñan los indicadores de desempeño que permitan en el transcurso de su ejecución ir controlando la gestión y la consecución de metas. Sólo así será posible tomar decisiones que corrijan rumbos o superen deficiencias que nos aparten de los objetivos planteados. Cómo iniciar la planificación en el área de trabajo Así como una organización es capaz de efectuar un proceso de planificación estratégica, que posteriormente se concreta y afianza en episodios periódicos de planificación, los departamentos y áreas que la conforman también deben realizar sus ejercicios de planificación respectivos, acordes y consistentes a las directrices y objetivos establecidos para la organización. Lo anterior implica adoptar e internalizar la práctica de trabajo de planificar en forma periódica para un determinado plazo. Como resultado de este proceso, se deben responder las siguientes preguntas: qué se va a hacer, cómo, quién(es), cuáles son los plazos comprometidos u cuál será el resultado esperado. A continuación, se entregan algunos elementos metodológicos a considerar para la realización efectiva de la planificación en el equipo de trabajo. Lo fundamental es definir objetivos y metas claras, entendidas y aceptadas § por todos, con un calendario de reuniones y tareas efectivas. Todos los miembros del equipo deben ser escuchados y sus ideas expuestas § al grupo. Las decisiones tomadas por el equipo deben quedar por escrito con la fecha § y otros datos relevantes para su control. El equipo debe estar en permanente contacto, y debe recibir § retroalimentación de su jerarquía así como del resto de la organización. El coordinador del equipo tiene como función principal estimular y ordenar la § discusión y proponer los medios para que el trabajo se realice. En ningún caso es su función la de tomar todas las decisiones, establecer controles o imponer criterios. 2002
  10. 10. 10 Introducción a la Planificación Estratégica Roberto Jijena Infante Página La planificación estratégica y el control de la gestión La medición de la gestión se perfila como la culminación de un proceso de Planificación Estratégica. La Planificación Estratégica, como base para la medición de resultados, se justifica en tanto permite identificar cuáles son las áreas o actividades centrales de una institución y determina dónde vale la pena hacer esfuerzos de transformación y cambios que eventualmente puedan medirse o apreciarse cualitativamente. A partir de lo anterior, es clave establecer un proceso de seguimiento constante del logro de las metas, ya que sólo de esa manera será posible realizar, en forma oportuna, las correcciones que se requieren. El seguimiento debe hacerse en los distintos niveles de la organización, de acuerdo a las metas definidas para cada unidad, lo que permitirá detectar las causas tanto de los éxitos como de los problemas que surjan en la ejecución de cada proyecto. En tal sentido, se puede afirmar que Planificación Estratégica y Control de Gestión son las actividades de gestión vinculadas íntimamente, en otras palabras, la planeación y el control son inseparables; son los gemelos idénticos de la administración, ya que no hay forma de que las personas sepan si van en la dirección correcta, a no ser que primero sepan dónde quieren ir. Lo anterior se justifica explicando lo siguiente: la Planificación Estratégica define tareas y líneas de acción fundamentales para la organización y sus unidades estratégicas. Por lo tanto, sería imposible terminar este proceso sin implementar los mecanismos adecuados para fiscalizar la realización de dichos lineamientos. El proceso de Control de Gestión se centra en el análisis de los resultados de las actividades planificadas, evaluando su desempeño, diagnosticando sus méritos y llevando a cabo acciones correctivas si fuese necesario, lo que puede equivaler a una redefinición de planes. ? 2002
  11. 11. 11 Introducción a la Planificación Estratégica Roberto Jijena Infante Página II PARTE: Metodología de Análisis FODA El análisis FODA constituye a la fecha una de las herramientas más robustas que provee de insumos necesarios para el proceso de análisis estratégica, proporcionando la información necesaria para la planificación e implantación de acciones y medidas correctivas, favoreciendo la innovación y estimulando la generación de nuevos proyectos. F.O.D.A. denomina el proceso de análisis de las FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES y AMENAZAS, comprendiendo factores tanto económicos, políticos, sociales y culturales que representan las influencias en el ámbito externo de la organización, que impactan directa o indirectamente sobre las decisiones y procesos internos, que potencialmente pueden poner en riesgo o potenciar el cumplimiento de su MISIÓN. Prever el conjunto de oportunidades y amenazas haciendo viable la construcción de escenarios a fin reorientar el rumbo de fortalezas y debilidades identificadas al interior de la organización. Así, dentro del proceso de análisis estratégico, se debe efectuar el levantamiento de aquellas fortalezas con las que cuenta y las debilidades que se viasualiza obstaculizarán el cumplimiento de los objetivos estratégicos trazados. La utilización de esta herramienta de análisis facilita el diagnóstico para la identificación y articulación de estrategias que permitan a la organización reorientar el rumbo, identificando su la posición actual y proveyendo elementos para tomar nuevos cursos de acción. Permite, también establecer la congruencia entre las acciones a ejecutar y los recursos que existen, facilitando la alineación de la planificación estratégica al mantener las fortalezas, aprovechar las oportunidades, corregir debilidades y afrontar amenazas, posibilitando el logro de los objetivos, concordantes a la misión y visión establecidas. FUNCIÓN SUSTANTIVA Fortalezas Debilidades F1 D1 F2 ... D2 Ff ... Dd Oportunidades Amenazas O1 A1 O2 A2 ... ... Oo Aa Figura 1. Factores FODA clasificados por función sustantiva. 2002
  12. 12. 12 Introducción a la Planificación Estratégica Roberto Jijena Infante Página LA MATRIZ FODA Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos permite determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentración en dónde se determine, teniendo como referencias a la MISIÓN y la VISIÓN, cómo afecta cada uno de los elementos de FODA. Después de obtener una relación lo más exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia para la institución. ESTRATEGIAS. La Matriz FODA (ver Figura 2), nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. En la práctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada. Pero para propósitos de discusión, el enfoque estará sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de variables. (1) La Estrategia DA (Mini-Mini) En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades –vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una institución que estuviera enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria. De hecho, tal institución tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa institución podría reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posición DA se deberá siempre tratar de evitar. (2) La Estrategia DO (Mini-Maxi). La segunda estrategia, DO (Debilidades –vs- Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una institución podría identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado.Es claro que otra estrategia sería el no hacer absolutamente nada y dejar pasar la oportunidad y que la aproveche la competencia. 2002
  13. 13. 13 Introducción a la Planificación Estratégica Roberto Jijena Infante Página LISTA DE FORTALEZAS LISTA DE DEBILIDADES FACTORES F1 D1 INTERNOS F2 D2 ... ... FACTORES Ff Dd EXTERNOS LISTA DE OPORTUNIDADES FO (Maxi-Maxi) DO (Mini-Maxi) O1 O2 Estrategia para Estrategia para ... maximizartanto las F minimizar las D y Oo como las O. maximizar las O. Xxxxxxxxxxxxxxxx Xxxxxxxxxxxxxxxxx (O1, O2, F1, F3 ...) (O1, O2, D1, D3, ...) LISTA DE AMENAZAS FA (Maxi-Mini) DA (Mini-Mini) A1 A2 Estrategia para Estrategia para ... maximizar las minimizar tanto las A Aa fortalezas y minimizar como las D. las amenazas. Xxxxxxxxxxxxxxxxx Xxxxxxxxxxxxxxxxx (F1, F3, A2, A3, ...) (D1, D3, A1, A2, A3, ...) Figura 2. La Matriz FODA (3) La Estrategia FA (Maxi-Mini). Esta estrategia FA (Fortalezas –vs-Amenazas), se basa en las fortalezas de la institución que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una institución fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una institución deben ser usadas con mucho cuidado y discreción. (4) La Estrategia FO (Maxi-Maxi). A cualquier institución le agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas –vs- portunidades) Tales instituciones podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios. Las instituciones exitosas, aún si ellas han tenido que usar de manera temporal alguna de las tres estrategias antes mencionadas, siempre hará lo posible por llegar a la situación donde pueda trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar las oportunidades. Si tienen debilidades, esas instituciones lucharán para sobreponerlas y convertirlas en fortalezas. Si encaran amenazas, ellas las coparán para poder enfocarse en las oportunidades. 2002
  14. 14. 14 Introducción a la Planificación Estratégica Roberto Jijena Infante Página La Dimensión del Tiempo y la Matriz FODA. Hasta ahora, los factores que se incorporan en la Matriz FODA corresponden al análisis en un punto particular del tiempo. Pero tanto el medio ambiente externo como el interno, son dinámicos; algunos factores cambian fuertemente con el tiempo, otros cambian muy poco. Debido a este carácter dinámico del medio ambiente, el diseñador de estrategias debe preparar varias matrices FODA en diferentes puntos del tiempo. Así, podríamos empezar con un Análisis FODA del pasado, continuar con un Análisis FODA del Presente, y, quizás más importante, hacer varios análisis FODA en diferentes tiempos del futuro. Complejidad de las Interacciones entre los Factores FODA. Más adelante presentamos, de una manera muy esquemática, un ejemplo (ver Figura 5) muy simple de aplicación del mecanismo de Análisis FODA MATRIZ FODA Lista de Fortalezas Lista de Debilidades F1. Excelente imagen D1. Escasa vinculación con F2. El 15% de los los sectores. investigadores del SNI son D2. Los índices de eficiencia politécnicos terminal son bajos. F3. El 90% de los docentes D3. La oferta del instituto cuentan con licenciatura. está desfasada con la demanda. Lista de FO (Maxi-Maxi) DO (Mini-Maxi) Oportunidades O1. Cambio del Estrategia para Estrategia para minimizar las perfil demográfico. maximizartanto las F como las D y maximizar las O. O2. Demanda de O. cuadros calificados 1. Fortalecer los programas O3. Formulación de 1. Fortalecer el Programa de de vinculación políticas de largo Formación Docente. plazo (O1, O2, D1, D3, ...) (O1, O2, F1, F3 ...) Lista de Amenazas FA (Maxi-Mini) DA (Mini-Mini) A1. En el NMS no existen Estrategia para maximizar las Estrategia para minimizar procedimientos de fortalezas y minimizar las tanto las A como las D. evaluación amenazas. diagnóstica 1. Revisión del Modelo A2. Jóvenes sin 1. Reactivar el Programa de Educativo de acuerdo a las orientación Seguimiento de Egresados necesidades productivas vocacional A3. Tendencias (F1, F3, A2, A3, ...) (D1, D3, A1, A2, A3, ...) preocupantes de desempleo y subempleo Figura 5. aplicación del Análisis Matricial FODA El producto de este ejercicio será la presentación de una serie de propuestas estratégicas (por función relevante) que contribuyan a la integración del Programa de Desarrollo de la empresa o institución. h 2002
  15. 15. 15 Introducción a la Planificación Estratégica Roberto Jijena Infante Página Bibliografía recomendada Certo & Peter (1996). Dirección estratégica. Johnson & Scholes (1998). Dirección Estratégica. Koch, Richard (1994). Guide to strategy. Porter, M. E. (1980). Estrategia competitiva. Porter, M. E. (1985). Ventaja competitiva. Porter, M. E. (2001). Internet y la estrategia, 11 págs. Trend Management, vol. 3, Nº 5 Prahalad, C. K. (1999). Los desafíos emergentes, Trend Management, vol. 1, Nº 4 Sallenave, Jean-Paul (1991). Gerencia y planeación estratégica. Ticoll, David (2001). Internet y la estrategia, 5 págs. Trend Management, vol. 3, Nº 5 2002

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