Your SlideShare is downloading. ×
Antología de Cultura EmpresarialUNIDAD 1. Sistemas de negocio y niveles de aplicación de los sistemas enlas organizaciones...
FORTALEZA DE NEGOCIOS DE GRUPO FAMSA (Propuesta de colocación deacciones en la BMV). La compañia considera que dentro de l...
Elementos Básicos de un Plan de NegociosUn plan de negocios define su empresa con precisión, identifica sus metas y sirvec...
• ¿Dónde obtendrá los recursos financieros para comenzar su negocio?Un plan de negocios típico contiene ocho secciones sep...
8.-Apéndice.- Aquí se incluye toda la información que sirve para respaldar lo quese afirmo a lo largo del desarrollo del p...
Describir el producto o servicio principal de la empresa y como se compara      a los ya existentes en otras compañías.   ...
¿Cómo pagara a los inversionistas que quieran retirarse? En casos como:      volverse empresa pública, lanzar una emisión ...
¿Qué hay de único y novedoso en el producto/servicio y que problemas      resuelve?Historia del negocio o de la idea.     ...
¿Hay algunos servicios relacionados con el producto que la empresa tenga      que proporcionar? Y si es así, ¿Qué efecto t...
Se debe identificar las fortalezas y debilidades de la competencia,también hay quereconocer las barreras o obstáculos exis...
Describa las fuentes utilizadas, la metodología y los resultados obtenidos      para sustentar el tamaño y la base de sus ...
Actividades de desarrollo del mercado      ¿Tienen los miembros del equipo o los socios, la habilidad para descubrir o    ...
arrastre está dirigida hacia el consumidor del producto-servicio. El objetivo      es motivar al consumidor final a demand...
¿Cuál es el margen del producto sobre su costo? ¿Qué porcentaje de sus      costos son fijos vs. Variables? ¿Qué porcentaj...
¿Qué clase de servicio y garantía será ofrecido a sus clientes y cómo      planea la empresa otorgar estos servicios? ¿qué...
¿tiene la empresa la habilidad técnica y los recursos para incrementar la      producción rápidamente en respuesta a un cr...
El objetivo de las proyecciones financieras es convencer al lector de que laoportunidad de negocios seleccionado es financ...
Razones de solvencia y liquidez: Estas razones se calculan para conocer la      capacidad de una nueva empresa para cubrir...
c) Acerca de la forma de fabricar u ofrecer el producto o servicio.      ¿Qué criterios ha seguido para escoger la ubicaci...
Descripción del negocio.GENIUS será un establecimiento de comienzo de un contratista de pintura queservirá a Mtz. de la to...
Identificar si existe alguna deficiencia en la cultura.      Describir los métodos para solucionar la ineficiencia de esta...
3”La endogamia cultural, se produce cuando no hay intercambio formal o      informal entre las culturas.      Los choques ...
coinciden en que las organizaciones comprometidas con el éxito están abiertas aun constante aprendizaje, diseñando estruct...
2.- La cultura de la función, Es una cultura que se basa en la burocracia de losindividuos, ya que su pilar es el ámbito p...
Para que dichos cambios sean eficaces deben:      Motivar al personal el cambio al crear una disposición favorable para és...
En otras palabras, se realiza un estudio profundo de la situación, que permitaidentificar que aspectos que no son satisfac...
9"Es un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de diversastecnologías sociales para regular el dia...
El clima optimo para el cambio.Sus elementos:      Sentido de identificación e influencia en la organización.      Apertur...
Antecedentes de trabajo en equipo en este sentido, significan por una parte, que lagente confía mutuamente y que puede com...
El enfoque para realizar los procesos de transformación está conformado por lanecesidad de un sentido de dirección compues...
Cambio Organizacional se define como: “la capacidad de adaptación de lasorganizaciones a las diferentes transformaciones q...
determinar si realmente existe la necesidad de cambio, para orientaradecuadamente los esfuerzos de cambio.Determinación de...
Lippitt, Watson y Westley (1958) añadieron a la definición de cambio la obtenciónde ayuda por parte de un agente externo p...
La aplicación del poder para provocar el cambio implica utilizar la coerción. Comoregla general en la organización los eje...
alterando la estructura formal de las mismas y las relaciones de autoridad. Losagentes de cambio pueden alterar uno o más ...
mejores condiciones de trabajo; necesidad de habilidades diferentes desupervisión, cambios de los patrones de las carreras...
utilidad para comprender las reacciones y las decisiones de la firma quecontribuyen a su supervivencia.      Hacerlo desde...
una organización; es en esta categoría donde los consultores organizacionalesconcentran su trabajo, ya que deben trabajar ...
mira la organización como un sistema total y se compromete a mejorar la eficaciade la empresa a largo plazo, mediante inte...
hacerlo intervienen también en los aspectos tecnológicosy estructurales.3.4.Tipos             de             actividades  ...
1.-Identificación del Problema.Una persona clave en la organización siente quela empresa tiene uno o más problemas que pue...
diagnóstico.4.-Retroalimentación.En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzode colaboración, los datos ob...
de cuya relación exitosa dependerá, la implantación efectiva de la estrategia decambio.11: doctor RichardBedek, 2004,12: E...
Antología de cultura empresarial
Antología de cultura empresarial
Antología de cultura empresarial
Antología de cultura empresarial
Antología de cultura empresarial
Antología de cultura empresarial
Antología de cultura empresarial
Antología de cultura empresarial
Antología de cultura empresarial
Antología de cultura empresarial
Antología de cultura empresarial
Antología de cultura empresarial
Antología de cultura empresarial
Antología de cultura empresarial
Antología de cultura empresarial
Antología de cultura empresarial
Antología de cultura empresarial
Antología de cultura empresarial
Antología de cultura empresarial
Antología de cultura empresarial
Antología de cultura empresarial
Antología de cultura empresarial
Antología de cultura empresarial
Antología de cultura empresarial
Antología de cultura empresarial
Antología de cultura empresarial
Antología de cultura empresarial
Antología de cultura empresarial
Antología de cultura empresarial
Antología de cultura empresarial
Antología de cultura empresarial
Antología de cultura empresarial
Antología de cultura empresarial
Antología de cultura empresarial
Antología de cultura empresarial
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Antología de cultura empresarial

1,123

Published on

Published in: Technology
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
1,123
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
45
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Transcript of "Antología de cultura empresarial"

  1. 1. Antología de Cultura EmpresarialUNIDAD 1. Sistemas de negocio y niveles de aplicación de los sistemas enlas organizaciones.1.1 Concepto de sistemas de negocio.Los sistemas de negocio son aquellos que dan soporte a los procesos y queabarcan aquellas actividades clave de la empresa que están soportadas por lossistemas de información.En el ámbito empresarial y tecnológico actual, los procesos de negocio suelenrealizarse a través de paquetes de productos de diferentes fabricantes oproveedores que existen en el mercado, y que son aplicados al negocio de unaempresa. Se trata de procesos de negocio industrializados y paquetizados.En el sentido más amplio, un sistema es simplemente un conjunto decomponentes que interactúan para alcanzar un objetivo. Un negocio es unsistema.ACTUALIZACION!Dentro del libro “QUEREMOS QUE SEAS RICO”, escrito por Robert T Kiyosaki yDonald Trump, se encuentra el siguiente diagrama, que es un tríangulo quemuestra las ocho partes que debe tener un negocio para que sea exitoso.En la base del tríangulo, y como parte fundamental del negocio, se encuentra sumisión. No puede tener éxito sin misión. Encima se encuentra el flujo de efectivo,luego las comunicaciones, los sistemas, la parte legal, y hasta arriba, con el menorpeso para el éxito, el producto en sí. También influyen el equipo de trabajo y elliderazgo.En este artículo hablaremos exclusivamente de los sistemas: ¿Puede un negociotener éxito sin sistemas adecuados? Definitivamente no. De hecho, los sistemas yla tecnología forman parte de las fortalezas de todos los grandes negocios, de loslíderes. Para muestra, aqui están algunas anotaciones obtenidas directamente dealgunas de ellas:
  2. 2. FORTALEZA DE NEGOCIOS DE GRUPO FAMSA (Propuesta de colocación deacciones en la BMV). La compañia considera que dentro de las fortalezas de sunegocio se encuentran sus sistema de información y tecnología avanzados. Lacompañia se auxilia en sus operaciones a través de un moderno sistema desoftware para la administración de cadenas de distribución, que entre otras cosasproporciona información clave en tiempo real relativa a los niveles de venta demenudeo, inventarios y estatus de órdenes de compra, facilitando el acceso ainformación que habilita el proceso de toma de decisiones y aumenta la posicióncompetitiva de la empresa….CEMEX (Presentación de su subsidiaria Neoris). CEMEX es la tercera cementeradel mundo, con ventas en 2005 15.300 millones de US$ y EBITDA 3.600 millonesde US$, con Operaciones en más de 50 países, capacidad de producción de 81millones de toneladas de cemento, 160 millones de toneladas de áridos y 70millones de toneladas de hormigón; con más de 50,000 empleados y es lacompañía industrial líder por su uso intensivo de soluciones innovadoras basadasen la tecnología. Estos niveles de Margen de EBITDA se han alcanzado gracias ala aplicación de soluciones innovadoras de software.ELEKTRA: (Informe anual a sus accionistas). Las claves dentro de nuestrasestrategia de crecimiento incluye la inversión en tecnología. Seguiremosdesarrollando sistemas información y de administración de mercancías que nospermitan lograr una administración incluso más eficiente de nuestras operacionesde alto volumen y aprovechar al máximo la red de comunicaciones vía satélite queenlaza a la mayoría de nuestras tiendas en tiempo real.Es increible que a estas alturas existan empresarios que se nieguen a invertir ensistemas de información. Hace 25 años Corea del Sur y México eran doseconomías muy parecidas. ¿Qué hicieron los coreanos que no hicimos losmexicanos para tener el éxito? Se pusieron de acuerdo y cada sector hizo lo queles correspondía: El Gobierno facilitar, los empresarios invertir y el pueblo aconsumir sus productos. Sin embargo hay algo muy importante: Desde el inicioidentificaron a las Tecnologías de Información como un detonador estratégico deldesarrollo debido a su impacto en la productividad y la competitividad de lasempresas, así que decidieron enfocar sus esfuerzos en el fortalecimiento de esterubro. Por más de 20 años han invertido consistentemente el 7% de su PIB anualen TI, muy por arriba del 4.3% promedio mundial.1.2 Elementos de un plan de negocio.
  3. 3. Elementos Básicos de un Plan de NegociosUn plan de negocios define su empresa con precisión, identifica sus metas y sirvecomo currículo de la compañía. Los componentes básicos incluyen un estado decuentas actual y pro forma (modelo), una declaración de ingresos, y un análisis deflujo de efectivo. El plan de negocios lo ayuda a asignar los recursos de formaapropiada, manejar complicaciones imprevistas y tomar buenas decisiones para elnegocio. Un buen plan de negocios es un elemento crucial de cualquier solicitudde préstamo, porque proporciona información organizada y especifica de sucompañía y de cómo pagará el dinero que le prestaron. Además, informa alpersonal de venta, proveedores y otros sobre sus operaciones y metas.Planifique su TrabajoUn plan de negocios exhaustivo y bien elaborado es de una importanciaextraordinaria. Mucho depende del mismo: el financiamiento externo, el crédito delos proveedores, la administración de sus operaciones y finanzas, la promoción yel mercadeo de su negocio, y el logro de sus metas y objetivos.“El plan de negocios es una necesidad. La persona que quiera comenzar unpequeño negocio y no sepa elaborar un plan de negocios va a tener problemas”,dice Robert Krummer, Jr., presidente de First Business Bank en Los Angeles.A pesar de la importancia crítica de un plan de negocios, a muchos empresariosse les hace pesado preparar un documento escrito. Ellos argumentan que elmercado cambia tan rápidamente que un plan de negocios no les resulta útil, oque no tienen tiempo suficiente. Pero, de la misma forma que un constructor nocomienza a construir sin un plano, los empresarios no deberían apresurarse acomenzar un negocio sin un plan de negocios.Antes de empezar a redactar su plan de negocios, considere las siguientespreguntas importantes:• ¿Qué producto o servicio proporciona su negocio y qué necesidades satisface?• ¿Quiénes son los clientes potenciales para su producto o servicio y por qué se locomprarían a Ud.?• ¿Cómo llegaría a sus clientes potenciales?
  4. 4. • ¿Dónde obtendrá los recursos financieros para comenzar su negocio?Un plan de negocios típico contiene ocho secciones separadas, cada una sirvepara un propósito especial. A continuación se enumeran y definen cada uno de loselementos.1.-Resumen ejecutivo.-Es la introducción al documento, pero debe ser losuficientemente amplio para sostenerse y explicarse por si mismo, en muchasocasiones , esta es la única sección del plan de negocios que un inversionista lee,por tal razón, debe ofrecer un buen panorama general del plan en su conjunto ydebería enfocarse en captar el interés del inversionista. Debe ser breve (1 a 2paginas).Se sugiere preparar un borrador inicial que sirve como guía durante la preparacióndel resto del plan y puede ser utilizado como una herramienta preliminar paracomenzar a negociar con personas interesadas en el proyecto, una vez que se haconcluido el plan de negocios, entonces se procederá a revisar y actualizar elresumen ejecutivo.2.-Descripción del negocio.- El objetivo de esta sección, es proporcionar unpanorama detallado de la empresa y de los productos o servicios que se planeanofrecer. Debe definirse la misión y visión de la empresa, deben establecerse lasventajas competitivas.3.-Análisis de mercado.- Este describe el tamaño y crecimiento potencial delmercado meta en que el negocio va a competir. El empresario debe demostrar quela empresa tiene un entendimiento claro de las condiciones del mercado y que elconcepto de negocio es viable dadas las condiciones actuales y futuras.4.-Cuerpo directivo.- Es importante resaltar en esta sección los antecedentes, lascapacidades y habilidades, logros, los éxitos obtenidos de los directivos yejecutivos que van a dirigir este proyecto-empresa. Asimismo se debe considerarque exista la oferta y demandade todo tipo de mano de obra para echar a andar elproyecto.5.-Operaciones.- Esta es la parte más larga y detallada. Esta sección describe lasestrategias del empresario para penetrar en el mercado meta seleccionado. Ledemuestra al lector que esta bien desarrollado y que es factible llevarlo a cabo.6.-Riesgos críticos.-Muchos empresarios prefieren omitir o evitar esta secciónporque piensan que va en detrimento del negocio el presentar los riesgospotenciales que el plan presenta y que esto disminuirá las posibilidades deconseguir financiamiento. Pero alcontrario el hecho de incluir un análisis completode los riesgos del negocio, demuestra al futuro socio, que el empresario haconsiderado todas las posibilidades y que incluso ha considerado soluciones a losposibles riesgos.7.-Proyecciones financieras.-El objetivo de este apartado es convencer al lectorque el concepto del negocio es financieramente factible y lucrativo. Aquí seestablecen los egresos, ingresos, utilidades a corto y largo plazo.
  5. 5. 8.-Apéndice.- Aquí se incluye toda la información que sirve para respaldar lo quese afirmo a lo largo del desarrollo del plan de negocios: convenios de crédito conproveedores, cartas de intención de compra de clientes, estudios de mercado,patentes, actas constitutivas, uso de suelo, etc.1.3 Áreas de un plan de negocio.1.3.1 Resumen ejecutivo.El propósito de esta sección del plan de negocios es captar el interés del lector, detal manera que quiera saber más del proyecto. Esta comprobado que la mayorparte de los inversionistas no invierten mas de 3 a 5 minutos antes de decidir enforma preliminar, si les interesa o no el proyecto, por eso esta sección es laprimera y a veces la única parte del plan de negocios que será leída. Esta seccióndeberá cubrir los siguientes tópicos en no más de 1 a 3 páginas: Perfil de la empresa. Naturaleza del producto o servicio que se ofrece, incluyendo sus ventajas competitivas. Identificar los mercados metas que se han identificado. Tamaño y tendencias de crecimiento de estos mercados. Composición y antecedentes del cuerpo directivo. Requerimientos de financiamiento y proyecciones claves (ventas, utilidades, ingresos, etc.). Propuesta de uso de fondos. Estrategia de salida propuesta para los inversionistas, incluyendo la R.O.I. (retorno de la inversión) proyectada, o si se prefiere, la T.I.R. (tasa interna de retorno) proyecto.Perfil de la empresa. ¿Cuál es el propósito del negocio? Debe ser una declaración concisa describiendo en que consiste el negocio. En unas breves líneas, establecer los elementos clave de la historia de la empresa, incluyendo fecha de fundación y la etapa de desarrollo en que se encuentra (etapa de investigación y desarrollo, operaciones iníciales, expansión, crecimiento rápido, operaciones estables, etc.). ¿Cuál es la constitución legal actual o propuesta de la empresa?, por ejemplo sociedad anónima de capital variable, persona física con actividad empresarial, sociedad de responsabilidad limitada, sociedad cooperativa, asociación civil, etc.Naturaleza del producto o servicio que se ofrece, incluyendo sus ventajascompetitivas.
  6. 6. Describir el producto o servicio principal de la empresa y como se compara a los ya existentes en otras compañías. ¿Qué ventaja tiene su producto o servicio sobre los de su competencia, es decir, que lo hace único, enfatizar si tiene patentes. Describir cualquier logro significativo que se haya obtenido.Identificar los mercados meta. Definir el mercado meta. ¿En donde esta planeando introducir su producto o servicio?, es decir, el área geográfica: local, municipal, estatal, regional, nacional o internacional. ¿Cuáles factores considero para escoger el mercado meta: edad, sexo, religión, gustos, preferencias, ingresos, etc.?Tamaño y tendencia de crecimiento de estos mercados. ¿Qué mercados meta va a buscar en cada área? ¿Cuál es el valor monetario del mercado potencial? ¿Cuál es la tasa de crecimiento de estos mercados? ¿Cuáles son las tasas de crecimiento estimadas a futuro? ¿Qué factores pueden influir en este crecimiento? ¿Qué tan saturados están los mercados meta?Composición y antecedentes del cuerpo directivo. Presentar los nombres del personal ejecutivo clave y una breve descripción del curriculum de cada uno de ellos, enfatizando la experiencia previa en negocios.Requerimientos financieros y proyecciones clave. Presentar un resumen de los estados financieros que incluyan los ingresos, egresos y utilidades proyectadas para los siguientes 5 años como mínimo. ¿Cómo ha sido financiada la empresa hasta el día de hoy? Presente un esquema diferenciado entre el capital de los socios fundadores, el de los nuevos socios, la deuda contraída con instituciones financieras e inversionistas externos a la empresa, etc. Indique los montos. Presente una tabla mostrando los cambios en la propiedad de la empresa.Propuesta de utilización de fondos. ¿Como serán utilizados estos fondos? En investigación y desarrollo, buscar mercados metas, incremento de activos, pago de deuda, pago de dividendos socios, etc.Estrategia de salida para los inversionistas.
  7. 7. ¿Cómo pagara a los inversionistas que quieran retirarse? En casos como: volverse empresa pública, lanzar una emisión de acciones, vender la empresa a terceros, fusionarse con otra empresa. Indicar la posible fecha de que esto suceda. Discutir brevemente la tasa estimada de retorno de inversión.1.3.2 Descripcion del negocio.Esta sección incluye lo siguiente: Misión del negocio. Antecedentes del negocio a la fecha. Organización legal del negocio. Estrategia propuesta de entrada al mercado y calendario de eventos. Descripción del producto/servicio inicial (incluyendo cualquier ventaja competitiva que se prevea). Desarrollo e investigación de productos.La misión del negocio debe describir la razón o propósito de existencia de lacompañía, debe proporcionar un sentido común de dirección y puede ser utilizadocomo base para establecer metas especificas y desarrollar tácticas y estrategiascompetitivas. Esta debería ocupar no más de un párrafo.Si la empresa ya existe, el empresario debería presentar una descripción históricade los hechos que llevaron a la formación de la compañía.Si la empresa no hasido creada todavía, entonces el empresario debería describir los eventos que lollevaron a desarrollar la idea del negocio.Se debe incluir una descripción de la forma de organización legal actual opropuesta, describiendo los beneficios y riesgos inherentes a esta propuesta.También es importante calendarizar los tiempos para entrar al mercado metaseleccionado y una descripción detallada del producto o servicio existente opropuesto. Lo importante es convencer que el producto o servicio contiene algunaventaja competitiva que permitirá atraer y retener a un número considerable deconsumidores del mercado meta.Misión del negocio.Estas son algunas preguntas que ayudan al empresario a elaborar la misión delnegocio. ¿Bajo que premisas la empresa planea competir? ¿Qué estamos tratando de proveer al cliente? ¿Cuál es el propósito primario de la empresa? ¿Cuál es la dirección de largo plazo de la empresa?
  8. 8. ¿Qué hay de único y novedoso en el producto/servicio y que problemas resuelve?Historia del negocio o de la idea. ¿Cuáles fueron los factores que llevaron a los empresarios fundadores a iniciar su negocio?¿estos factores siguen siendo relevantes al día de hoy? ¿Cuánto tiempo lleva la empresa participando en el mercado?. Proporcionar en forma sintética la historia de las operaciones de la empresa desde su inicio. ¿Qué mercados atiende actualmente, que facilidades se han abierto y cual ha sido el comportamiento financiero a la fecha? ¿Qué eventos llevaron a los directivos a considerar la necesidad de crecer. Si la empresa esta todavía a nivel del proyecto, describir los eventos que llevaron a desarrollar la idea del negocio. Señalar los logros mas importantes en el mercado (pruebas del producto, desarrollo de prototipos, reacciones iníciales de los consumidores, identificación de socios para establecer una alianza estratégica.Forma de organización. ¿Cómo esta organizado el negocio y que ventajas tiene para los propietarios y para los inversionistas (sociedad anónima, sociedad de responsabilidad limitada, persona física con actividad empresarial). ¿Qué beneficios representa para la empresa, para los accionistas, para los inversionistas potenciales, la estructura legal actual o propuesta. Explicar la estrategia financiera que se ofrece a los inversionistas.Estrategia propuesta para ingresar al mercado y calendario de eventos. ¿Cuál es la estrategia propuesta para ingresar al mercado meta? Muestre un calendario de eventos críticos que deberán llevarse a cabo antes y después de iniciar operaciones.Descripción del producto/servicio. ¿Qué necesidad o deseo satisface el producto/servicio? ¿es un producto/servicio de lujo o primera necesidad? ¿este producto/servicio resuelve un problema o presenta una oportunidad? ¿Cuáles son las ventajas competitivas exclusivas del producto/servicio?, por ejemplo, costo, diseño, calidad, etc. ¿Cómo mantendrá estas ventajas competitivas en el fututo? ¿Tiene el producto un ciclo de vida limitado? ¿Se requieren algunos permisos gubernamentales en el mercado meta? Si es así, en que status se encuentran estos permisos y afectara esto la entrada del producto al mercado.
  9. 9. ¿Hay algunos servicios relacionados con el producto que la empresa tenga que proporcionar? Y si es así, ¿Qué efecto tendrán en los ingresos/costos de la empresa? ¿Hay algo acerca del producto/servicio que pueda ser protegido con patentes, marcas registradas, o derechos de autor? ¿cual es el status de estas? ¿Tiene alguna otra forma de proteger su producto/servicio en el mercado meta? ¿El producto/servicio ha sido revisado por algún consultor independiente, alguna publicación, o alguna otra agencia externa? ¿Cuáles fueron los resultados de estas evaluaciones? Desarrollo e investigación del producto. ¿Requiere el producto modificaciones de diseño para ser aceptado en el mercado? ¿Esta listo el producto para iniciar la producción? Si no es así, ¿en que etapa del desarrollo se encuentra?, etapa de idea, etapa de modelo, a nivel prototipo, pequeña producción, plena producción, etc. Si el producto no esta listo aun para producción, ¿Cuál es el estado de investigación y desarrollo en que se encuentra? ¿Cuánto tiempo se llevara para tener listo el producto para su comercialización? Si el producto ya esta listo para ser comercializado, ¿esta usted trabajando para mejorarlo? ¿Cuánto se requiere en dinero, personal y facilidades de producción para apoyar este esfuerzo? ¿Adicionalmente, que nuevos productos o servicios esta usted planeando desarrollar para satisfacer las necesidades futuras del mercado?1.3.3 Analisis del mercado.El objetivo de este apartado es convencer al lector de que existe una oportunidadde participar en determinado mercado y que esta es lo suficientemente viable ylucrativa para justificar la inversión. Para ello se requiere lo siguiente: Descripción de las tendencias de la industria. Presentación de estadísticas relevantes que muestren las tendencias en el mercado. Mercados meta. Investigación de mercado. Competencia.El empresario puede conseguir información acerca de las industrias y de losnichos de mercado en una gran variedad de fuentes gubernamentales, cámarasempresariales, revistas especializadas, ferias empresariales, etc.El objetivo de la investigación de mercado es probar a los inversionistas de queexisten clientes actuales y potenciales interesados en nuestro producto o servicio.
  10. 10. Se debe identificar las fortalezas y debilidades de la competencia,también hay quereconocer las barreras o obstáculos existentes para entrar en el mercado y todoaquello que permita conocer las expectativas reales de oportunidad de introducirnuestro producto o servicio.Descripción de la industria en el mercado meta. ¿Cuál es el tamaño del mercado actual o potencial?, valorado en unidades, en pesos, localización geográfica, tendencias de la industria, factores estacionales, patrones de venta, etc. ¿Cuáles son los desarrollos fundamentales en este mercado y como afectan la demanda? ¿Cuáles son las fuerzas que están influenciando el crecimiento en el mercado meta?, por ejemplo: regulaciones gubernamentales, condiciones económicas, acuerdos políticos, desarrollos tecnológicos, etc. ¿Cómo afectaran la demanda nuestro producto/servicio en el mercado meta, las innovaciones tecnológicas?, `por ejemplo mejor tecnología de la competencia, productos sustitutos. ¿Cuáles son los atributos de nuestro producto/servicio mas valorados por nuestros clientes en el mercado meta? ¿cambiaran estos y que tan rápido? ¿Qué factores influencian estos cambios? ¿Cómo afectara esto la demanda?Mercados meta ¿Cuál es el nicho de mercado al que estamos enfocando nuestros esfuerzos? ¿Qué tantos segmentos de mercados diferentes estará la empresa tratando de cubrir inicialmente?, ejemplo: mercado del consumidor, mercado industrial o gubernamental. ¿Cómo esta segmentado el mercado? Dependiendo de: edad, sexo, nivel de ingresos, estilos de vida, densidad de población, etc. Definir el mercado meta en términos de área geográfica y características relevantes de los usuarios relevantes. ¿Qué porcentaje del mercado espera capturar con su producto? ¿Cómo lo logrará? ¿Existen tendencias económicas, sociales, o de otro tipo que pueden afectar este mercado? si es así, ¿Cuál podrá ser el impacto si continúan esas tendencias?Investigación del mercado. ¿Qué tipo de investigación se realizo para sustentar la existencia y viabilidad del mercado? La investigación del mercado esta diseñada para demostrar que los consumidores están interesados en su producto y que hay un número suficiente de ellos para sostener su negocio.
  11. 11. Describa las fuentes utilizadas, la metodología y los resultados obtenidos para sustentar el tamaño y la base de sus consumidores actuales y potenciales. Describa el tamaño de la población muestreada, la naturaleza del cuestionario y los procedimientos de recolección de datos.La competencia. ¿Sobre que bases compite este proyecto: precio, calidad, promoción, ventas personales, innovaciones, y/o franquicias? ¿Cuáles son los competidores directos por producto y mercado geográfico? ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades? Enumere a sus principales competidores y sus características más importantes: precio, localización, calidad, servicio, rapidez, etc.1.3.4 Cuerpo directivo.Es fundamental que los miembros del cuerpo directivo cuenten con experiencia ycompetencia demostradas y convencer al lector que el cuerpo directivo puededirigir efectivamente el producto/servicio hacia el mercado meta con éxito. Paralograr esta credibilidad se requiere de: Antecedentes (curriculum) y responsabilidades primarias de cada uno de los miembros del cuerpo directivo. Estructura organizacional (organigrama) Consejo de administración, asesores externos, etc. Socios en algún tipo de alianza estratégica. Participación accionaría.1.3.5 OperacionesEsta sección deberá proporcionar un panorama de la estrategia que se seguirápara penetrar y establecer una relación de largo plazo en el mercadoseleccionado. Aquí el objetivo es formular la implementación de un plan cohesivo yviable. Esta sección también ayudara al empresario a enfocarse en los costos másrelevantes asociados a la implementación de un plan. El empresario deberá tenerpresente que debe incluir los supuestos hechos en esta sección dentro de lossupuestos hechos en la sección financiera del plan. Dependiendo del tipo denegocio, el empresario deberá tratar los siguientes temas: Consideraciones. Estrategia de mercado (o de comercialización). Plan de producción. Personal. Aceptación de los clientes o consumidores.Consideraciones.
  12. 12. Actividades de desarrollo del mercado ¿Tienen los miembros del equipo o los socios, la habilidad para descubrir o abrir nuevos mercados para sus productos? ¿Quién preparará los folletos de publicidad y ventas para uso en los mercados? ¿Quién promoverá su producto en ferias y misiones comerciales? ¿Cómo seleccionará a sus distribuidores? ¿Quién lo asesorará en el desarrollo de una estrategia dirigida a mercados? ¿Quién entrenará a la fuerza de ventas con respecto a nuestro producto? ¿Cuenta la Empresa con un staff de ventas para visitar a los clientes? ¿Quién dará el servicio a clientes después de la venta?Transporte ¿Quién lo asesorará con respecto a los aspectos de empaque y embalaje? ¿Qué consideraciones sobre prácticas de transporte deberá usted de considerar? ¿Quién será responsable de la distribución física del producto a los compradores? ¿Se encargará su agente de consolidar su carga con productos de otras empresas para disminuir costos de fletes? ¿Sus representantes intentaran consolidar órdenes de compra de varios clientes? Describa el número o alcance de variaciones del producto que serán incluidas en la línea de producto-servicio. Una parte del mercado o un enfoque de precio alto, para aprovechar la novedad del producto y posteriormente ir bajando el precio lentamente, para ganar una mayor participación en el mercado meta.Promoción ¿Qué posición ocupa en los canales de distribución de su mercado meta, su principal cliente? ¿Cuáles son los elementos clave de su mensaje promocional que usted desea transmitir a su cliente primario? (por ejemplo, producto de alta calidad, bajo costo, selección amplia de productos, compromiso con el cliente, etc.) ¿Cuánto dinero espera dedicar al presupuesto promocional en el mercado meta? ¿Está usted consiente de los costos asociados con los diversos medios de promoción en el mercado meta? Si no está vendiendo directamente al consumidor final, ¿utilizará una estrategia de promoción de empuje, o una de arrastre para generar demanda por sus productos-servicios? Una estrategia de empuje enfoca sus esfuerzos promocionales hacia sus distribuidores. El objetivo es motivarlos a incluir y promover su producto-servicio. Una estrategia de
  13. 13. arrastre está dirigida hacia el consumidor del producto-servicio. El objetivo es motivar al consumidor final a demandar su producto del distribuidor, quien a su vez se verá obligado a manejar (representar) su producto. ¿Cómo logrará que se enteren los distribuidores de su producto? ¿Qué los motivará a promover su uso hacia el consumidor final? ¿Ha desarrollado catálogos promocionales que demuestren las características únicas y los beneficios de su producto-servicio? Incluya copias en el apéndice.Estrategia de mercado (o de comercialización)Producto ¿Necesitará la empresa efectuar cambios en el diseño del producto o del empaque para poder ofrecerlo en el mercado?, si es así ¿cuál es la naturaleza de esos cambios y cómo ayudarán los mismo para hacer el producto o servicio más atractivo a los consumidores del mercado meta? Describa el número o alcance de variaciones del producto que serán incluidas en la línea de producto-servicio. ¿Cuáles son las características únicas del producto-servicio y qué beneficio proporcionan? Una característica del producto es usualmente incorporada al mismo como una forma de mejorar su funcionamiento y durabilidad. Por lo tanto, el beneficio de un producto es resultado de una característica del mismo. ¿En qué etapa de desarrollo se encuentra el producto- servicio con respecto a su disponibilidad en el mercado? Entre mas cerca esté de ser terminado, será considerado como menos riesgoso, por los inversionistas. La situación ideal es cuando no se requieren cambios en la versión doméstica del producto para lanzarlo al mercado. Sin embargo, la conveniencia de mantener el diseño doméstico del producto no debería de subestimar la importancia de ofrecer la versión adecuada para el mercado específico seleccionado. ¿Cómo será empacado el producto?Precio ¿Cuál es su estrategia de precios? ¿Utilizará un enfoque de penetración en el mercado, introduciendo el producto a un precio bajo para ganar rápidamente. Una parte del mercado o un enfoque de precio alto, para aprovechar la novedad del producto y posteriormente ir bajando el precio lentamente, para ganar una mayor participación en el mercado meta? ¿Cómo se compara su estrategia de precios con la de la competencia en el mercado meta? ¿Cuál es la estrategia en la industria en el mercado meta? Y si la suya es diferente ¿por qué?
  14. 14. ¿Cuál es el margen del producto sobre su costo? ¿Qué porcentaje de sus costos son fijos vs. Variables? ¿Qué porcentaje de sus costos están asociados con el transporte, impuestos, y gastos de distribución en el mercado meta? ¿Su estrategia de precios refleja los costos adicionales de hacer negocios? Después de considerar todos esos costos ¿puede aún así ganar una utilidad razonable la empresa?Consideraciones sobre el producto/servicioProducción Describa los cambios que haya llevado a cabo o intente realizar para satisfacer las necesidades de su mercado meta.Localización ¿Cuál es la localización actual o planeada de su empresa en el mercado doméstico y que efecto tiene esto en sus fuentes de abastecimiento o en sus puntos de distribución? ¿Establecerá algún tipo de facilidades de la empresa en sus mercados? Si es así ¿qué clase de facilidades mantendrá? ¿cómo ha seleccionado su localización y cuáles son los costos esperados? Basado en las proyecciones de ventas, ¿requerirá espacio adicional? ¿si es así, ¿Cuáles son sus planes para ampliar su capacidad?Personal ¿Qué personal adicional necesitará para apoyar las operaciones? ¿Qué habilidades deberán tener estos individuos? ¿cómo los atraerá, los reclutará y los retendrá? ¿cuánto les pagará? ¿Tratará de contratar personal en su mercado meta? ¿cómo lo atraerá, lo reclutará y lo retendrá? ¿cuánto le pagará? ¿Cómo será organizada e integrada la operación internacional dentro de la estructura actual? ¿Cuándo serán contratados y en qué orden, los ejecutivos y el personal de apoyo? ¿Qué efecto tendrán sus operaciones en los requerimientos del personal? ¿Utilizará mano de obra calificada o sin calificar? El uso de mano de obra, ¿implicará el involucramiento de un sindicato? si es así, describa el status de los contratos con el sindicato. ¿Qué provisiones se harán para contratar y entrenar al personal? ¿Cómo planea la empresa atraer, retener y desarrollar personal de calidad?Servicios a clientes o consumidores
  15. 15. ¿Qué clase de servicio y garantía será ofrecido a sus clientes y cómo planea la empresa otorgar estos servicios? ¿qué acceso tendrán a la empresa? ¿cómo obtendrán dicho acceso? Requiere el producto un entrenamiento inicial para su uso? Si es así ¿quién lo proporcionará? ¿Requerirá el producto un servicio permanente de reparaciones, mantenimiento, etc.? ¿qué arreglos hará usted para ofrecer estos servicios a sus clientes? ¿Cuánto costarán estos servicios? ¿Cuál será su política de devoluciones?Futuros planes de investigación y desarrollo ¿Qué clase de investigación realizará la empresa para conocer las oportunidades futuras del mercado y del producto? ¿Se enfrascará la empresa en investigación y desarrollo de nuevos productos o mejoramiento de los procesos productivos para mejorar el producto actual? Mencione los futuros esfuerzos de investigación y desarrollo para sus productos. Incluya las necesidades de investigación y desarrollo adicionales, considerando requerimientos de efectivo, facilidades, personal, etc. ¿Qué efecto tendrán estos nuevos productos-servicios en los ingresos futuros de la empresa? Prepare una lista de los productos y sus ingresos para los siguientes cinco años. ¿Cuáles son sus requerimientos financieros para lanzar estos nuevos productos-servicios? ¿cómo serán obtenidos estos recursos adicionales?1.3.6 Riesgos críticos.En esta sección el empresario deberá identificar los problemas potenciales quepudieran tener efecto adverso significativo en una empresa que esta intentandoincursionar en el mercado.Es decir, que existen riesgos asociados a lapersecución de oportunidades de negocio. Para ellos se debe analizar lo siguiente: Riesgos internos Riesgos externos Planes de contingencia Provisión de segurosRiesgos internos: ¿Cuáles son las áreas vulnerables mas criticas dentro de la empresa?, por ejemplo: descomposturas de maquinaria y equipo, fallas en el producto que puede resultar en una demanda judicial, capacidad inadecuada para satisfacer la demanda, falta de mano de obra, etc. ¿existen directivos, técnicos, personal que afectarían gravemente a la empresa si se marcharan?
  16. 16. ¿tiene la empresa la habilidad técnica y los recursos para incrementar la producción rápidamente en respuesta a un crecimiento rápido en las ventas? ¿Qué sucederá si se presenta un retraso en el desarrollo del producto? Existen riesgos inherentes al producto que puedan afectar la rentabilidad de la empresa? ¿Qué sucede si la empresa no logra conseguir el capital necesario? ¿Qué sucede si la empresa no alcanza sus metas de ventas?Riesgos externos: ¿existen riesgos potenciales de cambios en las regulaciones gubernamentales que pueda tener un afecto adverso en sus costos o ventas? ¿Cómo consideraría la relación de su empresa con el gobierno? Si su producto requiere licencia, ¿Cuál es la probabilidad de que existan retrasos o imposibilidad de obtener dicha licencia? ¿existen factores en la economía de su localidad que puedan afectar adversamente los costos o ventas? ¿Cómo resolvería ese problema? ¿existen factores en la economía de su mercado meta que puedan afectar adversamente sus costos o ventas? ¿Cómo resolvería este problema? ¿Cuál es la posibilidad de que los consumidores de su mercado meta no acepten su producto por razones de diferencias culturales? ¿Qué haría la empresa para cambiar esa situación? ¿Cuál es la posibilidad de que surjan innovaciones tecnológicas que obsoleticen tu producto no servicio? ¿existen posibilidades de financiamiento para el crecimiento de su empresa? ¿existe una buena infraestructura de distribución y transporte en su localidad?, ¿Cómo solucionaría este problema?Planes de contingencia ¿Cuáles son los riesgos internos y externos que tienen mayores posibilidades de ocurrir? ¿Cuáles son los planes de contingencia para resolver estos riesgos internos y externos?Provisiones de seguro ¿Ha hecho provisiones en sus proyecciones financieras para cubrir los costos asociados a las pólizas de seguro esenciales tales como responsabilidad civil, incendios, huracán, inundaciones, etc.?1.3.7 Proyecciones financieras.
  17. 17. El objetivo de las proyecciones financieras es convencer al lector de que laoportunidad de negocios seleccionado es financieramente factible. El empresariodeberá ser capaz de expresar en términos cuantitativos las proyeccionesfinancieras claves del plan de negocio. Las proyecciones financieras debencontemplar los aspectos de requerimientos de recursos y asignación de recursos.Esta sección deberá incluir lo siguiente: Datos financieros históricos. Desglose mensual de los estados financieros del primer año de operaciones. Análisis de punto de equilibrio. Razones financieras. Estructura de capital.Información financiera histórica. Esta parte consiste en asumir que la empresa ya ha esta operando por algún tiempo, por tanto podría presentarlos ingresos que ha obtenido durante ese tiempo (mínimo un año) y de esa forma conocer las tendencias en las ventas. Si la empresa todavía esta iniciando operaciones deberá intentar conocer los datos históricos de la competencia.Estados financieros del primer año (de mes en mes). Balance general inicial. Estado de perdidas y ganancias inicial. Se deberá integrar un pronóstico o proyección de las utilidades de cada mes para el primer año. Hacer un listado de los elementos que componen sus costo de ventas. Debe hacer un listado de los gastos de operación que pudiera surgir durante la operación de su empresa. Hacer un listado de otros gastos y otros productos que pudieran surgir durante la operación de su empresa. Prepare un listado de los requerimientos de capital que necesitara una vez iniciadas las operaciones.Análisis del punto de equilibrio. ¿Cuál seria el volumen de ventas que su empresa deberá obtener para lograr el punto de equilibrio? Para ello deberá conocer cual es el valor de sus costos fijos y costos variables y cuanto necesitara vender para lograr el punto de equilibrio.Razones financieras.
  18. 18. Razones de solvencia y liquidez: Estas razones se calculan para conocer la capacidad de una nueva empresa para cubrir sus costos a corto plazo. En este plan de negocios únicamente se calculan las razones financieras básicas.Estructura de capital.1) Financiamiento bancario. ¿De cuánto seria el financiamiento que buscaría? ¿Cuánto tiempo necesitara para pagar su financiamiento o deuda? ¿Qué tasa de interés pagara por la deuda?2) Inversionistas privados. ¿De cuánto seria el financiamiento que buscaría? ¿Cuánto tiempo espera que el inversionista mantendrá sus fondos en el negocio antes de vender su parte y salirse?1.4 Anexos de un plan de negocio.Preguntas claves clasificado por tema al abrir un negocio.a) Acerca del producto o servicio: ¿El producto o servicio que piensa ofrecer contiene alguna innovación que lo haga diferente a los ojos de los consumidores de los que ya existen en el mercado? ¿Conoce la forma de fabricarlo? ¿Sabe cuánto costará fabricarlo? ¿Conoce el volumen de venta necesario para cubrir costes? ¿En cuánto tiempo calcula que este producto quedará tecnológicamente obsoleto? ¿Tiene alguna idea sobre los nuevos productos o servicios que seguirán a los actuales?b) Acerca de la forma de vender el producto o servicio. ¿Quienes serían sus clientes? ¿Quién será su competencia? ¿Qué ventajas y qué inconvenientes tendrá su empresa ante sus competidores? ¿Ha pensado como hará llegar su producto o servicio hasta sus clientes? ¿Ha pensado cómo fijará los precios de venta? ¿Qué volumen de ventas se ha propuesto como objetivo para cada uno de los tres primeros años de funcionamiento de la empresa? ¿Cómo dará a conocer su producto o servicio?
  19. 19. c) Acerca de la forma de fabricar u ofrecer el producto o servicio. ¿Qué criterios ha seguido para escoger la ubicación de la empresa? ¿Conoce cuáles serán los gastos de adecuación que requerirá la localización de la empresa? ¿Ha estudiado cuántas fases o pasos componen el proceso de producción que deberá seguir para obtener su producto u ofertar su servicio? ¿Fabricar o subcontratar? ¿Cuál es el nivel tecnológico de su proceso de producción? ¿Conoce los gastos fijos de adquisición y mantenimiento de la maquinaria, utensilios, locales, transportes...? ¿Quiénes serán sus proveedores? ¿Qué crédito le darán sus proveedores? ¿Cuántas personas necesitará y qué características habrán de tener?d) Acerca del dinero para el funcionamiento de la empresa. ¿Conoce cuanto dinero necesita para crear su empresa? ¿Con cuánto dinero cuenta personalmente para invertir en su empresa? ¿Ha considerado la necesidad de un socio que aporte dinero?1.5 Presentación escrita y verbal de un plan de negocioA continuación mostraremos un ejemplo de un plan de negocios."GENIUS - ¡no acepte menos!"Resumen ejecutivo.El propósito de este plan de negocio es para apoyar la petición de un préstamobancario de $50,000 por cinco años para comprar equipo y bienes como parte delfinanciamiento para el comienzo de la industria GENIUS.El propietario del negocioserá Reyna Ávila Nolasco y se localizara en av. 5 mayo número 54 Mtz. De la torrever. El propietario proveerá un mínimo de $25,000.El negocio ofrecerá pintura profesional de calidad, reparación de pisos, pulido dearena, reparación de pared seca, capas textura, lavado de agua, y pintura aprueba de agua para edificios y comercios. Basado en el análisis financiero ycompetitivo presentado en este plan, GENIUS será exitoso.Se anticipa que GENIUS se establecerá firmemente en el área de Mtz. De la torreen los dos primeros años y será conocido en toda la región Central en cincoaños.GENIUS, y su reputación de servicio rápido y únicamente productos decalidad, más su eslogan, "GENIUS - ¡no acepte menos!" proveerá un sellodistintivo de competencia. El propietario Reyna Ávila, ha fundado dos muyexitosos negocios de contratista en el área central del puerto. El propietario tieneuna licenciatura en negocios de la escuela de Empresariado, de la Universidadveracruzana.
  20. 20. Descripción del negocio.GENIUS será un establecimiento de comienzo de un contratista de pintura queservirá a Mtz. de la torre.GENIUS será localizado en el espacio arrendado en av. 5de mayo,número 54 Mtz., De la torre Ver. GENIUS planea comenzar lasoperaciones el 1 de Abril del año 2008.Reyna Ávila será dueña del negocio GENIUS como el único propietario. ReynaÁvila ha estado en el negocio de pintura privada y comercial por aproximadamentediez años. Adicionalmente, Reyna Ávila tiene experiencia en la fundación yoperación de negocios iníciales. Reyna Ávila ha fundado dos muy exitososnegocios contratistas en el área central del puerto, cada uno ha acabado singanancias ni pérdidas después de cuatro y seis meses. En su primer negocio deaventura, un servicio de pintar comercios, ella se convirtió en uno de los nombresmas reconocidos en pintura comercial en la región veracruzana.GENIUS ofrecerá un servicio de pintura de alta calidad para propiedades privadas,comerciales, e industriales.Debido al continuo crecimiento en la población yconstrucción en el área, GENIUS será sumamente exitoso y continuaradesarrollándose continuamente. GENIUS iniciara operaciones con unaorganizacion formada por tres empleados.El éxito y crecimiento predicado de GENIUS es basado en investigacionesextensivas del mercado que demuestran el crecimiento explosivo de construcciónen el área central. Esta tendencia y la limitada competencia en la región ofrecenun futuro prometedor para GENIUS.UNIDAD 2. Cultura corporativa de calidad.2.1 FUNDAMENTOS DE LA CULTURA CORPORATIVACultura corporativa de calidad.2“Consiste en la creencia y la filosofía de la organización acerca de cómo sedeben llevar a cabo sus asuntos.asi mismo expresa un modo de vida, un sistemade creencias, expectativas y valores, una forma particular de interacción y derelación de determinada organización”.Los siguientes pasos se usan a menudo como guía para dirigir una culturaempresarial: Identificar que tipo de cultura se requiere en la organización. Determinar si ya existe una cultura y establecerla.
  21. 21. Identificar si existe alguna deficiencia en la cultura. Describir los métodos para solucionar la ineficiencia de esta. Ejecutar las alternativas escogidas. Repetir este proceso con regularidad.2.1 Fundamentos de la cultura corporativa.A continuación mencionaremos algunas teorías de la cultura corporativa desdesus orígenes. 1.) Deal y Kennedy, 1982, afirman que los valores comunes de la organización forman el núcleo de la cultura, por ello la organización debe trabajar sobre estos valores comunes y proporcionar “Héroes modélicos” y “Lideres” a quien los demás intentan imitar. 2.) FonsTrompenaars, 1993, publicó un libro que ayuda a determinar la cultura corporativa mediante la utilización de la investigación mediante encuestas, que aplica para identificar dimensiones comunes y la definición entre varias organizaciones. 3.) Peter D. Anthony, 1994, trata la Cultura Corporativa desde el punto de vista de su fundador y de los lideres que existen en las organizaciones a los cuales todos siguen y admiran por su personalidad, manera de dirigirse hacia el personal, capacidad de iniciativa, respuesta y negociación, etc. 4.) Ed Young, la define como el conjunto de significados construidos por diferentes grupos e intereses y atribuidos por éstos a los eventos de una organización para ir en busca de sus objetivos; donde cualquier cambio en la cultura generará ganadores y perdedores. 5.) Smircich, 1983, ve a las organizaciones como instrumentos sociales que producen bienes y servicios, y además como subproductos también producen distintos aspectos, tales como rituales, leyendas, ceremonias,..etc., que configuran una cultura propia. 6.) Deal y Kennedy, 1985; Shein, 1988¸Handy, 1986, para ellos la cultura es el amalgama social y normativa que sustenta a una organización y la mantiene unida.Así mismo se destacan dos géneros de cultura en base a los conocimientos yaestablecidos.La Cultura Formal: Que consiste en expresiones idealizadas de lo que deberíaser, los valores, creencias y comportamientos de los miembros.La Cultura Informal: Contiene dichos comportamientos tal y como son enrealidad.Estás dos culturas a veces chocan entre sí con la cultura general de laorganización, por ello Deal y Kennedy, 1985; indican varios aspectos que sonnecesarios tener en cuenta como son:
  22. 22. 3”La endogamia cultural, se produce cuando no hay intercambio formal o informal entre las culturas. Los choques entre subcultura, aunque sea deseable una sana tensión entre las mismas, si se torna muy pronunciada, se vuelve nociva y puede suponer un problema. La exclusividad, cuando la subcultura asume los requisitos de los clubes selectos, imponiendo restricciones para poder pertenecer a ellos, exclusiones arbitrarias de algunos individuos, etc. Las jerarquías subculturales, en el caso de que los valores de las subculturas tengan prioridad, sobre los valores compartidos de la empresa.”2.2 FUNCIONES DE LA CULTURA CORPORATIVAAdaptación.Específicamente en los orígenes específicos del Perfeccionamiento Empresarialse señala que la empresa es el eslabón fundamental de la economía y que debepotenciarse su nivel de eficiencia, autoridad y ejecutividad y por otra parte que loscuadros de dirección juegan un papel fundamental en la consecución de losobjetivos del nuevo sistema de gestión empresarial, dadas sus habilidades,constante preparación, entrenamiento para el cambio, etc.De forma general puede decirse que la empresa y el empresario se enfrentan anuevos retos que demandan cambios sustanciales en su proyección orientada a laeficiencia y eficacia inherentes a una óptima adaptación al entorno y a la obtenciónde la competitividad tan proclamada, por tanto, La cultura es uno de los elementosclave para conseguir la integración entre dos grupos.La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma alComportamiento. Cumple con varias funciones importantes al: Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización. Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo. Reforzar la estabilidad del sistema social. Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.Cohesión.Las definiciones sugieren lo que todos sabemos por nuestras experienciaspersonales: las organizaciones tienen culturas diferentes, objetivos y valores,estilos de administración y normas para realizar sus actividades. Igualmente
  23. 23. coinciden en que las organizaciones comprometidas con el éxito están abiertas aun constante aprendizaje, diseñando estructuras más flexiblespara el cambioproducto del aprendizaje.Los estudios que se han hecho al respecto permiten contar con una ampliafundamentación sobre el tema y numerosas herramientas que permiten crear yfomentar una cultura de éxito en nuestras empresas. Afortunadamente en losúltimos tiempos nos hemos ido acercando a esto, donde el papel de la Universidady la Academia de forma general no pueden soslayarse.En este punto se hace preciso cuestionarnos, planteada ya la necesidad delcambio,qué es preciso para iniciarlo. El epígrafe a continuación se dedica al “cómocambiar”.Implicación de la persona en la organización.Para que un empleado se sienta cohesionado, es decir integrado a la empresa ycomprometido, es necesarioque conozca los objetivos de la organización y estosdeben coincidir con sus propios valores.2.3 TIPOS DE CULTURA CORPORATIVAExisten cuatro tipos de ideología corporativa en las organizaciones queconstituyen otras tantas formas de cultura:1.- La cultura del poder, Es propia de aquellas organizaciones que son una granpotencia en al ámbito empresarial. Ya que estas, están primordialmentecomplementadas por individuos clave, los cuales son el centro del poder, estasorganizaciones, llegan a convertirse en monopolios, ya que actúan con demasiadarapidez y ante diferentes situaciones reaccionan eficazmente.
  24. 24. 2.- La cultura de la función, Es una cultura que se basa en la burocracia de losindividuos, ya que su pilar es el ámbito profesional de sus trabajadores, susvalores están determinados por la lógica y la razón. En esta cultura es masimportante la descripción profesional del individuo que su comportamiento en elámbito profesional, su organigrama confiere el poder, y es muy probable visualizara futuro su camino profesional ya que su estabilidad laboral es muy alta.3.- La cultura de la tarea,Este tipo de cultura es aquella que vislumbraa untrabajo ya terminado, en la cual la mayoría de sus miembros se reúne en equipospara la realización de una tarea específica y una ves terminada esta, cadaintegrante regresa a sus labores, Es una cultura donde los individuos, se sientenen confianza de apoyar a sus compañeros, y utilizan su conocimiento yexperiencia, como base fundamental.4.- La cultura de la persona,Este tipo de cultura se da primordialmente enpequeñas empresas, que aun no cuentan con una estructura ya definida. O dondesu estructura esta constituida primordialmente por individuos muy calificados.2.4 COMO SE ARRAIGA LA CULTURA CORPORATIVALa cultura corporativa es muy importante para determinar el éxito o el fracaso deuna organización. Por tal motivo, una cultura corporativa carente puede fomentarconductas negativas, criterios erróneos e incluso actividades fraudulentas. Alevaluar una cultura corporativa esta se enfoca principalmente en la creación y elcumplimiento de las reglas de la misma. Esta evaluación no conlleva losargumentos clave que generan el liderazgo de una empresa y la influencia queéstos tienen en la conducta de la misma. Lo más común es que las empresasplanteen sus valores claramente. Sin embargo, no es muy claro el nivel deintegración de los valores en la empresa y el grado de aplicación por parte delpersonal.
  25. 25. Para que dichos cambios sean eficaces deben: Motivar al personal el cambio al crear una disposición favorable para éste entre los empleados. Plantear ideasque se compartan entre los empleados, en cuanto al futuro de la empresa. Crear un respaldode los cambios políticos realizados. Los integrantes de la empresa deben ser el punto clave para el cambio. Los integrantes claves de la organización deben reconocer la necesidad del cambio y sentirse atraídos por los resultados potencialmente positivos que se desprenden del programa de cambio. Tiene que haber una disposición de los integrantes para cambiar normas y procedimientos con el fin de ser más efectivos.El modelo de sistema de cambio depende de seis variables: Personas. Cultura. Tarea. Diseño. Estrategia.UNIDAD 3. Estrategias de cambio.3.1 CONCEPTOS BASICOS DE CAMBIOCambio Planeado, 4“está constituido por esfuerzos deliberados encaminados aeliminar una situación insatisfactoria a través de la planificación de una serie defases, acciones y estrategias que resultan de un análisis extenso del sistema total.“
  26. 26. En otras palabras, se realiza un estudio profundo de la situación, que permitaidentificar que aspectos que no son satisfactorios y visualizar el punto al que sequiere llegar. Así mismo, se vuelve mas fácil determinar las acciones intermediasentre el estado actual y el estado final y deseado, de tal forma que este último seamás factible de alcanzar.El cambio planeado se realiza básicamente para: Lograr que los efectos del cambio duren un tiempo considerado. Obtener un cambio. Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la empresa. Aplicar las herramientas adecuadas para realizar el cambio. Visualizar efectos a futuro. Saber manejar adecuadamente la resistencia al cambio. Alcanzar la situación deseada a través de acciones prácticas y seguras.Para establecer la relación del proceso del cambio con el procedimiento delcambio planeado se plantea el siguiente esquema:Como se observa en el diagrama anterior, las fases del cambio llegan deimprovisto y se van acoplando según el paso del cambio, mientras que en elcambio planeado, las etapas tienen mayor sentido y estructura de tal forma que seinicia con un diagnóstico y se termina evaluando el proceso.A continuación mencionaremos algunas definiciones de cambio planeado.5"Un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desdearriba, para aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a través deinversiones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientosde las ciencia del comportamiento."6 "Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con lafinalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de lasorganizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevastecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de lospropios cambios."7 "Un plan con conceptos y estrategias, tácticas y técnicas para sacar a unacorporación de una situación que constituye una excelencia."8"El fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones,que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos."
  27. 27. 9"Es un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de diversastecnologías sociales para regular el diagnóstico y el cambio de comportamientoentre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionadoscon la toma de decisiones, la comunicación y la planeación en la organización."10"Un proceso de cambio planeado, cambio de la cultura de una organización quepasa: De un estado que evita examinar los procesos sociales (especialmente toma de decisiones, planeación y comunicación), a un estado que institucionaliza y legitima este examen. De un estado que se resiste a la innovación, a un estado que planea y utiliza procedimientos para promover la adaptación a los cambios necesarios día a día".4: Peter D. Anthony, 2004,5: Manuel Alonso Garzón Camerino, 1982, 6: FloroHermilio Hernández palestina, 7: LÓPEZ CUENCA, NELSON A. ProyectoLiderazgo para el Cambio, 8: Oscar Javier Salinas, 9: Roberto Terán, 10:Manuel Gutiérrez N. Bogotá, Centro Editorial Universidad del Rosario CER,2005.3.2 MODELO DE PROCESO DE CAMBIO¿El por que de un proceso de cambio?El proceso de cambio en una organización, puede tener diferentes orígenes; éstospueden variaren función de la orientación o necesidades da la empresa. En estecontexto, la necesidad de cambiar puede deberse a: Estancamiento de la organización, apatía de los trabajadores, exceso de burocratización. Presencia de la competencia. Introducción de nuevas tecnologías. Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercialización de nuevos productos. Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada. Obtención de mayores rendimientos financieros. El convencimiento de la dirección de conducir a la organización hacia otras orientaciones. El interés de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa. Influencia o presión por parte de los compradores o clientela para que la empresa asuma nuevos programas o procesos. Instrucciones directas del corporativo. Normas o requisitos nacionales o internacionales.
  28. 28. El clima optimo para el cambio.Sus elementos: Sentido de identificación e influencia en la organización. Apertura a la actitud creativa. Deseo de cambio. Reconocimiento. Trabajo en equipo. Visión común.Sentido de Identificación e influencia en la organización.Donde en el trabajador se percibe al menos que éste es consciente de que ejerceuna influencia auténtica sobre las modificaciones que se hacen al sistema detrabajo en su conjunto, que se le toma en cuenta y que puede contribuir cuando setrata de cambiar.Apertura a la actitud creativa.En base a las experiencias o transformaciones optimas, mantienen en laorganización un conocimiento de creatividad e innovación. Por tal motivo, cuandomenos el estímulo y la aceptación formal de éstas cualidades como parte deldesempeño, son propicias para la aceptación de cambios culturales en laorganización.Deseo de cambio.Este se da debido a un grado de insatisfacción con lo existente en la empresa y enconsecuencia una expectativa mas clara al cambio. No es en una atmósfera decrisis donde tiene lugar el mejor cambio. El clima ideal es aquél donde noprevalezca la frustración.Reconocimiento.Aún cuando no sean favorables los antecedentes de reconocimiento en laorganización, estos son de gran ayuda, para avanzar en los procesos detransformación y cambio, ya que el propósito, es vencer la indiferencia de lossuperiores para reconocer el esfuerzo y la aportación de su personal.Trabajo en equipo.
  29. 29. Antecedentes de trabajo en equipo en este sentido, significan por una parte, que lagente confía mutuamente y que puede compartir entre sí esfuerzos y decisiones.Por otro lado la presencia del trabajo grupal es excelente para cimentar futurosequipos de trabajo.Visión común.La presencia de un sistema de valores/creencias es tierra fértil para asumir conbase en éstos una nueva cultura organizacional. A la vez que se propicia laconcentración de esfuerzos y recursos.3.2.1 Factores de cambio.El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio).Que puede ser un individuo, ungrupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región delmundo. El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio).Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito. Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar).Un estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.Un ejemplo práctico en donde participan estos factores podría ser el siguiente:
  30. 30. El enfoque para realizar los procesos de transformación está conformado por lanecesidad de un sentido de dirección compuesto por la estrategia de negocio, losprocesos claves necesarios para su ejecución, estableciendo las necesidades deapoyo tecnológico, así como el perfil y comportamiento de las personasnecesarias para ejecutar dichas actividades y la forma en que se estructuranmediante un modelo organizacional. El eje central de nuestras asesorías es laexperiencia de nuestro cliente, sus necesidades y características.Razones de Oposición al Cambio.El grado de cambio efectivo en las relaciones depende del grado en que se hayalogrado la diferenciación e integración. Además, los grupos pueden oponerse alproceso por varias razones: Temor de resultados en que se arriesgue todo. Considerar un proceso de gana o pierde, un vencedor y un vencido. Temor de perder individualidad. Las partes interesadas consideran que el proceso de integración requiere de modificar o perder la individualidad o identidad; o que se exija conjuntarlas (en sentido patológico); y renunciar a la propia idiosincrasia. Temor a perder el control. Suponer que cada grupo perderá posiciones o que tendrá que renunciar a todo o a parte del control.La resistencia al cambio es un fenómeno psicosocial que nos muestrabásicamente tres aspectos: Habla de la importancia que el sistema concede al cambio. Informa sobre el grado de apertura que la organización tiene. Facilita la detección de los temores que el sistema experimenta y los efectos que presiente.3.2.2 Proceso de cambio.Es un proceso que se lleva a cabo para que una empresa u organización, llegue aser diferente, Todas las organizaciones cambian pero el punto que se debe tenerpresente en el proceso de cambio es que esteguiado a objetivos óptimos de laorganización.
  31. 31. Cambio Organizacional se define como: “la capacidad de adaptación de lasorganizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambienteinterno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto devariaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducenen un nuevo comportamiento organizacional “(figura 3.3).En la figura anterior se muestra como el conocimiento, las actitudes, la conductaindividual y grupal son factores que interfiere en el cambio dependiendo del tiempoy del grado de dificultad.Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:Internas.Son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis delcomportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución,representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio deorden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio deestrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.Externas.Son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad decambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretosgubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físicocomo económico.En la siguiente figura podemos apreciar las fuerzas que intervienen en el cambioorganizacional.Los Cambios planeados surgen de la necesidad de romper con el equilibrioexistente, para transformarlo en otro mucho más provecho, en este proceso detransformación,las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otrasfuerzas que tratan de oponerse, (Resistencia al Cambio) es por ello que cuandouna organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas paratratar de minimizar esta interacción de fuerzas.El Proceso de Cambio Planeado.El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:Diagnóstico de la Situación.Esta basado en todas las actividades encaminadas a lograr una visión mas claraen cuanto a la situación que se desea cambiar, Es decir realizar un diagnostico, y
  32. 32. determinar si realmente existe la necesidad de cambio, para orientaradecuadamente los esfuerzos de cambio.Determinación de la situación deseada.Es aquí donde se compara la situación actual en la empresa, con respecto a losresultados obtenidos en la etapa de diagnóstico, y así mismo con los cambiosesperados para, posteriormente determinar una situación deseada. En ocasionesambas son idénticas, pero muchas veces no. La diferencia entre ésta última y laideal consiste en lo que podríamos llamar el factor de realismo, es decir, lasituación deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo óptimo.Determinación de los cauces de acción a seguir.En esta etapa se procede a elegir y desarrollar los procedimientos óptimospararealizar la transformación con respecto a la situación en la empresa, con base enlos resultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada.Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son: Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia del cambio, en términos de resultados observables y de preferencias cuantificables. Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos. Elección de los Medios Concretos de Acción. Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción. Establecimiento de un plan de acción. Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación.Ejecución de las Acciones.La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que tambiéndeben preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamentesi el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha porbuen camino hacia el logro de los objetivos.Evaluación de los Resultados.Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos,a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influenciasexplica esos resultados.3.3 TIPOS DE CAMBIO PLANEADOEl cambio planeado fue definido como “el diseño predeterminado y elestablecimiento de una innovación estructural, un nuevo plan de acción o nuevasmetas, o un cambio en la filosofía de operación, clima o estilo”.Un cambio planeado puede definirse como una decisión de hacer un esfuerzodeliberado para mejorar el sistema.
  33. 33. Lippitt, Watson y Westley (1958) añadieron a la definición de cambio la obtenciónde ayuda por parte de un agente externo para hacer un esfuerzo deliberado conobjeto de mejorar el sistema. Identificaron cuatro tipos de sistemas queconstituyen el enfoque para el cambio: Individual, grupos cara a cara,organizaciones y comunidades.El cambio puede pensarse como un individuo o grupo. Esto también Hersey yBlanchard (1993) visualizaron el cambio a partir de cuatro niveles: conocimientos,actitudes, conducta individual y desempeño o conducta de grupo u organizativa.Estos niveles de cambio pueden graficarse de arriba abajo, según la dificultad y eltiempo trascurrido para lograr el cambio. Hay menor dificultad de tiempo en elproceso de cambio cuando los cambios ocurren en el conocimiento. Las actitudesson más difíciles de cambiar porque están cargadas emocionalmente.La conducta individual es el siguiente cambio más difícil. La conducta del grupo ylos cambios en el desempeño son los más difíciles y toman más tiempo. El cambiode la conducta individual toma menos tiempo, es más difícil cambiar la conductagrupal, porque el grupo no cambia a menos que los individuos cambien. Es posiblecambiar la conducta individual y del grupo, pero toma tiempo y esfuerzo.El cambio planeado puede considerarse como una actividad intencional orientadaa la meta, que busca proactividad en la organización, tratando de mejorar lacapacidad de la organización por adaptarse a los cambios en su ambiente(competencia, leyes, proveedores, clientes, etc.).Además procura cambiar el comportamiento de los empleados, puesto que el éxitoo fracaso de una organización en el fondo depende de las acciones que losempleados hacen o dejan de hacer. El cambio planeado se preocupa delcomportamiento de los individuos en los grupos dentro de la organización.Gestión para el cambio planeado.El proceso de cambio se realiza en muchos casos a costa de perdidas a cortoplazo para unos pocos y de beneficios a largo plazo para la mayoría, por lo cual sepueden identificar varias formas de abordar un cambio planeado. Las cualespueden ser:Mediante el poder.
  34. 34. La aplicación del poder para provocar el cambio implica utilizar la coerción. Comoregla general en la organización los ejecutivos como los que tienen acceso alpoder pueden hacer uso de este para obligar a los subordinados a cambiar en ladirección que ellos desean. También son quienes determinar las condiciones deempleo, incluyendo promociones y ascensos, dado estos fundamentos losejecutivos pueden ejerce una relevante influencia en la organización.Mediante la razón.La aplicación de la razón para producir el cambio, se basa en la difusión deinformación antes de introducir el cambio propuesto, lo anterior se fundamenta enque los participantes involucrados en el cambio harán una elección racional enfunción de la información recibida.No obstante las organizaciones requieren que reconozcamos motivaciones ynecesidades individuales, de normas y sanciones gripales, así como la existenciade las organizaciones como unidades sociales y de trabajo, lo cual implica que larazón por si sola no bastara para generar el cambio.Mediante la reeducación.Este enfoque basa su confianza en la reeducación, con el fin de mejorar elfuncionamiento organizacional, esto implica un conjunto de actividades por las quese reconoce que ni el poder ni la razón por si solo pueden generar cambios,constituyendo este enfoque en la escénica del desarrollo organizacional.Tres categorias de cambio.3.3.1 Cambio en la estructura.Cambiar la estructura comprende cualquier alteración en las relaciones deautoridad, mecanismos de coordinación, grado de descentralización, rediseño depuestos o variables estructurales similares.La estructura de una organización se define en términos de su grado decomplejidad, formalización y centralización.En el contexto del cambio de la organización, el cambio estructural se refiere a lasmedidas administrativas que tratan de mejorar el desempeño de las actividades,
  35. 35. alterando la estructura formal de las mismas y las relaciones de autoridad. Losagentes de cambio pueden alterar uno o más de estos componentes estructurales.O podrán implementarse más reglas y procedimientos. Un incremento en ladescentralización puede utilizarse para acelerar el proceso de toma de decisiones.Los cambios producidos en la naturaleza de los puestos, las bases para ladepartamentalización y en las relaciones entre el personal y la asesoría,constituyen el meollo del cambio estructural.Esos cambios incluyen todas las revisiones que se efectúen en los métodos paradesempeñar las tareas asignadas y al introducir equipos nuevos.RobbinsButtler define a la estructura de una organización como “la forma en queestán divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas”; el cambio enesta categoría significa modificar las variables estructurales, influyendo en lasrelaciones de autoridad.El rediseño de una organización en un cambio macro, se traduce en la conversiónde la estructura en su totalidad, pasar de una forma de trabajo a otra; aunquetambién puede haber cambios de menor proporción, en el sistema de incentivospor ejemplo, o en la redistribución de puestos, o en los procesos de producción, enlas políticas y procedimientos, en fin, aún cuando el cambio no sea total, sinoparcial, habrán de hacerse por lo general modificaciones en la estructura querespondan al tipo de estrategias que se planea instrumentar.3.3.2 Cambio en la tecnologia.Cambiar la tecnología comprende modificaciones en la forma como el trabajo sedesempeña o los métodos y equipos utilizados. Los agentes de cambio puedencambiar también la tecnología empleada para convertir en productos terminados.Los factores de competencia o innovaciones en una organización con frecuenciarequieren que la gerencia introduzca equipos, herramientas y métodos deoperaciones nuevos. La automatización es un cambio tecnológico que reemplazaa las personas por máquinas. Se inició en la revolución industrial y continua siendouna opción para la gerencia.No obstante, en este caso nos interesa conocer el efecto de la nueva máquina enla estructura en la organización. Estos efectos del cambio tecnológico en laestructura y en el comportamiento, Floyd C. Mann (1962) analizó diversos casosreales y llego a la conclusión de que la adopción de nuevas máquinas en lasorganizaciones implican grandes cambios en la división del trabajo y en elcontenido de los puestos; cambio en las relaciones sociales de los trabajadores;
  36. 36. mejores condiciones de trabajo; necesidad de habilidades diferentes desupervisión, cambios de los patrones de las carreras, procedimientos depromoción y seguridad del puesto; salarios generalmente más altos; mayorprestigio para aquellas personas que trabajan en la organización y operacionescontinuas.El grado y medida de estos cambios observados en la estructura y en elcomportamiento dependen de la magnitud del cambio tecnológico. Un factor queha propiciado que el cambiotecnológico sea más visible en los años recientes es eluso de la informática. La mayor parte de las organizaciones ahora cuentan concomplejos sistemas de información.La sustitución de la mano de obra humana por tecnología es una tendencia queviene desde la revolución industrial y que cada vez crece más, pero muchas vecesla adquisición de equipo se hace sin la asesoría pertinente o sin considerar lasnecesidades y posibilidades de la empresa, lo que produce la obsolescencia delequipo adquirido. Lo que sí es un hecho, es que, si no es lo más importante, si serequiere la constante actualización de las organizaciones en esta categoría, ymuchas veces resulta la más cara.El cambio en la dimensión de la tecnología de una organización puede respondera la simple reposición por mantenimiento de equipo o la búsqueda intencional delfortalecimiento en maquinaria y en herramientas para la competitividad. Entonces,el cambio tecnológico ocurre cuando se introducen modificaciones en la operaciónde la maquinaria (ensambladoras, inyectoras, prensas, hornos, calderas, etc.) y elequipo (herramientas para manejo de materia prima e insumos, instrumental deintervención, etc.) o cuando se sustituyen estos para dar paso a la automatización(robótica para líneas de ensamble) y/o la sistematización (trabajo de maquinas ypersonal de red local).Lo fundamental de este tipo de cambios es la búsqueda de una nueva vertiente deconocimientos y herramientas para producir transformaciones sensibles en laforma de hacer las cosas.Existen, dos formas de abordar el tema. Una de ellas es analizar el cambio tecnológico desde el punto de vista de los resultados; es decir considerando los efectos que el mismo tiene en el proceso de competencia de una empresa.Este enfoque, se ocupa de clasificar a las innovaciones en función de susresultados en el mercado una vez realizadas pero, no considera las condicionesque hacen posible tal generación de cambio técnico. Por esta razón es de poca
  37. 37. utilidad para comprender las reacciones y las decisiones de la firma quecontribuyen a su supervivencia. Hacerlo desde el punto de vista de los insumos del mismo. Es decir, mediante el estudio sobre cómo se desarrollan las capacidades tecnológicas generadoras del cambio técnico. Este enfoque, a diferencia del anterior, no tiene en cuenta solamente a las empresas que efectivamente realizan innovaciones sino que, parte del supuesto de que no todas las empresas poseen capacidad para generar cambio tecnológico.3.3.3 Cambio en las personas.Cambiar a las personas se refiere a cambio de actitudes, expectativas,percepciones o comportamiento de los empleados.Los agentes de cambio esencialmente hacen énfasis en técnicas o programaspara cambiar a las personas, la naturaleza y calidad de las relacionesinterpersonales de trabajo. El elemento común de estas técnicas es que cada unabusca producir cambios en o alrededor de los recursos humanos de laorganización. Entre estas técnicas tenemos: Entrenamiento en sensibilidad:Es un método para cambiar el comportamiento mediante una interacción de grupo no estructurado; dirigido por un profesional en ciencias del comportamiento y una serie de participantes. Los participantes expresan sus ideas y sentimientos de manera tal de establecer una discusión libre y abierta. Esta técnica estimula y mejora a corto plazo las habilidades de comunicaciones, la exactitud perceptual e incrementa la disposición de una persona a hacer uso de la participación. Sin embargo esta técnica no es inmune a ciertos riesgos psicológicos. Encuesta de Retroalimentación:Es una técnica para evaluar actitudes, identificar discrepancias entre esas actitudes y las percepciones, y resolver las diferencias mediante el uso de información de encuestas en grupos de retroalimentación. Consultoría de Procesos:En esta técnica se proporciona ayuda mediante un consultor externo a un gerente para percibir, comprender y actuar en eventos de un proceso. Si el gerente, con la ayuda del consultor no puede resolver el problema, el consultor ayudara al gerente a localizar a un experto que tenga los conocimientos apropiados. Integración de Equipos:Los miembros del equipo de trabajo interactúan para determinar como cada miembro piensa y trabaja. Por medio de una gran interacción, actividades que podrían incluirse en un programa de interacción de equipos comprende el establecimiento de metas en grupo, desarrollo de relaciones interpersonales positivas entre los integrantes, se analiza la participación y responsabilidad de cada miembro en el proceso del equipo.El cambio organizacional está basado en la gente, no en la tecnología, y algunosconsultores piensan que la gente es el elemento más importante con el que cuenta
  38. 38. una organización; es en esta categoría donde los consultores organizacionalesconcentran su trabajo, ya que deben trabajar para el cambio de actitudes ycomportamiento, a través de procesos de comunicación y de solución deproblemas.Hoy en día se requiere de trabajadores, que no sólo posean un cúmulo dehabilidades, sino una actitud positiva hacia el aprendizaje. “Para prosperar hoy endía las personas tienen que dominar la manera de aprender con rapidez unaamplia gama de habilidades. Deben estar dispuestas a modificar las viejasmaneras de hacer las cosas con objeto de aprender a realizar nuevas tareas yadaptarse a nuevos conocimientos”.3.4 DESARROLLO ORGANIZACIONAL DOAlgunas definiciones.11"Un esfuerzo: planeado, que cubre a la organización, administrado desde la altadirección que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante laintervención deliberada en los procesos de la organización utilizando elconocimiento”.12"Proceso planeado que abarca la totalidad de la organización buscando laeficacia y la transformación cultural para asegurar la competitividad de laorganización y sus empleados”.Tanto en las organizaciones como las personas que en ellas trabajan están enconstante cambio. Cuando se revisan y modifican los viejos objetivos, seestablecen otros nuevos, se crean nuevos departamentos y se reestructuran losviejos; las personas dejan la empresa o cambian de cargos; nuevas personas sonadmitidas; los productos sufren variaciones profundas; la tecnología avanzainexorablemente. Las personas también se desarrollan, aprenden cosas nuevas,modifican su comportamiento y sus actitudes, desarrollan nuevas motivaciones.Los tiempos cambian, en las organizaciones, algunos cambios se dan durante losprocesos que se establecen, en tanto que otros se prevén con anticipación.El término desarrollo por lo general se aplica cuando el cambio es intencional yestá previsto con anticipación.Cuando se habla de entrenamiento y desarrollo, la noción es microscópica y casisiempre individual. En cambio, cuando se habla de desarrollo organizacional, lanoción es macroscópica y sistemática. Aquí se habla en términos empresariales yglobales, y no sólo en términos individuales; se habla a largo plazo, y no a cortoplazo ni a mediano plazo.El campo del desarrollo organizacional (DO) es reciente y aún no está claramentedefinido. Se basa en los conceptos y métodos de la ciencia del comportamiento,
  39. 39. mira la organización como un sistema total y se compromete a mejorar la eficaciade la empresa a largo plazo, mediante intervenciones constructivas en procesos yestructuras empresariales.Hay muchos cambios en los enfoques de los numerosos autores de DO; cada unode ellos desarrolla una tecnología diferente y específica, que permitecombinaciones variadas, dependiendo de los tipos de problemas empresarialesimplicados y del estilo de trabajo y de consultoría que va a delinearse.Muchos consultores externos que no son parte de la empresa, pero que puedenser miembros de un grupo de asesoría o de un departamento aislado, realizanalgunos trabajos de desarrollo organizacional. Algunos otros trabajos pueden serrealizados por un consultor interno o por un especialista que trabaja en la empresadirectamente con la administración de línea.3.4.1 Conceptos basicos.Punto de partida de un desarrollo organizacional.Es la credibilidad ó confianza quela organización debe tener, en sus productos y servicios. Creíble para sus clientesexternos e internos; una credibilidad que no se agota en la puesta en marcha yterminación de un proceso, sino que pervive con la continuidad de la empresa, yse acrecienta en el tiempo.Finalidad de un programa de desarrollo organizacional.Es que la organizaciónaprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas conexcelencia a partir de sus propios procesos. El DO propende por que haya unmejoramiento continuo ó efectividad para funcionar y responder al cambio.En este aspecto adquiere relevancia el concepto: 13"Las organizaciones exitosasson aquellas que su adaptación y capacidad para asumir los cambios los encarande forma positiva y proactiva, las organizaciones que aprenden, son aquellas queestán dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que técnicamenteestán en continuo avance y capacitación".Características del desarrollo organizacional.La parte directiva de la organización está enterada del programa y comprometidaen la administración de éste. Esto no quiere decir que deba participar en todas lasactividades, sino que deben tener conocimiento y compenetración con losobjetivos del programa y deben apoyar activamente los métodos utilizados paralograr los objetivos.El DO sebasa en la experiencia, por que se basa en que la mejor forma de hacerlas cosas es haciéndolas, por ello en lugar de aprender en problemas hipotéticos,las intervenciones se enfocan en problemas reales de la organización.El DO se encuentra primordialmente en el lado humano de las organizaciones y al
  40. 40. hacerlo intervienen también en los aspectos tecnológicosy estructurales.3.4.Tipos de actividades del DO.Newton, M. y Raia, A. (1972); expresan que el proceso del (DO) constabásicamente de tres (3) etapas:1.-Recolección y Análisis de datos:Determinación de la naturaleza y disponibilidadde los datos necesarios y de los métodos utilizables para su recolección dentro dela organización. Incluye técnicas y métodos para describir el sistemaorganizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificarproblemas y asuntos más importantes.2.-Diagnóstico Empresarial:Del análisis de datos tomados se pasa a suinterpretación y diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones, problemas,sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos.3.-Acción de intervención:Se selecciona cuál es la intervención más adecuadapara solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final delDO, ya que este es un continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobreuna base de continuidad.El DO es un proceso complejo, su diseño y realización puede tardar años y elproceso puede continuar de manera definida; en él se trata de lograr que laempresa haga la transición de donde se encuentra actualmente, si requierediagnóstico, a donde debería estar, por intervenciones tendientes a suscitar laacción. Aun prosigue el proceso, conviene evaluar los resultados y no perder lafuerza, aunque el DO admite muchos métodos y enfoques.Un modelo de desarrollo organizacional.El modelo tiene 7 pasos básicos que abarcan la identificación del problema, laacción y la evaluación.
  41. 41. 1.-Identificación del Problema.Una persona clave en la organización siente quela empresa tiene uno o más problemas que pueden ser aliviados por un agente decambio (una persona especialmente asignada para contender con problemasasociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento deempleados, cuando la comunicación es pobre ó inefectiva coordinación, o carenciade líderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la altadirección. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importanteganar el soporte de tales ejecutivos lo más rápido posible.2.-Consulta con un Especialista en DO.Algunos íntimamente familiarizados conprocesos de cambio organizacional comúnmente son utilizados como agentes decambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo ala organización o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistemacuidadosamente se auxilian uno al otro. Aquí se utilizó ambos, agentes de cambiotanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr entenderclaramente a la empresa. Esto demanda la colaboración y apertura de cada unode los involucrados.3.-Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar.Esta etapa usualmente esresponsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recogerdatos: mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datosdel desenvolvimiento organizacional. Probablemente la más eficiente y efectivasecuencia de método diagnóstico comienza con la observación, ésta es seguidapor semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentanmedir precisamente los problemas identificados en los pasos iníciales del
  42. 42. diagnóstico.4.-Retroalimentación.En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzode colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Estousualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, demanera que la gente clave involucrada reciba la información. Estaretroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar las fortalezasy debilidades de la organización o de unidades particulares en las cuales elconsultor está trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datosrelevantes y útiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de información ypuede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado para elloso la información pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva.5.-Diagnóstico Conjunto de Problemas.En este punto, un administrador o grupodiscute la retroalimentación y decide si hay un problema real que necesitaresolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y losespecialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnóstico,así como las soluciones que habrán de ser implementadas. En este fase se puedenotar que el fracaso en la construcción de un esquema de trabajo común entrecliente y consultor puede conducir a un diagnóstico equivocado o a una brecha enla comunicación si el cliente a veces no está dispuesto a creer el diagnóstico o haaceptar la prescripción.En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio paraser atendido. Por ejemplo, en una situación de un empleado de alto nivel queaparecía como el problema, puede cambiar; al respecto, después de exhaustivosanálisis llegó ha ser obvio que el no había tomado la suficiente capacitación comoempleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar laposible solución, ésta tendría un costo mayor de lo que parecía el problema.6.-Acción.Enseguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá,convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del procesode "romper el hielo". La acción que deberá tomarse depende del problema, en lacultura de la organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse.7.- Integración de Datos Después de la Acción.Dado que el DO es un procesocíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que lasacciones han sido realizadas. A través de estos, el líder puede monitorear, medir,y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta información esproporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnóstico y a laimplementación de una nueva acción. La principal cualidad del modelo de DO, esque es cíclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente,
  43. 43. de cuya relación exitosa dependerá, la implantación efectiva de la estrategia decambio.11: doctor RichardBedek, 2004,12: En el libro comunicación organizacionalla escritora María Gar, 2006.,13: Autor Mendoza Fung (2000, UPB).3.5 ADMINISTRACION DE LA CREATIVIDADLa creatividad y la innovación siempre han sido fuentes esenciales para laconstrucción del sentido de la humanidad, así como para la producción delconocimiento y la generación de la riqueza. Esta tendencia se acentúa en la Erade la Información, donde la economía se basa en el desarrollo del conocimientocientífico y donde la producción, distribución y el uso del conocimiento simbólicoson la base de los procesos productivos y sociales. Asimismo, cada vez más lacultura se organiza en redes, que requieren del uso intensivo de las tecnologías dela información y la comunicaciónparaarticular complejos y diversos sistemas derelaciones socioeconómicas locales e internacionales.En nuestro tiempo, la creatividad como fuente de innovación ha abiertoexpectativas y posibilidades auténticas y falsas, porque se ha convertido en unaespecie de “ingrediente esencial”, que algunos “venden” a la usanza de magos y“encantadores de serpientes”. En este escenario hay confusión, por lo que se haceindispensable definir con precisión qué es la creatividad e identificar factores quela favorecen o limitan.1. La creatividad es la capacidad de crear y producir nuevos significadosculturales, de sentido, científico, funcionales.2. Lo “nuevo” no se define a partir del creador, sino en términos de la relaciónentre lo creado y la creación de nuevos sentidos y prácticas humanas.3. La creatividad produce valor tanto de cambio como de uso.4. Creatividad e innovación: son procesos mentales, que implican la activación deltrabajo del cerebro enraizado en las redes neuronales, que se articulan con otroscerebros y con el entorno.En el mundo actual es cada vez más importante ser creativo e innovador, estosignifica pensar de otra forma y estar abierto a maneras del todo de contemplar elmundo.3.5.1 Creatividad individual.

×