Estrategias en Internet
Por Alejandro Piscitelli
En plena euforia los teólogos y fundamentalistas de la era digital se olvidaron de
condiciones de funcionamiento económico tan obvias como los ciclos y las
ondas.
Lo decía el gran filósofo de la historia Gianbattista Vico, hace 3 siglos atrás y lo
experimenta el almacenero de la esquina hoy en el año 2001. La historia tiene
sus \"corsi e ricorsi\", sus idas y vueltas, y sino que lo digan los centenares de
miles de desocupados de las puntocom del mundo, que creyeron que se podían
hacer millonarios en menos de lo que canta un gallo, y hoy se están
preguntando de que se trataba todo esto.
En estos días de desasosiego e incomodidad más de uno se reacomoda. Vean
sino el artículo que publicaron Jorge Becerra y Gerardo Garbulsky de The
Boston Consulting Group en el Diario La Nación en donde acudiendo a extrañas
referencia a Robertspierre dicen ni más ni menos muchas de las cosas que
escribimos en \"La Generación Nasdaq\", aunque como corresponde sin
mencionarlo. El problema es que estos buenos muchachos eran quienes hace
un par de años nos prometían el oro y el moro de la mano de sus consejos y
ahora los siguen dando -por el mismo precio- sólo que como imagen invertida de
lo que regalaban 2 años atrás.
Pero no hacia falta que se desplomara el Nasdaq, no era menester que las
empresas de Internet de verdad en USA se cayera una tasa de 50 por mes, ni
que sus clones parásitos locales vieran desaparecer en manada a los
oportunistas de siempre, para saber que la algarabía encubría alguna miseria
profunda (\"dime de que alardeas y te diré que careces\" dice el sonado refrán).
Enfriada la economía real, la economía intelectual que se prestó arrogante a
bendecirla con sus verdades descubiertas. Mientras que entre 1998/2000 se
publicaron decenas de trabajos, muchos importantes (como la decena y media
que seleccionamos para la colección Futuro de Gránica) y hubo también mucha
“sanata” y hojarasca mas allá de algunas perlitas.
Ahora en tiempos de baja los gurúes vuelven a golpear fuerte explicándonos por
qué no era oro todo lo que relucía y qué hicimos mal todos para caernos en este
pozo tan profundo.
Por suerte mucho antes de la debacle hubo algunos escépticos, o en todo caso
clarividentes, que se cuidaron de dejarse seducir baratamente por los
vendedores de espejos de colores y pusieron los puntos sobre las íes.

Entre ellos descollaron Hal Varian y Carl Shapiro quienes ya en 1999 en \"El
Dominio De La Información, instaban a tomárselo todo con calma y a no ignorar
las sagradas o al menos preventivas reglas de la economía, que son una sola
mas allá de que su encarnación sea el mundo de los átomos o el de los bits.
En plena euforia los teólogos y fundamentalistas de la era digital se olvidaron de
condiciones de funcionamiento económico tan obvias como los ciclos y las
ondas. A nadie le interesó mucho recordar la figura de un personaje como
Nikolai Dimitriyevitch Kontratyev (Kondratieff), un antiguo economista soviético
cuyos aportes se publicaron a mediados de la década de 1920.
Después de todo Kondratieff, se había equivocado bastante en su diagnóstico.
Según el economista ruso los caminos en la tecnología acompañaban a las
ondas largas, pero no las desencadenaban, puesto que las nuevas técnicas
solamente podrían aprovecharse cuando se daban las condiciones económicas
idóneas.
Una década más tarde del pronunciamiento de estas afirmaciones, Joseph
Schumpeter aplicó su teoría detalladamente y demostró su falsedad (en
\"Business Cycles\", 1939). Schumpeter argumentó que el comienzo de cada
onda larga era en realidad causado por un nuevo conjunto de innovaciones que
creaban industrias completamente nuevas: Carbón, hierro, vapor, en la primera
era de Kondratieff (1785-1842), acero, ferrocarriles, barcos de vapor y máquinas,
en una segunda (1843-1897) y coches y productos eléctricos y químicos en la
tercera (1898- ).
No casualmente Gerhard Mensch publicó en 1979 una obra titulada \"Las
innovaciones triunfan sobre la depresión\", que suponía un desafío directo a los
keynesianos tradicionales, así como a las tradiciones de la economía neoclásica,
que prácticamente pasaba por alto la función de los cambios tecnológicos.
Lo cierto es que subidos a la cresta de la ola fueron pocos quienes quisieron o
pudieron inscribir las mutaciones tecno-culturales dentro de procesos de largo
plazo más amplios y complejos que el mero recitativo de las maravillas mágicas
de la Internet, y entre estos personajes (denostados y despreciados durante
esos cinco años de auge) se encuentra obviamente Michael Porter que
literalmente vio pasar al cadáver de sus enemigos delante de su puerta.
En una articulo reciente publicado en la Business Harvard Review de Marzo del
2001 \"Strategy and the Internet\" Porter dejo bien claros cuales habían sido
siempre sus prevenciones respecto de la locura interneteana, y al mismo tiempo
atisbó algunas alternativas para poder reciclar sus bienaventuranzas dentro de
los esquemas más tradicionales -y para el supuestamente firme- de hacer
negocios.

Dada la sutileza del análisis, la claridad con les saca la careta a los vendedores
de ilusiones pero al mismo tiempo cierto cinismo que contradice nuestros deseos
de ver una auténtica reinvención del consumidor como legado de estos 5 años
locos, lo acompañaremos en gran parte de su discurso y lo cuestionaremos (sí
nos da el cuero) al final. Allá vamos.
El dato significativo es que la Internet no aporta ventajas competitivas per se. Si
hubo tanta bulla y alharaca en el avispero ello se debió a una mal interpretación
sistemática y voluntarista de las señales del mercado.
Si Schumpeter tenía razón. Si Marx tenia razón. ¿Son las tecnologías antídotos
para la baja de la tasa de ganancia que está en el corazón de los retorcijones del
capitalismo? ¿Será éste un sistema económico -el único viable- pero con
gravísimos errores de diseño que sólo puede funcionar como un coche/cafetera
de los años 20/30, a los espasmos? Y si estas trivialidades del sentido común
son medianamente ciertas ¿cómo encaja Internet como una de las innovaciones
que lo único que hacen es retrasar (¿indefinidamente?) el colapso (¿imposible /
impensable?) del capitalismo?
Porque había algo de inherentemente contradictoria en esta gravitación de una
dictadura de la oferta a una democracia de la demanda que era intrínsecamente
anti-capitalista, al menos anticapitalista de acumulación, monopolio y
cartelización.
Mientras que los métodos productivos se volvían cada vez más fayolistas y
tayloristas, mientras que el mundo real se volvía cada vez mas atractivo y
dictatorial, en Internet se vivía una fiesta de viva la pepa, de ruptura de todas las
reglas y convenciones, pero sobretodo de invención de una riqueza sin
precedentes que amenazaba terminar con los ciclos económicos, y convertir en
reales las utopías del crecimiento sin fisuras y para siempre.
La importancia del análisis de Michael Porter que esbozamos más arriba, y que
profundizaremos en adelante, es mostrar esta inherente contradicción de
Internet, y el peligro que la misma supuso para los negocios tanto del mundo
virtual como real.
Lo curioso es que de las decenas de obras publicadas sobre las bondades de
Internet, jamás ninguna se había preocupado por estas cuestiones, y que la
explicación aparece cuando la fiesta se terminó. Considerado como un pájaro de
mal agüero por los hiperoptimistas y voluntaristas de la Red, sus prevenciones
tienen dos caras. La menos discutible es proponer un modelo explicativo del
colapso (¿transitorio?) de la economía digital. Lo más cuestionable es empero,
la insistencia de Porter en que la Internet es bastante más perjudicial para los
negocios que beneficial y ello siempre en términos de arruinar su base de

ganancia al transferir progresivamente poder y valor al consumidor. Uhmm que
raro ¿no? Al agua pato.
El diagnóstico está a la vista. La irrupción masiva de Internet en la economía ha
tenido (después de una euforia inicial que benefició tanto a inversores, como a
dueños de las compañías exitosas y, sobretodo, al consumidor) un efecto
nefasto al erosionar el atractivo de industrias enteras, al minar las ventajas
competitivas de muchísimas empresas y al desplazar la base de la
competitividad de la calidad, rasgos y servicios, al precio haciendo
prácticamente imposible que nadie gane un centavo en su respectivo nicho.
Gran parte de los errores cometidos por centenares o miles de emprendimientos
en Internet en el mundo, responde a un pequeño detalle. No haber respondido,
no haberse planteado, pero ni siquiera haberse imaginado que valía la pena
plantearse preguntas estratégicas acerca del modo en que Internet podía o
debía cambiar al mundo de los negocios.
Estas preguntas canónicas son, según Porter, las siguientes: ¿Quién captura los
beneficios económicos que crea Internet?, ¿Hacia dónde irá todo ese valor?,
¿Hacia los clientes (lo que siempre hemos bendecido y de lo cual nos hemos
alegrado infinitamente, igual que Patricia Seybold, igual que Jeff Bezos, igual
que Meg Whytman, igual que Yahoo!) o podrán las compañías hacerse con él
(después de todo Porter lee todo con los ojos del beneficio a mansalva a las
compañías)? ¿Cuál será el impacto de Internet en la estructura de la industria?
¿Aumentará o achicará el conjunto de beneficios? ¿Y cuál será su impacto en la
estrategia? ¿Ayudará o erosionará Internet la habilidad de las compañías para
ganar una ventaja sustentable sobre sus competidores?
Son preguntas muy duras y difíciles de roer y al mismo tiempo nada inocentes.
Formuladas de este modo, y contestadas en la forma en que lo hace Porter, lo
que hemos valorado favorablemente en este lustro de desarrollo de la Internet
comercial se deshoja como una margarita.
Porque desde el punto de vista de la estructura de las industrias, la Internet es
una flecha envenenada, o más bien un efecto perverso, al poner en cuestión la
rentabilidad sectorial, aplanar las prácticas de negocios, y reducir la habilidad de
cualquier compañía en cuanto a establecer una ventaja operacional sostenida en
el tiempo.
Obviamente no se trata de resistirse al uso de Internet (una actitud soberbia y
suicida) sino de utilizarla para posicionar a cada compañía en particular en un
lugar de excepcionalidad inalcanzable con las tecnologías de la información
tradicionales.

El dato significativo es que la Internet no aporta ventajas competitivas per se. Si
hubo tanta bulla y alharaca en el avispero ello se debió a una mal interpretación
sistemática y voluntarista de las señales del mercado.
Las nuevas tecnologías disparan dosis enormes de experimentación, que a
menudo son económicamente insostenibles, lo que distorsiona en forma notoria
el comportamiento de los mercados y vuelve muy difícil separar a la paja del
trigo.
Toda la cadena de valor estuvo empapada de fantasías y mediciones más que
arbitrarias. Así en el caso de las ventas todos los números fueron inflados o
distorsionados de la mano de diferentes prejuicios y arbitrios. Los precios
increíblemente bajos de productos en la Red en realidad fueron subsidiados por
campañas que privilegiaban ser grandes lo más rápido posible, aunque eso
ponía en cuestión a la propia noción de rentabilidad (como es el caso de
Amazon).
Gran parte de los compradores en la Red lo fueron sólo en una oportunidad, en
un rubro en un sitio. Porque de lo que se trataba era más de experimentar que
de convertirse en leales seguidores de una marca o un producto. Por eso los
pocos sitios que consiguieron un alto nivel de retención (como Amazon)
descollan sobre el resto, pero son una minoría (más ahora cuando el 50% del
tráfico se concentra en apenas cuatro sitios de los cerca de 30 millones
direcciones puntocom que hay en el mundo).
Una parte significativa de los ingresos en línea nunca ha sido plata constante y
sonante sino más bien en la forma de acciones o de opciones. Así de los $450
millones que Amazon adjudica a compras corporativas, la mayoría ha sido
\"pagada\" en especies y no en circulante.
Las ventas no son la única dimensión evanescente del mundo interneteano. Con
los costos pasó exactamente lo mismo al haber experimentado la mayoría de las
compañías en línea grandes subsidios que distorsionaron la estructura de
costos, regalando un gran valor a precio vil, y olvidando por otro lado el papel
beneficioso / nefasto de las grandes inyecciones (especulativas) de capitales,
que terminaron desacoplando la cotización del mercado de las compañías de
sus aportes efectivos de valor.
La proliferación de puntocom tuvo un causal estratégico, a saber que miles de
empresas en el mundo pudieran levantar ingentes cantidades de capital sin
necesidad de demostrar su viabilidad. Antes de poner de manifiesto un entorno
de negocios saludable lo único que estamos apreciando es la existencia de
barreras más que bajas para la entrada de cualquier advenedizo, una señal de
mucho peligro en un entorno cambiante y turbulento.

Más allá de que la crisis de las puntocom sea tan severa como parece, y mas
acá de que el camino de los advenedizos fuera facilitado por la burbuja
especulativa, hay un par de datos básicos de la economía real, indispensables a
tener en cuenta, cuando de balizar el resbaladizo terreno de las estrategias
interneteanas se trata.
El primero revela que muchos de los negocios interneteanos (como la mayoría
de los que existen en los países tercermundistas) son negocios artificiales,
compitiendo mediante medios artificiales, fogoneados por un capital veleidoso
que supo ser mucho y hoy desapareció o casi.
El segundo advierte acerca del espejismo desatado por los tiempos de transición
(o modelos de negocios \"revolucionarios\") que parecerían desautorizar la
sabiduría del largo plazo (modelos de negocios \"normales\"), amenazando con
inventar reglas inéditas de negocios que al poco tiempo se desinflan como
pompas de jabón. Cuando en realidad de lo que se trata siempre, es de inventar
y agregar valor. Y no hay tu tía.
Para cualquier compañía el valor económico no es otra cosa que el diferencial
entre el costo y el precio, y su única medida convincente es la rentabilidad a
largo plazo. Quizás el error más garrafal que cometimos todos, hacedores y
analistas cuando de glorificar (o denostar) a Internet se trataba, fue de confundir
sistemáticamente los usos de Internet (operar mercados digitales, vender
juguetes, negociar obligaciones) con las tecnologías interneteanas (herramientas
para hacer sitios a medida o servicios de comunicaciones en tiempo real).
No casualmente en América Latina insistimos hasta el hartazgo con que los
únicos que ganaban plata eran los proveedores de tecnología (también lo decía
Evan Schwartz en “Webonomics\"), pero ahora vemos que cuando la Internet
deja de impactar en el imaginario (y en la realidad) como creadora de valor, los
proveedores -de hard, de soft, las telcos, los ISP incluso los ASP- se derrumban
irremisiblemente.
Para Porter -con cierta suficiencia que a veces confunde la critica a posteriori
con la sabiduría- los dos factores que determinan la rentabilidad son la
estructura de la industria, que determina la rentabilidad del competidor promedio,
y las ventajas competitivas sostenibles, que permiten que una compañía
sobrepase a la competencia promedio.
Durante varios años nos entretuvimos conjugando siglas como BtoB, BtoC,
BtoE, etc. etc. pero parece que una vez más nuestra inteligencia fue víctima del
lenguaje (la sopa de letras). Porque lo que interesa no es el abecedario sino las
nuevas industrias que emergen como resultado del uso de las tecnologías de la
información para generar nuevas prácticas económicas (como los remates en

línea o los mercados digitales analizados por Dan Tapscott y otros en \"Digital
Capital. Harnessing the power of business webs\")
Sin embargo el impacto más importante no ha sido éste, sino la reconfiguración
de las industrias preexistentes que habían estado constreñidas por los altos
gastos en comunicación, acopiamiento de información o realización de
transacciones (y el ejemplo del e-learning es uno de los mejores al respecto.)
Sabemos -porque Porter lo viene repitiendo desde hace 2 décadas- que el
atractivo estructural de cualquier industria está determinado por las cinco fuerzas
subyacentes de la competencia:
1. intensidad de la rivalidad entre competidores existentes
2. barrera de entrada para los nuevos competidores
3. amenaza de productos o servicios substitutivos
4. poder de negociación de los proveedores
5. poder de negociación de los compradores.
Quizás el mazazo más importante que Porter asesta a nuestras expectativas al
aplicar su modelo de rentabilidad en Marzo del 2001 (y no en 1996 o en Marzo
del 2000) es que aunque algunas de las tendencias en que Internet afecta a la
industria se ven beneficiadas (reduciendo el poder de los canales a través de un
trato directo entre compradores y vendedores, o mejorando el tamaño de un
mercado al ampliar sus fronteras), la mayoría de las tendencias son negativas.
Aunque hay mucho que decir acerca de esta negatividad (¿lo que es bueno para
el consumidor es malo para la industria?, seria la pregunta que hay que hacerle
a Porter) queda claro que para la industria en general, todos y cada uno de los
movimientos facilitados por Internet ponen en cuestión su rentabilidad.
Al mejorar el acceso a la información de los compradores se aumenta su poder
de negociación en contra de las compañías. Internet mitiga la necesidad de una
fuerza de ventas establecida o el acceso a canales preexistentes, reduciendo las
barreras de entrada.
Debido a la naturaleza abierta de los protocolos interneteanos, las compañías
tienen mucha dificultad en mantener ofertas propias multiplicándose la rivalidad
con las de los competidores. El uso de Internet también tiende a expandir el
mercado geográfico, aumentando la competencia.
Pero lo más grave de todo es que las tecnologías de Internet tienden a reducir
los gastos variables y orientar las estructuras hacia los costos fijos, creando una

gran presión para que las compañías se desangren en una competencia de
precios destructiva.
Porter lo pone tan claro que resulta increíble no haberlo visto antes. La gran
paradoja de Internet es que son sus propios beneficios -diseminar información,
reducir la dificultad de la compra, el marketineo y la distribución, permitir que
compradores y vendedores encuentren y transen negocios entre si fácilmente-
hace al mismo tiempo mucho más difícil que las compañías puedan capturar
esos beneficios como ganancias.
Lo decía hace 25 años atrás Fred Hirsch en \"Los límites sociales del
crecimiento\" y lo vemos reiterarse hoy en una escala cósmica inimaginable
entonces. Cuando todo el mundo se pone de pie nadie ve mejor. ¿Y ahora que?
En un mercado en donde cada día son más los competidores que venden
productos indiferenciados la base de la competencia se desplaza obviamente
hacia el precio y el efecto neto sobre la industria es obviamente negativo.
Vender al costo o perder mucho es la norma como se ha visto reiteradamente en
la Red y como el caso de Amazon sigue confirmándolo.
Obviamente si esto fuera todo habría que cerrar el negocio de las ideas y
dedicarse a otras cosas. Y sin embargo en muchos campos y territorios las
tecnologías de Internet pudieron generar nuevos tipos de valor. El mejor ejemplo
al respecto ha sido los remates en línea porque aquí los vendedores y
compradores estaban fragmentados y tenían muy poco poder. Los productos
sustitutivos como los avisos clasificados y los mercados de pulga tienen un
alcance limitado y no son buenas alternativas. Y aunque las barreras de entrada
son bajísimas (¿en América Latina acaso llegó a haber 166 sitios de remate, con
44 sólo en Argentina?) lo que hace la diferencia es el agregado de compradores
y vendedores al punto tal que siempre están por fusionarse los 3 más grandes
del área (De remate, Mercado Libre y Loku brasileño).
Si todo es tan difícil y tan dudoso en Internet ¿Por qué hace años que venimos
(o veníamos) dándole loas al nuevo Dios de los negocios?.
Porque a veces la cantidad puede más que la calidad y con indicadores en
crecimiento exponencial por doquier, todos quedamos deslumbrados mucho
más por lo que Internet prometía, que por lo que era capaz de cumplir, más por
cuan rápido se expandían noticias acerca de Internet, antes que por la forma en
que estaba afectando la estructura de la industria.
Pero no se trataba sólo de eso. En el imaginario de los negocios la frontera entre
expectativas racionales e irracionales, entre márgenes razonables y una
exuberancia más propia de la magia que la de la ciencia económica) anidaba

fuertemente y muchísimos coquetearon con índices ROI del 1000%, cuando
apenas se trataba de un espejismo o apenas de un deseo imposible de
sostener.
Entre los mitos que casi todos nos compramos descollaba la idea del
crecimiento de los costos de sustitución, la existencia de fuertes efectos de red,
y la sanción de ganancias enormes y el mantenimiento, por parte de los
primeros en llegar, de nichos y espacios que se consideraban inmunes a los
advenedizos que llegarían después.
Desde los costos de sustitución hasta cualesquiera otros nada de lo que se
anticipaba ocurrió. Aunque los primeros se conocen desde hace mucho, las
ilusiones de que en Internet estos serían altos no resiste el menor análisis.
No veíamos que no veíamos: La existencia de compañías como PayPal y sus e-
wallets (con 9 millones de usuarios en 36 países) que permiten comprar en
distintos lugares, sin tener que ingresar reiterativamente los mismos datos
personales una y otra vez, o de OnePage que convierte a los datos ingresados
en la web en componentes de información reutilizables- (portlets)- vuelven cada
vez menos útiles y valiosos a los sitios originales aislados. El desarrollo de XML
va en la misma dirección, haciendo trizas la noción de costos de sustitución.
Otro de los caballitos de batalla de Internet, la idea de efectos de red también
hizo agua por la borda, porque si bien es cierto que el aumento exponencial de
usuarios de ciertas tecnologías (como son el caso de los e-mail, la mensajería
instantánea o los chat rooms) puede crear economías de escala del lado de la
demanda, y aumentar las barreras para la entrada, no es menos cierto que para
que ello ocurra hay que tener barreras propietarias propias de una empresa. Y
esto en la Internet se hizo una sóla vez y fue el privilegio y la excepción de
América On Line haberlo conseguido.
Lo cierto es que gracias a Internet cada vez tenemos más competencia y no
menos, lo que aunque parece ser bueno para el consumidor también parece ser
muy malo para la industria. Además lo que un principio parecía una genialidad,
como los remates invertidos de Priceline.com, ahora tienden a ser vistos como
una enorme complicación y no casualmente las mismas compañías aéreas los
están poniendo bajo sus paraguas.
A veces parecería que las cosas no son tan malas. Después de todo con el
aumento del ancho de banda y con el streaming de video se podría dar servicios
finales a clientes que son inaccesibles hoy. Sin embargo queda clarísimo que la
panoplia de nuevas tecnologías interneteanas erosionará progresivamente la
rentabilidad al poner cada vez más poder en manos de los consumidores.

Contrariamente a lo que todos imaginábamos la naturaleza de las aplicaciones
interneteanas hace más difícil que nunca sostener ventajas operacionales.
Mientras que antes un proyecto de implementación de tecnologías de la
información podía llevar hasta uno o dos años de trabajo, hoy se puede resolver
en 60 días, para si es exitoso ser inmediatamente imitado por todo el sector.
Si una compañía no puede ser más efectivamente operacional que sus rivales,
el único modo de generar mayores niveles de valor económico es ganar una
ventaja en los costos, o poner un precio premium de un modo distintivo.
De lo que se trata es el sanbenito de siempre de Porter, de la estrategia, que
requiere -todos lo sabemos aunque es difícil de sostener- antes que nada
disciplina. Se trata de privilegiar la rentabilidad por encima del mero crecimiento,
de la habilidad de poder definir una única proposición de valor, y de una decisión
de hierro buscando contenerse y aclarar con toda fuerza todo lo que NO
haremos aunque muchos nos tienten.
Aunque ha habido excepciones, Internet ha sido el terreno fértil en donde
practicar a contrapié y violar sistemáticamente todos los enunciados básicos del
pensamiento estratégico. Así se ha entronizado un tipo de competencia de suma
cero basado en la guerra a la baja de los precios, en donde se confundió, alegre
e insensatamente, la adquisición masiva de clientes con el camino que llevaba a
la rentabilidad.
En realidad hemos sido víctimas de un nuevo ciclo de tecno-miopía basado en
una supuesto que fue erróneo en el pasado, que es erróneo en el presente, y
que seguramente será erróneo en el futuro. A saber que la Internet en vez de
reemplazar algunos elementos de la cadena de valor de las industrias,
canibalizaría por entero a toda la cadena de valor.
Al confundir lo necesario con lo útil, a lo normal con lo revolucionario, o a lo
evolutivo con lo discontinuo, hicimos lo imposible para no entender nada. Porque
inesperadamente la Internet es más útil donde es menos valiosa, y a su vez es
menos valiosa donde es más útil.
Así las aplicaciones interneteanas en general apuntan a actividades que aunque
son importantes no son decisivas a nivel de la competencia, como es el caso de
informar a los clientes, de procesar las transacciones o de obtener los inputs.
En cambio los activos esenciales de la organización -personal altamente
calificado, tecnología de productos propia, sistemas logísticos eficientes- son
cada día más importantes al punto tal de que en sí mismos (y con una leve
ayudita de la Internet) terminan manteniendo las ventajas competitivas.

La sorpresa, descubierta hace mas de dos años por Evan Schwartz en Digital
Darwinism, es que la Internet antes que canibalizar, complementa las
actividades tradicionales de las compañías y sus modos de competir.
Las actividades virtuales no eliminan a las físicas sino que amplifican su
importancia.
Mientras Barnes&Noble cometía el sacrilegio de inventar una nueva unidad
independiente Barnesandnoble.com dejándole el campo orégano a Amazon para
que la destruyese (ver Capítulo 2 de La Generación Nasdaq), Walgreens la más
exitosa de las cadenas de farmacias de USA, se daba el lujo de aumentar las
ventas y de utilizar a su sitio web para hacer pedidos que en un 90% de los
casos son retirados en forma personal de los locales físicos.
Otro tanto hizo W.W.Grainger, un distribuidor de productos de mantenimientos y
de partes. Desde que está en línea ha aumentado un 9% de ventas por la web,
pero las entregas se siguen haciendo religiosamente en los sitios físicos que la
compañía tiene desparramados por todo USA.
Grainger también constató que, contrariamente a lo que todos los oráculos
habían supuesto, es el mantenimiento y reedición permanente de su catálogo
físico uno de los principales disparadores de las ventas on line.
La conclusión de todo lo anterior es un mazazo terrible para los
emprendimientos puros puntocom. Las actividades virtuales no eliminan a las
físicas sino que amplifican su importancia.
La evidencia está en los resultados. Charles Schwab tiene un porcentaje de
mercado (19%) superior a E*trade (15%). Los bancos comerciales como Wells
Fargo, Citibank y Fleet le han sacado muchos cuerpos de ventaja a las
instituciones interneteanas puras al estilo de Patagon (un fiasco absoluto por
otra parte).
En el tan llamativo campo del e-learning, ECollege que construye sitios para las
instituciones tradicionales, está teniendo mucho mejor éxito que numerosas
puntocom que regalan espacio gratis en sus servidores para capturar a las
instituciones tradicionales.
(In) conclusión
Hablar de vieja y nueva economía tiene más glamour que alcance y en nuestro
intento (o más bien el de las consultoras que se han llamado a silencio
respetuosamente) de ver a Internet como algo infinitamente nuevo, nos
olvidamos de cuanto tiene de vieja, de tradicional, de previsible y de
conceptualizable.

La conclusión que Porter nos impulsa a sacar es que aunque hay algunas forma
nuevas de hacer negocios, las mismas son indiferentes a un hecho único e
indiscutible, los fundamentos de la competencia siguen intactos.
No haberlo visto, ni haberse dado cuenta que no veían que no veían, fue el
responsable principal del fracaso de centenares de puntocom del mundo.
La gran duda que todo esto nos deja es cuales son los niveles de rentabilidad
mínimos compatibles con la reinvención el consumidor que Internet hizo posible.
A menos que, como Porter parece indicar, no se haya tratado sino de un
espejismo, y la única forma de hacer negocios rentables, sea imaginando que es
imposible partir la diferencia y que toda la plusvalía, debe quedar del lado de la
oferta. No me gusta y tampoco lo creo.
Además en la reunión que se realizó recientemente en Vancouver BC en el
marco del vigésimo encuentro anual de la Sociedad de Management Estratégico
(SMS) hubo tanto necesidad de reafirmar estas nociones como de rechazarlas
drásticamente.
En este sentido las propuestas de Ian MacMillan de la Wharton School de la
Universidad de Pennsylvania, o las de David Choi, Gary Hamel y Lisa
Valinkagas, de aplicar el modelo del genoma humano para explorar como
surgen las innovaciones, y como se distribuyen entre las empresas, o la del
Management estratégico del Ba (lugar en japonés) de Hiroyuki Itami de la
Universidad Hitotsubashi, ponen en cuestión muchas de las nociones más
tradicionales defendida por Porter. Habrá que seguir investigando. Y cómo.