Balanced Scorecard

11,930 views
11,710 views

Published on

Published in: Business, Technology
1 Comment
6 Likes
Statistics
Notes
  • Nice blog in depth and discuss balanced scorecard approach. How about the BSC tools. Also I find this blog is interesting too http://www.thebalancedscorecards.com/the-balanced-scorecard-approach/
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
No Downloads
Views
Total views
11,930
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
103
Actions
Shares
0
Downloads
437
Comments
1
Likes
6
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Balanced Scorecard

  1. 1. UNIVERZITET U NOVOM SADU FAKULTET TEHNIČKIH NAUKA U NOVOM SADU Đorñe Medaković ZNAČAJ BALANCED SCORECARDA ZA PRAĆENJE USPEŠNOSTI POSLOVANJA U MALIM I SREDNJIM PREDUZEĆIMA - DIPLOMSKI - MASTER RAD - Novi Sad, 2010.
  2. 2. УНИВЕРЗИТЕТ У НОВОМ САДУ ФАКУЛТЕТ ТЕХНИЧКИХ НАУКА 21000 НОВИ СА Д, Трг Д оситеја Обрадо вића 6 КЉУЧНА ДОКУМЕНТАЦИЈСКА ИНФОРМАЦИЈА Редни број, РБР: Идентификациони број, ИБР: Тип документације, ТД: Монографска публикација Тип записа, ТЗ: Текстуални штампани материјал Врста рада, ВР: Дипломски – мастер рад Аутор, АУ: Ђорђе Медаковић Ментор, МН: Доц. Др. Веселин Перовић Наслов рада, НР: Значај Баланцед Сцорецарда за праћење успешности пословања малих и средњих предузећа Језик публикације, ЈП: Српски Језик извода, ЈИ: Српски Земља публиковања, ЗП: Србија Уже географско подручје, УГП: Војводина, Нови Сад Година, ГО: 2010 Издавач, ИЗ: Ауторски репринт Место и адреса, МА: Нови Сад, Трг Доситеја Обрадовића 6 Физички опис рада, ФО: 9/90/23 (поглавља/страна/ цитата/табела/слика/графика/прилога) Научна област, НО: Индустријско инжењерство и менаџмент Научна дисциплина, НД: Kонтролинг Предметна одредница/Кqучне речи, ПО: Баланцед Сцорецард, мала и средња предузећа, стратегија УДК Чува се, ЧУ: Библиотека Факултета техничких наука, Нови Сад, Трг Доситеја Обрадовића 6 Важна напомена, ВН: Нема Извод, ИЗ: Циљ овог дипломског – мастер рада је да се на целовит, сажет и разумљив начин истражи улога и значај примене Баланцед Сцорецарда у малим и средњим предузећима. Предмет истраживања је разрада основних поставки модела Баланцед Сцорецарда кроз његове суштинске елементе и приказ могућности његове примене у малим и средњим предузећима. Датум прихватања теме, ДП: Датум одбране, ДО: Чланови комисије, КО: Председник: Члан: Потпис ментора Члан, ментор: др Веселин Перовић Образац Q2.НА.04-05 - Издање 1
  3. 3. UNIVERSITY OF NOVI SAD FACULTY OF TECHNICAL SCIENCES 2100 0 N OVI SAD, Tr g Dos iteja O brad ović a 6 KEY WORDS DOCUMENTATION Accession number, ANO: Identification number, INO: Document type, DT: Monografic publication Type of record, TR: Textual printed materijal Contents code, CC: Author, AU: Đorñe Medaković Mentor, MN: Doc. Dr Veselin Perovic Title, TI: The importance of Balanced Scorecard for measuring performance in small and medium businesses Language of text, LT: Serbian Language of abstract, LA: English Country of publication, CP: Serbia Locality of publication, LP: Vojvodina, Novi Sad Publication year, PY: 2010 Publisher, PB: Author’s reprint Publication place, PP: Faculty of tehnical sciences, Novi Sad, Dositej Obradovic Square 6 Physical description, PD: 9/90/23 (chapters/pages/ref./tables/pictures/graphs/appendixes) Scientific field, SF: Industrial Engineering and Management Scientific discipline, SD: Controlling Subject/Key words, S/KW: Balanced Scorecard, small and medium businesses, startegy UC Holding data, HD: The Library of Faculty of technical sciences Note, N: None Abstract, AB: The goal of this paper is to research on holistic, concise and clear way, the role of Balanced Scorecard in small and medium businesses. Object of research is to analyze basic assumptions regarding the Balanced Scorecard model, thru its core elements, and to explore its usability in small and medium businesses. Accepted by the Scientific Board on, ASB: Defended on, DE: Defended Board, DB: President: Member: Menthor's sign Member, Mentor: dr Veselin Perović Obrazac Q2.НА.04-05 - Izdanje 1
  4. 4. УНИВЕРЗИТЕТ У НОВОМ САДУ ФАКУЛТЕТ ТЕХНИЧКИХ НАУКА Број: 2 1 0 0 0 Н О В И С А Д , Тр г Д о с и т е ј а О б р а д о в и ћ а 6 Датум: ЗАДАТАК ЗА ДИПЛОМСКИ - МАСТЕР РАД (Податке уноси предметни наставник - ментор) СТУДИЈСКИ ПРОГРАМ: Индустријско инжењерство и менаџмент РУКОВОДИЛАЦ Проф. др Радо Максимовић СТУДИЈСКОГ ПРОГРАМА Студент: Ђорђе Медаковић Број индекса: 104/Б Подручје: Контролинг Ментор: Доц. др Веселин Перовић НА ОСНОВУ ПОДНЕТЕ ПРИЈАВЕ, ПРИЛОЖЕНЕ ДОКУМЕНТАЦИЈЕ И ОДРЕДБИ СТАТУТА ФАКУЛТЕТА ИЗДАЈЕ СЕ ЗАДАТАК ЗА ДИПЛОМСКИ – МАСТЕР РАД, СА СЛЕДЕЋИМ ЕЛЕМЕНТИМА: - проблем – тема рада; - начин решавања проблема и начин практичне провере резултата рада, ако је таква провера неопходна; - литература НАСЛОВ ДИПЛОМСКОГ- МАСТЕР РАДА: Значај Balanced Scorecarda за праћење успешности пословања у малим и средњим предузећима ТЕКСТ ЗАДАТКА: Задатак овог дипломског мастер рада јесте да се прво са теоретског аспекта сагледа значај контролинга и његовог утицаја у пословању савремених предузећа. Рад има за циљ да представи комплексну материју контролинга посматрајући историјат контролинга у свету, сагледа све методе примене контролинга у малим и средњим предузећима, да се осврне на суштину контролинга. Посебно истраживање односиће се на сагледавање могућности за инплементацију система избалансираних показатеља (B.S.C. – Balanced Scorecard), на пољу информационих технологија. Кроз практичан пример постављања параметара за праћење система избалансираних показатеља у фирми ПОЗИТИВ из Новог Сада, представиће се практичне могућности примене овог инструмента стратешког контролинга. Руководилац студијског програма: Ментор рада: Проф. др Радо Максимовић Доц. др Веселин Перовић, дипл. екк. Примерак за: ο - Студента; ο - Досије студента; ο - Ментора; Образац Q2.НА.04-03 - Издање 3
  5. 5. Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe 1. REZIME Strategija poslovanja, kojoj svako preduzeće koje želi rast mora da posveti dužnu pažnju, proističe iz vizije i misije preduzeća i mora biti jasno definisana, sa ciljevima i zadacima koji su prepoznatljivi i sprovodljivi. Za uspešno sprovoñenje strategije ciljevi moraju biti jasni i merljivi. Na ovaj način moguće je razvijati i unaprediti organizaciju. U savremenom okruženju pokazalo se da nije dovoljno oslanjati se samo na čisto finansijske pokazatelje. Savremeno poslovanje postavilo je pred menadžere zadatak da prate i mere ne samo finansijske, već i ostale pokazatelje vrednosti i uspeha neke organizacije. Danas veliki deo tržišne vrednosti preduzeća čine nematerijalne vrednosti i intelektualni kapital (ljudi, brand, procesi...), što stvara potrebu za razvojem sistema merenja koji će da prepozna i oceni ostale pokazatelje vrednosti preduzeća kao što su odnosi sa potrošačima, uspešnost poslovnih procesa, sposobnost za razvoj i slično. Polazeći od vizije, misije i strategije preduzeća Balanced Scorecard se razvio kao alat koji uzimajući u obzir vrednosti preduzeća prevazilazi glavne probleme organizacije: uspešno merenje učinka preduzeća, praćenje i korišćenje nematerijalne imovine i uspešno sprovoñenje strategije. Balanced Scorecard kao instrument strateškog kontrolinga meri uspešnost poslovanja organizacije iz četiri perspektive:1 1) Finansijska perspektiva 2) Perspektiva kupaca 3) Perspektiva internih procesa 4) Perspektiva učenja i razvoja Prilikom modeliranja Balanced Scorecarda, važno je održati ravnotežu izmeñu pokazatelja različitih perspektiva. Takoñe, potrebno je odrediti težniske faktore, jer neki od pokazatelja mogu imati veći, pa i ključni uticaj na poslovanje i razvoj preduzeća. Ovi odnosi izmeñu pokazatelja mogu biti dualne prirode. Dok jedna vrsta pokazatelja obuhvata odnose koje je moguće dokazati, potvrditi, putem istraživačkih studija ili kroz iskustvo, druga vrsta odnosa predstavlja više izraz onoga što preduzeće pretpostavlja. Kako prilikom definisanja Balanced Scorecarda, tako, još i više prilikom predstavljanja rezultata, neophodno je da svim zaineteresovanim zaposlenima bude potpuno jasno šta predstavljeni rezultati znače. Uprkos nedostaku obimnije literature iz oblasti implementacije Balanced Scorecarda u malim i srednjim preduzećima, veruje se da njegovo uvoñenje, kao i primena odgovarajućih povezanih procesa upravljanja može doneti jednako dobre rezultate kao i u velikim organizacijama. Potencijalne koristi se donekle razlikuju. Dok u velikim organizacijama Balanced Scorecard daje svoje rezultate u komuniciranju dogañaja i 1 Kaplan R. Norton D. The Balanced Sorecard: Measures that Drive Performance, Harvard Business Review 1992. Strana 1
  6. 6. Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe stanja u organizaciji, u malim i srednjim preduzećima, najveći deo koristi dolazi iz dva razloga, opisa strateške vizije i pridruženih strateških ciljeva koji će stvoriti konsenzus i podsticaja da se razvije i primeni efektivniji proces strateškog upravljanja. Istraživanja pokazuju da postoji jasna veza izmeñu rezulatata poslovanja i postojanja jasne strategije razvoja preduzeća. Balanced Scorecard je jedan od instrumenata strateškog planiranja. Osnovni razlog neuspeha ili slabih rezultata poslovanja malih i srednjih preduzeća je svakako nedovoljno obraćanje pažnje menadžmenta na strateška pitanja.2 Poboljšanje kvaliteta procesa stateškog menadžmenta je jedan od uslova rasta malih i srednjih preduzeća. Ovaj rad, prema saznanju autora, predstavlja jedan od retkih koji se bavi uvoñenjem Balanced Scorecarda u malim i srednjim preduzećima u Srbiji. Ozbiljan problem za mala i srednja preduzeća predstavlja nemogućnost da se formalizuje opis vizije i strateških ciljeva na način da se postigne opšti konsenzus, kao i da se podstakne razvoj i uspešna primena procesa strateškog upravljanja. Balanced Scorecard kao instrument strateškog menadžmenta prevazilazi ovaj problem na sistematičan način. Iako je u malim i srednjim preduzećima lakše postići uključenost celog kolektiva u izradu modela, kao i komunikaciju strategije, često strateška vizija nije dovoljno detaljno opisana, pa je uvoñenje modela Balanced Scorecarda idealna prilika da se zamisli menadžera formalizuju. U malim i srednjim preduzećima obično postoji lider koji zna i može jasno da komunicira ciljeve i definiše ih u saradnji za zaposlenima. Tako usvojeni ciljevi lakše se sprovode, jer postoji konsenzus o potrebi njihovog ispunjenja. Uspešna implementacija Balanced Scorecarda zahteva neprekidnu posvećenost menadžmenta pokretanju i podržavanju svih neophodnih promena u ponašanju unutar organizacije, uključujući, čak i počev, od sebe samih. Jasne prednosti koje ostvaruju preduzeća koja primenjuju Balanced Scorecard su poboljšano strateško planiranje, poboljšana komunikacija strategije, bolja informisanost, poboljšano izveštavanje o performansama i bolja usklañenost strategije. Predložena strateška mapa u narednoj godini treba da proñe proveru upotrebljivosti u realnom poslovnom okruženju, a vreme će pokazati koliko i kakvih korekcija treba da pretrpi da bi prerasla u konkretan, primenljiv i koristan sistem, koji će biti prava podrška strateškom upravljanju konkretnim preduzećem. Informaciona podrška modelu nije predmet detaljnog istraživanja u ovom radu, već će biti tema narednog, u kojem će biti opisana i primena modela, problemi koji su se javili prilikom uvoñenja, kao i konkretni rezultati. Očekuje se da promene u načinu posmatranja različitih segmenata poslovanja kroz Balanced Scorecard bitno utiču na kvalitet organizacije preduzeća i da time doprinesu poslovanju, a pre svega razvoju kompanije i bržem dostizanju strateških ciljeva i vizije preduzeća. 2 Jennings, P., The Business School, Loughborough University, UK and Graham Beaver, Nottingham Business School Nottingham Trent University England. Strana 2
  7. 7. Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe 2. CILJ I PREDMET ISTRAŽIVANJA 2.1. Cilj istraživanja Cilj ovog rada je da se na celovit, sažet i razumljiv način istraži uloga i značaj primene Balanced Scorecarda u malim i srednjim preduzećima. U radu je korišćena literatura prikupljena iz većeg broja udžbenika, stručnih časopisa i internet izvora. Rad je podeljen na osam poglavlja i zaključna razmatranja autora rada. Savremeno preduzeće koje teži da opstaje i da se razvija u današnjem poslovnom okruženju značajan deo upravljačkih resursa mora posvetiti razvoju i sprovoñenju strategije poslovanja. Kao početnu studiju novih metoda merenja učinka 1990. godine, profesor sa Univerziteta Harvard Robert Kaplan i konsultant David Norton razvili su alat za merenje učinaka celokupnog preduzeća i nazvali ga Balanced Scorecard (ili u prevodu Izbalansirana lista ciljeva ili Uravnotežena lista). Iako na početku osmišljen kao sistem merenja, kasnije je prerastao u sistem strateškog upravljanja za one organizacije koje ga u potpunosti koriste. Veliki uspeh i upotrebljivost Balanced Scorecard zahvaljuje sintezi finansijskih pokazatelja i ostalih pokazatelja uspešnosti kompanije, odnosa prema potrošačima i budućih uspeha organizacije zasnovanih na naprednim procesima i inovaciji. Na ovaj način stvara se spoj kratkoročnih i dugoročnih ciljeva i u njihovom preseku ogleda postavljena strategija preduzeća. Ciljevi i pokazatelji Balanced Scorecarda nisu samo običan skup merila, već su izvedeni iz vizije i misije preduzeća koji omogućava da se strategija razume i implementira kroz proces komunikacije. 2.2. Predmet istraživanja Predmet istraživanja je razrada osnovnih postavki modela Balanced Scorecarda kroz njegove suštinske elemente i prikaz mogućnosti njegove primene u malim i srednjim preduzećima na primeru preduzeća Positive. U uvodnom delu su prikazani cilj, predmet i metodologija istraživanja. U četvrtom poglavlju dat je kratak pregled kontrolinga kao nauke, njegov nastanak, kratak istorijat i značaj. U petom poglavlju detaljnije se razmatra strateški kontroling kao osnova za istraživanje jednog od njegovih značajnih instrumenata - Balanced Scorecarda. Šesto poglavlje obrañuje sam teorisjki koncept Balanced Scorecarda. Sedmi deo rada bavi se dikusijom da li je i na koji način Balanced Scorecard kao instrument strateškog kontrolinga, a svakako i strateškog menadžmenta, primenjiv u malim i srednjim preduzećima, što je i centralna tema rada. Takoñe, u istoj glavi razmatra se i značaj uvoñenja modela u IT sektore preduzeća, ili u konkretnom slučaju u IT kompaniju. U narednoj glavi dat je primer uvoñenja modela u konkretno preduzeće, Strana 3
  8. 8. Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe koje zadovoljava prethodne kriterijume veličine i delatnosti, obuhvatajući strateški plan preduzeća, kao i sam model Balanced Scorecarda. U zaključku se prikazuju rezultati do kojeg je došao autor ovog rada tokom analize predmeta istraživanja. 2.3. Metodologija istraživanja Metodologija istraživanja obuhvata metode analize i sinteze. Analiza (grčki: analysis - rastavljanje, raščlanjivanje) čini metod naučnog saznanja kojim se misaono i praktično predmet istraživanja razlaže na sastavne činioce, deli se na posebne momente i celina rastavlja na svoje delove.3 Prilikom izrade rada konsultovana je stručna literatura, korišćeni su zvanični podaci različitih institucija objavljeni na internet sajtovima, a takoñe je dat i veći broj stručnih primera. Obavljena je i sinteza dobijenih rezultata. Metod sinteze (grčki: synthesis – sastavljanje, spoj, spajanje) predstavlja sistematičan postupak kojim se činioci dobijeni analizom spajaju u jedinstvenu celinu. To znači da je ona metodski postupak koji je suprotan analizi, jer je sinteza misaoni put napredovanja od jednostavnog, preko složenijeg ka najsloženijem.4 Naravno, svako istraživanje započinje analizom, a saznanje se završava sintezom, kojom se oblikuje konačna slika predmeta proučavanja. Značaj sinteze je naročit kod istraživanja gde se stvarnost objašnjava putem spajanja jednostavnih u kompleksne oblike, tako da se stvori jedinstvena celina sa meñusobno povezanim elementima. 3 Stojadinović, D. Osnovi naučnog rada, Ekonomski fakultet Priština, Beograd, 2003. 4 Stojadinović, D. Osnovi naučnog rada, Ekonomski fakultet Priština, Beograd, 2003. Strana 4
  9. 9. Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe 3. UVOD Savremeno poslovno okruženje ističe ulogu strateškog načina razmišljanja i upravljanja, a time i strateškog kontrolinga. Osnovni faktori koji odlikuju ovo okruženje su globalizacija, prepoznavanje potreba korisnika, inovacija, povezanost sa kupcma i dobavljačima, a svakako i zaposleni naoružani znanjem. Strategija poslovanja, kojoj svako preduzeće koje želi rast mora da posveti dužnu pažnju, proističe iz vizije i misije preduzeća i mora biti jasno definisana, sa ciljevima i zadacima koji su prepoznatljivi i sprovodljivi. Za uspešno sprovoñenje strategije ciljevi moraju biti merljivi. Sa jasnim pokazateljima i merama moguće je razvijati i unaprediti organizaciju. U savremenom okruženju pokazalo se da nije dovoljno oslanjati se samo na čisto finansijske pokazatelje. Savremeno poslovanje postavilo je pred menadžere zadatak da prate i mere ne samo finansijske, već i ostale pokazatelje vrednosti i uspeha neke organizacije. U savremenim preduzećima veliki deo tržišne vrednosti čine nematerijalne vrednosti i intelektualni kapital (ljudi, brand, procesi...), što stvara potrebu za razvojem sistema merenja koji će da prepozna i oceni ostale pokazatelje vrednosti preduzeća kao što su odnosi sa potrošačima, uspešnost poslovnih procesa, sposobnost za razvoj i slično. Polazeći od vizije, misije i strategije preduzeća Balanced Scorecard se razvio kao alat koji uzimajući u obzir vrednosti preduzeća prevazilazi glavne probleme organizacije: uspešno merenje učinka preduzeća, praćenje i korišćenje nematerijalne imovine i uspešno sprovoñenje strategije. Ovaj rad želi da pokaže da uvoñenje Balanced Scorecarda u mala i srednja preduzeća, naročito ona koja se bave informacionim tehnologijama, kao i primena odgovarajućih povezanih procesa upravljanja, može doneti jednako dobre rezultate kao i u velikim organizacijama, najviše kroz povećanje kvaliteta procesa stateškog menadžmenta. Strana 5
  10. 10. Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe 4. KONTROLING 4.1. Istorijat nastanka kontrolinga Smatra da su još stari Egipćani koji su nadgledali gradnju piramida bili prvi kontroleri, ali prvi pisani dokumenti o korišćenju naziva kontroling pojavljuju se u XV veku u Engleskoj. Tada se pojavljuje radno mesto “Controllour” sa zadatkom da registruje izlaz i ulaz novca za protok robe na engleskom dvoru. Slične pojave mogu se prepoznati i u Francuskoj. 5 U SAD se kontroling prvi put javlja 1778. kada je osnovana je kancelarija za “Comptroller, Auditor, Tresaurer and six Commissioners of Accounts” sa zadatkom da upravlja državnim budžetom i nadzire korišćenje sredstava. Ova služba postoji i danas. Kao rezultat industrijskog razvoja u SAD u drugoj polovini 19. veka javlja se kontroling u današnjem smislu, pre svega u oblasti železničkog saobraćaja kao motora razvoja američke privrede. Prvo preduzeće koje je uvelo radno mesto Comptroller bilo Atchinson, Topeka & Santa Fe Railway Systems 1880. godine. Osnovni zadaci Comptrollera su bili finansijsko-ekonomske prirode tj. upravljanje finansijama, kapitalom i sigurnošću društva. Prvo industrijsko preduzeće koje je 1892. godine uvelo kontroling bio je General Electric Company. Najstariji instrument kontrolinga razvijen je 1919. godine, Du Pont System of Financial Control u hemijskom koncernu Du Pont. Ovaj sistem pokazatelja baziran je na razmišljanju da treba maksimizirati relativnu veličinu rentabilnosti kapitala ROI (Return on Investment). Razvoj kontrolinga ubrzava se nakon teških iskustava i posledica svetske ekonomske krize 1929.-1933. i daje mu veliku važnost u poslovima planiranja i orijentacije prema budućnosti. Institucionalno ostvarenje kontroling doživljava osnivanjem Controller's Institute of America 1931. godine. Danas Institut nosi naziv Financial Executives Institut i u svom članstvu ima 90% najvećih preduzeća iz SAD. Izuzev u SAD kontroling je od druge polovine 20. veka značajno zastupljen u zemljama zapadne Evrope, pre svega Velikoj Britaniji, Francuskoj, Austriji, Italiji i Nemačkoj, iako u svakoj od ovih zemalja postoje različite okolnosti koje su dovele i do različitih modaliteta primene u praksi. Nezavisno od toga, kontroling je ispunjavao svoju osnovnu funkciju, podršku menadžmentu u razvoju i očuvanju preduzeća. Kontroling filozofija, veoma rasprostranjena u svetu, kod nas je tek u povoju. Veliki broj stranih preduzeća koji posluje na našem tržištu značajno je doprineo prepoznavanju koncepta kontrolinga kod nas. Pravovremena pomoć i podrška menadžmentu je osnovni 5 Perović, V., Kontroling, Novi Sad, 2007. str 35 Strana 6
  11. 11. Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe cilj kontrolinga, a izučavanje teoretskog koncepta od presudne je važnosti za primenu u praksi. Nedostatak literature i razumevanja teorijskog koncepta bio je prepreka uvoñenju kontrolinga u preduzeća. Situacija se, naročito u uslovima krize i tranzicije postepeno menja. Za početak akcenat je na kontrolingu troškova (što i jeste jedan od najbitnijih oblasti delovanja kontrolinga) i analizi profitabilnosti tj. na operativnom kontrolingu. Sve više uz operativni primenjuje se i strateški kontroling, kao neodvojivi deo podrške strateškom odlučivanju. 4.2. Faze nastanka kontrolinga 4.2.1. Kontroler kao registrator Kontroling je kroz svoj razvoj imao različite faze. U vremenu pedesetih i šezdesetih godina 20. veka kontroling je imao osnovnu funkciju registratora. Za taj period je karakteristično da su uslovi poslovanja bili stabilni, promene su bile retke, stepen inovativnosti je bio nizak, tražnja je bila veća od ponude, pa je cilj preduzeća bio da se zadovolje rastuće potrebe kupaca. Postojale su relativno sigurne informacije o okruženju i planiranje i prognoze su mogle biti veoma precizne. U takvim uslovima relativno statičkog okruženja preduzeće je moglo ostvariti željene ciljeve orijentacijom na svoju unutrašnjost. Iz toga sledi ostvarivanje funkcije kontrolinga kroz dokumentovanje, kontrolu i racionalizaciju poslovanja. Kontroler je orijentisan na prošlost, urednost i tačnost i naziva se registrator. Osnovni instrumenti kojima se služi kontroler su knjigovodstvo, bilansi i kalkulacije, najčešće na osnovu punih troškova. Krajem ovog perioda pojavljuje se potreba za kalkulacijama na bazi parcijalnih troškova i sve više se osećaju problemi zakasnelog planiranja. Dinamične promene na tržištu, zasićenost tražnje i povećana ponuda tražile su brže prilagoñavanje i usmeravanje pažnje prema konkurentima u grani i konkurentskoj borbi. Kontroling menja svoj fokus. 4.2.2. Kontroler kao navigator Sve češće promene uslova poslovanja dovele su do promene okruženja. Stopa inovacija je još uvek niska, ali informacije postaju nesigurne i sve više se prihvataju sa rizikom. Konkurencija se zaoštrava, prognoziranje postaje sve teže i neizvesnije, a takvo okruženje se naziva ograničeno dinamičko okruženje. Preduzeća moraju da menjaju svoju poslovnu strategiju sa pasivnog na aktivno prilagoñavanje tako što nastoje da utiču na promene u okruženju. Ovo je ključan momenat kada kontroler prestaje da bude samo stručnjak za knjigovodstvo, već počinje da funkcioniše kao navigator. Kontroler počinje da se bavi proračunima, izvršenja i izveštavanje se kontrolišu, rade se kratkotrajni računi troškova i učinaka, izračunava se tačka pokrića itd. Kontroler pomaže menadžmentu u usmeravanju i upravljanju Strana 7
  12. 12. Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe preduzećem. Informacije o ostvarenju se uporeñuju sa unapred postavljenim ciljevima i standardima.6 Kako preduzeće postaje sve više usmereno na svoju okolinu, u fazi navigatora kontroleri traže načine uticaja na eksterno okruženje. 4.2.3. Kontroler kao inovator Savremeni uslovi poslovanja preduzeća odlikuju se izuzetnom dinamikom i kompleksnosti, informacije o okruženju su veoma nesigurne, a prognoze sve manje upotrebljive. U ovom ekstremno dinamičkom okruženju preduzeća moraju stalno da prilagoñavaju proizvodni program, životni vek proizvoda se skraćuje, zaposleni, a ne više kapital, postaju primarni faktor poslovnog uspeha. Strateško razmišljanje bazira se na analizi konkurencije u grani, uticaju kupaca i dobavljača, novim konkurentima i zamenskim proizvodima. Ključ poslovnog uspeha je razvijanje novih tehnika pomoću kojih bi se pronašla rešenja za narasle probleme. Kontroler postaje inovator i učestvuje u procesu rešavanja problema, uvodi nove instrumente kao pomoć upravljanju preduzećem. Osnovni zadaci kontrolera su da ove instrumente razume i primeni i tako olakša i ubrza proces prilagoñavanja. Kod kontrolera kao navigatora i inovatora, nasuprot kontroleru kao registratoru, dominira izrazito menadžerska orijentacija.7 4.3. Definicija, značaj i principi kontrolinga U nedostatku jasne domaće definicije pojma kontroling navedene su definicije sa nemačkog govornog područja gde se o njemu intenzivno piše poslednjih 40 godina. “Kontroling je proces navigacije ka privrednim ciljevima, gde se upravljanje i definicija pozicije vrši pomoću reda vožnje i praćenja planova”.8 Pojam kontrolinga ne treba da se poistovećuje sa pojmom kontrola, jer kontrola se odnosi samo na jedan aspekt funkcije kontrolinga. Izvoñenjem pojma iz engleskog jezika “to control”, misli se na upravljanje, vladanje ili regulisanje nekog postupka koje može da se postigne sistematskim povezivanjem planiranja, shvatanja trenutnog stanja i kontrole.9 Po Dejlu kontroling ukratko rečeno znači: “računati, planirati i uveravati saradnike da sarañuju”. (Deyhle,1984.). 6 Osmanagić, B. N., Kontroling,.Zagreb, 2004. str 21-24 7 Osmanagić, B. N., Kontroling,.Zagreb, 2004. str 25 8 Hammersmidth,G.Management Controlling,WIFI Wien,PKJ Beograd,2002. 9 Schmid, R., Controlling, 2001. Strana 8
  13. 13. Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe Po Majeru se “kontroleri trude da pomoću pribora za navigaciju sa stanovišta ekonomike preduzeća kao piloti voze svoje preduzeće u zonu dobitka”. (Mayer, 1990.) Han pod kontrolingom podrazumeva: “funkciju podrške upravi u informativnoj sigurnosti upravljanja preduzećem orijentisanom na rezultate. Kontroleri kao upravljačka snaga izvršavaju sopstvene funkcije upravljanja u okviru filozofije orijentacija na rezultate.” (Hahn,1987.). Horvat definiše kontroling kao: “podsistem voñenja koji koordinira planiranje i kontrolu, snabdeva informacijama, stvara i spaja sistem orijentisan na rezultat i na taj način podržava adaptaciju i koordinaciju ukupnim sistemom.” (Horvath, 1998.) Veber predstavlja kontroling kao: “odreñenu funkciju unutar upravljačkog sistema takvih preduzeća čiji sistem izvršavanja primarno koordiniraju planovi. Funkcija koju preuzima kontroling jeste koordiniranje. Cilj kontrolinga je da se poveća efikasnost i efektivnost upravljanja kao i da se upravlja putem prilagoñavanja promenama.” (Weber,Schaffer, 1998.) Folmut opisuje kontroling kao: “pomoćni upravljački instrument koji treba da posluži menadžmentu prilikom donošenja odluka”. (Volmuth, 1997.) Iz prethodnih definicija moguće je izvući zaključak da je kontroling funkcija upravljanja odnosno funkcija koja podržava upravljanje i u čije glavne zadatke spada koordinacija, planiranje, izvoñenje, nadgledanje i informisanje. To je proces navigacije ka poslovnim ciljevima koje se vrši pomoću usvojenih planova. (Slika 1.) Slika 1. Osnovne funkcije kontrolinga10 10 Šobot, L., Specijalistički rad , FTN Novi Sad Strana 9
  14. 14. Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe 4.3.1. Značaj kontrolinga Glavni zadatak kontrolinga je da povećava efikasnost, efektivnost i sposobnost prilagoñavanja menadžmenta spoljašnjim i unutrašnjim promenama. Odluku uvek donosi menadžment, ali kontroler treba da ponudi više rešenja, na osnovu sakupljenih informacija koje je sistematizovao i obradio. Uloga kontrolera je da pomaže pri definisanju “oružja za borbu” i kako da se ta oružja koriste.11 Značaj kontrolinga se ogleda pre svega u rešavanju problema koordinacije i integracije tj. usklañivanju delova preduzeća koji su funkcionalno i prostorno povezani kao i objedinjavanju i očuvanju uzajamne zavisnosti svih delova preduzeća koje funkcioniše kao skladna celina. 4.3.2. Principi kontrolinga Sa rastom i razvojem preduzeća dolazi do sve veće podele rada i funkcionalne diferencijacije. Ova podela rada unutar jedne funkcije dovodi do porasta složenosti, jer se svako izdiferencirano područje dalje interno deli i specijalizuje, zbog čega nastaju brojni problemi vremenskog, sadržajnog, prostornog, strateškog i operativnog, kao i drugih oblika usklañivanja.12 Upravljanje celinom se ostvaruje u meñusobnom uticaju i usklañivanju autonomnih delova koji imaju svoju sopstvenu logiku, pravila igre i dinamiku. Poslovna celina nastaje tek adekvatnom koordinacijom i integracijom svih specijalizovanih područja u funkciji ostvarenja celovitog zadatka preduzeća. Iz svega navedenog sledi da se stvara sve veća potreba za harmonizacijom i usklañivanjem unutar sistema menadžmenta, što je izvorni sadržaj kontrolinga. Ostvarivanje procesa harmonizacije sprovodi se meñusobno nadopunjujućim principima koordinacije i integracije. Koordinacija predstavlja usklañivanje prostorno i funkcionalno povezanih delova organizacije i usklañivanje pojedinih promena potrebama okoline. U kontrolingu načelno razlikujemo dve vrste koordinacije: - Sistemska oblikujuća koordinacija kojom se oblikuju meñusobno usklañeni formalni sistemi - Sistemska povezujuća koordinacija kojom se uspostavlja sklad u odreñenom sistemu Integracija podrazumeva postizanje i očuvanje uzajamne zavisnosti svih delova preduzeća i osigurava skladno delovanje i koordinisani razvoj svih delova celine u odnosu na promene u okolini. 11 Perović V., Kontroling, Rodacomm, Novi Sad, 2007. str 54 12 Osmanagić B.N., Kontroling, Zagreb, 2004. str 87 Strana 10
  15. 15. Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe Preduzeće mora biti integrisano u politički, moralni i privredni sistem okruženja i doprinositi funkcionisanju istih. 4.4. Pozicioniranje kontrolinga u preduzeću Organizaciono pozicioniranje kontrolinga uglavnom zavisi od veličine preduzeća. U većim preduzećima biće samostalna poslovna jedinica, dok u srednjim i malim preduzećima može biti sastavni deo drugih sektora. Pozicija kontrolinga u preduzeću veoma zavisi i od zadataka koji su mu povereni. U toku stvaranja organizacije kontrolinga rešavaju se mnoga pitanja, kao na primer: na kom mestu u organizaciji treba da se primenjuju zadaci kontrolinga, kako su integrisani u tokove ostalih delova preduzeća, koje se kompetencije kontrolera, kojim redosledom se odvijaju procesi kontrolinga... Zadatke kontrolinga mogu da ispunjavaju ili specijalizovani sektor za kontroling, ili deo organizacije koji ima druge zadatke pa joj se dodeljuju i ovi. Ipak, korisnije je uspostaviti posebnu kontroling službu zbog obima zadataka, ali i višestrukih koristi koje donosi. 4.5. Operativni i strateški kontroling Pod operativnim kontrolingom podrazumevamo kratkoročno planiranje, kontrolu i rukovoñenje, da bismo blagovremenim savetima obezbedili ostvarivanje zadatih ciljeva. (Slika 2.) Za razliku od operativnog, strateški kontroling nam omogućava da uskladimo šanse i rizike sa ciljem dugoročnog obezbeñenja opstanka i razvoja preduzeća. Operativni kontroling se odnosi na povećanje nivoa efikasnosti poslovanja, a strateški na povećanje nivoa efektivnosti u poslovanju. Za obe ove oblasti postoje različiti instrumenti koji pomažu zaposlenima da što efikasnije obave posao. Izmeñu operativnog i strateškog kontrolinga postoji meñuzavisnost i ne mogu se posmatrati odvojeno jedan od drugog. Osnovni instrumenti kojima se služi operativni kontroling su: uporedni obračun troškova, operativni proračun, analiza uzroka i odstupanja, ABC analiza, analiza uskog grla itd. Osnovni cilj operativnog kontrolinga je podsticanje pasivnog prilagoñavanja promenama okoline, tj. prilagoñavanje uticanjem na unutrašnje činioce. Operativni kontroling je usmeren na merljive pojave i procese u poslovanju preduzeća na koje se može uticati. Osnovni instrumenti strateškog kontrolinga su instrumenti strateškog planiranja (iskustvena kriva, životni vek proizvoda, SWOT analiza, portfolio analiza, strateški propusti itd.), kontrole, informisanja (tihi signali, strateški radar) i upravljanje ljudskim potencijalima. Strana 11
  16. 16. Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe Slika 2. Operativni i strateški kontroling 13 13 Perović V., Kontroling, Novi Sad, 2007. str 203 Strana 12
  17. 17. Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe 5. Strateški kontroling 5.1. Savremeno poslovno okruženje14 U uslovima savremenog poslovnog okruženja uloga strateškog načina razmišljanja i upravljanja, a time i strateškog kontrolinga dobija na značaju. Faktori savremenog poslovnog okruženja važni su za razumevanje izazova koji se postavljaju pred savremeno preduzeće. Globalizacija. Savremeni način poslovanja i velika moć multinacionalnih kompanija briše državne granice. One više nisu prepreka za one koji poseduju veću efikasnost i mogu da se brže prilagode promenama. Informatičko doba skraćuje neophodno vreme reakcije na zahteve tržišta, a za tržišni uspeh mora se kombinovati efikasnost i konkurentnost koja proizlazi iz globalnih operacija, ali i marketinga i osluškivanja potreba lokalnih korisnika. Prepoznavanje potreba korisnika. Kompanije koje su delovale u industrijskom dobu razvijale su se i bile prepoznate na tržištu kroz ponudu jeftinih, ali standardizovanih proizvoda i usluga - H. Ford: [“… Mogu odabrati boju koju žele, sve dok je ona crna …”]. U sledećoj fazi, kada je korisnik zadovoljio svoje osnovne potrebe, on traži rešenja za zadovoljenje svojih želja. Informatičko doba čini sve postupke i nastup na tržištu transparentnim, cene i uslovi su potpuno javni i dostupni i preduzeća moraju pronaći način za zadovoljenje ovakve tražnje. Inovacija. Životni vek proizvoda konstantno se smanjuje. U ovim uslovima nije dovoljno zadovoljiti postojeću potrebu korisnika, već predvideti njegove želje u budućnosti. Čak i za proizvode sa relativno dugim ciklusom života, stalno unapreñenje kvaliteta i osobina proizvoda predstavlja uslov opstanka i razvoja. Povezanost sa korisnicima i dobavljačima. Velike promene u shvatanju i postupcima kompanija uslovljene su informatizacijom društva. Umesto prodaje proizvoda bazirane na planovima preduzeća, fokus se stavlja na narudžbine kupaca, kako u pogledu asortimana, tako i količine novih proizvoda. Savremeni način poslovanja omogućava svim delovima preduzeća koji čine lanac vrednosti dostizanje značajnih poboljšanja u području troškova, kvaliteta i vremena reakcije. Zaposleni naoružani znanjem. U preduzećima industrijskog doba postojala je jasna podela izmeñu dve grupe zaposlenih. Radnici koji su učestvovali u proizvodnji i pružanju usluga i intelektualna elita koja je upravljala i nadgledala ove procese. U savremenoj proizvodnji usled ubrzane automatizacije, a kasnije i informatizacije, smanjena je potreba za pukim izvršiocima pojedinih operacija. Prestaju razlike izmeñu “plavih” i “belih” okovratnika, radnika i inženjera. Sve više je neophodna velika stručnost na mnogim radnim mestima u okviru savremenog procesa proizvodnje ili pružanja usluga. Njihovo iskustvo i ekspertiza dragoceni su u posupcima racionalizacije i unapreñenja 14 Kanižaj, T., Magistarski rad , Ekonomski fakultet Zagreb – Model uravnotežene tablice rezultata za upravljanje projektom, str 10 Strana 13
  18. 18. Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe procesa, smanjenja troškova i povećanja produktivnosti. Takvi radnici nisu trošak poslovanja, već aktivni učesnici u rešavanju problema. Povećana konkurencija zahteva veće stručno angažovanje u analitičkim procesima, inženjeringu, marketingu, upravljanju i administraciji. Ulaganje u znanje, upravljanje i korišćenje znanja zaposlenih postalo je ključno za preduzeća u informatičkom dobu.15 5.2. Misija Misija preduzeća mora postojati od njenog samog početka, iako je moguće da se kroz razvoj i promene, menja i misija. Misija preduzeća pruža odgovor na osnovna pitanja: • Kojim poslom se bavimo? • Ko su naši korisnici? • Kakvu vrednost pružamo našim korisnicima? • Šta treba da radimo u budućnosti? Ova, naizgled jednostavna, pitanja predstavljaju najveći izazov na koji svako preduzeće mora da odgovori. Uspešne kompanije kontinurano postavljaju ta pitanja i odgovaraju na njih pažljivo i promišljeno. U izjavi o misiji preduzeće mora da podeli sa zaposlenima, ali i korisnicima, kao i svim drugim zainteresovanim stranama (“Stejkholderima”) svrhu svog postojanja, smer u kom kompanija ide i poslovnim prilikama koje želi da iskoristi. Kvalitetne misije moraju biti usmerene na ograničen broj poslovnih ciljeva. Misija takoñe obuhvata glavne vrednosti i načela koje preduzeće želi da promoviše i kojih se drži. Na kraju, misija definiše okvir konkurentskog okruženja unutar kojeg želi da deluje. Misiju preduzeća ne treba menjati radi prilagoñavanja novom stanju u ekonomiji, ali se ona mora redefinisati ukoliko više nema uporište u realnoj situaciji na tržištu, ili ukoliko ne osigurava optimalan smer poslovanja preduzeća. 5.3. Vizija Iskustvo je pokazalo da su najbolje misije one koje su usklañene sa poslovnom vizijom preduzeća. Vizija predstavlja globalni koncept preduzeća i način uspešnog ostvarivanja poslovne zamisli preduzeća. Vizija treba da je relativno stabilna kroz duži vremenski period – uobičajeno je 10 do 15 godina i ona predstavlja krajnji, dugoročni cilj preduzeća. Primer uspešne poslovne vizije je tvrtka “FedEx” čija je poslovna vizija “dostaviti poštu bilo gde u SAD pre 10:30 sati narednog dana”. Vizija je stalna, aktuelna namera preduzeća i menja se vremenom. Promena vizije se dešava, ili ako je kompanija dostigla cilj naveden u aktuelnoj viziji, ili ako se kompanija značajno odmakla od izvorne vizije: 15 Kaplan R., Norton D.,The Balanced Scorecard, Harvard Business Press Strana 14
  19. 19. Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe • “Microsoft” 1975. – “Osigurati računar na svakom radnom stolu u svakom domu”, • “Microsoft” 1999. – “Osigurati ljudima i preduzećima mogućnost da budu povezani i da mogu delovati bilo kada, bilo gde i putem bilo kog ureñaja”. Važnost vizije za preduzeće često se umanjuje tvrdnjom da ona predstavlja stereotipnu retoriku koja nema jake veze s realnim poslovanjem. Studija “Built to Last: Succesfull Habits of Visionary Companies”, rezultirala je nekim interesantnim činjenicama. Studija je proglasila vizionarskim kompanijama one koje su posedovale i sprovodile definisane vrednosti, promovisale svoju viziju ispred trenutnog povrata investicije. Te kompanije imaju dodatnu svrhu i smisao pored osiguranja prihoda, ali ironiju predstavlja činjenica da su takve kompanije uspešnije ukupno od onih usmerenih na kratkoročne prihode. Prema autorima studije, Collinsu i Porrasu, to je razlog koji je osigurao “American Express”-u prednost nad “Wells Fargo”-om, “Boing”-u nad “MCDonnell Douglas”-om, “General Electric”-u nad “Westinghouse”-om i razlog zbog kojeg je “Motorola” pretekla “Zenith”. Kompanije koje su predstavljale uzorak za poreñenje imale su dobar porast tržišne vrednosti, ali su se vizionarske kompanije znatno uzdigle iznad ostalih.16 5.4 Strategija Koncept i teorija poslovne strategije izvor nalazi u vojnoj strategiji (gr. strategos- vojskovoña). Do industrijske revolucije, odnosno sredine 18. veka, reč strategija usko se povezuje isključivo uz vojnu i političku veštinu organizovanja i voñenja ratova, ili načina dolaska i zadržavanja na vlasti. Strategija se u ovom kontekstu definiše kao veština predviñanja i usmeravanja voñenja vojnih i političkih dogañaja.17 Praktične potrebe razvoja preduzeća uslovile su početak razvoja i primene strategije u poslovanju. Problemi koordinacije donošenja odluka i održavanje kontrole u naglo rastućim kompanijama sa kojima su se suočavali menadžeri 50-ih i 60-ih godina prošlog veka, stvorili su potrebu za prelaskom sa dotadašnjeg adhoc pristupa odreñivanja poslovne strategije i politike preduzeća ka strateškom planiranju. Ovo je pomoglo da se sve veći broj ekonomista ozbiljno posveti problematici strategije, odnosno strateškog planiranja. Meñu prvima je Alfred D. Chandler, koji definiše strategiju kao “odreñivanje osnovnih dugoročnih ciljeva preduzeća i prilagoñivanje smerova poslovnih aktivnosti, odnosno odreñivanje koncepcija i izbor resursa potrebnih za postizanje zacrtanih ciljeva”.18 16 Evans H. , The Vision Thing , Web (http://www.msb.georgetown.edu/faculty/homak/homahelpsite/webhelp/_vision_ thing_article.html) skinuto 01.04.2010. 17 Buble M. , Strategijski Management , Split, Ekonomski Fakultet – Split 18 Chandler A. , Strategy and Structure , Cambridge, Massachusetts Institute of Technology Strana 15
  20. 20. Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe Chandler u svojoj definiciji strategije naglasak stavlja na tri važne stvari koje kompanije moraju odrediti: • Definisati ciljeve, utvrditi čemu kompanija teži, odnosno koji je krajnji cilj i razlog odreñene poslovne aktivnosti, • Plan i koncepciju aktivnosti, odnosno odrediti način delovanja da bi se dostigao navedeni cilj, • Potrebne resurse neophodne da bi se došlo do cilja. Uzevši u obzir ove pretpostavke, zaključak koji se nameće je da autor pojam strategije vidi više kao proces nego koncept. George Steiner u svojoj knjizi “Strategic Planning” naglašava da je pojam strategije ušao u literaturu o menadžmentu kako bi se objasnili koraci koje kompanija preduzima u odnosu na stvarne i predviñene korake koju preduzimaju konkurenti. 19 Strategija kao osnova za odreñenje konkurentnosti je suština teorije strategije Michael E. Portera. U svom članku “What is Strategy?”20 i knjizi “Competitive Strategy”21 autor naglašava da osnovno objašnjenje konkurentske strategije leži u težnji kompanije da bude “drugačija, različita od ostalih” i dodaje “da ona znači svestan odabir aktivnosti sa ciljem donošenja jedinstvenih vrednosti”. Porter naglašava da je cilj strategije postizanje konkurentske pozicije preduzeća, diferenciranje sebe pred “očima” kupaca i stvaranje nove vrednosti koristeći splet aktivnosti koji je različit od konkurencije. Na kraju, da li je strategija obrazac po kom donosimo odluke ili preduzimamo aktivnosti? Može se reći da je strategija i perspektiva i pozicija i plan i obrazac. Ona je most izmeñu budućih politika ili viših ciljeva u jednu ruku, ali i taktika ili konkretna akcija u drugu. Strategija i taktika povezuju prazan prostor izmeñu ciljeva i sredstava. Ukratko, strategija je termin koji se odnosi na kompleksan splet mišljenja, ideja, unutrašnjih pogleda, iskustava, ciljeva, ekspertiza, sećanja, percepcija i očekivanja koja osiguravaju opšti pravac za specifične aktivnosti preduzete da bi se dostigli odreñeni ciljevi.22 Postojanje strategije opravdano je isključivo ukoliko postoje ciljevi koje želimo postići. Ona služi kao vodič za buduće aktivnosti, a istovremeno je uslovljena preduzetim aktivnostima. Bez jasne vizije, aktivnosti se svode na čiste taktičke poteze koji se mogu na kraju svesti na puke nasumične poteze. 5.4.1. Generičke strategije Nezavisno od konkretne strategije, izdvajaju se dva izvora konkurentske prednosti: niski troškovi i diferenciranje. Strategije koje se baziraju na pomenutim izvorima konkurentske prednosti nazivaju se “generičke” zbog toga što ih može primenjivati svako preduzeće (ili 19 Steiner G. , Strategic Planning , Free Press 20 Porter M.E. , “What is a Strategy? , Harvard Business School Press , 2/2000 21 Porter M.E., Competitive Strategies, Free Press 22 Nickols F., Strategy: Definitions and Meaning, Internet članak, skinuto 01.04.2010. Strana 16
  21. 21. Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe poslovna jedinica), nezavisno od veličine i performansi uključujući i neprofitne organizacije. Strategija niskih troškova za posledicu ima sposobnost preduzeća ili njegovog biznisa da efikasnije konstruiše, proizvede i distribuira proizvod koji je uporediv sa proizvodima neposrednih konkurenata. Strategija diferenciranja treba da dovede do jedinstvene i superiorne vrednosti za kupca povodom kvaliteta, stepena individualizacije i posleprodajnih usluga. Na strategiju utiče i konkurentski obuhvat, odnosno, širina ciljanih tržišta. Pre nego što izabere generičku strategiju, preduzeće (ili poslovna jedinica) mora da da odgovor na pitanja koja se odnose na stepen varijeteta proizvoda, ciljne grupe kupaca, geografsku prisutnost kao i druge grane u kojima će, takoñe, konkurisati. Alternative su: široka meta (masovno tržište) i uska meta (tržišna niša). Kombinujući izvore konkurentske prednosti sa ciljanim tržištima dobijaju se četiri generičke strategije: • strategija vodstva u troškovima • strategija vodstva u proizvodima (diferenciranja) • strategija fokusiranja na troškove • strategija fokusiranja na diferenciranje Kada se na masovnom tržistu primenjuju niski troškovi ili diferenciranje kao izvori konkurentske prednosti, odgovarajuće strategije se zovu strategija niskih troškova (ili voñstva u troškovima) i strategija diferenciranja, respektivno. Kada se u tržišnim nišama koriste niski troškovi i diferenciranje, odgovarajuće strategije se zovu strategije fokusiranja na troškove i strategije fokusiranja na diferenciranje.23 5.5. Instrumenti strateškog kontrolinga Strateški kontroling je preduslov i podloga operativnog kontrolinga, a kontroler je odgovoran za podsticanje dopunjavanja i meñusobnog usklañivanja. Usmeren je na izgradnju potencijala budućeg uspeha preduzeća, jačanje vitalnosti i poboljšanje njegovih izgleda za trajan uspeh. Odgovornost strateškog kontrolinga je posebno važna za transparentnost odnosno sledeća pitanja: • Oblikovanje vizije kao ideje vodilje i nadreñenih strateških ciljeva • Procena potrebe za strateškim delovanjem kao daljem razvoju strategija postojećih područja • Procena rizika strateških opcija • Identifikacija novih poslovnih nogućnosti • Postavljanje prioriteta 23 Stanković, Lj., Redigovana predavanja Strategijski menadžment, FABUS, 2007. Strana 17
  22. 22. Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe Da bi menadžment preduzeća uspeo da ostvari zacrtane ciljeve i implementira usvojenu strategiju na raspolaganju mu stoje različiti instrumenti strateškog kontrolinga (Slika 3.):24 Slika 3. Instrumenti stratškog kontrolinga 5.6. Analiza okruženja Današnje preduzeće je neodvojivi deo svog okruženja, te iako moderna tehnologija omogućava njegovu maksimalnu autonomiju, ono ostvaruje i maksimalnu interakciju sa svojim okruženjem. Preduzeće mora kontinualno da se prilagoñava svom okruženju, da ga shvati kao šansu, ali i pretnju ukoliko ne prepozna upozorenja iz okoline i ne prilagodi se. Okruženje možemo podeliti na interno, opšte i konkurentsko. Strategija preduzeća mora da prepozna svoje interno okruženje, prednosti i mane preduzeća, kao i da bude spremno na šanse i pretnje opšteg okruženja i da bude spremno da izdrži konkurenciju. Balansirano korišćenje ovih karakteristika u osnovi je strateškog kontrolinga. Opšte okruženje predstavlja uslove obavljanja poslovne aktivnosti. Svrha analize eksternog okruženja je da preduzeće prima i prepozna rana upozorenja o promenama i ne dozvoli iznenañenja. Predmet analize opšteg okruženja su dogañaji na koje preduzeće nema direktan uticaj. Analizom se dolazi do pretpostavki o tome koji će se 24 Perović V., Kontroling, Novi Sad, 2007. str 203 Strana 18
  23. 23. Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe dogañaji ostvariti, po kojoj dinamici i u čemu je njihov značaj za preduzeće. Najčešće se istražuju uticaji iz ekonomskog i tehnološkog okruženja, ali ključni dogañaji mogu da se nalaze i u drugim oblastima kao što su socijalna, kulturna, politička, pravna sfera, a i ekološki faktor postaje sve značajniji. U svakom od ovih segmenata okruženja mogu postojati signali budućih promena. Analiza konkurentskog okruženja istaržuje promene u grani. Razlog da preduzeće ostaje u grani je profitabilnost grane koja je veća od prosečne profitabilnosti u privredi kao celini. Atraktivnost grane se meri nivoom novostvorene vrednosti, na koji presudno utiče intenzitet konkurencije odnosno rivalitet meñu konkurentima. U grani se ispoljava konkurentska utakmica na način da se konkurenti bore za poziciju kod kupaca tj. korisnika usluga. Prema užem konceptu konkurenti su preduzeća koja pripadaju istoj grani.25 Širi koncept analizira i preduzeća koja ulaze iz drugih grana i preduzeća koja proizvode suspstitute. Širi koncept adekvatnije odražava konkurentsko okruženje, imajući u vidu da je zadatak strateške analize sagledavanje svih potencijalnih konkurenata i njihovog ponašanja. Alati koji se koriste u analizi konkurentskog okruženja su: Kriva iskustva, Portfolio koncept i Benčmarking. Interno okruženje predstavlja način struktuiranja preduzeća koji omogućava praćenje odnosa izmeñu strategije i performansi. Koncept lanca vrednosti M.Portera26 pretpostavlja postojanje dveju vrsta aktivnosti unutar preduzeća: primarnih i aktivnosti podrške. Konkurentna prednost je rezultat brojnih aktivnosti koje se obavljaju u savremenom preduzeću, u svim njegovim organizacionim delovima. Suma aktivnosti doprinosi relativnoj poziciji troškova i stvara osnov za diferenciranje. Lanac vrednosti (Slika 4.) je koncept koji dezagregira preduzeće u njegove strateški relevatne aktivnosti, da bi se razumelo ponašanje troškova i okvir potencijalnog izvora za diferenciranje. Slika 4: Lanac vrednosti 25 Kaličanin Đ. i drugi, Menadžment i strategija, Beograd, 2009. str 271 26 Porter M. Competitive Advantage, 1985, The Free Press New York Strana 19
  24. 24. Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe Preduzeće stiče konkurentsku prednost obavljajući strateški bitne aktivnosti sa nižim troškovima ili bolje nego konkurenti. Svaki lanac vrednosti se sastoji iz devet generičkih aktivnosti koje su medusobno povezane na karakterističan način. Postoje četiri dimenzije obuhvata Ianca vrednosti: 1. segmenti - varijeteti proizvoda koji se proizvode i kupci koji se podmiruju, 2. vertikalno - do koje mere se aktivnosti obavljaju u preduzeću, a ne od strane posebnih firmi van preduzeća, 3. grana - broj povezanih grana sa kojima preduzeće ima poslovne kontakte kao sa kupcima. Lanac vrednosti ima devet aktivnosti: četiri podržavajućih (infrastruktura preduzeća, upravljanje ljudskim resursima, razvoj tehnologije i nabavka) i pet primarnih (ulazna logistika, operacije, izlazna logistika, marketing i prodaja i usluge). Primarne aktivnosti su prisutne u konkurenciji preduzeća svake grane. Ulazna logistika uključuje aktivnosti primanja, skladištenja i raspodele inputa na proizvode. Operacije su aktivnosti povezane sa transformacijom inputa u finalne proizvode. Izlazna logistika obuhvata aktivnosti fizičke distribucije proizvoda kupcima i slično. Marketing i prodaja čine aktivnosti povezivanja preduzeća sa svojim kupcima. Usluge obuhvataju aktivnosti da se održi vrednost proizvoda. Za uspeh primarnih potrebne su podrzavajuće aktivnosti. Nabavka se odnosi na funkciju kupovine inputa koji se koriste u lancu vrednosti. Razvoj tehnologije je bitan, jer su sve aktivnosti povezane sa tehnologijom. Upravljanjanje ljudskim resursima uključuje sve aktivnsti od regrutovanja do motivacije zaposlenih. Infastruktura preduzeća uključuje sve aktivnosti menadžmenta savremenog preduzeća. Infrastruktura se uglavnom smatra opštim troškom, ali je često odlučujući izvor konkurentske prednosti. Tri tipa funkcija doprinose konkurentskoj prednosti: direktno, indirektno i osiguranjem kvaliteta. Direktno utiču aktivnosti koje su neposredno uključene u kreiranje vrednosti za kupce: montaža, obrada delova, proizvodna operativa, dizajn proizvoda... Indirektni uticaj imaju aktivnosti koje omogućavaju obavljanje poslovne aktivnosti na kontinuelnoj osnovi (održavanje, terminiranje, upravljanje proizvodnom operativom). Aktivnosti koje obezbeduju kvalitet ostalih aktivnosti: procene, inspekcija, testiranje, nadgledanje i sl. Koncept lanca vrednosti je veoma koristan u strateškoj analizi izvora i sposobnosti preduzeća. Pomaže da se uoče one aktivnosti koje mogu biti osnova za stvaranje relativno trajne konkurentske prednosti. Omogućava uočavanje aktivnosti kod kojih su neophodne korekcije. To su razlozi sve većeg korišćenja ovog koncepta u svim fazama strateškog menadžmenta. 5.6.1. SWOT analiza SWOT predstavlja akronim od engleskih reči: strenghts (snage), weaknesses (slabosti), opportunities (šanse) i threats (pretnje). SWOT analiza je alat za planiranje strategije, kojim se sučeljavaju interne snage i slabosti organizacije sa eksternim šansama i pretnjama. SWOT analiza kombinuje procenu internih faktora kao i onih iz eksternih izvora i nad kojima organizacija nema kontrolu. SWOT analiza predstavlja ključni proces u situacionoj analizi. Preduzeće treba da aktivira snage, prevazide slabosti, iskoristi šanse i da se odbrani od pretnji. SWOT analiza postavlja pitanja koja ce omogućiti Strana 20
  25. 25. Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe menadžerima da sagledaju da li će njihovo preduzeće zaista biti u stanju da realizuje strategiju i koje će prepreke biti prisutne. Uobičajena tehnika za identifikovanje snaga i slabosti je brainstorming sa grupom od 10 do 12 clanova.27 Bitno je naglasiti da se SWOT analiza može realizovati za nivo organizacije kao celine, za stratešku poslovnu jedinicu, proizvod, kao i za različita geografska područja i tržišne segmente, a interes je da se što realnije sagleda pozicija preduzeća. Primena SWOT analize je relevantna za procenu strateške pozicije odreñenog posla pri čemu je poželjno da se razmotri ne samo sadašnja pozicija, već i kakve će promene verovatno nastupiti u budućnosti. Prilikom SWOT anlize (Slika 5.), razmatra se ne samo pozicija preduzeća u sadašnjosti, već i u budućnosti, ali i u svetlu snaga i slabosti konkurencije. Preduzeće svoje prednosti treba da zasniva na snagama. Poreñenje sa konkurencijom utiče da pronañe pravi prostor gde su slabosti manje, a snage veće od konkurencije. Preporučuju se tri kriterijuma za klasifikovanje odreñene snage kao strateške: • da je imala važan uticaj na delovanje u prošlosti, • da može imati glavni uticaj na budućnost i • da diferencira preduzeće u odnosu na konkurenciju. Slika 5. Primer faktora u SWOT analizi28 Šanse mogu biti iskorišćene kao prednost preduzeća. Pretnje mogu biti aktuelne ili potencijalne u nekom periodu u budućnosti. Pri tome šanse i pretnje mogu da budu vezane za tržiste, tehnologiju, ekonomiju, društvo, pravnu regulativu, ekologiju. Bitno je imati u vidu da procena eksternih okolnosti kao šansi ili pretnji često zavisi od sposobnosti organizacije da ih iskoristi. Tako npr. progresivno preduzeće može smatrati tehnološku promenu za šansu, a konzervativno za rizik. 27 Frankwick G.L., Ward J.C., Hutt M.D., Reingen P.H., Evolving Patterns of Organizational Beliefs in the Formation on Strategy, Journal of Marketing, April 1994. 28 Šobot Lidija, Specijalistički rad , FTN Novi Sad Strana 21
  26. 26. Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe 5.6.2. PEST analiza Konceptualni okvir za analizu opšteg okruženja koji se često primenjuje je PEST (akronim od engl. Political, Economic, Sociocultural, Technological) analiza koja sadrži listu pitanja po pojedinim bitnim aspektima okruženja. Moderniji, prošireni oblik PEST analize je PESTLE koja uključuje i analizu pravne ureñenosti (engl. Legal) i životne sredine (engl. Environmental). Ova lista pitanja ili signala nije univerzalno primenljiva za sva preduzeća i privredne grane, ali može da opiše vrste signala na koje treba obratiti pažnju. Granice izmeñu pojedinih segmenata okruženja nisu fiksne već su više fluidne, a takoñe treba razdvajati prave signale od šumova tj. pogrešnih i obmanjujućih signala. (Slika 6.) Slika 6. Lista mogućih pitanja u PEST analizi 29 5.7. Problemi u implementaciji strategije Na kraju 20. veka ostvaren je najveći rast privrede u istoriji zapadne civilizacije. Tržišna vrednost kompanija je rasla, produktivnost takoñe, a nezaposlenost se smanjila. Činilo se da je ovo proces koji neće zastati. Zaslepljenost trenutnim uspesima ipak nije dugo trajala. Realna slika je bila znatno drugačija od očekivane. Zook navodi da je od preko dve trećine obrañenih kompanija u knjizi “Profit from the core”30, koje su imale kao cilj rast profitabilnosti veći od 9% godišnje, samo njih 10% ostvarilo ovaj cilj. Zapravo, samo je 13% obrañenih preduzeća postiglo svojim akcionarima povraćaj veći od troškova kapitala. Navedena tvrdnja jasno pokazuje da su veliki povraćaji na investirani kapital u tom razdoblju nastali kao rezultat “iracionalnog entuzijazma” prema Greenspanu.31 Takoñe, pokazuje se opasnost napuštanja poslovne strategije i usmeravanja na ciljeve poput “prvi na tržište”, “izvrsnost operacija”, “upravljanje odnosima sa korisnicima”, itd. 29 Šobot, L., Specijalistički rad , FTN Novi Sad 30 Zook C., Allen J. , “Profit from the core: Growth Strategy in the Era of Turbulence , Harvard Business School Press Poglavlje 1 9 | Prilozi 31 Greenspen A. , (http://www.federalreserve.gov/BOARDDOCS/SPEECHES/19961205.htm), skinuto jan. 2010. Strana 22
  27. 27. Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe Oni su sami po sebi kvalitetni i vredni uvoñenja u svaku kompaniju, ali ne predstavljaju strategiju, nego taktičke ciljeve poslovanja ili inicijative za poboljšanje poslovanja. Strategija je skup teških izbora i svest da preduzeće treba da postane različito od drugih. U trenutku kada preduzeće odluči da napusti strategiju, po pravilu plati cenu, možda ne odmah ili u kratkom roku, ali sigurno u dugoročnoj tržišnoj utakmici. Sama prisutnost strategije u preduzeću nije dovoljna. Naravno, ni najbolje izrañena strategija nema vrednost ako se ne primenjuje. Studija magazina “Fortune” pokazala je da je manje od 10% uspešno razvijenih strategija bilo i uspešno uvedeno u svakodnevno poslovanje.32 Danas je industrijsko doba zamenilo doba znanja, utičući na ekonomiju i svakodnevni rad. (Slika 7.) Ovo je jedan od važnih razloga pojavljivanja teškoća u sprovoñenju strategije. Slika 7. Posledice promena 5.7.1. Nedostaci tradicionalnog sistema upravljanja Tradicionalni sistem upravljanja bazira se na finansijskoj kontroli unapred zadatih vrednosti, planova. Početkom 20. veka već su bile razvijene sve danas poznate tehnike i računovodstvene procedure: • Budžeti, • Standardizacija troškova, • Cenovno transferisanje, • DuPont model, .... Pažnja menadžmenta je bila usmerena na kontrolu troškova, a znatno manje pažnje posvećeno je prihodima. Ceo model je bio prilagoñen proizvodnim organizacijama koje su se bazirale na poznatim i stabilnim tehnologijama i planovima proizvodnje. Kako je i ranije rečeno, zadatak menadžmenta bio je da proda proizvedeno, a ne da odgovara na 32 Charan R. , “Why CEOs fail , Fortune Magazine , June 1999 , (http://www.fortune.com/fortune/print/0,15935,374594,00.html), skinuto jan. 2010. Strana 23
  28. 28. Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe specifične potrebe kupaca. Kontrola je bila smisao tradicionalnog modela, po kojem se pripremao plan kratkoročnih, srednjoročnih i dugoročnih budžeta preduzeća. Misija preduzeća je dogovorena u upravnom odboru i zatim je prevedena u strateški plan tokom procesa strateškog planiranja i distribuirana po vertikali operativnim menadžerima (Slika 8.). Slika 8. Tradicionalni proces korporativnog budžetiranja Operativni menadžeri su na osnovu tih smernica pripremali sopstvene budžete. Najvažniji zadatak je bio držati se plana. U tom cilju su se konstantno pripremali i prosleñivali finansijski izvještaji nadreñenom menadžmentu. Ukoliko je izveštaj pokazao da ostvarenje odstupa od plana, prosleñivale su se nove smernice od strane nadreñenog menadžera.33 U drugoj polovini 20. veka, odmah nakon drugog svetskog rata slika industrije se izmenila, dolazi do ukrupnjavanja kompanija, a tehnologije napreduju dotad neviñenom brzinom. Postavljaju se novi zahtevi prema upravljačkim sistemima. Finansijski pokazatelji ne uspevaju da pokažu put za ostvarenje dugoročne strategije, već samo da odgovore na pitanja učinka poslovnih odluka u proteklom periodu. Da bi preduzeće ostalo konkurentno na tržišti razvijaju se različiti alati i instrumenti koji treba da pruže 33 SAP White Paper, Beyond Budgeting Strana 24
  29. 29. Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe podatke o svim oblastima delovanja. Tokom 80-tih godina razvijaju se “Kaizen”, “Total Quality Management” (TQM), reinženjering poslovnih procesa (“Business process reingeenering” – BPR), redizajn poslovnih procesa. U većini slučajeva inicijative su pokretane od strane računovodstvenog dela preduzeća ili finansijskog kontrolinga. Ciljevi novih instrumenata dolazili su sukob s tradicionalnim alatima za upravljanje, jer su podsticali konstantan napredak uobličavanjem zamisli i predloga koji su dolazili iz same organizacije. Strategija preduzeća zasnovana na kontroli procesa od strane zaposlenih kojima se ispunjavaju potrebe korisnika, nije u skladu s kratkoročnim razmišljanjem koje rezultira usmeravanjem pažnje na isključivo finansijske pokazatelje. Tradicionalni sistemi upravljanja i dalje imaju ulogu sredstva unutrašnje kontrole, a novo strateško usmerenje uvodi potrebu za informacijama potrebnim kako bi se obavilo uspešno planiranje, donošenje odluka, nadziranje napretka i kontrola. Iz tog razloga upravljački sistem mora uzeti u obzir i spoljne činioce i mora biti proširen kako bi uključio strateške informacije koje će moći predvideti da li će kompanija i njeno poslovanje biti konkurentno u nastupajućem vremenu. 5.7.2. Kritika tradicionalnog sistema upravljanja Finansijsko okruženje u kojem kompanije danas obavljaju svoju delatnost značajno se razlikuje od ranijih vremena i postavlja značajne izazove prema kontrolnim i upravljačkim sistemima preduzeća. Tradicionalna upravljačka kontrola izložena je snažnim kritikama, koje se pre svega ogledaju u sledećem: Nedovoljna pažnja poklonja se poslovnom okruženju. Finansijski sistemi uglavnom su tradicionalno bazirani na unutrašnje, a ne spoljne pokazatelje. Na ovaj način se ne pruža jasna slika o potrebama korisnika, kao ni pretnjama i promenama na tržištu. Tradicionalni sistemi uporeñuju rezultate sa proteklim periodom, a ne sa konkurentima, što u dinamičnom okruženju predstavlja ozbiljan problem. Neuspešno sagledavanje potreba današnje organizacije i strategije. Monetarni pokazatelji nisu dovoljni u savremenom poslovanju i vode zanemarivanju indirektnih nefinansijskih pokazatelja kao što su kvalitet proizvoda, zadovoljstvo korisnika, vreme isporuke, prilagodljivost proizvodnje, vreme razvoja novog proizvoda i osposobljenosti zaposlenih. Ovako prošireni pokazatelji šalju neprekidne signale o efikasnosti i profitabilnosti poslovanja. Podreñena pozicija u odnosu na finansijsko računovodstvo. Upotreba samo finansijskih pokazatelja za procenu deoničara da li su sredstva mogli uložiti u druge, profitabilnije delatnosti, samostalno, ne omogućava objektivan i kvalitetan pogled na poslovanje preduzeća. Strana 25
  30. 30. Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe Podsticanje kratkoročnog razmišljanja i suboptimizacije poslovanja. Finansijska kontrola obeshrabruje dugoročno planiranje poslovanja. Ona može dovesti do smanjenja ulaganja u razvoj novih proizvoda, smanjenje sredstava namenjenih osposobljavanju zaposlenih, razvodnjavanju inicijativa za nagrañivanje i motivaciju ili otkazivanja planova investicija. Glavni problem predstavlja ostvarivanje ravnoteže izmeñu kratkoročnih i dugoročnih potreba poslovanja. Pružanje nedovoljnih informacija potrebnih za donošenje odluka. Informacije o troškovima, prihodima i profitabilnosti poslovanja čine osnovu za donošenje odluka. Tradicionalni finansijski pokazatelji prikazuju rezultate ranijih aktivnosti, što može dovesti do akcija koje nisu u skladu sa strateškim ciljevima preduzeća. Neprikladne informacije za raspored troškova i kontrolu investicija. Dosadašnja kontrola troškova ne analizira zašto je trošak nastao, već ukazuje na iznos i mesto troška. Način da se indirektni troškovi rasporede na osnovu direktnih troškova je danas prevaziñen. Odnos izmeñu direktnih i indirektnih troškova se menja kao posledica povećanja troškova za razvoj, sinergije, poboljšanja proizvodnog procesa, a često nije moguće proceniti dugoročni trošak razvoja novog proizvoda. Troškove je potrebno dodeliti na način koji je različit od tradicionalnog služeći se, na primer, metodom ABC (“Activity based costing”). Po Conkinsu, ABC metoda obračuna troškova po aktivnostima predstavlja rasporeñivanje indirektnih troškova na logičan način na korisnike troškova koristeći uzročno-posledično rezonovanje.34 Nedostatak preglednih i jasnih informacija zaposlenima. Većina finsnsijskih pokazatelja ne predstavlja razumljivu informaciju za veći deo zaposlenih. Na taj način se tim podacima ne komunicira sa zaposlenima čija je akcija u kontaktu sa okolinom neophodna. Prikazivanje pogrešnih informacija. Menadžment se najčešće oslanja na mesečne ili kvartalne izveštaje koji naglašavaju kratkoročne poslovne i investicione odluke u odnosu na dugoročne. Javlja se i mogućnost za manipulaciju finansijskim pokazateljima, tako da oni mogu biti pogrešni i neadekvatni za analizu ili se ne mogu korisiti kao kvalitetna podloga za donošenje poslovnih odluka.35 34 Conkins, A. Stratton, B., ABC Managers Primar, str 12 35 Olve N.G., Roy J. , Performance Drivers , J. Wiley & Sons , str 14-15 Strana 26
  31. 31. Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe 6. Balanced Scorecard 6.1. Uvod Savremeno preduzeće koje teži da opstaje i da se razvija u današnjem poslovnom okruženju značajan deo upravljačkih resursa mora posvetiti razvoju i sprovoñenju strategije poslovanja. Strategija proističe iz vizije i misije preduzeća i mora biti jasno definisana, sa ciljevima i zadacima koji su prepoznatljivi i sprovodljivi. Takoñe, mora biti u najvećoj meri prihvaćena od svih zainteresovanih pojedinaca i grupa u preduzeću. Kako bi se strategija mogla sprovoditi i ciljevi moraju biti merljivi. Sa jasnim pokazateljima i merama moguće je razvijati i unaprediti organizaciju. U savremenom okruženju pokazalo se da nije dovoljno oslanjati se samo na čisto finansijske pokazatelje. Savremeno poslovanje postavilo je pred menadžere zadatak da prate i mere ne samo finasijske, već i ostale pokazatelje vrednosti i uspeha neke organizacije. Merenja finansijskih pokazatelja pokazuju sledeće slabosti: • neusklañenost sa današnjom poslovnom stvarnošću • fokus na prošle rezultate i dogañaje • produbljivanje funkcionalne razdvojenosti • žrtvuje se dugoročno razmišljanje • finansijske mere nisu relevantne za mnoge nivoe organizacije Kada se uzme u obzir činjenica da 90% organizacija ne uspeva da u potpunosti sprovede svoju strategiju, kao i da u današnje vreme sigurno 80% tržišne vrednosti kompanija čine nematerijalne vrednosti i intelektualni kapital (ljudi, brand, procesi...), tradicionalne metode merenja samo finansijskih performansi poslovanja postale su nedovljne.36 Ukazala se potreba za razvojem sistema merenja koji će da prepozna i oceni ostale pokazatelje vrednosti preduzeća kao što su odnosi sa potrošačima, uspešnost poslovnih procesa, sposobnost za razvoj i slično. Polazeći od vizije, misije i strategije preduzeća Balanced Scorecard se razvio kao alat koji uzimajući u obzir vrednosti preduzeća prevazilazi glavne probleme organizacije: uspešno merenje učinka preduzeća, praćenje i korišćenje nematerijalne imovine i uspešno sprovoñenje strategije. 36 Kaplan, R., and Palladium Group, Inc, 2008. Strana 27
  32. 32. Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe Slika 9. Balanced Scorecard 37 Balanced Scorecard (Slika 9.) povezuje poslovne aktivnosti sa vizijom i strategijom organizacije, unapreñuje interne i eksterne komunikacije i omogućava praćenje performansi prema strateški definisanim ciljevima. 6.2. Istorijat Balanced Scorecarda Kao početnu studiju novih metoda merenja učinka 1990. godine, profesor sa Univerziteta Harvard Robert Kaplan i konsultant David Norton razvili su alat za merenja učinaka celokupnog preduzeća i nazvali ga Balanced Scorecard (ili u prevodu Izbalansirana lista ciljeva ili Uravnotežena lista). Kaplan i Norton su ovaj koncept objavili u članaku u Harvard Business Reviewu “The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance”. Izvorni Balanced Scorecard bio je sastavni deo i rezultat strateškog procesa planiranja u kompaniji AMD (“American Micro Devices”). Tokom sledeće četiri godine veliki broj organizacija je usvojio Balanced Scorecard i postigao odlične rezultate. 1996. godine Kaplan i Norton saželi su koncept i učenje u svojoj knjizi “The Balanced Scorecard”. 37 Osmanagić N.B., Kontrolong, Zagreb, 2004. str 243 Strana 28
  33. 33. Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe Iako na početku osmišljen kao sistem merenja, kasnije je prerastao u sistem strateškog upravljanja za one organizacije koje ga u potpunosti koriste. U godinama koje su sledile, Balanced Scorecard je kao sredstvo menadžmenta primenjen u velikom broju preduzeća širom sveta. Usled široke prihvaćenosti i delotvornosti Harvard Bussines Review ga je nedavno proglasio kao jednu od 75 najuticajnijih ideja 20 veka. Veliki uspeh i upotrebljivost Balanced Scorecarda zahvaljuje sintezi finansijskih pokazatelja i ostalih pokazatelja uspešnosti jedne kompanije, odnosa prema potrošačima i budućih uspeha organizacije zasnovanih na naprednim procesima i inovaciji. Na ovaj način stvara se spoj kratkoročnih i dugoročnih ciljeva i u njihovom preseku ogleda postavljena strategija preduzeća. Ciljevi i pokazatelji Balanced Scorecarda nisu samo običan skup merila, već su izvedeni iz vizije i misije preduzeća koji omogućava da se strategija razume i implementira kroz proces komunikacije.38 Strateški fokus Balanced Scorecard ostvaruje kroz povezivanje svih resursa, aktivnosti i procesa sa strategijom. Transformacijom nematerijalne imovine i intelektualnog kapitala i vrednosti ova struktura omogućava realnije sagledavanje vrednosti preduzeća u kontekstu ostvarivanja zacrtane strategije. Merenje ovih, do tada nemerljivih vrednosti, stvara potpunu i celovitu sliku vrednosti i značajno pojašnjava pravac razvoja preduzeća u skladu sa strategijom. Način na koji se mere i procenjuju nematerijalne vrednosti predstavlja novi pomak u teoriji strateškog upravljanja i značajan doprinos praktičnoj primeni strategije kompanije. Balanced Scorecard kao nezamenljivi alat u svakoj razvojno orijentisanoj organizaciji omogućava uravnoteženost eksternih i internih merila, merila uspeha i budućih performansi, objektivnih i subjektivnih merila, kao i definisanje uzročno-posledičnih odnosa unutar strategije. 6.3. Strateški orijentisana organizacija Organizacija koja je u potpunosti okrenuta realizaciji strategije je strateški orijentisana organizacija.39 Prema Kapalnu i Nortonu strateški fokusirana organizacija počiva na sledećim principima:40 1. Operacionalizovati strategiju. Strategija prevedena u logičnu arhitekturu strateške mape i Balanced Scorecard omogućava detaljan opis kritičnih elementa strategije. 2. Uskladiti organizaciju sa strategijom kroz: • Opšte strateške prioritete definisane u Balanced Scorecardu • Dugoročni planovi jedinica i Balanced Scorecarda koji su usklañeni sa korporativnim Balanced Scorecardom 38 Kaplan R., Norton D., The Balanced SorecardMeasures that Drive Performance, Harvard Business Review 1992. 39 Kaličanin Đ. Balanced scorecard i strategijski fokusirana organizacija, članak Ekonomski anali br. 158,2003. 40 KaplanR., Norton D., The staretegy focused organization, Harvard BusinessSchool Press Boston Massachusetts 2001. Strana 29
  34. 34. Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe • Strateške funkcionalne jedinice razvijaju plan i Balanced Scorecard za “najbolju praksu” koju će koristiti sve poslovne jedinice i stvaranje sinergije izmeñu poslovnih jedinica • Veze i odnosi sa eksternim partnerima definišu se kroz planove i kroz Balanced Scorecard i usklañeni su sa strategijom poslovne jedinice 3. Učiniti da strategija svakome postane svakodnevni posao. Strategija mora biti jasna svim zaposlenima i osnova za formulisanje ličnih ciljeva i zadataka usklañenih sa opštim prioritetima. Potrebno je i sistem stimulacija uskladiti sa Balanced Scorecardom. 4. Učiniti da strategija bude kontinuelan proces. Obezbeñujući ravnotežu izmeñu dugoročnih i kratkoročnih ciljeva i tako povezujući operativno i strateško upravljanje, Balanced Scorecard preko veze budžetiranja i strategije integriše ove aktivnosti u jednu celinu. Kratkoročne finansijske performanse tako imaju ravnopravnu ulogu sa dugoročnim ulaganjima i unapreñenjima, stvarajući mogućnost za održiv razvoj i ispunjenje strategije. Rezultati ovih merenja moraju biti jasno komunicirani svim zainteresovanima, a naročito onima koji učestvuju u ostvarenju strategije. Na ovaj način svi učesnici mogu da ostvare kontiunuitet svojih aktivnosti i ostvarenja strateških ciljeva preduzeća. 5. Obezbediti voñstvo potrebno za promenu organizacije. Prilikom uvoñenja Balanced Scorecarda često postoje otpori od strane finansijskog sektora organizacije, koji želi da zadrži primat nad informacijama i smernicama daljeg rada. Jasno opredeljenje top menadžmenta za sprovoñenje nove vrste organizacije i promenu prioriteta merenja i kontrole neophodno je ako se želi postaviti i sprovesti sistem Balanced Scorecarda. Kao sistem strateškog menadžmenta Balanced Scorecard obuhvata sledeće procese: (Slika 10.) Slika 10. Balanced Scorecard kao sistem strateškog menadžmenta Strana 30
  35. 35. Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe 6.3.1. Širi kontekst nastanka Balanced Scorecarda Ako posmatramo uslove u kojima je nastao koncept Balanced Scorecarda, moramo uzeti u obzir karakteristike prostora na kojima je uveden. Poznato je, kako u praksi, tako i u teoriji, da postoje značajne razlike u principima korporativnog upravljanja u SAD sa jedne i Evrope i Japana sa druge strane.41 Američki koncept favorizuje kratkoročne ciljeve, zanemarujući dugoročne investicije i daje prednost onim ulaganjima koja se mogu neposredno meriti, zanemarujući nematerijalne vrednosti. Ovaj koncept nije mogao biti dugoročno održiv u uslovima savremene privrede i prirodno je podstakao razvoj alata kao što je Balanced Scorecard. Osnovni cilj američkog preduzeća je stvaranje nove vrednosti za vlasnike, dok evropski model uzima u obzir filozofiju razvoja preduzeća, dugoročnog vezivanja za ljudske resurse, potrošače i ostale nematerijalne vrednosti kompanije.42 Za bolje razumevanje okolnosti koje su uslovile razvoj Balanced Scorecarda baš u SAD, koristiće pregled karatkeristika dva osnovna modela korporativnog upravljanja, Anglo saksonski i Nippon Rheinland model. Anglo Saxon model primenjuje se u UK i SAD, u kome je vlasništvo nad korporacijom odvojeno od upravljanja (odvojene ličnosti akcionara i menadžera). Glavni arbitar uspešnosti poslovanja je berza. Ovaj model upravljanja omogućava brzo pomeranje kompanija iz oblasti u oblast i pokazuje izuzente rezultate kao odgovore na kratkoročne trendove. Anglo Saxon model je izuzetan u korišćenju radikalno novih mogućnosti u IT i u biotehnologijama. Ipak model je znatno uspešniji u SAD nego u UK, pre svega zbog pomoći vlade SAD, tj. velikog ulaganja u Silikonskoj dolini i u zdravstvu. Ovaj model nije se pokazao dobar na dugi rok. Nippon-Rheinland model odnosi se na Japan i zemlje zapadne Evrope, pre svega Nemačku i skandinavske zemlje. Akcionari tj. vlasnici kompanija i ostale zainteresovane strane („Stakeholderi”) kao što su banke, kupci i dobavljači, imaju značajno veći uticaj na poslovanje kompanije. Takoñe je velika uloga sindikata, kao i korporativne i radne kulture (naročito u Japanu, pa i u Nemačkoj). Akcenat se daje na dugoročni uspeh i vrše se velika ulaganja u sektor istraživanja i razvoja. Ovaj model je ipak spor u reagovanju na nove mogućnosti. Recimo, iako je Japan sjajno reagovao kada je u pitanju automobilska industrija 80-tih godina prošlog veka, u oblasti IT i telekomunikacija nije mogao da parira SAD desetak godina kasnije. Ponovo se radi o upotrebi radikalno novih tehnologija, gde je Anglo Saxon model uspešniji. Sa druge strane skandinavske zemlje su dominantne u sektoru telekomunikacija i uopšte veštinama koje pomažu razvoj industrija zasnovanih na znanju. Naravno, oba sistema vremenom pokušavanju da prihvate pozitivne osobine onog drugog. Tako su u SAD uspešno od Japana kopirali postupke koji su doprineli povećanoj produktivnosti. 41 Osmanagić B. N., Potencijali preduzeća, Alinea Zagreb, 1993., str 36 i dalje 42 Kaplan R.S., Norton D.P., Balanced Scorecard, Schaeffer-Poeschler Stuttgart, 1997., str 36-38 Strana 31
  36. 36. Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe Treba reći da je ulaganje u znanje značajan faktor kako nacionalne tako i korporativne kompetentnosti u proizvodnji i istraživanju. To je skandinavske zemlje dovelo do vrha u tehnologijama vezanim za mobilnu telefoniju. a) Anglo-saksonski model favorizuje velike razlike u zaradama, lako otpuštanje s posla, lako prihvatanje ostavke, otpor integracijama i trustovima. Obrazovanje zaposlenih je njihova stvar. Zauzvrat oni ne duguju lojalnost preduzeću. Menjanje radnih mesta je znak efikasnosti. b) U nemačko-japanskom modelu obrazovanje zaposlenih je briga preduzeća, koje žrtvuje deo profita za održavanje najamnina i radnih mesta. Zauzvrat, postoji visoka lojalnost firmi i radnika i poslovoña. Razlike u zaradama su manje, što dalje jača timski duh u preduzeću. Postoji zajednička strategija čitavih grana. Svojinska struktura. - U anglo-saksonskom modelu svojina nad akcijskim kapitalom je uglavnom anonimna. Lako se menja. Akcionari ne mare za poslovodstvo. U nemačko- japanskom modelu, pak, svojina je postojanija. Glavninu akcijskog kapitala drže “institucionalni investitori” - banke, osiguravajuća društva i razni fondovi, uključujući radničke odnosno sindikalne. Oni dnevno nadziru poslovodstvo, a u stalnom su dijalogu s državom. Razlike u svojinskoj strukturi imaju važnih posledica: a) U anglo-saksonskom modelu poslovanje preduzeća je stvar poslovoña, a akcionari se interesuju samo za dividende. U nemačko-japanskom modelu stabilnost svojine štiti poslovoñu od “tiranije finansijskog tržišta” i omogućava mu dugoročno planiranje. b) U anglo-saksonskom modelu preduzeće je roba kao i svaka druga. Kupuje se i prodaje po volji akcionara. Stranci lako kupuju domaća preduzeća. U nemačko- japanskom modelu otuñivanje preduzeća je mnogo teže. Otuda dvojake posledice. Prva je da i čisto privatno preduzeće ima javni značaj. Druga je da stranci teško mogu kupiti domaće preduzeće.43 Navedeno jasno pokazuje da se alat kao Balanced Scorecard morao razviti u SAD, pre svega da kompenzuje nedostatke datog modela korporativnog upravljanja. Dominirajuće jednodimenzionalno usmerenje pokazalo se nedovoljno za ozbiljnu globalnu konkurenciju. Finansijsko-ekenomsku perspektivu bilo je nužno proširiti drugim perspektivama ključnim za uspeh preduzeća, kratkoročnu perspektivu dopuniti dugoročnom, a sve objediniti u uravnoteženu celinu, što zapravo predstavlja Balanced Scorecard. Može se slobodno reći da koncept Balanced Scorecarda, iako nastao u SAD, nije zapravo ništa novo za evropski način razmišljanja i zato su ga evropska preduzeća mogla lako prihvatiti. Originalni doprinos Balanced Scorecarda je zapravo podsticaj na doživljavanje celine i integraciju činioca bitnih za uspeh celine preduzeća. 43 Albert.M., Capitalism Against Capitalism Whurr Publishers, London, 1991. Strana 32
  37. 37. Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe 6.4. Ključni principi U toku aktivne primene modela Kaplan i Norton su revidirali ključne principe 1999. godine. Ključni principi Balanced Scorecarda prema njima su:44 1) Stalna preokupacija i maksimalno učešće 2) Prevoñenje strategije u operativno/taktičke odluke 3) Integracija u funkciji sinergije 4) Voñstvo u promenama 1) Stalna preokupacija i maksimalno učešće Proces menadžmenta je proces koji zahteva kontinuitet i sastoji se iz više koraka. Polazeći od vizije i misije razvija se strategija. Kao jedan od postupaka menadžmenta, strategija obezbeñuje kretanje preduzeća od misije do konkretnih zadataka i aktivnosti. Komunikacija strategije mora biti jasna i svi zaposleni moraju sa njom biti upoznati tako da bi mogli da prilagode svoje dnevne obaveze njenom ostvarenju. To je komunikacija odozdo-nagore, a takoñe i sredstvo edukacije zaposlenih. U pitanju je primena soficistiranih metoda kao što su upravljanje pomoću strateških ciljeva, segmentacija tržišta, obračun troškova po aktivnostima, menadžment vrednosti itd. Motivacija zaposlenih, umesto korišćenja pozicije moći, mora biti način na koji se strategija komunicira. Osnovna ideja je da se kontinuelno usklañuju prioritetni ciljevi i strateške inicijative umesto diskontinuelnog prilagoñavanja u budžetskim ciklusima. 2) Prevoñenje strategije u operativno/taktičke odluke Uspeh strategije ogleda se u postizanju dugoročnih ciljeva i rezultata. Brzina kojom se ciljevi ostvaruju zavisi pre svega od od razvoja nematerijalne aktive. Dugoročni pozitivni rezultati zahtevaju kapitalizaciju svih resursa koja postoje u preduzeću. Kombinacijom korišćenja resursa preko Balanced Scorecarda ostvaruju se mogućnosti za potpuno korišćenje svih resursa jednog preduzeća, dovodeći do dugoročnih vrednosti. Ostvarenje ciljeva se prati preko strateških merila performansi, a sužavanje skupa mogućih ciljeva se vrši preko strateških inicijativa. U izboru strateških inicijativa, ciljeva i merila performansi moraju da se otklone nedostaci računovodstvenih merila performansi. Najvažniji za startegiju su pokretači budućih performansi. Oni pokazuju kako ulaganja u kupce, dobavljače, zaposlene i procese utiču na vrednost. Svaka perspektiva ima svoju mapu odnosa, a integrisane mape odnosa čine stratešku mapu, koja je grafički prikaz onoga što organizacija mora dobro da uradi u svakoj od četiri perspektive, ukoliko želi uspešno da sprovede svoju strategiju. Velika prednost ovakvog načina prikaza je da je, obzirom da se nalazi na samo jednoj stranici, veoma pregledan i jasan. Na ovaj način postiže se jedan od glavnih ciljeva stateškog 44 Kaplan R.,Norton D., The Strategy Focused Organization, Harvard Business School, Boston, 1999. Strana 33
  38. 38. Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe upravljanja, a to je komunikacija strategije. Umesto rezultata merenja, mapa sadrži zadatke koje je potrebno uraditi kako bi se postigli ciljevi. 3) Integracija u funkciji sinergije Sinergija predstavlja pojavu kada je efekat integrisane celine veći od zbira efekata pojedinačnih delova. Sinergija se stvara prilikom integracije i predstavlja cilj koji se postavlja pri projektovanju svake organizacione strukture. Sinergija se teško ostvaruje zbog činjenice da postoje različiti delovi organizacije, sa često različitim interesima. Implementacija strategije u tradicionalnom konceptu nailazi na barijere, zbog otežanog procesa komunikacije. Organizacija voñena strategijom prevazilazi ove barijere podelom na vrh preduzeća, strateške poslovne jedinice i i starteške funkcionalne jedinice. Starteške inicijative i prioritetni ciljevi kojima se integrišu različiti organizacioni delovi zamenjuju tradicionalan način upravljanja. Time se uvodi fleksibilnost u organizaciju. Balanced Scorecardi delova preduzeća dovode do sinergije izmeñu starteških poslovnih jedinica i starteških funkcionalnih jedinica kao i eksternih partnera. 4) Voñstvo u promenama Tradicionalni pristup voñstvu govori da je osnovni izvor motivacije vlasnički interes. U modernim uslovima poslovanja za uspeh je pored menadžmenta potrebno i liderstvo. Menadžment povećava profitabilnost za postojeću strategiju odnosno proizvodi kratkoročne rezultate, dok liderstvo definiše viziju sa elastičnim ciljevima i motiviše ljude da pomoću strategije ostvare suštinske promene u performansama. Komuniciranje strategije i jasna vizija lidera osnovni su činioci uspeha strategije razvoja. Balanced Scorecard je alat koji najuspešnije komunicira ove ideje svim zaposlenima. Preduzeće voñeno strategijom ima novu kulturu koja se uvodi kroz nekoliko faza: • Postojeće stanje se karakteriše kao prelazno, mobilišu se članovi kolektiva na promene • Stara organizaciona struktura se zamenjuje novom koja se bazira na projektnim timovima, strategija se prevodi na operativne termine • Svi zaposleni se usmeravaju ka strategiji kroz konkretne radne zadatke, vrši se alokacija resursa vezana za Balanced Scorecard Balanced Scorecard nije alat koji se bavi definisanjem strategije. Vizija i strategija kompanije su preduslov i moraju biti definisane. Balanced Scorecard je alat koji prevodi strategiju u akciju. Razvijanjem ciljeva, mera, inicijativa i ciljnih vrednosti u Balanced Scorecardu strategija se prevodi u jasne i razumljive iskaze. Razvijanje Balanced Scorecarda u preduzeću pruža priliku da se strateško planiranje i izrada budžeta povežu. Kod većine organizacija ovi procesi su odvojeni, a to dovodi do prepereka u resursima. Balanced Scorecard takoñe vrši stratešku alokaciju resursa. Razvijanjem ne samo jedne, finansijske, već četiri prespektive Balanced Scorecard omogućava savremenom preduzeću strateški odreñen, dinamičan i kontrolisan, održivi razvoj. Strana 34

×