• Save
Bah   Hacia Modelos Exitosos
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Like this? Share it with your network

Share

Bah Hacia Modelos Exitosos

on

  • 5,687 views

 

Statistics

Views

Total Views
5,687
Views on SlideShare
5,669
Embed Views
18

Actions

Likes
4
Downloads
0
Comments
1

3 Embeds 18

http://www.slideshare.net 13
http://www.uniboyacavirtual.edu.co 4
http://dev.toeska.cl 1

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Bah Hacia Modelos Exitosos Presentation Transcript

  • 1. El contenido de esta presentación es para uso e información de la persona a la cual está dirigida
  • 2. “La economía real ha muerto…” o la venganza de los dinosaurios EVOLUCION DE LOS INDICES DOW JONES Y NASDAQ (Ultimas dos semanas) 3180 2250 2200 3160 DOW JONES 2150 3140 2100 3120 DOW JONES 2050 NASDAQ 3100 2000 1950 3080 1900 RPSCH-089-02-2.ppt, Abril 2000 3060 NASDAQ 1850 3040 1800 3020 1750 3000 1700 28-Mar 29-Mar 30-Mar 31-Mar 3-Apr 4-Apr 5-Apr 6-Apr 7-Apr 10-Apr Fuente: Yahoo! Finance Yahoo! BOOZ•ALLEN & HAMILTON
  • 3. ¿Cómo hemos definido a los “exitosos” hasta ahora? Son aquellos jugadores que por ejemplo: • Llegaron primero al mercado • Extrapolaron modelos “probados” americanos • Concentraron tráfico RPSCH-089-02-2.ppt, Abril 2000 • Lograron fuertes inyecciones de capital (ej.: IPO o venta estratégica) BOOZ•ALLEN & HAMILTON
  • 4. “Exitosos” que llegaron primero al mercado en América Latina... STARMEDIA Ingresos y Resultados (US$MM) $25.9 $20.1 Ventas/ Ingresos $5.3 $0.0 $0.5 ($0.1) ($3.6) ($45.9) Resultado RPSCH-089-02-2.ppt, Abril 2000 Neto ($90.7) ($140.3) 1996 1997 1998 1999 Acumulado 96-99 BOOZ•ALLEN & HAMILTON Fuente: Yahoo! Finance Yahoo!
  • 5. “Exitosos” que extrapolaron modelos “probados” americanos... Yahoo! vs. El Sitio DOLARES PERDIDOS POR DOLAR DE INGRESOS 5.0 4.0 3.0 1.0 RPSCH-089-02-2.ppt, Abril 2000 0.5 0.5 Año 1 Año 2 Año 3 Yahoo! Yahoo!: 1995 es año 1; El Sitio 1997 es año 1 Yahoo!: Fuente: Yahoo! Finance Yahoo! El Sitio BOOZ•ALLEN & HAMILTON
  • 6. “Exitosos” que concentraron tráfico... AMAZON.COM CUENTAS DE CLIENTES (MM) INGRESOS Y RESULTADOS (US$MM) $2,400 Ventas/ 16.9 Ingresos 5% 0% $1,640 23 23 : : GR GR CA CA $610 $150 6.2 RPSCH-089-02-2.ppt, Abril 2000 Resultado ($30) ($125) Neto 1.5 CAG ($720) R: 3 ($875) 90% 1997 1998 1999 1997 1998 1999 Acumulado 97-99 Fuente: Yahoo! Finance Yahoo! BOOZ•ALLEN & HAMILTON
  • 7. “Exitosos” que lograron fuertes inyecciones de capital… EL SITIO US$/ acción (Valor al cierre) 40 35 30 Valor al 10-Abr: 25 US$13.9/ acción 20 15 RPSCH-089-02-2.ppt, Abril 2000 Valor Salida IPO: 10 US$16/ acción 5 0 r ec ec ec ec eb eb eb eb ar ar ar ar ar an an an an p -A -M -M -M -M -M -F -F -F -F -D -D -D -D -J -J -J -J 07 07 14 21 28 04 11 18 25 03 10 17 24 31 10 17 24 31 1999 2000 Fuente: Yahoo! Finance Yahoo! BOOZ•ALLEN & HAMILTON
  • 8. Los modelos de ingresos no están estabilizados… Pregunta: Según el último reporte financiero, hasta ahora el 60% de la facturación de TERRA proviene de los servicios de acceso a Internet. ¿Cómo esperan que evolucionen esas cifras teniendo en cuenta la tendencia a dar acceso libre? Respuesta: … La composición de la facturación de TERRA va a ir cambiando con el transcurso del tiempo… Raúl de la Cruz Linacero RPSCH-089-02-2.ppt, Abril 2000 Director Comercial de TERRA La Nación -- Abril 11, 2000 BOOZ•ALLEN & HAMILTON
  • 9. Los modelos de negocios no están estabilizados … US$/ acción CDnow (Valor al cierre) “Las acciones de CDNow se 35 derrumbaron 30% esta 30 semana, luego de que sus 25 auditores anunciaron 20 públicamente que la compañía 15 es INVIABLE y que le queda dinero para sobrevivir apenas 10 un trimestre” 5 Clarín -- Abril 2, 2000 0 ay ov ay ov p p l l ar ar ar n n Ju Ju Se Se Ja Ja M M M M M N N 1- 1- 1- 1- 1- 1- 1- 1- 1- 1- 1- 1- 1- RPSCH-089-02-2.ppt, Abril 2000 “El estudio concluyó que al menos 51 de las 207 compañías analizadas se quedarían sin fondos en los próximos 12 meses, y muchas no llegarían al año si no consiguieran financiación externa adicional o una perspectiva de compra” Reuters -- Marzo 31, 2000 BOOZ•ALLEN & HAMILTON
  • 10. En resumen, aún es muy temprano para definir a los “exitosos”… “EXITO” REALIDAD • Llegaron primero al mercado… • … pero no son rentables a pesar de sus inversiones marcarias • Extrapolaron modelos • … pero aún no generan resultados “probados” americanos… comparables • Concentraron tráfico… • … pero no logran monetizarlo rentablemente RPSCH-089-02-2.ppt, Abril 2000 • Lograron fuertes inyecciones de • … pero su valor de capitalización capital (ej.: IPO o venta es menor que a la salida estratégica)… … y estos no escapan a los problemas clásicos de management BOOZ•ALLEN & HAMILTON
  • 11. ¿Qué podemos aprender de otros conceptos de negocios exitosos? Cuatro reglas simples del éxito (1)... 1. Las buenas ideas no son suficientes para ganar 2. Atender necesidades fundamentales de clientes con los más altos niveles de servicio -- y simultáneamente ser muy rentables 3. Mejorar indefinidamente RPSCH-089-02-2.ppt, Abril 2000 4. Estabilizar el modelo y replicarlo … lo difícil es implementarlas (1) Estudio de Booz·Allen sobre 55 industrias y 45 casos de éxito entre 1965 y 1995 Booz· BOOZ•ALLEN & HAMILTON
  • 12. Regla 1: Las buenas ideas no son suficientes para ganar Ser exitoso no resulta de “pensar fuera de la CUATRO IDEAS SE REPITEN EN LAS HISTORIAS EXITOSAS caja” ni de “replantear el problema”… • Power Retailing : Home Depot, • Power Retailing : Home Depot, Circuit City Circuit City • Puentear uno o más actores de la • Puentear uno o más actores de la … Ganador es el que logra implementar un cadena de valor: Dell Computer, cadena de valor: Dell Computer, Frito-Lay concepto en una nueva industria, en gran Frito-Lay escala… • Enfocar, simplificar y • Enfocar, simplificar y RPSCH-089-02-2.ppt, Abril 2000 estandarizar: McDonald’s, Nucor estandarizar: McDonald’s, Nucor • Desarrollar una “super marca” y • Desarrollar una “super marca” y apalancarla: Disney apalancarla: Disney … Transformando una buena idea en un negocio real BOOZ•ALLEN & HAMILTON
  • 13. Regla 2: Atender necesidades fundamentales de clientes con los más altos niveles de servicio -- y simultáneamente ser muy rentables INTEGRAR… … PERMITE Propuesta de valor apuntada a Entregar niveles de servicio un segmento de consumidores superiores Crecer rápidamente, entregando MODELO DE MODELO DE Procesos de negocio una propuesta de valor NEGOCIOS NEGOCIOS consistente RPSCH-089-02-2.ppt, Abril 2000 INTEGRADO INTEGRADO Modelo económico rentable, aún Alcanzar retornos superiores siendo pequeño Ejemplo: McDonald’s BOOZ•ALLEN & HAMILTON
  • 14. Regla 3: Mejorar indefinidamente VISIONES COMPARTIDAS POR CASOS EXITOSOS ESTUDIADOS Se puede ofrecer un nivel de servicio superior sin afectar la rentabilidad Ningún ganador acierta con su modelo de Es menos riesgoso innovar que negocios desde el inicio; todos evolucionan reaccionar a los éxitos de otros significativamente RPSCH-089-02-2.ppt, Abril 2000 Ejemplo: Federal Express Voluntad de lograr niveles de desempeño sin precedentes en la industria, siempre BOOZ•ALLEN & HAMILTON
  • 15. Regla 4: Estabilizar el modelo y replicarlo ETAPAS ALGUNOS EJEMPLOS 1 Alcanzar la perfección del complejo modelo de negocios • Amazon.com: intentó saltear la primera etapa -- hoy pierde millones • Niveles óptimos de performance • Ajustar la propuesta de valor • Home Depot: intentó crecer combinando • Desarrollar un modelo económico las estrategias, y trastabilló -- una viable compañía sólo puede manejar uno de los 2 ejes de crecimiento Crecer explosivamente, replicando el modelo de RPSCH-089-02-2.ppt, Abril 2000 • e-Bay y AOL: casos que lograron negocios combinar ambas etapas exitosamente, apalancando las economías de red -- • Adquisiciones probablemente sean la excepción • Expansión geográfica • Expansión hacia nuevos segmentos de mercado BOOZ•ALLEN & HAMILTON
  • 16. ¿Cuáles son las implicancias para los “punto com”? DEBERAN: • Ser rentables -- no en algún momento, sino pronto • Alcanzar ventajas de costos a partir de sus e-procesos • Desarrollar modelos de negocios para mantener su ventaja competitiva • Evitar buscar economías de red donde no las hay RPSCH-089-02-2.ppt, Abril 2000 • Recordar que los factores de éxito son dinámicos • Lograr excelencia de ejecución operativa, aplicando las cuatro reglas simultáneamente BOOZ•ALLEN & HAMILTON
  • 17. Entonces, replanteemos el problema a lo largo de sus dimensiones fundamentales… PREGUNTAS CLAVE DIMENSIONES DEL NEGOCIO • ¿Cuál es el campo de juego? • Evaluación de la oportunidad • ¿En qué consiste la • Desarrollo de la respuesta oportunidad? estratégica RPSCH-089-02-2.ppt, Abril 2000 • ¿Cómo capturarla? • Transformación del Modelo de Negocios BOOZ•ALLEN & HAMILTON
  • 18. El campo de juego: Ejemplo Oportunidades en B2B OPORTUNIDADES B2B FRAGMENTADOS CONSTRUCCION AUTOPARTES Intermediarios Intermediarios Neutrales Neutrales AGRICULTURA VENDEDORES PRODUCTOS DE CONSUMO QUIMICOS RPSCH-089-02-2.ppt, Abril 2000 FARMACEU- ELECTRONICA TICOS SERVICIOS Empresas Empresas PETROLEO/ FINANCIEROS Establecidas Establecidas MINERIA CONCENTRADOS CONCENTRADOS FRAGMENTADOS COMPRADORES BOOZ•ALLEN & HAMILTON
  • 19. El campo de juego: Ejemplo Oportunidades en B2B (Cont.) FASE I Comercio Electrónico Básico Redes EDI Catálogos on-line “Incorporación Natural de “TRADICIONALES” Avances Tecnológicos” Proveedor Proveedor JUGADORES Web-Enabled Relationships Proveedor Comprador Proveedor Comprador Proveedor Comprador Comprador Proveedor Proveedor Proveedor Comprador Proveedor Proveedor FASE III Consolidación de Mercados Virtuales • Alianzas de “Click & Mortars” – Automotriz – Retailing • Consolidación de RPSCH-089-02-2.ppt, Abril 2000 “neutrales”exitosos “VIRTUALES” JUGADORES FASE II Jugadores “Neutrales” -- E-Marketplace Developers Proveedor Comprador B2B Proveedor Comprador B2B Proveedor Comprador BOOZ•ALLEN & HAMILTON
  • 20. La propuesta de valor: Existen múltiples oportunidades en la cadena y su entorno de negocios ampliado CADENA DE VALOR GENERICA Y OPORTUNIDADES DE NEGOCIO ELECTRONICO • E-Estrategia MANAGEMENT Y ADMINISTRACION • Pago electrónico • Anuncios de puestos en Internet e Intranet RECURSOS HUMANOS • Manejo on-line de horas y gastos del personal ACTIVIDADES DE SOPORTE • Diseño Colaborativo (I&D) • Software para planeamiento de cadena de abastecimiento (TI) TECNOLOGIA • Software para manejo de web y tercerización de tareas (IT) • Colaboración con proveedores • E-Abastecimiento (B2B) ABASTECIMIENTO • Mercados electrónicos y Remates PLANEAMIENTO DE LA • Proyección colaborativo de la demanda RPSCH-089-02-2.ppt, Abril 2000 SERVICIO AL CLIENTE CADENA DE ABASTECIMIENTO • Planeamiento de ventas y operaciones • Tercerización: LOGISTICA DE OPERACIONES LOGISTICA DE VENTAS Y logística del call ACTIVIDADES ABASTECIMIENTO DISTRIBUCION MARKETING center + servicios de PRIMARIAS reparación • Tercerización de • Tercerización de • Tercerización de • Comercio • Sitio Internet de logística producción logística electrónico (B2C) servicio al cliente • E-Ordering • Inventario manejado por el Comunicación con tercerizadores rápida, fácil y de bajo costo Comunicación con tercerizadores rápida, fácil y de bajo costo proveedor BOOZ•ALLEN & HAMILTON
  • 21. El modelo de negocios: e-Transformación Colorín es una empresa líder en el sector de pinturas de Argentina, que luego de atravesar una difícil situación económica y financiera logró recuperarse • Ventas anuales AF99: $50 millones • Mercados: arquitectónico, industria, repintado automotriz y diluyentes. • Participación de mercado: aprox. 14% • Accionista principal: Grupo BISA (87%) • Plantas productivas: 2 (San Luis y Bernal, Argentina) RPSCH-089-02-2.ppt, Abril 2000 • Centro de distribución: 1 (Munro, Argentina) • AF99: primer año de resultado neto positivo en 10 años como consecuencia de un Plan de Turnaround. Fuente: Información reproducida con autorización de Colorín BOOZ•ALLEN & HAMILTON
  • 22. El Plan de Turnaround se focalizó en la creación de valor utilizando la tecnología de información como un eje clave para la transformación del negocio LOS DOS FRENTES DE COLORIN Mejora de Operaciones Desarrollo de capacidades (back-office) (back-office) Sales Chain automation E-commerce business to E-commerce ERP: retiro de legacy systems, ERP: systems, business estandarización de información, Full-scale estrategia digital Full-scale efectividad operativa RPSCH-089-02-2.ppt, Abril 2000 (extranet e internet) (extranet internet) Y2K: asegurar compliance Y2K: Desarrollo de partnerships Desarrollo de red de telecomunicaciones EIS: para soportar estrategia EIS: BOOZ•ALLEN & HAMILTON
  • 23. Inicialmente, Colorín contaba con un enfoque totalmente tradicional de canales de distribución... • Areas • Pinturerías • Equipo de Funcionales • H.C. Ventas • Grandes Tradicional • Procesos Superficies Tradicionales RPSCH-089-02-2.ppt, Abril 2000 Canal de Usuarios Distribución Finales COLORIN BOOZ•ALLEN & HAMILTON
  • 24. Actualmente, Colorín cuenta con una organización y una infraestructura tecnológica que le permite un enfoque radicalmente diferente... Procesos del Negocio Sales Forces Automation, Call Center Planta Bernal Gtes. Zonales de Vtas, P. Técnicos Planta San Luis Canal de Distribución y Usuarios Ex Red B Finales RPSCH-089-02-2.ppt, Abril 2000 t ra , B B+ to +B om ne C to a d .c id r in t, C to B un lo olo m Co rín Co Oficinas Munro CD Munro ERP BOOZ•ALLEN & HAMILTON
  • 25. Colorin.com tiene por objetivo ser un portal vertical y una comunidad virtual de la pintura, arquitectura, decoración y construcción Servicios y contenidos: Colorín Mail Colorin Chat Colorin Forum e-commerce Juegos Comunicación Escuela de Pintura Solución de Problemas etc. RPSCH-089-02-2.ppt, Abril 2000 Business to Consumer Business to Business (Arquitectos, Aplicadores, (Canal de Constructores, Industrias Distribución) y Usuarios finales en gral.) BOOZ•ALLEN & HAMILTON
  • 26. B2B e-commerce creció hasta representar un 60% de las ventas totales PARTICIPACION DE VENTAS ON-LINE SOBRE VENTAS TOTALES 58% 55% 50% 46% 43% 38% 30% 27% 26% RPSCH-089-02-2.ppt, Abril 2000 16% 4% 0% 0% 0% 0% 0% Dec-97 Jan-98 Feb-98 Mar-98 Apr-98 May-98 Jun-98 Jul-98 Aug-98 Sep-98 Oct-98 Nov-98 Dec-98 Jan-99 Feb-99 Mar-99 BOOZ•ALLEN & HAMILTON
  • 27. ALGUNOS “HARD BENEFITS” • $ 500.000 de ahorro anual como consecuencia de la automatización de cadena comercial • $ 30.000.000 de venta electrónica con el canal de distribución (pinturerías, corralones, ferreterías, etc. ) en los últimos 12 meses • 5700 páginas vistas por día (octubre ´99) • 45 minutos de permanencia promedio de los visitantes en el site • Comercialización de productos afines a la pinturas, por ej.: membranas y pinturas asfálticas EG3, productos Iggam RPSCH-089-02-2.ppt, Abril 2000 • Relacionamiento con usuario final: 2000 profesionales de la arquitectura y la decoración registrados en la comunidad • Atención de clientes durante las 24 horas y los 365 días del año • 87% de reducción de horas extra en centro de distribución -- distribución mensual de la venta más uniforme BOOZ•ALLEN & HAMILTON
  • 28. ALGUNOS “SOFT BENEFITS” • Alta satisfacción de clientes -- mejores ventas • Notable mejora en la gestión operativa y en los procesos • Mayor fidelidad de clientes • Mayor “intimidad” con los clientes • Liderazgo • Imagen de “empresa diferente” RPSCH-089-02-2.ppt, Abril 2000 BOOZ•ALLEN & HAMILTON
  • 29. El modelo de negocios: e-Transformación CONCLUSIONES RELEVANTES • Visión de integración de la cadena de valor a través de Internet • Incentivos al canal de distribución • Soporte de aliados tecnológicos RPSCH-089-02-2.ppt, Abril 2000 • Sustentabilidad/ rentabilidad de los modelos “híbridos” -- otros ejemplos: Office Net, Intermanagers BOOZ•ALLEN & HAMILTON
  • 30. Ahora, volvamos a evaluar los factores de éxito -- una guía para la acción en el contexto Latinoamericano OBSERVACIONES PARA INTERMEDIARIOS “NEUTRALES” (E-MARKETPLACE DEVELOPERS) • Selección cuidadosa de segmentos/ propuesta de valor • Rapidez de entrada para generar la escala interna o externa necesaria que sostenga los modelos de ingreso • En fases posteriores, enfatizar la entrega de soluciones integrales – Transparencia de precios y especificaciones -- inicio – Insertarse en la cadena de abastecimiento de clientes -- diferenciación • “Sobrevivir” hasta que el mercado permita capturar el potencial RPSCH-089-02-2.ppt, Abril 2000 • A largo plazo … – Profundo entendimiento de segmentos de clientes objetivo – Amplia cobertura y profundidad de mercado – Marcas fuertes, orientadas a la solución integral de necesidades – Entrega y distribución confiables BOOZ•ALLEN & HAMILTON
  • 31. Ahora, volvamos a evaluar los factores de éxito -- una guía para la acción en el contexto Latinoamericano (Cont.) OBSERVACIONES PARA JUGADORES ESTABLECIDOS (CLICKS & MORTARS) • Mantener actualización tecnológica del negocio -- del EDI a la integración de la cadena de abastecimientos por Internet • Estrategia defensiva con respecto a la captura de valor de los intermediarios neutrales • Considerar el peligro de canibalización RPSCH-089-02-2.ppt, Abril 2000 • Importante para la retención de talento humano • Pero consideración cuidadosa de las categorías fundamentales – Conflicto de canales – Precio – Procesos de negocio – Cultura BOOZ•ALLEN & HAMILTON
  • 32. En ambos casos, enfocarse a la creación sustentable de valor… SECUENCIA APARENTE NEGOCIO ELECTRONICO SECUENCIA APARENTE NEGOCIO ELECTRONICO ISP B2C B2B Infraestructura? ISP B2C B2B Infraestructura? PROCESO DE INGRESOS EFICIENCIA OPERATIVA • Ampliación de base de clientes • Ampliación de base de clientes • Reducción de costos de • Reducción de costos de adquisición de clientes adquisición de clientes • Reducción de costos de • Reducción de costos de • Customización de necesidades • Customización de necesidades transacción transacción • Flexibilidad, capacidad de • Flexibilidad, capacidad de RPSCH-089-02-2.ppt, Abril 2000 • Innovación de productos y • Innovación de productos y respuesta respuesta servicios servicios -- de soluciones parciales a • Mejor planeamiento de ventas, -- de soluciones parciales a • Mejor planeamiento de ventas, integrales integrales producción y financiero producción y financiero • Mejor gestión de capital de trabajo • Mejor gestión de capital de trabajo • Reducción de errores y stock-out • Reducción de errores y stock-out BOOZ•ALLEN & HAMILTON
  • 33. El efecto más importante de la “nueva economía” probablemente sea hacer más eficiente a la “vieja economía” RPSCH-089-02-2.ppt, Abril 2000 The Economist BOOZ•ALLEN & HAMILTON