El modelado y control en los procesos

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Ponencia de Steven Brown de BBVA

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El modelado y control en los procesos

  1. 1. El modelado, control yautomatización de procesosSteven Brown, BBVA Madrid, 25 Mayo 2011
  2. 2. Índice Agenda Introducción El BBVA Plan de Transformación BPM y el Ciclo de Mejora Continua Selección de Procesos a Mejorar y Estándares para Describirlos Automatización de Procesos Lecciones Aprendidas 2
  3. 3. BBVA en cifras EEUU ESPAÑA Turquia3º en “SUN BELT” 2º Alianza Estratégica Asia/China MEXICO Alianza Estratégica 1º LATAM 2º/3º€ 570 bn activos € 40 bn capitalización105.000 empleados € 4.6 bn beneficio neto (2010)7.500 sucursales Presencia en 20 países
  4. 4. El enfoque de nuestro programa deTransformación 2006-2010 ha sido la eficiencia Crecimiento acumulado de ingresos-costes (%) Crecimiento acumulado de ingresos 60% Crecimiento acumulado de costes Ingresos 50% n s 40% a c ió ssa rm si ne l ” fo Bu usua a ns “ 30% Tr Costes 20% ión 10% s formac Tran 0% 2006 2007 2008 2009 2010 4
  5. 5. Hemos seguido un camino diferente hacia laeficiencia comparado con nuestros competidores Ratio de Eficiencia 42.9% Eficiencia Grupo BBVA & competidores principales* (%) 75.5 75.8 72.5 68.6 61.6 63.2 58.2 59.4 59.7 60.0 55.8 49.3 46.4 42.9 43.0 BBVA Peer 1 Peer 2 Peer 3 Peer 4 Peer 5 Peer 6 Peer 7 Peer 8 Peer 9 Peer 10 Peer 11 Peer 12 Peer 13 Peer 14 * Cifras del 2010 para el Grupo BBVA y sus competidores: BARC, BNPP, CASA, CMZ, CS, DB, HSBC, ISP, LBG, RBS , SAN, SG, UBS & UCI. 5
  6. 6. Nuestra iniciativa BPM ha sido una parte importante de nuestro programa de Transformación… In i t ia t e C D c re d i t C u s to m er C u s to m e r C u s to m e r re q u e s ts C D s i g n fo r m c re d i t C lie n t i d e n t ifi c a t i o n C D a ut o- A c c e s s P r e p r in t e d n e w N o A t m a t u r it y Y e s re q u e s t re n e w e d C D / TD d is c lo s u r e a n d i n g ra c e ? g e n e ra t e d a fte r 1 .. . m a in t e n a n c e S Y S N o C l ie n t i d e n t i fi c a t i o n C o m plet e S y s te m Y e s B ra n c h O p tio n C D ? am e nd m en t g e n e ra te s T D t o d is c lo s u . . . a m e n d m e nt .. . S Y S Y es O ri g i n a ti o n - A c c e s s D e p o s it C lie n t A c c o u nt a c c o u nt o n E x is t in g C D ? i d e n t if ie d o ri g i n a ti o n a c c o u n ts a ... N a v ig a t o r A M M E N D M E N T F O R M U S E D F O R : 1 .C r e d it 2 . D e b it P I 3 . R a t e B um p …y será un elemento clave de nuestra nueva será BBVAx3” (2011-iniciativa de crecimiento “BBVAx3” (2011-2015) 6
  7. 7. Índice Agenda Introducción El BBVA Plan de Transformación BPM y el Ciclo de Mejora Continua BPM y el Ciclo de Mejora Continua Selección de Procesos a Mejorar y Estándares para Describirlos Automatización de Procesos Lecciones Aprendidas 7 7
  8. 8. ¿Qué quiere decir BPM para el BBVA? ¿Business Process ¿Business Process Modelling? Management? ¿Motor de Procesos? ¿Business Process ¿Business Process Analysis? Monitoring? ¿Motor de Workflow? Business Process Business Process Simulation? Reengineering? ¿Motor de Reglas?Para el BBVA, BPM es la aplicación de herramientas y tecnología para modelar, rediseñar, publicar y automatizar los procesosModelado de Organización Sistemas Procesos 8
  9. 9. Beneficios de BPM antes de la AutomatizaciónFacilita la innovación y la transformación innovació transformacióReducción de costes internosReduccióAumento de productividad (KPIs KPIs)Mejora la calidad de servicio (KPIs)Mejora el control del riesgo má ráLanzamiento más rápido de nuevos productos/serviciosReconocimiento del conocimientoFacilita Benchmarking interno y externo TecnologíAcerca los mundos de Negocio y de TecnologíaAumenta la reutilización de componentes reutilizació… 9
  10. 10. Reducción de Costes con la Gestión por Procesos Reducción de costes operativos en los procesos de Entidades Financieras Reducción de costes en el BBVA 120% 100% 100% ‣ Reducció nú 30% - Reducción en el número de reprocesamientos 80% 70- 70-80% ‣ 25% - Reducción de costes Reducció 60% operativos 40% ‣ Reducció 20% - Reducción de FTEs 20% 0% Antes Despué DespuésReducción de costes operativos en periodos de 18/24meses debidos a la utilización de gestión por procesos.Fuente: Gimo Investments - Operations Council, 2008 10
  11. 11. ¿Qué quiere decir el Ciclo de Mejora Continua de Procesos para el BBVA? Control de Riesgos Publicación Repositorio Repositorio único único Modelado y de procesos de procesos Reeingeniería Monotorización 11
  12. 12. Modelado y Reengeniería de los Procesos El concepto del proceso es la base para la mejora continua de las actividadesSin embargo, el punto de partida en el Grupo BBVA era que ... La mejora de los procesos era una disciplina “no corporativa” corporativa” Los procesos se modelaban de manera no estandarizada No se reutilizaban los modelos y los datos documentació La documentación existente quedaba obsoleta en poco tiempo No existían métricas para los procesos existí Implantació Implantación de una herramienta corporativa metodologí con una metodología estandarizada 12
  13. 13. Control de RiesgosEl concepto del proceso también es la base para el control deriesgos internos y el cumplimiento con normas externas tales como SOX, Basilea II, etc.Diferentes usuarios de los procesos tienen distintos requerimientos y, requerimientospor eso, precisan de diferentes grados de detalleEl nivel de detalle requerido por las unidades que controlan los riesgosinternos es mucho menor que las áreas que utilizan y modelan losprocesos. Solamente tiene que ser suficiente como para identificar y identificarvincular los riesgos asociados a cada actividadAún así, fue un gran esfuerzo crear únicamente descripciones “literarios” así literarios”de los procesos 13
  14. 14. Publicación y Monitorización Publicación es la forma de permitir que los usuarios pueden ver la información almacenada en el respositorio de procesos. Monitorización es la forma de medir lo que está pasando durante el proceso en tiempo real o con información histórica. 14
  15. 15. Repositorio Único de Procesos Procesos Modelados Modelado de procesos y control interno deCustomer Offer Offer Received riesgos comparten un repositorio único Consider Offer Await Response Decide to Borrow Money Reject Credit SLA of one week Complete Retrurn Cancel Application Cancel Application from application Application Application for Form Processing Reject Not Applicable Application Message_Flow_1 Advice Offer Issue Offer Issued Bank Processing Loan Event_1 Enter Application Details App Not Applicable Issue Offer Automatic and Manual Application Form + Credit Rejected Authorised Risk Assessment Offer Rejected Accept? Assess Risk Reject Application Automatic and Manual Reject App + Accept App + Decide Action Bad Risk Authorise Loan XOR - Loan Processing System Unidades Identify Cheapest Quote Risk Profiling Data Provided Request Quotes Automatic Reserve Tranch + + Credit Score Request Message_Flow_2 Quotations + Modelo de control de Riesgos riesgos (p.e. SOX) Repositorio Controles Único de Procesos Debilidades / Pruebas Planes de Ación 15
  16. 16. Índice Agenda Introducción El BBVA Plan de Transformación BPM y el Ciclo de Mejora Continua Selección de Procesos a Mejorar y Estándares para Describirlos t Automatización de Procesos Lecciones Aprendidas 16 16
  17. 17. Selección de Procesos a MejorarIniciativas de mejora de procesos en cada uno de los siguientes capítulos: ‘Momentos de la verdad’ críticos en los que el performance del proceso rediseñado permita una diferenciación clara para el cliente Procesos de ‘No calidad’ cuando su performance actual está por debajo del estándar del mercado Procesos ‘Críticos’ para la creación de valor: desarrollo de productos, eficiencia de ventas, y compromisos firmes con los clientes Procesos ‘Core’ de nuestro negocio que tienen un alto volumen de operaciones y una alta probabilidad de reuso. Además, se toma en cuenta la complejidad del proceso para poder identificar “Quick Wins” 17
  18. 18. Selección de Procesos a Mejorar: Ejemplos de Procesos Elegidos Contratación Reclamaciones Originación particulares de Tarjetas crédito multiproducto (Corporativo) empresas (Corporativo) (Corporativo) Gestión Cuentas Gestión Cuentas Gestión Gestión Corrientes Corrientes Reclamaciones Reclamaciones Contratación Contratación (Venezuela/ (Venezuela/ en Call Centre en Call Centre de Seguros de Seguros Colombia/EEUU) Colombia/EEUU)(Venezuela/Chile(Venezuela/Chile (Chile) (Chile) /Perú) /Perú) Contratación Contratación de Fondos de de Fondos de Contratación Contratación Pensiones Pensiones Leasing Leasing (EEUU) (EEUU) Gestión Gestión (Portugal) (Portugal) Cuentas de Cuentas de Ahorros Ahorros Gestión de (Venezuela) (Venezuela) Gestión de Gestión Gestión Préstamos Préstamos de de Consumo Consumo Depósitos Depósitos (Colombia) (Colombia) (EEUU) (EEUU) 18
  19. 19. ¿Por qué un mapa de Procesos (Taxonomia)? En todas las organizaciones los procesos existenaunque normalmente la información no está capturadani estructurada. La identificación y documentación de los procesos es la clave para BPM y permite: ‣ Disponer de un lenguaje común para entender los procesos en comú organizació las diferentes partes de la organización ‣ No ‘reinventar la rueda’ rueda’ ‣ Permitir el intercambio de experiencias y mejores prácticas prá ‣ Minimizar el número de herramientas y metodologías existentes metodologí ‣ Establecer un respositorio común de conocimiento comú ‣ ... 19
  20. 20. Estructura del Mapa de Procesos C O R P O R A T IV O N E G O C IO S O P O R TE Familia Subfamilia D is e ñ o y d e s a rro llo d e p ro d u c tos C o n t ra tac ió n M a n te n im ie nto d e la rela c ió n Área deTaxonomía Macroproceso C on tra t a c ió n d e prod u c t o s de fina n c iac ió n C on tr ata c ión d e p ro d u c to s d e p as ivo C on tra ta c ió n d e p r o d u c to s d e m e rc a d o Proceso ..... ..... C u e n tas a la vis ta ..... .. ... E s p a ñ a y P ortu g a l M é x ic o c u e nta s a la Variantes P ro p iet ario c u en ta s a la vis ta vis ta P ro p ie ta rio S ol citud del i Cliente Operación Cliente concedida Área de SI A nalizar operación SI S anción precios oficina Delegac ón i PAN Oficina Analizar operación Delegación de riesgos? de precios? Firmar p ol za i NO P etición sación precios P recio sa ncionado SIModelado NO A utorizar precios Autor z ar? i Dirección Territorial NO Opeación deneada (Proceso Alto Nivel) Oficina A nálizar riesgo A utorizar ? NO Operación denegada SI Operación aprobada DAF Tipo de Nivel de sist ema d e Unidad o rganizat iva aplicació n D ocum ento Función Tipo de sist ema d e aplicació n (Diagrama Asignación Riesgo asociación Funciones) de Riesgos a Funciones 20

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