Tcc -jos_diego_formiga_dantas (1)

UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA
CENTRO DE TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL E AMBIENTAL
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL
JOSÉ DIEGO FORMIGA DANTAS
Produtividade da mão de obra - Estudo de caso: métodos e
tempos na indústria da construção civil no subsetor de
edificações na cidade de João Pessoa- PB
JOÃO PESSOA/PB
2011

Produtividade da mão de obra - Estudo de caso: métodos e
tempos na indústria da construção civil no subsetor de
edificações na cidade de João Pessoa- PB
Tese de Conclusão de Curso submetido a
banca examinadora do Departamento de
Engenharia Civil e Ambiental, do Centro
de Tecnologia da Universidade Federal da
Paraíba, como requisito obrigatório à
obtenção do título de Engenheiro Civil.
Orientador (a): Profª. Drª. Ana Cristina Taigy
JOÃO PESSOA/PB
2011

FOLHA DE APROVAÇÃO
Produtividade da mão de obra: estudo de métodos e tempos na indústria da
construção civil no subsetor de edificações na cidade de João Pessoa- PB
Trabalho de Conclusão de Curso em 20/12/2011 perante a seguinte Comissão Julgadora:
_______________________________________________________ ________________
Profª. Ana Cristina Taigy, DSc.
Departamento de Engenharia Civil e Ambiental do CT/UFPB
_______________________________________________________ ________________
Belarmino Barbosa Lira, Phd.
_______________________________________________________ ________________
Clóvis Dias, MSc.
____________________________________
Prof. Leonardo Vieira Soares, DSc.
Coordenador do Curso de Graduação em Engenharia Civil

Dedicatória:
Dedico este trabalho aos meus
pais e irmãos, por todo o amor e
dedicação para comigo, por
terem sido a peça fundamental
para que eu tenha me tornado a
pessoa que hoje sou. A minha
família pelo carinho e apoio
dispensados em todos os
momentos que precisei.

AGRADECIMENTOS
À Deus, agradeço por ter me dado forças e iluminando meu caminho para que pudesse
concluir mais uma etapa da minha vida;
À minha mãe, Marla Dantas, por todo seu amor, amizade e dedicação, meu agradecimento
pelas horas em que ficou ao meu lado não me deixando desistir e me mostrando que sou capaz
de
chegar onde desejo, sendo também fundamental na formação do meu caráter;
Ao meu pai, Lincoln Dantas, por todo amor e orientação, homem pelo qual tenho maior
orgulho, meu eterno agradecimento pelos momentos em que esteve ao meu lado, me apoiando
e me fazendo acreditar que nada é impossível, pessoa na qual tento me espelhar, pai dedicado
e amigo;
Aos meus irmãos, que antes de tudo são grandes amigos, pelo carinho e atenção que sempre
tiveram comigo;
Aos meus avós e tios, pelas palavras de incentivo;
À Professora Ana Cristina Taigy, agradeço por ter assumido a orientação desta tese,
brindando-me com importante colaboração na discussão do trabalho, dosando as críticas com
comentários de incentivo.
Ao Professor Belarmino Barbosa Lira, pela paciência, amizade e ensinamentos transmitidos
ao longo de minha vida acadêmica, tornando-se pessoa ímpar na minha formação profissional;

RESUMO
Este trabalho estuda o nível de produtividade da mão-de-obra na produção de alvenaria de
vedação através de um estudo de caso realizado em um edifício residencial localizado na
cidade de João Pessoa-PB com base no Modelo dos Tempos e Movimentos. A pesquisa indica
a necessidade de treinamento da mão de obra, incentivos para a qualificação dos operários e
finalmente a necessidade de uma fiscalização sistemática dos trabalhos realizados para
identificação e correção de problemas de forma a evitar o retrabalho ou recorrências.
Ressaltamos também a importância das etapas de planejamento e programação da obra,
pilares para a implementação de métodos racionais de produção.
Palavras Chaves: Planejamento de obras; Produtividade do trabalho; Modelo dos Tempos e
Movimentos

ABSTRACT
This paper studies the productivity level of manpower in the production of masonry sealing
through a case study in a residential building in the city of João Pessoa-PB-based based on
Time and Movement Model. The research indicates the need for a workforce training,
incentives for the qualification of the workers and finally the need for a systematic review of
work to identify and correct problems in order to avoid rework or recurrences. We also stress
the importance of planning and programming stages of the work which are the pillars of
successful implementation of rational methods of production.
Keywords: Planning works; Work Productivity; Time and Movement Model

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Organograma das diferentes abrangências da produtividade. Fonte: Baseado em
Souza (2006)
Figura 2 - Apresentação da RUP diária para um serviço de construção. Baseado em Souza
(2006)
Figura 3 - Apresentação da RUP diária para um serviço de construção. Fonte: Baseado em
Souza (2006)
Figura 4 – Esquema RUP
Figura 5 – Comparação entre os diferentes tipos de RUP
Figura 6 – Representação Gráfica do Modelo dos Fatores. Fonte: Souza (1996)
Figura 7 – Gráfico demonstrativo da fadiga. Fonte: Xavier (2001)
Figura 8 - Intervalo de variação da produtividade da mão-de-obra. Fonte: Santos (Notas de
aula)
Figura 9 - Efeito Aprendizagem
Figura 10 – A tarefa de dimensionamento da equipe com base no planejamento da obra.
Figura 11 - Histórico da formação da mão-de-obra na construção civil brasileira. Fonte:
Baseado em GRANDI (1985)
Figura 12 – Estudo de Caso realizado em edifício residencial na cidade de João Pessoa
Figura 13 – Croqui do canteiro de obras
Figura 14 – Disposição dos materiais antes da aplicação da metodologia
Figura 15 – Marcação da alvenaria
Figura 16 – Alvenaria marcada
Figura 17 - Preparação para levantamento da alvenaria de vedação
Figura 18 – Produção m2/mês
Figura 19 – RUP mensal
Figura 20 – Produção m2/dia
Figura 21 – RUP diária

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Produção mensal da equipe do serviço de alvenaria
Tabela 2 - Produção diária da equipe do serviço de alvenaria
Tabela 3 – Análise do serviço antes da aplicação das melhorias
Tabela 4 – Cronometragens realizadas antes da aplicação das melhorias
Tabela 5 - Melhorias propostas visando o aumento da produtividade
Tabela 6 - Análise do serviço após estudo e aplicação das melhorias propostas
Tabela 7 – Cronometragens realizadas após estudo e aplicação das melhorias propostas

SUMÁRIO
CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO .....................................................................................1
1.1 Definição do tema e Problema de Pesquisa........................................................1
1.2 Objetivo..............................................................................................................2
1.2.1 Objetivo Geral.....................................................................................2
1.2.2 Objetivos específicos...........................................................................3
1.3 Justificativa.........................................................................................................3
CAPÍTULO II - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .....................................................5
2.1 Subsetor Edificações ........................................................................................5
2.2 Estudo dos tempos e movimentos .....................................................................6
2.2.1 Aspectos conceituais e caracterizadores do estudo.............................6
2.2.2 Modelos de medição de produtividade da mão de obra ...................12
2.3 Fatores que influenciam na produtividade de mão de obra..............................22
2.3.1. Efeito aprendizagem, mobilização e desmobilização........................22
2.3.2 Planejamento do canteiro e programação da obra..............................23
2.3.3 Dimensionamento da equipe...............................................................25
2.3.4 Ferramentas e equipamentos utilizados..............................................26
2.3.5 Mão de Obra.......................................................................................26
2.3.6 Outros fatores que afetam a produção................................................29

CAPÍTULO III - PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS.....................................30
3.1 Tipologia da Pesquisa........................................................................................30
3.2 Ambiente de Pesquisa........................................................................................30
3.3 Instrumentos de Coleta de Dados.....................................................................31
3.4 Tolerância para atendimento a necessidades pessoais.......................................32
3.5 Tolerância para alivio da Fadiga.......................................................................32
3.6 Tratamento dos Dados......................................................................................33
CAPÍTULO IV - RESULTADOS E DISCUSSÕES.....................................................34
4.1 Descrição da obra..............................................................................................34
4.2 Descrição do serviço de alvenaria......................................................................35
4.2.1 Serviços anteriores..............................................................................35
4.2.2 Materiais consumidos.........................................................................35
4.2.3 Ferramentas utilizadas no serviço de alvenaria..................................36
4.2.4 Equipamentos de Segurança..............................................................38
4.2.5 Equipe de trabalho.............................................................................39
4.2.6 Procedimento de Execução...............................................................39
4.3 Cuidados especiais visando a melhoria do Indicador de Produtividade..........40
4.4 Razão Unitária de Produção - RUP.................................................................41
4.5 Análise de capacidade produtiva através de um estudo
de tempos e movimentos..................................................................................45

CAPÍTULO V - CONSIDERAÇÕES FINAIS.. ..........................................................49
5.1 Sugestões para futuros trabalhos......................................................................50
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..........................................................................51
APÊNDICE.......................................................................................................................56

1
1. CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO
1.1 Definição do tema e Problema de Pesquisa
Na economia moderna, os principais ativos das indústrias deixam progressivamente de
serem edificações e equipamentos e passam a ser bens intangíveis, como o capital humano e sua
habilidade de desenvolver produtos e processos mais eficientes. A vantagem competitiva de uma
empresa em relação às demais depende da capacitação de seus funcionários, da qualidade dos
conhecimentos que são capazes de produzir e de transferir para o sistema produtivo.
Assim sendo, é importante refletir sobre a forma de melhorar o seu desempenho na
produtividade e qualidade enquanto sistema produtivo do País, salvaguardando a sua
competitividade num mercado cada vez mais globalizado, onde os prazos de execução são
apertados e com conteúdos de tarefas diversos e complexos.
No caso da indústria brasileira da construção civil, pode-se afirmar que apesar dos
significativos avanços tecnológicos na concepção de novos materiais e sistemas construtivos, ela
apresenta, ainda hoje, caráter artesanal, na medida em que pouco utiliza as técnicas que fizeram o
progresso de outros setores industriais e permitiram significativos aumentos de produtividade.
A definição de Produtividade estabelece a relação entre os resultados obtidos do
processo produtivo e os recursos consumidos para a sua obtenção. Dessa forma, a produtividade
de um sistema organizacional é decorrente da eficiência e do rendimento da mão-de-obra direta
envolvida na execução da tarefa.
De acordo com Dacol (1996), quando analisamos a perspectiva da tecnologia, o processo
produtivo no Brasil é composto pela miscigenação de procedimentos artesanais com a
mecanização parcial e divisão do trabalho. A mecanização é comumente considerada como a
substituição do homem pela máquina nas atividades mais pesadas. Todavia, segundo Agopyan
(1999), um dos pontos que devemos analisar no processo construtivo desenvolvido no exterior é a
utilização de ferramentas simples que promovem melhorias na rotina de trabalho dos operários,
algo que, freqüentemente, não encontramos em nossas obras.
O autor supracitado destaca que, para a industrialização do setor, precisamos considerar
três fatores principais: a mão-de-obra, em geral pouco ou nada qualificada, tornando-se
mandatório o investimento na qualificação até mesmo dos engenheiros; os materiais e os

2
componentes, que carecem ser especificados e adquiridos por profissionais e não por leigos; e
finalmente os equipamentos, não obrigatoriamente sofisticados, mas ferramentas que auxiliam o
operário no desenvolvimento de um melhor trabalho, como simples andaimes, que facilitam o
trabalho após certa altura.
Segundo o relatório do Fórum Econômico Mundial (2008) apud Rizzo (2008), a lentidão
do aumento da produtividade da mão de obra é uma das debilidades da economia brasileira, com
ênfase negativa para a da indústria da construção civil.
Essencial para a evolução do Brasil, ainda que, ao computarmos a junção de todos os
setores envolvidos no processo construtivo, o índice de produtividade tenha crescido nos
canteiros de obra, a indústria da construção civil permanece em um patamar inferior ao desejado,
especialmente longe das metrópoles. Segundo dados da empresa de consultoria McKinsey, a
produtividade brasileira equivale a 32% da norte-americana (Mawakdiye,1999).
De acordo com Santos (1995), ao passo que na Dinamarca a produtividade é de 22 hh/m2,
nos canteiros brasileiros encontra-se em 45 hh/m2). Além disso, Rosso (1980) frisa que no
âmbito das edificações este valor pode ser maior que 80 hh/m2 em um processo artesanal
primitivo, a uma de 10 hh/m2 em um processo industrializado. Picchi (1993) afirma que a
produtividade no Brasil é menor que 20% da produtividade dos países industrializados.
No contexto dessas considerações iniciais, este trabalho insere-se na área da construção
civil, versando sobre o tema de produtividade de mão de obra e busca responder a seguinte
pergunta de pesquisa: Qual o nível da produtividade da mão de obra no serviço de alvenaria de
vedação no edifício residencial pesquisado, quais os principais fatores influenciadores da mesma
e como sugerir mudanças no método de trabalho de modo a melhorar esse nível?
1.2. Objetivo
1.2.1. Objetivo Geral
Identificar o nível da produtividade da mão de obra no serviço de alvenaria de vedação no
edifício residencial pesquisado e quais os principais fatores influenciadores da mesma.

3
1.2.2. Objetivos específicos
a) Identificar as principais operações que podem e merecem ser otimizadas, permitindo
assim uma melhoria na produtividade de mão de obra;
b) Fazer uma análise comparativa entre os índices encontrados na pesquisa e os da Tabela
de Composições de Preços para Orçamentos-TCPO da Editora da PINI e de outros
pesquisadores.
c) Identificar as melhorias obtidas nos índices de produtividade após aplicação do método de
tempos e movimentos.
1.3. Justificativa
As empresas da construção civil precisam ser encaradas como organizações, com metas
próprias, e membros de um sistema produtivo amplo, comunicando e interagindo com outros
sistemas. Atualmente, a maximização da produção como desafio empresarial foi substituída
pela otimização dos fatores de produção.
Por isso, desperdício não deve ser visto exclusivamente como os materiais rejeitados
durante a execução da obra, mas como toda e qualquer perda ao longo do processo produtivo.
Conseqüentemente, qualquer emprego de recursos além do imprescindível à produção de
determinado produto é qualificada como desperdício e rotulado conforme seu controle, sua
natureza e sua origem.
Segundo o controle, as perdas são consideradas inevitáveis ou evitáveis. Com base na
natureza, as perdas podem ocorrer por fatores diversos, como: superprodução, espera,
transporte, substituição, durante o processamento em si, nos estoques, nos movimentos, pela
elaboração de produtos defeituosos, além de fatores atípicos como roubo, vandalismo,
acidentes, etc. Conforme a origem, as perdas podem acontecer no próprio processo produtivo,
como nos que o precedem, como a fabricação de materiais, preparação dos recursos humanos,
projetos, planejamento e suprimentos. Percebe-se que sempre a qualificação do trabalhador
está presente.

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CONTE (presidente do Lean Construction Institute, no Brasil, 1999) corrobora nossa
última afirmação ao dizer que o grande responsável pelo desperdício na construção,
atualmente, é o excesso de mão-de-obra, pois a pouca clareza e o baixo detalhamento na
elaboração dos planos de produção induzem os engenheiros e gestores, preocupados com a
falta de profissionais qualificados devido ao aquecimento econômico no País e o conseqüente
desenvolvimento do mercado da construção civil, a majorarem a quantidade de trabalhadores
para não correr o risco de paralisar a obra por escassez de operários. Ademais, podemos
mencionar os prejuízos decorrentes da perda de material, que se destacam quando tratamos o
assunto desperdício na construção civil, por ser a parcela aparente e porque o consumo
desnecessário de materiais implica numa elevada produção de resíduos, reduzindo a
disponibilidade futura de materiais e energia, além de provocar uma demanda desnecessária
no sistema de transporte.
Recentemente, foi realizada uma investigação em nível nacional sobre o desperdício na
construção, onde foram pesquisados 85 canteiros de obras de 75 empresas construtoras em 12
estados, aferindo-se o consumo e perdas concernentes a 18 tipos de materiais e serviços
diversos. Souza;Agopyan (1999) constataram uma disparidade grande de desempenho entre
as empresas, tais como perdas mínimas (2,5%) comparáveis aos melhores índices
internacionais concomitantemente a um desperdício alarmante (133%) devido às abundantes
falhas cometidas. Também foram verificadas diferenças dentro de uma mesma organização,
de um serviço para outro. A pesquisa apontou, ainda, que o desperdício, em média, é muito
menor que o legendário e divulgado desperdício de 30%, ou de uma casa a cada três
construídas. Por exemplo, no caso do concreto usinado, a maior perda registrada foi de
23,34%, a média ficou em 9,59%, e a mediana em 8,41% .
Neste sentido, essa pesquisa tem a importância de resgatar um tema ainda não exaurido
como o da produtividade da mão de obra, uma vez que seu resultado interfere diretamente no
custo e prazo de uma obra de engenharia. Estudar os índices de produtividade das construções
locais e compará-la com os praticados nos orçamento de obras servirá para se fazer uma
análise do desvio entre o planejado e o realizado, de modo a servir de elemento de
planejamento de futuros empreendimentos.

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2. CAPÍTULO II - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Subsetor Edificações
Schmitt, Formoso, Molin e Bonin (1992) afirmam que a indústria da construção civil,
particularmente o subsetor edificações, é freqüentemente criticada pela sua insatisfatória
eficiência produtiva, pela imprevisibilidade de suas operações e pela qualidade de seus produtos
abaixo das expectativas, expondo que os maiores obstáculos ao desenvolvimento da construção
civil no Brasil são: ausência de cultura destinada ao desenvolvimento da qualidade e da
produtividade nas operações do setor; crescente descompasso entre as capacidades da mão-de-
obra disponível no setor da construção civil em relação às exigências do seu processo
tecnológico; carência de informações e garantias sobre o verdadeiro desempenho de serviços e
produtos na construção civil devido à falta de textos normativos e sistematização dos
conhecimentos.
Este subsetor exibe particularidades singulares, que o distingue da indústria de
transformação. Tais particularidades criaram barreiras para a entrada mais agressiva de máquinas
e equipamentos nos canteiros de obras. Entre estas, enfatizamos: a não homogeneidade do
produto; a dependência de fatores climáticos, o tempo de construção relativamente extenso; a
complexa rede de interferências dos participantes (clientes, engenheiros, projetistas, gestores,
financiadores, construtores); parcelamento da produção em fases que imprime um dinamismo
centrado no princípio de sucessão e não de simultaneidade; a divisão da responsabilidade entre
várias empresas, onde o procedimento de subcontratação é comum; a expressiva mobilidade da
força de trabalho; além do nomadismo do setor; o caráter semi-artesanal do processo construtivo.
De acordo com Leusin (1996), sobre a existência de inovação nas edificações, ao se
analisar as peculiaridades deste subsetor mais profundamente, verifica-se que, apesar de lentas, as
inovações estão presentes.
Silva (1999) afirma que no Brasil construímos seguindo um mesmo modelo há muitos
anos, utilizando tradicionalmente os mesmos materiais e componentes. “Não incorporamos ainda
uma série de aspectos conceituais que são da maior importância para a qualidade, do ponto de
vista do usuário final”.

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No Brasil, por exemplo, são poucos os casos onde se projeta edifícios analisando fatores
que influenciarão na economia de energia e água, ou ainda no conforto térmico do mesmo.
Infelizmente, estas idéias se encontram em fase embrionária na indústria da construção civil, ou
ainda presentes apenas em estudos universitários.
2.2. Estudo dos tempos e movimentos
2.2.1. Aspectos conceituais e caracterizadores do estudo
 O que é produtividade?
O termo produtividade foi empregado pela primeira vez em 1766, de maneira formal, em um
artigo do economista francês Quesnay. Em 1883, Littre, outro economista francês, utilizou o
termo abordando a idéia de capacidade para produzir. Contudo, somente no início do século
passado assumiu o significado da relação entre o bem produzido e os recursos empregados para
produzi-lo.
Para Costa (1983) apud Souza (2006), o significado de produtividade diverge segundo a
pessoa consultada. Um engenheiro diria que é a quantidade produzida por unidade de tempo,
diferentemente de um administrador de empresas, que a descreveria como a relação entre lucro e
investimento total, definição usualmente utilizada para o termo lucratividade.
Comumente considerado um indicador de eficiência de uma empresa ou até mesmo de uma
Nação, é usado em análises econômicas e comparações internacionais. Calculado pela
comparação entre a quantidade ou valor de output e a quantidade ou valor do input necessário
para a produção desse mesmo output. Apesar de poder ser utilizado para medir a eficiência na
utilização de qualquer input, o conceito de produtividade é usualmente utilizado para avaliar a
eficiência no emprego do fator trabalho. Neste caso, a produtividade é calculada pela divisão da
quantidade produzida pelo número de horas e/ou pelo número de trabalhadores necessários para
conseguir essa produção.
Dependendo do tipo de entrada a ser transformada, Souza (2000) afirma que a produtividade
pode ser analisada sob diferentes aspectos: físico, financeiro ou social. Conseqüentemente, o

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estudo da produtividade da mão de obra é, deste modo, uma análise de produtividade física de um
dos recursos empregados no processo produtivo, qual seja, a mão de obra.
Figura 1 – Organograma das diferentes abrangências da produtividade. Fonte: Baseado em Souza (2006)
Vale salientar que, quando se estuda produtividade, é importante considerar o índice ao longo
de um determinado tempo, pois a maioria das organizações possui sua fase de sazonalidade,
razão pela qual o período de tempo é um assunto capital.
 Razão Unitária de Produção – RUP
Na medida em que se queira estudar a produtividade, é necessário, inicialmente, mensurá-la
(SILVA, 1993). Para se mensurar a produtividade da mão-de-obra, adota-se o indicador
denominado razão unitária de produção, definido como:
QS
Hh
RUP  (1)
Onde:
RUP = razão unitária de produção;
Hh = mensuração do esforço humano despendido, em homens-hora, para a produção do serviço;
QS = quantidade de serviço.

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Da equação (1), verificamos que a produtividade melhora quando cresce a relação entre
os resultados e os consumos do processo. Ainda com base na equação, percebemos que quanto
menor for o valor da RUP, maior será a produtividade de um serviço.
É importante enfatizar que a RUP pode ser mensurada com relação a distintos intervalos
de tempo, fornecendo assim diferentes serventias quanto ao processo de gestão da produção de
um serviço. Podemos citar as RUPs diária; cumulativa; e potencial.
A RUP diária é aquela obtida tomando-se como fundamento uma avaliação diária da
produtividade da mão-de-obra. Ao final de cada dia de execução do serviço, utilizando-se a RUP
diária, avaliam-se os Hh utilizados e a quantidade de serviço produzida. A figura abaixo,
meramente ilustrativa, ilustra a variação da RUP diária a cada dia de trabalho. Percebe-se que,
mantendo-se a rotina do serviço, a variação apresentada no gráfico decorre de mudanças no
contexto de trabalho e à presença de anormalidades.
Figura 2 - Apresentação da RUP diária para um serviço de construção. Baseado em Souza (2006)
Diariamente, a RUP cumulativa é calculada a partir do acúmulo das quantidades de Hh e
de serviço desde o dia 1 de trabalho. Assim sendo, representa a eficiência acumulada durante
todo o período de execução do serviço, considerando os melhores dias e também aqueles não tão
bons. A Figura abaixo apresenta a variação da RUP cumulativa ao longo dos vários dias
(meramente ilustrativa). Percebe-se uma atenuação das variações diárias da RUP, decorrente do
acúmulo de eficiências durante um período maior que o correspondente a apenas um dia.

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Figura 3 - Apresentação da RUP diária para um serviço de construção. Fonte: Baseado em Souza
(2006)
A RUP potencial não está associada a cada dia de trabalho. Ela indica uma produtividade
potencialmente alcançável desde que, mantido um determinado conteúdo de trabalho, não se
tenha problemas quanto à gestão do mesmo. Obtêm-se matematicamente calculando a mediana
dos valores de RUP diária inferiores ao valor da RUP cumulativa para o final do período de
estudo.
Figura 4 – Esquema RUP
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
RUPd(Hh/m2)
t (dias)

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Figura 5 – Comparação entre os diferentes tipos de RUP
 Eficiência e Eficácia
Em economia, o termo eficiência indica que os recursos estão sendo utilizados da melhor
forma possível, ou seja, a existência de eficiência é sinônimo de ausência de desperdício. Para o
estudioso Peter Drucker, “a eficiência consiste em fazer certo as coisas e a eficácia em fazer as
coisas certas.”
A eficiência significa realizar um trabalho correto, otimizando os recursos materiais,
humanos e financeiros. Por sua vez, eficácia consiste em desempenhar um trabalho que alcance
totalmente o resultado, finalizando o que se propôs a realizar. Dessa forma, eficiência diz respeito
ao uso de recursos, enquanto eficácia aos resultados obtidos.
Veja a ilustração verbal proposta por Marx (2009) que se segue:
Imagine que existe um vazamento de água no escritório da diretoria. O funcionário A
prontamente corre - procura de pano, balde e rodo para retirar toda a água do ambiente. Ele foi
eficiente, pois fez de modo correto o que deveria ser feito. O funcionário B observou o que
ocorria e concluiu que a água vinha exclusivamente do banheiro instalado na sala.
Posteriormente, percebeu que a torneira estava aberta e simplesmente a fechou, eliminando todo

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o problema de vazamento. Este funcionário foi eficaz, pois fez o que era correto fazer para
solucionar o caso.
Brender (2009) apud Marx (2009) diz: “Tratando-se dos níveis de decisões da empresa,
a eficácia está relacionada ao nível tático (gerencial, logo abaixo do estratégico), e a eficiência
ao nível operacional (como realizar as operações com menos recursos – menos tempo, menor
orçamento, menos pessoas, menos matéria-prima, etc.).”
 Racionalização
O projeto de racionalização taylorista, ainda que posteriormente ultrapasse os perímetros
da empresa modificando determinadas relações sociais (relação empresário/sindicatos e
trabalhadores/sindicatos por exemplo), tem como intuito a racionalização do interior da empresa
capitalista, visando o aumento da produção e da produtividade sem recorrer a inovações de base
técnica. Age sobre o posto de trabalho individual através do planejamento e controle do
trabalhador e das suas práticas de trabalho, procurando eliminar o desperdício do esforço físico
(via estudo dos tempos e movimentos).
Como princípios deste projeto estão presentes:
a) a decomposição das tarefas em operações simples (a quebra do saber operário alterando a
relação que o trabalhador tinha até então com o seu trabalho);
b) a inserção do engenheiro/planejador no processo produtivo como um elemento crucial
para o planejamento/acompanhamento dos tempos e movimentos alocados a cada
operação (separação entre concepção e execução);
c) a eliminação do desperdício do esforço físico;
d) o cumprimento do tempo prescrito (tempo designado);
e) a supervisão do trabalho (executada por outro que não o próprio trabalhador), e
f) a implantação de um sistema de "proteções" (auxílios doenças, aposentadoria, invalidez,
etc.) que, combinado com um sistema de remuneração por quantidade de peças
produzidas (salário por peças) consegue tanto "mobilizar" o trabalhador para produzir

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mais, como também, visa substituir a antiga dependência dos trabalhadores em relação às
instituições sindicais (tradicionalmente fornecedoras deste tipo de "proteção"), atingindo,
portanto, objetivos tanto econômicos quanto sociais.
2.2.2. Modelos de medição de produtividade da mão de obra
Sink e Tuttle (1989) disseram que não se consegue gerenciar o que não medimos. A maior
finalidade da medição é a busca pelo melhoramento do desempenho, municiando a equipe
gerencial com novos dados e percepções, permitindo a compreensão do processo produtivo e
oferecendo ferramentas para que sejam atingidas melhorias na produção.
Além disso, o emprego das medições contribui efetivamente para a motivação e o
envolvimento dos funcionários, pois consente aos mesmos um feedback do seu próprio
desempenho. Slack (1999) afirma que a estudo do desempenho é a arte de quantificar ação. Antes
que o gestor, gerente ou engenheiro civil almeje melhorias no desempenho de seus funcionários,
ele precisa saber quão bom ele é.
a) Modelos teóricos;
O modelo teórico sugerido por Drewin (1982) foi pioneiro na indústria da construção civil e
avalia que todos os fatores externos ao processo são mantidos constantes. “Nesse contexto, há
uma ênfase quanto ao conteúdo do trabalho, que se torna o único determinante das saídas. Devido
à amplitude de seu escopo, este tipo de modelo não apresenta aplicação prática, sendo
considerado apenas uma representação teórica por demais simplificada da realidade” (Souza,
1996).
Quanto aos dois outros tipos de modelos citados por SOUZA (1996) para se estudar a
eficiência da mão-de-obra, um prioriza o levantamento apenas das entradas, e, por conseguinte,
não mede propriamente a produtividade, haja vista que não relaciona as entradas e saídas; o
outro, no entanto, busca coletar dados relativos às entradas e saídas dos processos, relacionando-
as e, por conseguinte, analisando a produtividade de um sistema de produção.

13
b) Modelos de entrada e saída
Os modelos de entrada-saída buscam entender a produtividade graças às informações
relacionadas tanto às saídas quanto às entradas do processo produtivo. Na literatura estudada,
foram encontrados dois exemplos desse tipo de modelagem, que serão tratados abaixo.
 Modelo da Expectativa
Desenvolvido por MALONEY (1981), o modelo da expectativa foi pioneiro em teorias
motivacionais e aplicação na construção civil (MALONEY; MCFILLEN, 1985). O modelo da
Expectativa procura compreender de que forma os indivíduos fazem escolhas entre um conjunto
de comportamentos. Baseia-se na simples proposição de que os indivíduos escolhem aqueles
comportamentos que julgam direcioná-los a resultados atrativos (melhor remuneração,
crescimento profissional, reconhecimento por parte dos superiores). Ou seja, tal modelo indica
como analisar e prever as ações que os indivíduos tomarão quando tiverem oportunidade de
realizar escolhas sobre seus comportamentos. Conhecida a atratividade ligada a certas saídas, é
possível prever recompensas que motivem a mão-de-obra a alcançá-las.
 Modelo dos Fatores
Desenvolvido por THOMAS; YAKOUMIS (1987) com o intuito de superar as
dificuldades de medição de produtividade oriundas das particularidades da construção civil, o
modelo dos fatores foi criado especificamente para esta indústria. As variações no conteúdo ou
no contexto do trabalho fazem a produtividade real variar e estas são afetadas por fatores que
podem ter influência aleatória ou sistemática. O efeito dos distúrbios causados por estes fatores
cria uma curva real de produtividade, cuja forma é irregular e cuja interpretação é complicada.
Contudo, se a influência destes fatores pudesse ser retirada da curva real, obteríamos uma curva
de referência que indicaria a produtividade potencial do serviço. Esta nova curva apresentará o
desempenho básico do serviço, somado a uma possível componente resultante das melhorias
oriundas das operações repetitivas (efeito aprendizado).

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Figura 6 – Representação Gráfica do Modelo dos Fatores. Fonte: Souza (1996)
As idéias fundamentais que servem de base para o Modelo dos Fatores foram citadas por
SOUZA (1996) e são citadas abaixo:
 o modelo se refere à discussão da variação da produtividade diária. Se as condições de
trabalho se mantivessem constantemente iguais a uma situação padrão, a produtividade
somente variaria se houvesse aprendizado;
 duas categorias de fatores – qualitativos e quantitativos – podem, quando presentes, fazer
com que a produtividade estabelecida seja diferente da de referência.
c) Modelos de entrada
Os modelos de entrada buscam diferenciar, dentro do tempo total de trabalho disponível,
frações avaliadas mais ou menos eficientes. Com base nesta idéia, fala-se em tempos produtivos,
auxiliares e improdutivos, imaginando sempre ser necessário procurar situações de maximização
das parcelas produtivas visando o aumento da produtividade. Todos esses modelos nasceram na
Indústria Seriada, cujas características divergem das encontradas na Indústria da Construção
Civil. Estudar a melhor forma de execução do trabalho, por exemplo, na Indústria Seriada, é algo

15
de grande utilidade, pois quantidade de intervenientes externos é previsível e controlável.
THOMAS et al. (1989) afirmam que este tipo de modelo parte de duas premissas fundamentais:
 redução nos atrasos e nos tempos de espera implica aumento de tempos produtivos;
 se o tempo produtivo for conhecido, as saídas de um determinado processo podem ser
calculadas.
Os mesmo autores, porém, consideram tais premissas insustentáveis para grande parte das
atividades de construção.
Ao analisar as considerações de THOMAS et al. (1989), CARRARO (1998) sintetizou as
maiores dificuldades relacionadas à utilização dos modelos de entrada com o intuito de se estudar
a produtividade na Indústria da Construção Civil, sendo estes apresentados abaixo:
 Não investigam os fatores externos e do âmbito gerencial que influenciam a
produtividade;
 Freqüentemente estudam o indivíduo e não a equipe;
 O observador é obrigado a tirar conclusões subjetivas e realizar análises instantâneas
sobre o conteúdo de trabalho de uma pessoa;
 Funcionam bem em situações com muito trabalho repetitivo (exemplo: serviço de
marcação e elevação de alvenaria);
 Avaliam somente as entradas do processo.
 Modelos dos Tempos e Movimentos
Incessantemente, através dos tempos, o ser humano tenta encontrar o melhor modo de
realizar seu trabalho buscando atender suas necessidades, aumentando assim seu bem estar.
Como organismo coletivo, expresso das mesmas aspirações, as indústrias demonstram as mesmas
pretensões dos indivíduos que a compõem, procurando desenvolver métodos produtivos melhores
e mais econômicos. O aumento do nível de concorrência numa acirrada disputa pela consolidação
e crescimento das empresas no mercado provoca uma imprescindível necessidade de
desenvolvimento dos métodos de produção. Ressaltamos ainda que as pequenas e médias

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indústrias precisam adaptar-se a este quadro, visando evitar o fracasso e esmagamento por parte
das indústrias de elevado poder econômico, cuja economia de escala possibilita menores custos
de produção. Com base no quadro econômico exposto, observamos uma tendência moderna para
a aplicação da Engenharia de Métodos.
O estudo dos movimentos possui como objetivo a elaboração do melhor plano de trabalho
através da eliminação dos movimentos dispensáveis, racionalizando-os e consequentemente,
reduzindo a fadiga do operador, majorando assim, a sua produtividade. Salientamos aqui que esta
função não deve ser exercida por apenas um departamento ou funcionário da empresa, mas sim
por todos que participam direta ou indiretamente do processo produtivo.
Objetivo Específicos do Estudo dos Tempos e Movimentos:
 Definir a melhor e mais econômica maneira de efetuar os serviços;
 A padronização dos métodos;
 A determinação e medição do tempo de execução de cada serviço;
 Assistência e treinamento de novo método.
 Como melhorar os métodos de trabalho
A engenharia de métodos, ao detalhar um serviço em suas partes, de modo a otimizar o
método, com o conseqüente aumento de produtividade, procura responder diversas perguntas,
entre elas podemos citar: Por que esse trabalho deve ser executado? Quem deve fazê-lo? Como
deve ser feito? Quando deve ser feito? Onde deve ser feito?
Na análise da operação, devemos indagar:
a) Quanto à operação: O produto pode ser simplificado? Como podemos simplificá-lo? Podem
ser usados materiais mais baratos? A seqüência dos detalhes é a melhor possível?

17
b) Quanto ao lugar: É conveniente executá-la em outro local? A ventilação é boa? A temperatura
ambiental é adequada ao homem e ao processo? Os materiais estão bem dispostos? O posto de
trabalho possui local para estocagem racional dos materiais? A incidência da luz é apropriada?
A umidade é adequada?
c) Quanto ao equipamento: O equipamento em uso atende as necessidades do serviço? Poderiam
ser criadas outras ferramentas para esta operação? As ferramentas estão dispostas próximo ao
posto de trabalho? É possível substituir movimentos manuais?
Deve ser ressaltado que a experiência do operário responsável por determinada operação é
fundamental para simplificação da mesma, portanto, discutir o processo com os mesmos e
analisar suas idéias é algo vantajoso.
 Folhas de análises dos métodos de trabalho:
São utilizadas com o intuito de acompanhar o fluxo das unidades físicas, apresentando as
diferentes etapas no espaço e no tempo.
 Princípios gerais da economia de movimentos
Os princípios da economia de movimentos são idéias apresentadas para a elaboração de
um conjunto de normas que possibilitam o conhecimento do estudo dos movimentos.
Dividem-se em quatro grupos:
a) Princípios da economia de movimentos em relação ao emprego do corpo humano.
Os movimentos físicos estão divididos em cinco categorias de acordo com as partes do corpo
humano;
 Movimentos dos dedos;

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 Movimentos dos dedos e dos pulsos;
 Movimentos dos dedos, dos pulsos e do antebraço;
 Movimentos dos dedos, do pulso, do antebraço e do braço;
 Movimentos dos dedos, do pulso, do antebraço, do braço o do corpo.
À medida que o funcionário é treinado para realizar seus movimentos, seu ritmo se eleva e ele
passa a executar com os serviços que lhe cabem com menor esforço e fadiga. Segundo
XAVIER(2001) o ritmo é estabelecido pelas principais condições de:
 habilidade do operário em trabalho repetitivo;
 cadências curtas;
 fluxo balanceado de materiais.
b) Princípios da economia de movimentos em relação ao posto de trabalho.
As condições ambientais merecem ser analisadas, pois:
 A temperatura ambiental possui efeito direto sobre eficiência do operário, isto é, sobre
seus movimentos. Os mesmos tornam-se mais lentos devido ao maior desgaste em
temperaturas muito altas ou demasiadamente baixas.
 A luminosidade também possui grande influência no rendimento dos operários.
 Vasta é a quantidade de recomendações que podem ser feitas, porém este não é o escopo
deste estudo, mas sim, demonstrar a importância do estudo dos tempos e movimentos por
meio de um conjunto de técnicas de fácil entendimento e aplicação.
c) Princípios da economia de movimentos em relação ao emprego de ferramentas e
dispositivos.

19
 É importante a determinação de um local para disposição de todos os equipamentos,
ferramentas e materiais. Ressaltamos que eles devem ser colocados próximos e a frente do
operário sempre que possível.
 A limpeza e organização de seu posto de trabalho devem ser tarefas do operário.
 Sempre que viável combinar duas ou mais ferramentas em uma só, de modo que o serviço
seja facilitado.
d) Sistematização do posto de trabalho.
O posto de trabalho deve ser estudado com base em suas finalidades produtivas,
considerando-se a altura do operador, seu peso e idade, possibilitando assim a criação de um
ambiente tão ergonômico quanto possível.
 Cronometragem
O objetivo da cronometragem é a determinação do tempo necessário para a execução de
distintos serviço e a análise do esforço realizado. Após a aplicação da metodologia dos tempos e
movimentos é realizado nova cronometragem e posteriormente comparam-se as duas. Graças a
cronometragem podemos descobrir quanto tempo é despendido em determinada operação, além
daquele gasto em suas operações elementares.
Medir possibilita a comparação dos valores encontrados com aqueles pré-estabelecidos na
literatura especializada ou amplamente divulgados por engenheiros e gestores experientes.
Todavia, a simples leitura dos valores fornecidos pelo cronômetro não são suficientes para a
obtenção de uma medição do tempo de trabalho, visto que existem outros fatores e condições que
influenciam na determinação do tempo que deverá ser considerado como padrão.
 Coeficiente de repouso ou descanso
Ao realizar determinada tarefa, o operário despende esforços físicos, de modo que, após
determinado tempo, reduz seu ritmo de trabalho ou mesmo o interrompe para recuperar-se da
fadiga.

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 Análise da fadiga
Admitindo-se a ocorrência da fadiga e seus efeitos, originados do esforço realizado
durante a execução de determinado trabalho, e sabendo que a mesma age de forma diferente entre
as pessoas, a técnica de estudos de tempos estabelece coeficientes de tolerância para a fadiga com
o intuito de determinar sua influência no tempo padrão. Segundo XAVIER(2001), o diagrama
que se segue, caracteriza-a de forma bem definida.
Figura 7 – Gráfico demonstrativo da fadiga. Fonte: Xavier (2001)
Ainda de acordo com XAVIER (2001), o gráfico demonstra que o rendimento do operário
inicia-se no ponto zero atingindo seu ponto culminante em 1,0 de sua eficiência, corresponde a
2,5 horas de trabalho. No segundo turno o seu comportamento apresenta-se com rendimentos
inferiores a primeira jornada de trabalho por efeito da fadiga. Em alguns países, destacando-se o

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Japão, algumas indústrias adotam a ginástica coletiva, concorrendo este procedimento para o
aceleramento do rendimento inicial do operário.
 Repouso
Devemos entender como repouso todas as paralisações do trabalho, seja qual for o motivo.
Segundo XAVIER (2001), de acordo com a natureza do trabalho, devemos introduzir pequenos
intervalos para repouso. Estes terão como função estabilizar o ritmo diário da produção,
afastando o ponto crítico de esgotamento. Como resultado, encontraremos um aumento sensível
da produção.
Abaixo seguem alguns procedimentos que possibilitam a redução da fadiga:
a) Melhorar os métodos para diminuir os esforços musculares.
b) Selecionar criteriosamente os operários para todas as funções.
c) Treinar permanentemente os operários no seu posto de trabalho.
 Determinação do coeficiente de fadiga
Está provado que se deve, de acordo com a natureza do trabalho, introduzir pequenos
intervalos para repouso. Os intervalos tendem a estabilizar o ritmo diário da produção, afastando
o ponto crítico de esgotamento. A resultante será um aumento sensível da produção. É admissível
e tem sido adotado o repouso utilizado para estabelecer o intervalo de repouso intercalado,
devemos, sobretudo, compreender a importância e a necessidade deste repouso. Reconhecida e
admitida a sua importância é fundamental introduzi-la na determinação do tempo padrão através
de coeficientes. Embora tenhamos dito que a medição da fadiga é impossível, não poderíamos,
contudo, deixar de considerar parâmetros que nos conduzam a determinação dos coeficientes.
Assim é que, convencionaram-se tabelas, diagramas, que, permitem uma medição do esforço
físico e de repouso. Adota-las, ou não, é uma decisão individual. Aceitá-las é reconhecer a sua
validade tornando o trabalho mais humano.

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2.3 Fatores que influenciam na produtividade de mão de obra
O Índice de produtividade indica o número de homens versus horas de trabalho por
unidade produzida e pode ser determinado a partir de estudos sobre o processo de construção com
coleta de dados in loco, consultas com orçamentistas, engenheiros e gestores ou ainda retirados
de literatura especializada (TCPO).
O índice de produtividade recomendável indica valores mínimos, médios e máximos com o
intuito de prover a empresa dados que relacionará sua produtividade com a que ocorre
comumente nas demais empresas do setor.
Figura 8: Intervalo de variação da produtividade da mão-de-obra. Fonte: Santos 2010 (Notas de aula)
É importante ressaltar que o valor da produtividade depende de inúmeros fatores, entre eles:
detalhamento do serviço, treinamento da mão-de-obra, efeito aprendizado, mobilização,
desmobilização, organização do canteiro de obras, ergonomia, equipamentos e ferramentas
apropriados, iluminação, temperatura, etc.
2.3.1. Efeito aprendizagem, mobilização e desmobilização
Quando determinado serviço é executado repetidas vezes, percebe-se o surgimento do
chamado efeito aprendizado, que basicamente é um treinamento por repetição que leva ao
crescimento da produtividade. Compreendemos facilmente este efeito na construção de conjuntos
habitacionais. Isto ocorre em razão de um maior conhecimento por parte do operário acerca do

23
serviço a ser executado, fazendo com que estes dominem as ferramentas e procedimentos que
possam otimizar a produção.
Figura 9 - Efeito Aprendizagem
Geralmente, no início das atividades ocorre o chamado efeito mobilização, na qual a
produtividade é menor que a média final. Durante a execução do serviço, com o denominado
efeito aprendizado, o consumo de mão-de-obra reduz-se e conseqüentemente a produtividade
aumenta. No fim do serviço, ocorre uma diminuição na produtividade, devido ao chamado efeito
desmobilização, ou seja, um aumento do consumo de mão-de-obra acarretada por situações como
desmobilização, realização de serviços complexos que foram deixados para o final da tarefa ou
ainda falta de motivação com a proximidade do fim da tarefa.
2.3.2 Planejamento do canteiro e programação da obra
Embora seja reconhecido que o planejamento do canteiro desempenha um papel fundamental
na eficiência das operações, cumprimento de prazos, custos e qualidade da construção, os

24
gerentes geralmente aprendem a realizar tal atividade somente através da tentativa e erro, ao
longo de muitos anos de trabalho (TOMMELEIN, 1992). Rad (1983) também afirmou que
raramente há uma metodologia pré-definida para o planejamento do canteiro, verificando, em
pesquisas junto a gerentes de obra, que os projetos eram criados considerando-se a experiência, o
senso comum e a adaptação de projetos passados para as situações contemporâneas.
O planejamento de um canteiro de obras pode ser definido como o planejamento do layout e
da logística das suas instalações provisórias, instalações de segurança e sistema de movimentação
e armazenamento de materiais. O planejamento do layout envolve a definição do arranjo físico de
trabalhadores, materiais, equipamentos, áreas de trabalho e de estocagem (FRANKENFELD,
1990).
Vale salientar também a importância do planejamento logístico, que fornece as condições de
infra-estrutura para o desenvolvimento do processo produtivo, mostrando, por exemplo, os locais
de armazenamento e transporte de cada material, os ambientes para depósito de resíduos ou as
instalações de segurança de uma serra circular.
 As técnicas de rede e os cronogramas físico-financeiros fazem parte da programação da
obra. A definição dos planos de trabalho, a determinação das equipes e dos serviços são
etapas que fazem parte do planejamento de uma obra e que fornecem informações para a
elaboração da programação.
 Planejamento estratégico – determinação do que fazer com base nos critérios competitivos
(custo, prazo, velocidade) e nos objetivos das organizações.
 Planejamento tático – definição sobre o que se deve produzir, quem o fará, utilizando qual
metodologia e em que quantidade nos horizontes de médio a longo prazo. Estas ações
auxiliam a gerência a distribuir os recursos.
 Planejamento operacional – no curto prazo é definida a forma de execução dos processos
construtivos, além da identificação de problemas, para o acompanhamento da produção
no chão de fábrica, de forma semanal ou diária.

25
2.3.3 Dimensionamento da equipe
A Figura abaixo apresenta a posição ocupada pela tarefa de dimensionamento da equipe no
campo do planejamento da obra.
Figura 10 – A tarefa de dimensionamento da equipe com base no planejamento da obra.
Percebe-se que, conforme indicado na figura acima, discussões no nível do
microplanejamento podem influenciar nas determinações do macroplanejamento. Dimensionar a
equipe implica em definir a quantidade de operários necessários para a realização de determinado
serviço e sabe-se que tal número depende de inúmeros fatores, dentre eles:
 a quantidade de serviço a ser executada (QS);
 a produtividade da mão-de-obra, mensurada através de indicador pré-definido (RUP) ;

26
 o prazo destinado à execução do serviço (∆t).
A Equação abaixo ilustra o relacionamento entre tais fatores e o tamanho da equipe (H):
2.3.4 Ferramentas e equipamentos utilizados
A execução de um serviço aceita, em geral, a utilização de distintos equipamentos e
ferramentas, igualmente apropriados. A escolha pela ferramenta A ou B por parte dos operários
ou da própria empresa deve ter como base sua funcionalidade e a capacidade de proporcionar
uma melhor racionalização do serviço a ser executado e a garantia da melhoria ergonômica do
ambiente de trabalho.
2.3.5 Mão de Obra
GRANDI (1985) afirma que “o crescimento da Indústria da Construção Civil no Brasil
não se fez no vazio. Seu desenvolvimento sempre se realizou como resposta às políticas
econômicas de diferentes épocas. Assim sendo, as diversas alterações ocorridas na composição
da mão-de-obra e na organização do trabalho, nos diferentes períodos, não decorrem única e
exclusivamente das características intrínsecas ao processo produtivo – apesar de estas agirem
como condicionantes -, mas sim de um conjunto de determinações gerais, estruturalmente
geradas, que se refletem historicamente na estrutura e dinâmica do setor.”

27
Figura 11 - Histórico da formação da mão-de-obra na construção civil brasileira. Fonte: GRANDI (1985)
De acordo com estudo realizado pela MCKINSEY (1998), parte expressiva da mão-de-
obra empregada na construção civil não possui vínculos empregatícios regulares. Segundo o
IBGE (PME, 1995), a maioria dos operários ocupados na construção civil não possui carteira de
trabalho assinada (24% dos trabalhadores ocupados) e atuam por conta própria (49% dos

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trabalhadores ocupados). A mão-de-obra mais qualificada, geralmente mais produtiva, é
encontrada em empresas formais que pagam altos encargos sociais e só mantêm os operários que
se destacam, constituindo a minoria da massa trabalhadora da construção civil. AMADEO et al.
(1996) afirmam que “somente com ganhos de produtividade é possível preservar a rentabilidade
de uma empresa e, ao mesmo tempo, aumentar o salário do trabalhador.”
Todavia, percebe-se que aumento de salário não se traduz diretamente na melhoria da
produtividade. Investimento no desenvolvimento dos modelos de gestão da mão-de-obra,
buscando melhorias na produtividade para, assim, reverter possíveis ganhos aos funcionários é
uma das soluções encontradas para superar tais dificuldades.
De acordo com um levantamento realizado pelo Serviço Social da Indústria – SESI, no
ano de 1991 (MARDER, 2001), a mãe de obra da construção civil pode ser caracterizada da
seguinte forma:
a) População trabalhadora predominantemente masculina (98,56%).
b) Concentração maior de trabalhadores nas faixas etárias de 19 a 25 anos (26,86%) e 26 a 35
anos (30,78%);
Segundo Marder (2001), uma alta rotatividade é encontrada no âmbito da Construção e
muitos são os fatores que contribuem para este quadro:
a) o processo de seleção ou a falta do mesmo
b) o nível de integração do trabalhador nas unidades produtivas;
c) treinamento – realizado em poucas empresas;
d) salários – geralmente muito baixos;
e) condições de trabalho nos canteiros – a existência ou não de EPI’s e de ambientes
ergonômicos;
f) o relacionamento entre supervisores e operários – pouco ou inexistente.

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2.3.6 Outros fatores que afetam a produção
 Fatores de Projeto
- Relações de dependência entre os serviços
-Complexidade de execução
 Ambiente
-Temperatura, umidade e eventos climáticos
-Absenteísmo
-Motivação e valorização do trabalho
 Fatores relacionados aos recursos
-Falta de material
-Logística de transporte
-Desperdício
-Treinamento das equipes

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3. CAPÍTULO III - PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS
Segundo Vergara (2003), a pesquisa metodológica é o estudo que se refere aos
instrumentos de captação ou de manipulação da realidade. Está, portanto, associada aos
caminhos, formas, maneiras, procedimentos para atingir determinado fim. Vergara.
3.1 Tipologia da Pesquisa
Em relação a sua abordagem, a pesquisa se caracteriza tanto como quantitativa como
qualitativa. É quantitativa porque foram coletados dados de produtividade de mão de obra. Além
disso, os resultados obtidos foram analisados qualitativamente conforme a teoria e as tabelas
padrões dos órgãos públicos. A análise qualitativa visa investigar quais os fatores que mais
influenciaram no índice de produtividade obtido.
Quanto aos objetivos, o estudo se caracteriza como descritivo uma vez, que o fenômeno
investigado é apresentado sem o compromisso de explicar os fenômenos observados, embora
apresente algumas considerações sobre os resultados obtidos.
Também foi utilizada a pesquisa de campo, bem definida como:
“A investigação empírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que
dispõe de elementos para explicá-lo. Pode incluir entrevista, aplicação de questionários, testes e
observações”. Vergara (2003, p.47- 48)
3.2 – Ambiente de Pesquisa
O estudo de caso foi realizado em uma edificação situada no bairro Jardim Luna na cidade
de João Pessoa/PB. O serviço selecionado para a pesquisa foi o de alvenaria de vedação.

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3.3 – Instrumentos de Coleta de Dados
As informações foram coletadas a partir da constituição de uma investigação bibliográfica
associada a uma pesquisa de campo.
No apêndice deste trabalho, há o modelo de ficha usada na pesquisa, que ilustra o grau de
informações coletado na pesquisa.
Para a medição do trabalho, utilizou-se a técnica de cronometragem. Para essa técnica, utilizou-se
os seguintes equipamentos:
 Cronômetro: medida do tempo
 Filmadora: foi utilizada para que se registrar todos os diversos movimentos executados
pelo operário, auxiliando na posterior análise de dados e resultados.
 Folha de observações: local onde os tempos e informações relevantes foram registrados.
Procurou-se seguir as etapas de medição sugeridas por Xavier (2001), quais sejam:
a) Discutir com os operários acerca do serviço a ser analisado, procurando obter a colaboração
dos mesmos.
b) Dividir a operação em elementos.
Os elementos de uma operação são as partes em que a operação pode ser divida. Essa
divisão tem como objetivo a verificação do método de trabalho, fornecendo informações precisas
quanto a realização de movimentos desnecessários e ao tempo perdido com os mesmos. Tomou-
se o cuidado de não dividir a operação em muitos ou em poucos elementos. O tempo de cada
elemento foi anotado na folha de observações.
c) Cronometrar o operário antes e após a utilização do método dos tempos e movimentos com o
intuito de se verificar uma possível melhoria dos resultados.
É importante ressaltar que o estudo de tempo permite algumas tolerâncias, tais como as seguintes:

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3.4 Tolerância para atendimento a necessidades pessoais
Para essa tolerância considera-se suficiente um tempo entre 15 min e 30min por dia de
trabalho de 9 horas.
3.5 Tolerância para alivio da Fadiga
Todas as cronometragens foram realizadas 150min após o início da jornada de trabalho.
De acordo com XAVIER (2001), neste momento o rendimento do operário atinge seu ponto
culminante de eficiência (100%). Logo, foi possível realizar comparações entre as diferentes
medições
d) Discutir com o operário o novo método estabelecido para a realização do serviço
e) Anotar na folha de observações os tempos e informações necessárias
f) Realizar cinco cronometragens para obter os dados necessários.
g) Determinar o tempo médio (TP).
h) Determinar as tolerâncias para a fadiga e para as necessidades pessoais.
i)Colocar os dados obtidos em gráfico de controle para verificar a sua qualidade.
j) Determinar o tempo padrão (TP).
Uma vez obtida as n cronometragens válidas deve-se:
 Calcular a média das n cronometragem, obtendo-se o tempo médio (TM).
 Calcular o tempo padrão (TP)
TP = TM x P
Relembramos que na elaboração deste estudo os dados foram coletados durante o período de
eficiência máxima dos operários, logo P=100% =1

33
3.6 Tratamento dos Dados
As informações foram tratadas de forma quantitativa e qualitativa, analisando e interpretando
os dados obtidos. A interpretação e discussão dos mesmo será explanada no capítulo IV deste
trabalho, onde realizaremos comparações entre a teoria e a prática no processo produtivo, além de
comparações entre os resultados obtidos e aqueles indicados como satisfatórios pela literatura
estudada.

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4. CAPÍTULO IV - RESULTADOS E DISCUSSÕES
Uma breve descrição das obras foi realizada para melhor visualização e analise das
mesmas. Descrição esta acerca de pontos importantes como tipo de edificação e tipos de blocos
empregados; equipamentos utilizados; transportes verticais e horizontais; armazenamento de
materiais; composição da equipe. A Obra A será explicitada em termos de descrição do
empreendimento, características a cerca do serviço de alvenaria e análise dos resultados.
4.1 Descrição da obra
Trata-se de uma edificação situada no bairro Jardim Luna na cidade de João Pessoa/PB. É
composta de 30 (trinta) pavimentos, sendo 28 (vinte e seis) pavimentos TIPO com 2 (dois)
apartamentos por andar com 150,00 m² cada, além de 2 (dois) subsolos. A incorporadora permite
que o cliente faça modificações no projeto original, sujeita à aprovação da direção . A obra
encontra-se em fase de execução da estrutura e de execução da alvenaria de elevação nos pisos já
concretados.
Figura 12 – Edifício onde foi realizado o estudo

35
Figura 13 – Croqui do canteiro de obras
4.2 Descrição do serviço de alvenaria
Seguem-se recomendações e procedimentos propostos pela empresa onde foi realizado o
estudo de caso.
4.2.1 Serviços anteriores
Para inicialização da alvenaria, é necessário que os pilares, vigas e lajes tenham sido
concretados e retiradas as formas. Isso ocorre em um prazo de 15 dias.
4.2.2 Materiais consumidos

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 Blocos cerâmicos:tijolo de 8 furos com as dimensões 9cm x 14cm x 22,5cm
 Argamassa de assentamento, industrializada ou não. A produção da argamassa é
feita no térreo e transportada pelo elevador para os andares superiores. A areia fica
armazenada no subsolo ao lado da betoneira e o cimento fica armazenado no
depósito de materiais, local coberto e ventilado
 Vergas e contravergas pré-moldadas ou moldadas in loco (quando necessário);
 Cunhas de cimento ou argamassa de encunhamento.
Figura 14 – Disposição dos materiais antes da aplicação da metodologia
4.2.3 Ferramentas utilizadas no serviço de alvenaria
 Para limpeza e marcação
 Trena metálica ou de madeira;
 Linha de nylon;
 Pregos;
 Vassoura;

37
 Água;
 Carro de mão;
 Pá.
Figura 15 – Marcação da alvenaria
Figura 16 – Alvenaria marcada

38
 Para produção da argamassa de assentamento
 Betoneira: localiza-se no subsolo da obra
 Elevador para o transporte vertical dos materiais como tijolo, argamassa e vergas é
carrinhos de mão para o transporte horizontal;
 Para assentamento e conferencia da qualidade do serviço de elevação da alvenaria
 Prumo de face;
 Metro articulado;
 Colher de pedreiro;
 Desempenadeira para aplicação da argamassa;
 Régua de alumínio;
 Esquadro de alumínio;
 Betoneira;
 Masseira (caixote);
 Brocha;
 Mangueira de nível.
 Para execução de encunhamento
 Andaimes e cavaletes metálicos ou de madeira;
 Tábuas;
 Colher de pedreiro.
4.2.4 Equipamentos de Segurança
 Uniforme;
 Capacete;
 Luvas;
 Bota;
 Cinto de segurança (quando executar alvenaria externa).

39
4.2.5 Equipe de trabalho
 Dois pedreiros e um servente
4.2.6 Procedimento de Execução
 Marcação e elevação da alvenaria
Segue, em linhas gerais, os seguintes passos:
 Fazer limpeza do piso (remoção de pregos da estrutura, aços de amarração dos pilares
e vigas, poeiras e materiais soltos);
 Transferir os eixos do edifício, conforme projeto;
 Abastecer o pavimento e os locais onde serão executadas as alvenarias com a
quantidade e os tipos de blocos necessários à execução do serviço;
 Aplicar chapisco nos pilares com a utilização de uma colher de pedreiro;
 Fazer a remoção de poeira e jogar água na fiada de marcação;
 Assentar os blocos de extremidade e averiguar a planicidade da alvenaria;
 Esticar uma linha de nylon na posição definida para parede, servindo de referência
para alinhamento da fiada de marcação, quando necessário;
 Averiguar a planicidade da alvenaria com auxílio de uma régua metálica;
 Distribuir e assentar os blocos cerâmicos conforme o projeto de alvenaria;
 O restante dos blocos deve ser assentado com argamassa de cimento e areia na
consistência adequada, conforme traço definido em tabela específica;
 Os vãos para colocação das portas deverão possuir folga compatível com o projeto;
 As vergas e contravergas podem ser feitas in loco ou pré-moldadas em uma central de
produção e depois assentadas sobre a alvenaria;
 Depois do levantamento da alvenaria, limpar as juntas de argamassa com a utilização
de uma colher de pedreiro.

40
 Execução de encunhamento
 O espaço entre a alvenaria e a viga/laje deve ser preenchido com argamassa de
encunhamento ou cunhas de cimento feito na obra.
4.3 Cuidados especiais visando a melhoria do Indicador de Produtividade
Com esse fim, a construtora orienta seus engenheiros e encarregados de obra para:
 Verificar a disponibilidade de todos os projetos necessários (marcação de 1ª e 2ª
fiada, paginação de paredes, detalhamentos, instalações, etc.);
 Verificar a disponibilidade de equipamentos e materiais necessários para fixação de
guias para apoiar na estrutura;
 Adotar elementos pré-moldados para vergas e contravergas, visando agilizar o
levantamento da alvenaria;
 Disponibilizar material no pavimento em local pré-definido, garantindo a qualidade
necessária de cada tipo de bloco, de modo a evitar sobrecarga na laje e permitindo o
fluxo de pessoas e materiais;
 Utilizar suporte de argamassa com rodas, facilitando o transporte e uso da argamassa;
 Elaborar plano de marcação de 1ª e 2ª ficadas, estabelecendo os pontos de instalação
e o número de escantilhões necessários para definição do prumo das paredes;
 Efetuar a pré-marcação da alvenaria (com giz, por exemplo), baseando-se no mesmo
sistema de eixos adotados na estrutura, no projeto executivo de alvenaria e na
posição de pilares e vigas (projetadas na laje com auxilio de fio prumo), buscando
garantir as dimensões dos ambientes e reduzir espessuras de reboco;
 Conferir o prumo a cada três fiadas, pelo menos;
 Escolher a face da parede de referência para a qual vai se exigir melhor desempenho
em termos de prumo.

41
Ressaltamos que parte dos procedimentos propostos pela empresa não são seguidos,
mesmo havendo a preocupação da mesma através da elaboração deste manual de procedimentos.
Verificamos assim, quão divergente é a realidade dos canteiros de obra daquela proposta na
teoria.
4.4 Razão Unitária de Produção - RUP
Observando as Figuras 18 e 19, geradas a partir Tabela 1, encontramos a produção mensal
na execução de alvenaria, onde a equipe responsável pela produção é composta por 2 pedreiros e
1 servente. Ressaltamos que a medida Hh/m2, apresentada nas figuras e tabelas a seguir,
representam (homem x hora) / (metro quadrado)
Figura 17 - Preparação para levantamento da alvenaria de vedação

42
Mês
Dias
trabalhados
Produção em
m2
Produção em m2
TCPO
RUP =
Hh/m2 RUP TCPO
Agosto 22 770 660 0,771428571 0,9
Setembro 22 831,75 660 0,714156898 0,9
Outubro 19 627,5 570 0,81752988 0,9
Novembro 22 824,9 660 0,720087283 0,9
Tabela 1 - Produção mensal da equipe do serviço de alvenaria
Figura 18 – Produção m2/mês
Figura 19 – RUP mensal
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
Agosto Setembro Outubro Novembro
Produção em m2
Produção em m2 proposta pelo
TCPO
0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
1
Agosto Setembro Outubro Novembro
RUP TCPO
RUP = Hh/m2

43
Algumas observações acerca do serviço de execução realizado nesta obra podem ser feitas
mostrando-se assim fatores que, de alguma forma, influenciaram na variação da produtividade:
a) erro na leitura da planta de projetos do pavimento tipo, fato que ocorreu algumas vezes,
alterando a localização de esquadrias, com perda de tempo para a demolição das prumadas
executadas e nova execução conforme projeto;
b) falta de material no início do expediente;
c) a quebra do elevador de carga durante alguns dias do mês de outubro
d) apesar dos problemas encontrados durante a realização do serviço, o mesmo apresentou uma
produtividade melhor do que aquela apontado nas Tabelas de composições de Preços para
Orçamentos – TCPO(2010). Percebemos, então, após discussão com engenheiros e gestores da
indústria da construção civil da cidade de João Pessoa, que o valor fornecido por tal literatura está
acima da produção média encontrada na grande maioria dos canteiros de obra.
Dia Produção em m2/dia Produção em m2 - TCPO/dia Hh/m2 Hh/m2 TCPO
Dia 1 29,25 30 0,923076923 0,9
Dia 2 34,75 30 0,776978417 0,9
Dia 3 52,5 30 0,514285714 0,9
Dia 4 46,5 30 0,580645161 0,9
Dia 5 42,75 30 0,631578947 0,9
Dia 6 34,5 30 0,782608696 0,9
Tabela 2 - Produção diária da equipe do serviço de alvenaria

44
Figura 20 – Produção m2/dia
Figura 21 – RUP diária
Observando as figuras 20 e 21 geradas a partir Tabela 2, percebemos uma significativa
variação na produção diária de alvenaria, influenciadas pelo efeito mobilização, efeito
aprendizado, efeito desmobilização. Nos primeiros dias de execução do serviço existe uma
mobilização dos funcionários quanto ao transporte e disposição dos materiais e ferramentas no
local de trabalho, logo o índice de produtividade é menor. O mesmo ocorre nos últimos dias de
0
10
20
30
40
50
60
Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 6
Produção em m2 proposta
pelo TCPO/dia
Produção em m2/dia
0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
1
Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 6
Hh/m2 TCPO
Hh/m2

45
serviço, quando os materiais excedentes e ferramentas já utilizadas são novamente deslocados,
desta vez para o local de armazenamento.
Neste ínterim, ocorre a melhoria do índice de produtividade, pois os trabalhadores estão
efetivamente executando o serviço, além do fato de ocorrer o efeito aprendizagem, anteriormente
explicado.
4.5 Análise de capacidade produtiva através de um estudo de tempos e movimentos
 Equipe B – composta por 1 pedreiro e 1 servente
Segue-se abaixo a aplicação do método dos tempos e movimentos, realizado com o intuito de
analisarmos os movimentos ineficientes realizados pelos operários durante a execução da
alvenaria de vedação e a má disposição dos materiais e equipamentos no local de trabalho, que
também influenciam diretamente na produtividade.
EMPRESA A - Alvenaria (m2) - Equipe 2 - Composta por 1 pedreiro e 1
servente
Passo a passo - ANTES DA APLICAÇÃO DO MÉTODO
O pedreiro dá um passo em direção ao caixote com massa
O pedreiro inclina-se 45o
e mexe a massa
O pedreiro toma uma colher de massa
Levanta-se e dá um passo em direção a parede
Coloca a massa na face superior do tijolo já assentado
Retira o excesso de massa colocada (raspagem) e o põe de volta no caixote
O pedreiro dá um passo em direção ao monte de tijolos;
Abaixa-se 90o
para pegar os tijolos;
Toma um tijolo com a mão esquerda e vira-o para colocá-lo na posição
vertical;

46
Levanta-se;
Dá um passo em direção ao caixote de massa;
Inclina-se 45o
em direção ao caixote;
Toma uma colher de massa;
Levanta-se e volta para a parede;
Coloca o massa no tijolo;
Retira o excessso de massa colocada no tijolo
Assenta o tijolo na parede;
Acerta o tijolo com 7 a 10 golpes de colher;
Tabela 3 – Análise do serviço antes da aplicação das melhorias
Como dito anteriormente, foram realizadas 5 cronometragens, que ocorreram 150min
após o início da jornada de trabalho. De acordo com XAVIER (2001), neste momento o
rendimento do operário atinge seu ponto culminante de eficiência (100%). Logo, foi possível
realizar comparações entre as diferentes medições
Relembramos que na elaboração deste estudo os dados foram coletados durante o período
de eficiência máxima dos operários, logo P=100% =1
Cronometragem Horas Quantidade em m2 Hh/m2
Tempo 1 0,354722222 1 0,709444444
Tempo 2 0,348611111 1 0,697222222
Tempo 3 0,345 1 0,69
Tempo 4 0,350555556 1 0,701111111
Tempo 5 0,346388889 1 0,692777778
Tempo Médio 0,349055556 1 0,698111111
Tabela 4 – Cronometragens realizadas antes da aplicação das melhorias

47
Melhorias Propostas
1- Colocar os tijolos dispostos em um carro de mão com aproximadamente 1m de altura
2- Colocar o carro o mais próximo possível do pedreiro
3- Aproximar o caixote de massa do pedreiro
4- Treinamento do funcionário
5- Melhoria da qualidade da massa
Tabela 5 - Melhorias propostas visando o aumento da produtividade
Passo a Passo - APÓS APLICAÇÃO DO MÉTODO
O pedreiro inclina-se 45o
e mexe a massa
O pedreiro toma uma colher de massa
Levanta-se e coloca a massa na face superior do tijolo já assentado
Retira o excesso de massa colocada (raspagem) e o põe de volta no caixote
O pedreiro abaixa-se 45o
para pegar os tijolos
Toma um tijolo com a mão esquerda e vira-o para colocá-lo na posição
vertical;
Inclina-se 45o
em direção ao caixote;
Levanta-se e volta para a parede;
Coloca a massa no tijolo;
Retira o excesso de massa colocada no tijolo
Assenta o tijolo na parede;
Acerta o tijolo com 7 a 10 golpes de colher;
Tabela 6 - Análise do serviço após estudo e aplicação das melhorias propostas

48
Repetiu-se o procedimento da cronometragem do mesmo modo que havia sido realizado
anteriormente para que não houvesse influência do fator eficiência e fadiga nos resultados
encontrados.
Cronometragem Horas Quantidade em m2 Hh/m2
Tempo 1 0,303611111 1 0,607222222
Tempo 2 0,306111111 1 0,612222222
Tempo 3 0,300277778 1 0,600555556
Tempo 4 0,291111111 1 0,582222222
Tempo 5 0,284722222 1 0,569444444
Tempo Médio 0,297166667 1 0,594333333
Tabela 7 – Cronometragens realizadas após estudo e aplicação das melhorias propostas
Discussão dos resultados encontrados
 O tempo gasto para a realização de 1m2 de alvenaria antes da aplicação do método dos
tempos e movimentos é 17,46% maior que após a utilização do método.
 Reduziu-se o número de movimentos de 18 para 14, logo o índice de fadiga deve cair.
Melhoria na Produtividade 0,698111111/ 0,594333333 = 1,17461208

49
5. CAPÍTULO V - CONSIDERAÇÕES FINAIS
A realização deste estudo permitiu analisar a produtividade da mão-de-obra no serviço de
alvenaria de vedação em um edifício residencial, levando-se em conta os fatores que podem ter
influenciado nos índices encontrados. A partir dos dados coletados e posteriormente analisados,
observou-se uma significativa variação da RUP. Concluímos também que a falta de planejamento
e programação da obra afeta significativamente a produção, como vimos através de
acontecimentos como a falta de materiais e erro na execução do serviço devido à falta de
treinamento adequado dos funcionários. Constatou-se então que se houvesse uma adequada
preocupação com o abastecimento de materiais, não encontraríamos problemas relacionados a
sua falta e conseqüente queda da produção.
Percebemos também que a produção da Equipe A foi superior aquela proposta pela
literatura especializada (TCPO).
A pesquisa demonstra a necessidade de uma política de treinamento da mão de obra,
inclusive da fiscalização, incentivos para a qualificação dos operários e finalmente a necessidade
de uma fiscalização sistemática dos trabalhos realizados para identificação e correção de
problemas de forma a evitar o retrabalho ou recorrências.
Através do estudo de tempos aplicado aos serviços descritos , verificou-se que esse tempo
poderia ser minimizado buscando a otimização do serviço
Economia de movimentos utilizando os princípios descritos durante a discussão do método dos
tempos e movimentos principalmente no que diz respeito a:
 As ferramentas devem ser dispostas no local de trabalho de forma a que sejam
encontradas prontas para a utilização.
 Deve ser exigido do operário, quando no término de seu expediente, a limpeza e
disposição organizado de seu posto de trabalho.
 Melhorar a qualidade dos matérias utilizados na execução da alvenaria

50
 Como sugestões aos empresários do setor de construção civil, pede-se que:
 Cultivem o hábito de observar os postos de trabalho ;
 Observem os movimentos de seus operários.
 Ensinem e introduzam métodos mais racionais de produção .
5.1 Sugestões para futuros trabalhos
Concluindo, fica o desejo de que este estudo tenha contribuído para a comunidade
acadêmica, motivando outros estudos que possam completar informações aqui mencionadas,
assim como valorizar a área da construção civil. Com o que foi visto e analisado acima, sugere-se
para novos trabalhos:
a) aplicar a metodologia mostrada em outros canteiros de modo a se obter um universo maior de
comparação para avaliação da produtividade;
b) ampliar o banco de dados acerca dos índices de produtividade das obras em João Pessoa;
c) analisar mais criteriosamente os fatores influenciadores;
d) aplicação desta metodologia em obras da mesma empresa, descobrindo assim mais
divergências entre métodos, processos e equipamentos influenciadores de variações dos índices
de produtividade.

51
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Construção, São Paulo, n. 2686, 6-11, ago./1999.
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CONTE, Antonio Sergio Itri. Chega de perdas - Entrevista concedida a Mariuza
Rodrigues. Revista Construção, São Paulo, n. 2704, 12-15, dez./1999.
COZZA, Eric. Saco cheio. Revista Construção, São Paulo, n. 2599, 16, dez./1997.
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XAVIER, D. B. Estudo de Tempos para o aumento da produtividade na construção civil.
- UNAMA – 2001

56
7. APÊNCIDE
 MODELO FOLHA DE ANÁLISE
Quanto à operação: Por que esse trabalho deve ser executado? Quem deve fazê-lo? Como deve
ser feito (melhor método)? Quando deve ser feito? O produto pode ser simplificado? Como
podemos simplificá-lo? Podem ser utilizados outros materiais? A seqüência dos detalhes é a
melhor possível?
Quanto ao lugar: É conveniente executá-la em outro local? A ventilação é boa? A temperatura
ambiental é adequada ao homem e ao processo? Os materiais estão bem dispostos? O posto de
trabalho possui local para estocagem racional dos materiais? A incidência da luz é apropriada?
A umidade é adequada? O ambiente encontrasse limpo? Quais as sugestões do operário acerca da
disposição dos materiais e ferramentas?
Quanto ao equipamento: O equipamento em uso atende as necessidades do serviço? Poderiam
ser criadas outras ferramentas para esta operação? As ferramentas estão dispostas próximo ao
posto de trabalho? É possível substituir movimentos manuais? Existe a possibilidade da inserção
de equipamentos mais modernos que possibilitem a melhoria da produtividade?
Quanto ao trabalhador: O operário recebeu treinamento? A empresa incentiva a participação do
funcionário na melhoria do processo produtivo?
Cronometragens: TEMPO 1:
TEMPO 2:
TEMPO 3:
TEMPO 4:
TEMPO 5:
Observações finais: ____________________________________________________________

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