Balanced Scorecard

UNIVERZITET U NOVOM SADU FAKULTET TEHNIČKIH NAUKA U NOVOM SADU Đorñe Medaković ZNAČAJ BALANCED SCORECARDA ZA PRAĆENJE USPEŠNOSTI POSLOVANJA U MALIM I SREDNJIM PREDUZEĆIMA - DIPLOMSKI - MASTER RAD - Novi Sad, 2010.

УНИВЕРЗИТЕТ У НОВОМ САДУ ФАКУЛТЕТ ТЕХНИЧКИХ НАУКА 21000 НОВИ СА Д, Трг Д оситеја Обрадо вића 6 КЉУЧНА ДОКУМЕНТАЦИЈСКА ИНФОРМАЦИЈА Редни број, РБР: Идентификациони број, ИБР: Тип документације, ТД: Монографска публикација Тип записа, ТЗ: Текстуални штампани материјал Врста рада, ВР: Дипломски – мастер рад Аутор, АУ: Ђорђе Медаковић Ментор, МН: Доц. Др. Веселин Перовић Наслов рада, НР: Значај Баланцед Сцорецарда за праћење успешности пословања малих и средњих предузећа Језик публикације, ЈП: Српски Језик извода, ЈИ: Српски Земља публиковања, ЗП: Србија Уже географско подручје, УГП: Војводина, Нови Сад Година, ГО: 2010 Издавач, ИЗ: Ауторски репринт Место и адреса, МА: Нови Сад, Трг Доситеја Обрадовића 6 Физички опис рада, ФО: 9/90/23 (поглавља/страна/ цитата/табела/слика/графика/прилога) Научна област, НО: Индустријско инжењерство и менаџмент Научна дисциплина, НД: Kонтролинг Предметна одредница/Кqучне речи, ПО: Баланцед Сцорецард, мала и средња предузећа, стратегија УДК Чува се, ЧУ: Библиотека Факултета техничких наука, Нови Сад, Трг Доситеја Обрадовића 6 Важна напомена, ВН: Нема Извод, ИЗ: Циљ овог дипломског – мастер рада је да се на целовит, сажет и разумљив начин истражи улога и значај примене Баланцед Сцорецарда у малим и средњим предузећима. Предмет истраживања је разрада основних поставки модела Баланцед Сцорецарда кроз његове суштинске елементе и приказ могућности његове примене у малим и средњим предузећима. Датум прихватања теме, ДП: Датум одбране, ДО: Чланови комисије, КО: Председник: Члан: Потпис ментора Члан, ментор: др Веселин Перовић Образац Q2.НА.04-05 - Издање 1

UNIVERSITY OF NOVI SAD FACULTY OF TECHNICAL SCIENCES 2100 0 N OVI SAD, Tr g Dos iteja O brad ović a 6 KEY WORDS DOCUMENTATION Accession number, ANO: Identification number, INO: Document type, DT: Monografic publication Type of record, TR: Textual printed materijal Contents code, CC: Author, AU: Đorñe Medaković Mentor, MN: Doc. Dr Veselin Perovic Title, TI: The importance of Balanced Scorecard for measuring performance in small and medium businesses Language of text, LT: Serbian Language of abstract, LA: English Country of publication, CP: Serbia Locality of publication, LP: Vojvodina, Novi Sad Publication year, PY: 2010 Publisher, PB: Author’s reprint Publication place, PP: Faculty of tehnical sciences, Novi Sad, Dositej Obradovic Square 6 Physical description, PD: 9/90/23 (chapters/pages/ref./tables/pictures/graphs/appendixes) Scientific field, SF: Industrial Engineering and Management Scientific discipline, SD: Controlling Subject/Key words, S/KW: Balanced Scorecard, small and medium businesses, startegy UC Holding data, HD: The Library of Faculty of technical sciences Note, N: None Abstract, AB: The goal of this paper is to research on holistic, concise and clear way, the role of Balanced Scorecard in small and medium businesses. Object of research is to analyze basic assumptions regarding the Balanced Scorecard model, thru its core elements, and to explore its usability in small and medium businesses. Accepted by the Scientific Board on, ASB: Defended on, DE: Defended Board, DB: President: Member: Menthor's sign Member, Mentor: dr Veselin Perović Obrazac Q2.НА.04-05 - Izdanje 1

УНИВЕРЗИТЕТ У НОВОМ САДУ ФАКУЛТЕТ ТЕХНИЧКИХ НАУКА Број: 2 1 0 0 0 Н О В И С А Д , Тр г Д о с и т е ј а О б р а д о в и ћ а 6 Датум: ЗАДАТАК ЗА ДИПЛОМСКИ - МАСТЕР РАД (Податке уноси предметни наставник - ментор) СТУДИЈСКИ ПРОГРАМ: Индустријско инжењерство и менаџмент РУКОВОДИЛАЦ Проф. др Радо Максимовић СТУДИЈСКОГ ПРОГРАМА Студент: Ђорђе Медаковић Број индекса: 104/Б Подручје: Контролинг Ментор: Доц. др Веселин Перовић НА ОСНОВУ ПОДНЕТЕ ПРИЈАВЕ, ПРИЛОЖЕНЕ ДОКУМЕНТАЦИЈЕ И ОДРЕДБИ СТАТУТА ФАКУЛТЕТА ИЗДАЈЕ СЕ ЗАДАТАК ЗА ДИПЛОМСКИ – МАСТЕР РАД, СА СЛЕДЕЋИМ ЕЛЕМЕНТИМА: - проблем – тема рада; - начин решавања проблема и начин практичне провере резултата рада, ако је таква провера неопходна; - литература НАСЛОВ ДИПЛОМСКОГ- МАСТЕР РАДА: Значај Balanced Scorecarda за праћење успешности пословања у малим и средњим предузећима ТЕКСТ ЗАДАТКА: Задатак овог дипломског мастер рада јесте да се прво са теоретског аспекта сагледа значај контролинга и његовог утицаја у пословању савремених предузећа. Рад има за циљ да представи комплексну материју контролинга посматрајући историјат контролинга у свету, сагледа све методе примене контролинга у малим и средњим предузећима, да се осврне на суштину контролинга. Посебно истраживање односиће се на сагледавање могућности за инплементацију система избалансираних показатеља (B.S.C. – Balanced Scorecard), на пољу информационих технологија. Кроз практичан пример постављања параметара за праћење система избалансираних показатеља у фирми ПОЗИТИВ из Новог Сада, представиће се практичне могућности примене овог инструмента стратешког контролинга. Руководилац студијског програма: Ментор рада: Проф. др Радо Максимовић Доц. др Веселин Перовић, дипл. екк. Примерак за: ο - Студента; ο - Досије студента; ο - Ментора; Образац Q2.НА.04-03 - Издање 3

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe 1. REZIME Strategija poslovanja, kojoj svako preduzeće koje želi rast mora da posveti dužnu pažnju, proističe iz vizije i misije preduzeća i mora biti jasno definisana, sa ciljevima i zadacima koji su prepoznatljivi i sprovodljivi. Za uspešno sprovoñenje strategije ciljevi moraju biti jasni i merljivi. Na ovaj način moguće je razvijati i unaprediti organizaciju. U savremenom okruženju pokazalo se da nije dovoljno oslanjati se samo na čisto finansijske pokazatelje. Savremeno poslovanje postavilo je pred menadžere zadatak da prate i mere ne samo finansijske, već i ostale pokazatelje vrednosti i uspeha neke organizacije. Danas veliki deo tržišne vrednosti preduzeća čine nematerijalne vrednosti i intelektualni kapital (ljudi, brand, procesi...), što stvara potrebu za razvojem sistema merenja koji će da prepozna i oceni ostale pokazatelje vrednosti preduzeća kao što su odnosi sa potrošačima, uspešnost poslovnih procesa, sposobnost za razvoj i slično. Polazeći od vizije, misije i strategije preduzeća Balanced Scorecard se razvio kao alat koji uzimajući u obzir vrednosti preduzeća prevazilazi glavne probleme organizacije: uspešno merenje učinka preduzeća, praćenje i korišćenje nematerijalne imovine i uspešno sprovoñenje strategije. Balanced Scorecard kao instrument strateškog kontrolinga meri uspešnost poslovanja organizacije iz četiri perspektive:1 1) Finansijska perspektiva 2) Perspektiva kupaca 3) Perspektiva internih procesa 4) Perspektiva učenja i razvoja Prilikom modeliranja Balanced Scorecarda, važno je održati ravnotežu izmeñu pokazatelja različitih perspektiva. Takoñe, potrebno je odrediti težniske faktore, jer neki od pokazatelja mogu imati veći, pa i ključni uticaj na poslovanje i razvoj preduzeća. Ovi odnosi izmeñu pokazatelja mogu biti dualne prirode. Dok jedna vrsta pokazatelja obuhvata odnose koje je moguće dokazati, potvrditi, putem istraživačkih studija ili kroz iskustvo, druga vrsta odnosa predstavlja više izraz onoga što preduzeće pretpostavlja. Kako prilikom definisanja Balanced Scorecarda, tako, još i više prilikom predstavljanja rezultata, neophodno je da svim zaineteresovanim zaposlenima bude potpuno jasno šta predstavljeni rezultati znače. Uprkos nedostaku obimnije literature iz oblasti implementacije Balanced Scorecarda u malim i srednjim preduzećima, veruje se da njegovo uvoñenje, kao i primena odgovarajućih povezanih procesa upravljanja može doneti jednako dobre rezultate kao i u velikim organizacijama. Potencijalne koristi se donekle razlikuju. Dok u velikim organizacijama Balanced Scorecard daje svoje rezultate u komuniciranju dogañaja i 1 Kaplan R. Norton D. The Balanced Sorecard: Measures that Drive Performance, Harvard Business Review 1992. Strana 1

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe stanja u organizaciji, u malim i srednjim preduzećima, najveći deo koristi dolazi iz dva razloga, opisa strateške vizije i pridruženih strateških ciljeva koji će stvoriti konsenzus i podsticaja da se razvije i primeni efektivniji proces strateškog upravljanja. Istraživanja pokazuju da postoji jasna veza izmeñu rezulatata poslovanja i postojanja jasne strategije razvoja preduzeća. Balanced Scorecard je jedan od instrumenata strateškog planiranja. Osnovni razlog neuspeha ili slabih rezultata poslovanja malih i srednjih preduzeća je svakako nedovoljno obraćanje pažnje menadžmenta na strateška pitanja.2 Poboljšanje kvaliteta procesa stateškog menadžmenta je jedan od uslova rasta malih i srednjih preduzeća. Ovaj rad, prema saznanju autora, predstavlja jedan od retkih koji se bavi uvoñenjem Balanced Scorecarda u malim i srednjim preduzećima u Srbiji. Ozbiljan problem za mala i srednja preduzeća predstavlja nemogućnost da se formalizuje opis vizije i strateških ciljeva na način da se postigne opšti konsenzus, kao i da se podstakne razvoj i uspešna primena procesa strateškog upravljanja. Balanced Scorecard kao instrument strateškog menadžmenta prevazilazi ovaj problem na sistematičan način. Iako je u malim i srednjim preduzećima lakše postići uključenost celog kolektiva u izradu modela, kao i komunikaciju strategije, često strateška vizija nije dovoljno detaljno opisana, pa je uvoñenje modela Balanced Scorecarda idealna prilika da se zamisli menadžera formalizuju. U malim i srednjim preduzećima obično postoji lider koji zna i može jasno da komunicira ciljeve i definiše ih u saradnji za zaposlenima. Tako usvojeni ciljevi lakše se sprovode, jer postoji konsenzus o potrebi njihovog ispunjenja. Uspešna implementacija Balanced Scorecarda zahteva neprekidnu posvećenost menadžmenta pokretanju i podržavanju svih neophodnih promena u ponašanju unutar organizacije, uključujući, čak i počev, od sebe samih. Jasne prednosti koje ostvaruju preduzeća koja primenjuju Balanced Scorecard su poboljšano strateško planiranje, poboljšana komunikacija strategije, bolja informisanost, poboljšano izveštavanje o performansama i bolja usklañenost strategije. Predložena strateška mapa u narednoj godini treba da proñe proveru upotrebljivosti u realnom poslovnom okruženju, a vreme će pokazati koliko i kakvih korekcija treba da pretrpi da bi prerasla u konkretan, primenljiv i koristan sistem, koji će biti prava podrška strateškom upravljanju konkretnim preduzećem. Informaciona podrška modelu nije predmet detaljnog istraživanja u ovom radu, već će biti tema narednog, u kojem će biti opisana i primena modela, problemi koji su se javili prilikom uvoñenja, kao i konkretni rezultati. Očekuje se da promene u načinu posmatranja različitih segmenata poslovanja kroz Balanced Scorecard bitno utiču na kvalitet organizacije preduzeća i da time doprinesu poslovanju, a pre svega razvoju kompanije i bržem dostizanju strateških ciljeva i vizije preduzeća. 2 Jennings, P., The Business School, Loughborough University, UK and Graham Beaver, Nottingham Business School Nottingham Trent University England. Strana 2

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe 2. CILJ I PREDMET ISTRAŽIVANJA 2.1. Cilj istraživanja Cilj ovog rada je da se na celovit, sažet i razumljiv način istraži uloga i značaj primene Balanced Scorecarda u malim i srednjim preduzećima. U radu je korišćena literatura prikupljena iz većeg broja udžbenika, stručnih časopisa i internet izvora. Rad je podeljen na osam poglavlja i zaključna razmatranja autora rada. Savremeno preduzeće koje teži da opstaje i da se razvija u današnjem poslovnom okruženju značajan deo upravljačkih resursa mora posvetiti razvoju i sprovoñenju strategije poslovanja. Kao početnu studiju novih metoda merenja učinka 1990. godine, profesor sa Univerziteta Harvard Robert Kaplan i konsultant David Norton razvili su alat za merenje učinaka celokupnog preduzeća i nazvali ga Balanced Scorecard (ili u prevodu Izbalansirana lista ciljeva ili Uravnotežena lista). Iako na početku osmišljen kao sistem merenja, kasnije je prerastao u sistem strateškog upravljanja za one organizacije koje ga u potpunosti koriste. Veliki uspeh i upotrebljivost Balanced Scorecard zahvaljuje sintezi finansijskih pokazatelja i ostalih pokazatelja uspešnosti kompanije, odnosa prema potrošačima i budućih uspeha organizacije zasnovanih na naprednim procesima i inovaciji. Na ovaj način stvara se spoj kratkoročnih i dugoročnih ciljeva i u njihovom preseku ogleda postavljena strategija preduzeća. Ciljevi i pokazatelji Balanced Scorecarda nisu samo običan skup merila, već su izvedeni iz vizije i misije preduzeća koji omogućava da se strategija razume i implementira kroz proces komunikacije. 2.2. Predmet istraživanja Predmet istraživanja je razrada osnovnih postavki modela Balanced Scorecarda kroz njegove suštinske elemente i prikaz mogućnosti njegove primene u malim i srednjim preduzećima na primeru preduzeća Positive. U uvodnom delu su prikazani cilj, predmet i metodologija istraživanja. U četvrtom poglavlju dat je kratak pregled kontrolinga kao nauke, njegov nastanak, kratak istorijat i značaj. U petom poglavlju detaljnije se razmatra strateški kontroling kao osnova za istraživanje jednog od njegovih značajnih instrumenata - Balanced Scorecarda. Šesto poglavlje obrañuje sam teorisjki koncept Balanced Scorecarda. Sedmi deo rada bavi se dikusijom da li je i na koji način Balanced Scorecard kao instrument strateškog kontrolinga, a svakako i strateškog menadžmenta, primenjiv u malim i srednjim preduzećima, što je i centralna tema rada. Takoñe, u istoj glavi razmatra se i značaj uvoñenja modela u IT sektore preduzeća, ili u konkretnom slučaju u IT kompaniju. U narednoj glavi dat je primer uvoñenja modela u konkretno preduzeće, Strana 3

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe koje zadovoljava prethodne kriterijume veličine i delatnosti, obuhvatajući strateški plan preduzeća, kao i sam model Balanced Scorecarda. U zaključku se prikazuju rezultati do kojeg je došao autor ovog rada tokom analize predmeta istraživanja. 2.3. Metodologija istraživanja Metodologija istraživanja obuhvata metode analize i sinteze. Analiza (grčki: analysis - rastavljanje, raščlanjivanje) čini metod naučnog saznanja kojim se misaono i praktično predmet istraživanja razlaže na sastavne činioce, deli se na posebne momente i celina rastavlja na svoje delove.3 Prilikom izrade rada konsultovana je stručna literatura, korišćeni su zvanični podaci različitih institucija objavljeni na internet sajtovima, a takoñe je dat i veći broj stručnih primera. Obavljena je i sinteza dobijenih rezultata. Metod sinteze (grčki: synthesis – sastavljanje, spoj, spajanje) predstavlja sistematičan postupak kojim se činioci dobijeni analizom spajaju u jedinstvenu celinu. To znači da je ona metodski postupak koji je suprotan analizi, jer je sinteza misaoni put napredovanja od jednostavnog, preko složenijeg ka najsloženijem.4 Naravno, svako istraživanje započinje analizom, a saznanje se završava sintezom, kojom se oblikuje konačna slika predmeta proučavanja. Značaj sinteze je naročit kod istraživanja gde se stvarnost objašnjava putem spajanja jednostavnih u kompleksne oblike, tako da se stvori jedinstvena celina sa meñusobno povezanim elementima. 3 Stojadinović, D. Osnovi naučnog rada, Ekonomski fakultet Priština, Beograd, 2003. 4 Stojadinović, D. Osnovi naučnog rada, Ekonomski fakultet Priština, Beograd, 2003. Strana 4

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe 3. UVOD Savremeno poslovno okruženje ističe ulogu strateškog načina razmišljanja i upravljanja, a time i strateškog kontrolinga. Osnovni faktori koji odlikuju ovo okruženje su globalizacija, prepoznavanje potreba korisnika, inovacija, povezanost sa kupcma i dobavljačima, a svakako i zaposleni naoružani znanjem. Strategija poslovanja, kojoj svako preduzeće koje želi rast mora da posveti dužnu pažnju, proističe iz vizije i misije preduzeća i mora biti jasno definisana, sa ciljevima i zadacima koji su prepoznatljivi i sprovodljivi. Za uspešno sprovoñenje strategije ciljevi moraju biti merljivi. Sa jasnim pokazateljima i merama moguće je razvijati i unaprediti organizaciju. U savremenom okruženju pokazalo se da nije dovoljno oslanjati se samo na čisto finansijske pokazatelje. Savremeno poslovanje postavilo je pred menadžere zadatak da prate i mere ne samo finansijske, već i ostale pokazatelje vrednosti i uspeha neke organizacije. U savremenim preduzećima veliki deo tržišne vrednosti čine nematerijalne vrednosti i intelektualni kapital (ljudi, brand, procesi...), što stvara potrebu za razvojem sistema merenja koji će da prepozna i oceni ostale pokazatelje vrednosti preduzeća kao što su odnosi sa potrošačima, uspešnost poslovnih procesa, sposobnost za razvoj i slično. Polazeći od vizije, misije i strategije preduzeća Balanced Scorecard se razvio kao alat koji uzimajući u obzir vrednosti preduzeća prevazilazi glavne probleme organizacije: uspešno merenje učinka preduzeća, praćenje i korišćenje nematerijalne imovine i uspešno sprovoñenje strategije. Ovaj rad želi da pokaže da uvoñenje Balanced Scorecarda u mala i srednja preduzeća, naročito ona koja se bave informacionim tehnologijama, kao i primena odgovarajućih povezanih procesa upravljanja, može doneti jednako dobre rezultate kao i u velikim organizacijama, najviše kroz povećanje kvaliteta procesa stateškog menadžmenta. Strana 5

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe 4. KONTROLING 4.1. Istorijat nastanka kontrolinga Smatra da su još stari Egipćani koji su nadgledali gradnju piramida bili prvi kontroleri, ali prvi pisani dokumenti o korišćenju naziva kontroling pojavljuju se u XV veku u Engleskoj. Tada se pojavljuje radno mesto “Controllour” sa zadatkom da registruje izlaz i ulaz novca za protok robe na engleskom dvoru. Slične pojave mogu se prepoznati i u Francuskoj. 5 U SAD se kontroling prvi put javlja 1778. kada je osnovana je kancelarija za “Comptroller, Auditor, Tresaurer and six Commissioners of Accounts” sa zadatkom da upravlja državnim budžetom i nadzire korišćenje sredstava. Ova služba postoji i danas. Kao rezultat industrijskog razvoja u SAD u drugoj polovini 19. veka javlja se kontroling u današnjem smislu, pre svega u oblasti železničkog saobraćaja kao motora razvoja američke privrede. Prvo preduzeće koje je uvelo radno mesto Comptroller bilo Atchinson, Topeka & Santa Fe Railway Systems 1880. godine. Osnovni zadaci Comptrollera su bili finansijsko-ekonomske prirode tj. upravljanje finansijama, kapitalom i sigurnošću društva. Prvo industrijsko preduzeće koje je 1892. godine uvelo kontroling bio je General Electric Company. Najstariji instrument kontrolinga razvijen je 1919. godine, Du Pont System of Financial Control u hemijskom koncernu Du Pont. Ovaj sistem pokazatelja baziran je na razmišljanju da treba maksimizirati relativnu veličinu rentabilnosti kapitala ROI (Return on Investment). Razvoj kontrolinga ubrzava se nakon teških iskustava i posledica svetske ekonomske krize 1929.-1933. i daje mu veliku važnost u poslovima planiranja i orijentacije prema budućnosti. Institucionalno ostvarenje kontroling doživljava osnivanjem Controller's Institute of America 1931. godine. Danas Institut nosi naziv Financial Executives Institut i u svom članstvu ima 90% najvećih preduzeća iz SAD. Izuzev u SAD kontroling je od druge polovine 20. veka značajno zastupljen u zemljama zapadne Evrope, pre svega Velikoj Britaniji, Francuskoj, Austriji, Italiji i Nemačkoj, iako u svakoj od ovih zemalja postoje različite okolnosti koje su dovele i do različitih modaliteta primene u praksi. Nezavisno od toga, kontroling je ispunjavao svoju osnovnu funkciju, podršku menadžmentu u razvoju i očuvanju preduzeća. Kontroling filozofija, veoma rasprostranjena u svetu, kod nas je tek u povoju. Veliki broj stranih preduzeća koji posluje na našem tržištu značajno je doprineo prepoznavanju koncepta kontrolinga kod nas. Pravovremena pomoć i podrška menadžmentu je osnovni 5 Perović, V., Kontroling, Novi Sad, 2007. str 35 Strana 6

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe cilj kontrolinga, a izučavanje teoretskog koncepta od presudne je važnosti za primenu u praksi. Nedostatak literature i razumevanja teorijskog koncepta bio je prepreka uvoñenju kontrolinga u preduzeća. Situacija se, naročito u uslovima krize i tranzicije postepeno menja. Za početak akcenat je na kontrolingu troškova (što i jeste jedan od najbitnijih oblasti delovanja kontrolinga) i analizi profitabilnosti tj. na operativnom kontrolingu. Sve više uz operativni primenjuje se i strateški kontroling, kao neodvojivi deo podrške strateškom odlučivanju. 4.2. Faze nastanka kontrolinga 4.2.1. Kontroler kao registrator Kontroling je kroz svoj razvoj imao različite faze. U vremenu pedesetih i šezdesetih godina 20. veka kontroling je imao osnovnu funkciju registratora. Za taj period je karakteristično da su uslovi poslovanja bili stabilni, promene su bile retke, stepen inovativnosti je bio nizak, tražnja je bila veća od ponude, pa je cilj preduzeća bio da se zadovolje rastuće potrebe kupaca. Postojale su relativno sigurne informacije o okruženju i planiranje i prognoze su mogle biti veoma precizne. U takvim uslovima relativno statičkog okruženja preduzeće je moglo ostvariti željene ciljeve orijentacijom na svoju unutrašnjost. Iz toga sledi ostvarivanje funkcije kontrolinga kroz dokumentovanje, kontrolu i racionalizaciju poslovanja. Kontroler je orijentisan na prošlost, urednost i tačnost i naziva se registrator. Osnovni instrumenti kojima se služi kontroler su knjigovodstvo, bilansi i kalkulacije, najčešće na osnovu punih troškova. Krajem ovog perioda pojavljuje se potreba za kalkulacijama na bazi parcijalnih troškova i sve više se osećaju problemi zakasnelog planiranja. Dinamične promene na tržištu, zasićenost tražnje i povećana ponuda tražile su brže prilagoñavanje i usmeravanje pažnje prema konkurentima u grani i konkurentskoj borbi. Kontroling menja svoj fokus. 4.2.2. Kontroler kao navigator Sve češće promene uslova poslovanja dovele su do promene okruženja. Stopa inovacija je još uvek niska, ali informacije postaju nesigurne i sve više se prihvataju sa rizikom. Konkurencija se zaoštrava, prognoziranje postaje sve teže i neizvesnije, a takvo okruženje se naziva ograničeno dinamičko okruženje. Preduzeća moraju da menjaju svoju poslovnu strategiju sa pasivnog na aktivno prilagoñavanje tako što nastoje da utiču na promene u okruženju. Ovo je ključan momenat kada kontroler prestaje da bude samo stručnjak za knjigovodstvo, već počinje da funkcioniše kao navigator. Kontroler počinje da se bavi proračunima, izvršenja i izveštavanje se kontrolišu, rade se kratkotrajni računi troškova i učinaka, izračunava se tačka pokrića itd. Kontroler pomaže menadžmentu u usmeravanju i upravljanju Strana 7

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe preduzećem. Informacije o ostvarenju se uporeñuju sa unapred postavljenim ciljevima i standardima.6 Kako preduzeće postaje sve više usmereno na svoju okolinu, u fazi navigatora kontroleri traže načine uticaja na eksterno okruženje. 4.2.3. Kontroler kao inovator Savremeni uslovi poslovanja preduzeća odlikuju se izuzetnom dinamikom i kompleksnosti, informacije o okruženju su veoma nesigurne, a prognoze sve manje upotrebljive. U ovom ekstremno dinamičkom okruženju preduzeća moraju stalno da prilagoñavaju proizvodni program, životni vek proizvoda se skraćuje, zaposleni, a ne više kapital, postaju primarni faktor poslovnog uspeha. Strateško razmišljanje bazira se na analizi konkurencije u grani, uticaju kupaca i dobavljača, novim konkurentima i zamenskim proizvodima. Ključ poslovnog uspeha je razvijanje novih tehnika pomoću kojih bi se pronašla rešenja za narasle probleme. Kontroler postaje inovator i učestvuje u procesu rešavanja problema, uvodi nove instrumente kao pomoć upravljanju preduzećem. Osnovni zadaci kontrolera su da ove instrumente razume i primeni i tako olakša i ubrza proces prilagoñavanja. Kod kontrolera kao navigatora i inovatora, nasuprot kontroleru kao registratoru, dominira izrazito menadžerska orijentacija.7 4.3. Definicija, značaj i principi kontrolinga U nedostatku jasne domaće definicije pojma kontroling navedene su definicije sa nemačkog govornog područja gde se o njemu intenzivno piše poslednjih 40 godina. “Kontroling je proces navigacije ka privrednim ciljevima, gde se upravljanje i definicija pozicije vrši pomoću reda vožnje i praćenja planova”.8 Pojam kontrolinga ne treba da se poistovećuje sa pojmom kontrola, jer kontrola se odnosi samo na jedan aspekt funkcije kontrolinga. Izvoñenjem pojma iz engleskog jezika “to control”, misli se na upravljanje, vladanje ili regulisanje nekog postupka koje može da se postigne sistematskim povezivanjem planiranja, shvatanja trenutnog stanja i kontrole.9 Po Dejlu kontroling ukratko rečeno znači: “računati, planirati i uveravati saradnike da sarañuju”. (Deyhle,1984.). 6 Osmanagić, B. N., Kontroling,.Zagreb, 2004. str 21-24 7 Osmanagić, B. N., Kontroling,.Zagreb, 2004. str 25 8 Hammersmidth,G.Management Controlling,WIFI Wien,PKJ Beograd,2002. 9 Schmid, R., Controlling, 2001. Strana 8

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe Po Majeru se “kontroleri trude da pomoću pribora za navigaciju sa stanovišta ekonomike preduzeća kao piloti voze svoje preduzeće u zonu dobitka”. (Mayer, 1990.) Han pod kontrolingom podrazumeva: “funkciju podrške upravi u informativnoj sigurnosti upravljanja preduzećem orijentisanom na rezultate. Kontroleri kao upravljačka snaga izvršavaju sopstvene funkcije upravljanja u okviru filozofije orijentacija na rezultate.” (Hahn,1987.). Horvat definiše kontroling kao: “podsistem voñenja koji koordinira planiranje i kontrolu, snabdeva informacijama, stvara i spaja sistem orijentisan na rezultat i na taj način podržava adaptaciju i koordinaciju ukupnim sistemom.” (Horvath, 1998.) Veber predstavlja kontroling kao: “odreñenu funkciju unutar upravljačkog sistema takvih preduzeća čiji sistem izvršavanja primarno koordiniraju planovi. Funkcija koju preuzima kontroling jeste koordiniranje. Cilj kontrolinga je da se poveća efikasnost i efektivnost upravljanja kao i da se upravlja putem prilagoñavanja promenama.” (Weber,Schaffer, 1998.) Folmut opisuje kontroling kao: “pomoćni upravljački instrument koji treba da posluži menadžmentu prilikom donošenja odluka”. (Volmuth, 1997.) Iz prethodnih definicija moguće je izvući zaključak da je kontroling funkcija upravljanja odnosno funkcija koja podržava upravljanje i u čije glavne zadatke spada koordinacija, planiranje, izvoñenje, nadgledanje i informisanje. To je proces navigacije ka poslovnim ciljevima koje se vrši pomoću usvojenih planova. (Slika 1.) Slika 1. Osnovne funkcije kontrolinga10 10 Šobot, L., Specijalistički rad , FTN Novi Sad Strana 9

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe 4.3.1. Značaj kontrolinga Glavni zadatak kontrolinga je da povećava efikasnost, efektivnost i sposobnost prilagoñavanja menadžmenta spoljašnjim i unutrašnjim promenama. Odluku uvek donosi menadžment, ali kontroler treba da ponudi više rešenja, na osnovu sakupljenih informacija koje je sistematizovao i obradio. Uloga kontrolera je da pomaže pri definisanju “oružja za borbu” i kako da se ta oružja koriste.11 Značaj kontrolinga se ogleda pre svega u rešavanju problema koordinacije i integracije tj. usklañivanju delova preduzeća koji su funkcionalno i prostorno povezani kao i objedinjavanju i očuvanju uzajamne zavisnosti svih delova preduzeća koje funkcioniše kao skladna celina. 4.3.2. Principi kontrolinga Sa rastom i razvojem preduzeća dolazi do sve veće podele rada i funkcionalne diferencijacije. Ova podela rada unutar jedne funkcije dovodi do porasta složenosti, jer se svako izdiferencirano područje dalje interno deli i specijalizuje, zbog čega nastaju brojni problemi vremenskog, sadržajnog, prostornog, strateškog i operativnog, kao i drugih oblika usklañivanja.12 Upravljanje celinom se ostvaruje u meñusobnom uticaju i usklañivanju autonomnih delova koji imaju svoju sopstvenu logiku, pravila igre i dinamiku. Poslovna celina nastaje tek adekvatnom koordinacijom i integracijom svih specijalizovanih područja u funkciji ostvarenja celovitog zadatka preduzeća. Iz svega navedenog sledi da se stvara sve veća potreba za harmonizacijom i usklañivanjem unutar sistema menadžmenta, što je izvorni sadržaj kontrolinga. Ostvarivanje procesa harmonizacije sprovodi se meñusobno nadopunjujućim principima koordinacije i integracije. Koordinacija predstavlja usklañivanje prostorno i funkcionalno povezanih delova organizacije i usklañivanje pojedinih promena potrebama okoline. U kontrolingu načelno razlikujemo dve vrste koordinacije: - Sistemska oblikujuća koordinacija kojom se oblikuju meñusobno usklañeni formalni sistemi - Sistemska povezujuća koordinacija kojom se uspostavlja sklad u odreñenom sistemu Integracija podrazumeva postizanje i očuvanje uzajamne zavisnosti svih delova preduzeća i osigurava skladno delovanje i koordinisani razvoj svih delova celine u odnosu na promene u okolini. 11 Perović V., Kontroling, Rodacomm, Novi Sad, 2007. str 54 12 Osmanagić B.N., Kontroling, Zagreb, 2004. str 87 Strana 10

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe Preduzeće mora biti integrisano u politički, moralni i privredni sistem okruženja i doprinositi funkcionisanju istih. 4.4. Pozicioniranje kontrolinga u preduzeću Organizaciono pozicioniranje kontrolinga uglavnom zavisi od veličine preduzeća. U većim preduzećima biće samostalna poslovna jedinica, dok u srednjim i malim preduzećima može biti sastavni deo drugih sektora. Pozicija kontrolinga u preduzeću veoma zavisi i od zadataka koji su mu povereni. U toku stvaranja organizacije kontrolinga rešavaju se mnoga pitanja, kao na primer: na kom mestu u organizaciji treba da se primenjuju zadaci kontrolinga, kako su integrisani u tokove ostalih delova preduzeća, koje se kompetencije kontrolera, kojim redosledom se odvijaju procesi kontrolinga... Zadatke kontrolinga mogu da ispunjavaju ili specijalizovani sektor za kontroling, ili deo organizacije koji ima druge zadatke pa joj se dodeljuju i ovi. Ipak, korisnije je uspostaviti posebnu kontroling službu zbog obima zadataka, ali i višestrukih koristi koje donosi. 4.5. Operativni i strateški kontroling Pod operativnim kontrolingom podrazumevamo kratkoročno planiranje, kontrolu i rukovoñenje, da bismo blagovremenim savetima obezbedili ostvarivanje zadatih ciljeva. (Slika 2.) Za razliku od operativnog, strateški kontroling nam omogućava da uskladimo šanse i rizike sa ciljem dugoročnog obezbeñenja opstanka i razvoja preduzeća. Operativni kontroling se odnosi na povećanje nivoa efikasnosti poslovanja, a strateški na povećanje nivoa efektivnosti u poslovanju. Za obe ove oblasti postoje različiti instrumenti koji pomažu zaposlenima da što efikasnije obave posao. Izmeñu operativnog i strateškog kontrolinga postoji meñuzavisnost i ne mogu se posmatrati odvojeno jedan od drugog. Osnovni instrumenti kojima se služi operativni kontroling su: uporedni obračun troškova, operativni proračun, analiza uzroka i odstupanja, ABC analiza, analiza uskog grla itd. Osnovni cilj operativnog kontrolinga je podsticanje pasivnog prilagoñavanja promenama okoline, tj. prilagoñavanje uticanjem na unutrašnje činioce. Operativni kontroling je usmeren na merljive pojave i procese u poslovanju preduzeća na koje se može uticati. Osnovni instrumenti strateškog kontrolinga su instrumenti strateškog planiranja (iskustvena kriva, životni vek proizvoda, SWOT analiza, portfolio analiza, strateški propusti itd.), kontrole, informisanja (tihi signali, strateški radar) i upravljanje ljudskim potencijalima. Strana 11

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe Slika 2. Operativni i strateški kontroling 13 13 Perović V., Kontroling, Novi Sad, 2007. str 203 Strana 12

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe 5. Strateški kontroling 5.1. Savremeno poslovno okruženje14 U uslovima savremenog poslovnog okruženja uloga strateškog načina razmišljanja i upravljanja, a time i strateškog kontrolinga dobija na značaju. Faktori savremenog poslovnog okruženja važni su za razumevanje izazova koji se postavljaju pred savremeno preduzeće. Globalizacija. Savremeni način poslovanja i velika moć multinacionalnih kompanija briše državne granice. One više nisu prepreka za one koji poseduju veću efikasnost i mogu da se brže prilagode promenama. Informatičko doba skraćuje neophodno vreme reakcije na zahteve tržišta, a za tržišni uspeh mora se kombinovati efikasnost i konkurentnost koja proizlazi iz globalnih operacija, ali i marketinga i osluškivanja potreba lokalnih korisnika. Prepoznavanje potreba korisnika. Kompanije koje su delovale u industrijskom dobu razvijale su se i bile prepoznate na tržištu kroz ponudu jeftinih, ali standardizovanih proizvoda i usluga - H. Ford: [“… Mogu odabrati boju koju žele, sve dok je ona crna …”]. U sledećoj fazi, kada je korisnik zadovoljio svoje osnovne potrebe, on traži rešenja za zadovoljenje svojih želja. Informatičko doba čini sve postupke i nastup na tržištu transparentnim, cene i uslovi su potpuno javni i dostupni i preduzeća moraju pronaći način za zadovoljenje ovakve tražnje. Inovacija. Životni vek proizvoda konstantno se smanjuje. U ovim uslovima nije dovoljno zadovoljiti postojeću potrebu korisnika, već predvideti njegove želje u budućnosti. Čak i za proizvode sa relativno dugim ciklusom života, stalno unapreñenje kvaliteta i osobina proizvoda predstavlja uslov opstanka i razvoja. Povezanost sa korisnicima i dobavljačima. Velike promene u shvatanju i postupcima kompanija uslovljene su informatizacijom društva. Umesto prodaje proizvoda bazirane na planovima preduzeća, fokus se stavlja na narudžbine kupaca, kako u pogledu asortimana, tako i količine novih proizvoda. Savremeni način poslovanja omogućava svim delovima preduzeća koji čine lanac vrednosti dostizanje značajnih poboljšanja u području troškova, kvaliteta i vremena reakcije. Zaposleni naoružani znanjem. U preduzećima industrijskog doba postojala je jasna podela izmeñu dve grupe zaposlenih. Radnici koji su učestvovali u proizvodnji i pružanju usluga i intelektualna elita koja je upravljala i nadgledala ove procese. U savremenoj proizvodnji usled ubrzane automatizacije, a kasnije i informatizacije, smanjena je potreba za pukim izvršiocima pojedinih operacija. Prestaju razlike izmeñu “plavih” i “belih” okovratnika, radnika i inženjera. Sve više je neophodna velika stručnost na mnogim radnim mestima u okviru savremenog procesa proizvodnje ili pružanja usluga. Njihovo iskustvo i ekspertiza dragoceni su u posupcima racionalizacije i unapreñenja 14 Kanižaj, T., Magistarski rad , Ekonomski fakultet Zagreb – Model uravnotežene tablice rezultata za upravljanje projektom, str 10 Strana 13

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe procesa, smanjenja troškova i povećanja produktivnosti. Takvi radnici nisu trošak poslovanja, već aktivni učesnici u rešavanju problema. Povećana konkurencija zahteva veće stručno angažovanje u analitičkim procesima, inženjeringu, marketingu, upravljanju i administraciji. Ulaganje u znanje, upravljanje i korišćenje znanja zaposlenih postalo je ključno za preduzeća u informatičkom dobu.15 5.2. Misija Misija preduzeća mora postojati od njenog samog početka, iako je moguće da se kroz razvoj i promene, menja i misija. Misija preduzeća pruža odgovor na osnovna pitanja: • Kojim poslom se bavimo? • Ko su naši korisnici? • Kakvu vrednost pružamo našim korisnicima? • Šta treba da radimo u budućnosti? Ova, naizgled jednostavna, pitanja predstavljaju najveći izazov na koji svako preduzeće mora da odgovori. Uspešne kompanije kontinurano postavljaju ta pitanja i odgovaraju na njih pažljivo i promišljeno. U izjavi o misiji preduzeće mora da podeli sa zaposlenima, ali i korisnicima, kao i svim drugim zainteresovanim stranama (“Stejkholderima”) svrhu svog postojanja, smer u kom kompanija ide i poslovnim prilikama koje želi da iskoristi. Kvalitetne misije moraju biti usmerene na ograničen broj poslovnih ciljeva. Misija takoñe obuhvata glavne vrednosti i načela koje preduzeće želi da promoviše i kojih se drži. Na kraju, misija definiše okvir konkurentskog okruženja unutar kojeg želi da deluje. Misiju preduzeća ne treba menjati radi prilagoñavanja novom stanju u ekonomiji, ali se ona mora redefinisati ukoliko više nema uporište u realnoj situaciji na tržištu, ili ukoliko ne osigurava optimalan smer poslovanja preduzeća. 5.3. Vizija Iskustvo je pokazalo da su najbolje misije one koje su usklañene sa poslovnom vizijom preduzeća. Vizija predstavlja globalni koncept preduzeća i način uspešnog ostvarivanja poslovne zamisli preduzeća. Vizija treba da je relativno stabilna kroz duži vremenski period – uobičajeno je 10 do 15 godina i ona predstavlja krajnji, dugoročni cilj preduzeća. Primer uspešne poslovne vizije je tvrtka “FedEx” čija je poslovna vizija “dostaviti poštu bilo gde u SAD pre 10:30 sati narednog dana”. Vizija je stalna, aktuelna namera preduzeća i menja se vremenom. Promena vizije se dešava, ili ako je kompanija dostigla cilj naveden u aktuelnoj viziji, ili ako se kompanija značajno odmakla od izvorne vizije: 15 Kaplan R., Norton D.,The Balanced Scorecard, Harvard Business Press Strana 14

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe • “Microsoft” 1975. – “Osigurati računar na svakom radnom stolu u svakom domu”, • “Microsoft” 1999. – “Osigurati ljudima i preduzećima mogućnost da budu povezani i da mogu delovati bilo kada, bilo gde i putem bilo kog ureñaja”. Važnost vizije za preduzeće često se umanjuje tvrdnjom da ona predstavlja stereotipnu retoriku koja nema jake veze s realnim poslovanjem. Studija “Built to Last: Succesfull Habits of Visionary Companies”, rezultirala je nekim interesantnim činjenicama. Studija je proglasila vizionarskim kompanijama one koje su posedovale i sprovodile definisane vrednosti, promovisale svoju viziju ispred trenutnog povrata investicije. Te kompanije imaju dodatnu svrhu i smisao pored osiguranja prihoda, ali ironiju predstavlja činjenica da su takve kompanije uspešnije ukupno od onih usmerenih na kratkoročne prihode. Prema autorima studije, Collinsu i Porrasu, to je razlog koji je osigurao “American Express”-u prednost nad “Wells Fargo”-om, “Boing”-u nad “MCDonnell Douglas”-om, “General Electric”-u nad “Westinghouse”-om i razlog zbog kojeg je “Motorola” pretekla “Zenith”. Kompanije koje su predstavljale uzorak za poreñenje imale su dobar porast tržišne vrednosti, ali su se vizionarske kompanije znatno uzdigle iznad ostalih.16 5.4 Strategija Koncept i teorija poslovne strategije izvor nalazi u vojnoj strategiji (gr. strategos- vojskovoña). Do industrijske revolucije, odnosno sredine 18. veka, reč strategija usko se povezuje isključivo uz vojnu i političku veštinu organizovanja i voñenja ratova, ili načina dolaska i zadržavanja na vlasti. Strategija se u ovom kontekstu definiše kao veština predviñanja i usmeravanja voñenja vojnih i političkih dogañaja.17 Praktične potrebe razvoja preduzeća uslovile su početak razvoja i primene strategije u poslovanju. Problemi koordinacije donošenja odluka i održavanje kontrole u naglo rastućim kompanijama sa kojima su se suočavali menadžeri 50-ih i 60-ih godina prošlog veka, stvorili su potrebu za prelaskom sa dotadašnjeg adhoc pristupa odreñivanja poslovne strategije i politike preduzeća ka strateškom planiranju. Ovo je pomoglo da se sve veći broj ekonomista ozbiljno posveti problematici strategije, odnosno strateškog planiranja. Meñu prvima je Alfred D. Chandler, koji definiše strategiju kao “odreñivanje osnovnih dugoročnih ciljeva preduzeća i prilagoñivanje smerova poslovnih aktivnosti, odnosno odreñivanje koncepcija i izbor resursa potrebnih za postizanje zacrtanih ciljeva”.18 16 Evans H. , The Vision Thing , Web (http://www.msb.georgetown.edu/faculty/homak/homahelpsite/webhelp/_vision_ thing_article.html) skinuto 01.04.2010. 17 Buble M. , Strategijski Management , Split, Ekonomski Fakultet – Split 18 Chandler A. , Strategy and Structure , Cambridge, Massachusetts Institute of Technology Strana 15

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe Chandler u svojoj definiciji strategije naglasak stavlja na tri važne stvari koje kompanije moraju odrediti: • Definisati ciljeve, utvrditi čemu kompanija teži, odnosno koji je krajnji cilj i razlog odreñene poslovne aktivnosti, • Plan i koncepciju aktivnosti, odnosno odrediti način delovanja da bi se dostigao navedeni cilj, • Potrebne resurse neophodne da bi se došlo do cilja. Uzevši u obzir ove pretpostavke, zaključak koji se nameće je da autor pojam strategije vidi više kao proces nego koncept. George Steiner u svojoj knjizi “Strategic Planning” naglašava da je pojam strategije ušao u literaturu o menadžmentu kako bi se objasnili koraci koje kompanija preduzima u odnosu na stvarne i predviñene korake koju preduzimaju konkurenti. 19 Strategija kao osnova za odreñenje konkurentnosti je suština teorije strategije Michael E. Portera. U svom članku “What is Strategy?”20 i knjizi “Competitive Strategy”21 autor naglašava da osnovno objašnjenje konkurentske strategije leži u težnji kompanije da bude “drugačija, različita od ostalih” i dodaje “da ona znači svestan odabir aktivnosti sa ciljem donošenja jedinstvenih vrednosti”. Porter naglašava da je cilj strategije postizanje konkurentske pozicije preduzeća, diferenciranje sebe pred “očima” kupaca i stvaranje nove vrednosti koristeći splet aktivnosti koji je različit od konkurencije. Na kraju, da li je strategija obrazac po kom donosimo odluke ili preduzimamo aktivnosti? Može se reći da je strategija i perspektiva i pozicija i plan i obrazac. Ona je most izmeñu budućih politika ili viših ciljeva u jednu ruku, ali i taktika ili konkretna akcija u drugu. Strategija i taktika povezuju prazan prostor izmeñu ciljeva i sredstava. Ukratko, strategija je termin koji se odnosi na kompleksan splet mišljenja, ideja, unutrašnjih pogleda, iskustava, ciljeva, ekspertiza, sećanja, percepcija i očekivanja koja osiguravaju opšti pravac za specifične aktivnosti preduzete da bi se dostigli odreñeni ciljevi.22 Postojanje strategije opravdano je isključivo ukoliko postoje ciljevi koje želimo postići. Ona služi kao vodič za buduće aktivnosti, a istovremeno je uslovljena preduzetim aktivnostima. Bez jasne vizije, aktivnosti se svode na čiste taktičke poteze koji se mogu na kraju svesti na puke nasumične poteze. 5.4.1. Generičke strategije Nezavisno od konkretne strategije, izdvajaju se dva izvora konkurentske prednosti: niski troškovi i diferenciranje. Strategije koje se baziraju na pomenutim izvorima konkurentske prednosti nazivaju se “generičke” zbog toga što ih može primenjivati svako preduzeće (ili 19 Steiner G. , Strategic Planning , Free Press 20 Porter M.E. , “What is a Strategy? , Harvard Business School Press , 2/2000 21 Porter M.E., Competitive Strategies, Free Press 22 Nickols F., Strategy: Definitions and Meaning, Internet članak, skinuto 01.04.2010. Strana 16

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe poslovna jedinica), nezavisno od veličine i performansi uključujući i neprofitne organizacije. Strategija niskih troškova za posledicu ima sposobnost preduzeća ili njegovog biznisa da efikasnije konstruiše, proizvede i distribuira proizvod koji je uporediv sa proizvodima neposrednih konkurenata. Strategija diferenciranja treba da dovede do jedinstvene i superiorne vrednosti za kupca povodom kvaliteta, stepena individualizacije i posleprodajnih usluga. Na strategiju utiče i konkurentski obuhvat, odnosno, širina ciljanih tržišta. Pre nego što izabere generičku strategiju, preduzeće (ili poslovna jedinica) mora da da odgovor na pitanja koja se odnose na stepen varijeteta proizvoda, ciljne grupe kupaca, geografsku prisutnost kao i druge grane u kojima će, takoñe, konkurisati. Alternative su: široka meta (masovno tržište) i uska meta (tržišna niša). Kombinujući izvore konkurentske prednosti sa ciljanim tržištima dobijaju se četiri generičke strategije: • strategija vodstva u troškovima • strategija vodstva u proizvodima (diferenciranja) • strategija fokusiranja na troškove • strategija fokusiranja na diferenciranje Kada se na masovnom tržistu primenjuju niski troškovi ili diferenciranje kao izvori konkurentske prednosti, odgovarajuće strategije se zovu strategija niskih troškova (ili voñstva u troškovima) i strategija diferenciranja, respektivno. Kada se u tržišnim nišama koriste niski troškovi i diferenciranje, odgovarajuće strategije se zovu strategije fokusiranja na troškove i strategije fokusiranja na diferenciranje.23 5.5. Instrumenti strateškog kontrolinga Strateški kontroling je preduslov i podloga operativnog kontrolinga, a kontroler je odgovoran za podsticanje dopunjavanja i meñusobnog usklañivanja. Usmeren je na izgradnju potencijala budućeg uspeha preduzeća, jačanje vitalnosti i poboljšanje njegovih izgleda za trajan uspeh. Odgovornost strateškog kontrolinga je posebno važna za transparentnost odnosno sledeća pitanja: • Oblikovanje vizije kao ideje vodilje i nadreñenih strateških ciljeva • Procena potrebe za strateškim delovanjem kao daljem razvoju strategija postojećih područja • Procena rizika strateških opcija • Identifikacija novih poslovnih nogućnosti • Postavljanje prioriteta 23 Stanković, Lj., Redigovana predavanja Strategijski menadžment, FABUS, 2007. Strana 17

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe Da bi menadžment preduzeća uspeo da ostvari zacrtane ciljeve i implementira usvojenu strategiju na raspolaganju mu stoje različiti instrumenti strateškog kontrolinga (Slika 3.):24 Slika 3. Instrumenti stratškog kontrolinga 5.6. Analiza okruženja Današnje preduzeće je neodvojivi deo svog okruženja, te iako moderna tehnologija omogućava njegovu maksimalnu autonomiju, ono ostvaruje i maksimalnu interakciju sa svojim okruženjem. Preduzeće mora kontinualno da se prilagoñava svom okruženju, da ga shvati kao šansu, ali i pretnju ukoliko ne prepozna upozorenja iz okoline i ne prilagodi se. Okruženje možemo podeliti na interno, opšte i konkurentsko. Strategija preduzeća mora da prepozna svoje interno okruženje, prednosti i mane preduzeća, kao i da bude spremno na šanse i pretnje opšteg okruženja i da bude spremno da izdrži konkurenciju. Balansirano korišćenje ovih karakteristika u osnovi je strateškog kontrolinga. Opšte okruženje predstavlja uslove obavljanja poslovne aktivnosti. Svrha analize eksternog okruženja je da preduzeće prima i prepozna rana upozorenja o promenama i ne dozvoli iznenañenja. Predmet analize opšteg okruženja su dogañaji na koje preduzeće nema direktan uticaj. Analizom se dolazi do pretpostavki o tome koji će se 24 Perović V., Kontroling, Novi Sad, 2007. str 203 Strana 18

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe dogañaji ostvariti, po kojoj dinamici i u čemu je njihov značaj za preduzeće. Najčešće se istražuju uticaji iz ekonomskog i tehnološkog okruženja, ali ključni dogañaji mogu da se nalaze i u drugim oblastima kao što su socijalna, kulturna, politička, pravna sfera, a i ekološki faktor postaje sve značajniji. U svakom od ovih segmenata okruženja mogu postojati signali budućih promena. Analiza konkurentskog okruženja istaržuje promene u grani. Razlog da preduzeće ostaje u grani je profitabilnost grane koja je veća od prosečne profitabilnosti u privredi kao celini. Atraktivnost grane se meri nivoom novostvorene vrednosti, na koji presudno utiče intenzitet konkurencije odnosno rivalitet meñu konkurentima. U grani se ispoljava konkurentska utakmica na način da se konkurenti bore za poziciju kod kupaca tj. korisnika usluga. Prema užem konceptu konkurenti su preduzeća koja pripadaju istoj grani.25 Širi koncept analizira i preduzeća koja ulaze iz drugih grana i preduzeća koja proizvode suspstitute. Širi koncept adekvatnije odražava konkurentsko okruženje, imajući u vidu da je zadatak strateške analize sagledavanje svih potencijalnih konkurenata i njihovog ponašanja. Alati koji se koriste u analizi konkurentskog okruženja su: Kriva iskustva, Portfolio koncept i Benčmarking. Interno okruženje predstavlja način struktuiranja preduzeća koji omogućava praćenje odnosa izmeñu strategije i performansi. Koncept lanca vrednosti M.Portera26 pretpostavlja postojanje dveju vrsta aktivnosti unutar preduzeća: primarnih i aktivnosti podrške. Konkurentna prednost je rezultat brojnih aktivnosti koje se obavljaju u savremenom preduzeću, u svim njegovim organizacionim delovima. Suma aktivnosti doprinosi relativnoj poziciji troškova i stvara osnov za diferenciranje. Lanac vrednosti (Slika 4.) je koncept koji dezagregira preduzeće u njegove strateški relevatne aktivnosti, da bi se razumelo ponašanje troškova i okvir potencijalnog izvora za diferenciranje. Slika 4: Lanac vrednosti 25 Kaličanin Đ. i drugi, Menadžment i strategija, Beograd, 2009. str 271 26 Porter M. Competitive Advantage, 1985, The Free Press New York Strana 19

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe Preduzeće stiče konkurentsku prednost obavljajući strateški bitne aktivnosti sa nižim troškovima ili bolje nego konkurenti. Svaki lanac vrednosti se sastoji iz devet generičkih aktivnosti koje su medusobno povezane na karakterističan način. Postoje četiri dimenzije obuhvata Ianca vrednosti: 1. segmenti - varijeteti proizvoda koji se proizvode i kupci koji se podmiruju, 2. vertikalno - do koje mere se aktivnosti obavljaju u preduzeću, a ne od strane posebnih firmi van preduzeća, 3. grana - broj povezanih grana sa kojima preduzeće ima poslovne kontakte kao sa kupcima. Lanac vrednosti ima devet aktivnosti: četiri podržavajućih (infrastruktura preduzeća, upravljanje ljudskim resursima, razvoj tehnologije i nabavka) i pet primarnih (ulazna logistika, operacije, izlazna logistika, marketing i prodaja i usluge). Primarne aktivnosti su prisutne u konkurenciji preduzeća svake grane. Ulazna logistika uključuje aktivnosti primanja, skladištenja i raspodele inputa na proizvode. Operacije su aktivnosti povezane sa transformacijom inputa u finalne proizvode. Izlazna logistika obuhvata aktivnosti fizičke distribucije proizvoda kupcima i slično. Marketing i prodaja čine aktivnosti povezivanja preduzeća sa svojim kupcima. Usluge obuhvataju aktivnosti da se održi vrednost proizvoda. Za uspeh primarnih potrebne su podrzavajuće aktivnosti. Nabavka se odnosi na funkciju kupovine inputa koji se koriste u lancu vrednosti. Razvoj tehnologije je bitan, jer su sve aktivnosti povezane sa tehnologijom. Upravljanjanje ljudskim resursima uključuje sve aktivnsti od regrutovanja do motivacije zaposlenih. Infastruktura preduzeća uključuje sve aktivnosti menadžmenta savremenog preduzeća. Infrastruktura se uglavnom smatra opštim troškom, ali je često odlučujući izvor konkurentske prednosti. Tri tipa funkcija doprinose konkurentskoj prednosti: direktno, indirektno i osiguranjem kvaliteta. Direktno utiču aktivnosti koje su neposredno uključene u kreiranje vrednosti za kupce: montaža, obrada delova, proizvodna operativa, dizajn proizvoda... Indirektni uticaj imaju aktivnosti koje omogućavaju obavljanje poslovne aktivnosti na kontinuelnoj osnovi (održavanje, terminiranje, upravljanje proizvodnom operativom). Aktivnosti koje obezbeduju kvalitet ostalih aktivnosti: procene, inspekcija, testiranje, nadgledanje i sl. Koncept lanca vrednosti je veoma koristan u strateškoj analizi izvora i sposobnosti preduzeća. Pomaže da se uoče one aktivnosti koje mogu biti osnova za stvaranje relativno trajne konkurentske prednosti. Omogućava uočavanje aktivnosti kod kojih su neophodne korekcije. To su razlozi sve većeg korišćenja ovog koncepta u svim fazama strateškog menadžmenta. 5.6.1. SWOT analiza SWOT predstavlja akronim od engleskih reči: strenghts (snage), weaknesses (slabosti), opportunities (šanse) i threats (pretnje). SWOT analiza je alat za planiranje strategije, kojim se sučeljavaju interne snage i slabosti organizacije sa eksternim šansama i pretnjama. SWOT analiza kombinuje procenu internih faktora kao i onih iz eksternih izvora i nad kojima organizacija nema kontrolu. SWOT analiza predstavlja ključni proces u situacionoj analizi. Preduzeće treba da aktivira snage, prevazide slabosti, iskoristi šanse i da se odbrani od pretnji. SWOT analiza postavlja pitanja koja ce omogućiti Strana 20

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe menadžerima da sagledaju da li će njihovo preduzeće zaista biti u stanju da realizuje strategiju i koje će prepreke biti prisutne. Uobičajena tehnika za identifikovanje snaga i slabosti je brainstorming sa grupom od 10 do 12 clanova.27 Bitno je naglasiti da se SWOT analiza može realizovati za nivo organizacije kao celine, za stratešku poslovnu jedinicu, proizvod, kao i za različita geografska područja i tržišne segmente, a interes je da se što realnije sagleda pozicija preduzeća. Primena SWOT analize je relevantna za procenu strateške pozicije odreñenog posla pri čemu je poželjno da se razmotri ne samo sadašnja pozicija, već i kakve će promene verovatno nastupiti u budućnosti. Prilikom SWOT anlize (Slika 5.), razmatra se ne samo pozicija preduzeća u sadašnjosti, već i u budućnosti, ali i u svetlu snaga i slabosti konkurencije. Preduzeće svoje prednosti treba da zasniva na snagama. Poreñenje sa konkurencijom utiče da pronañe pravi prostor gde su slabosti manje, a snage veće od konkurencije. Preporučuju se tri kriterijuma za klasifikovanje odreñene snage kao strateške: • da je imala važan uticaj na delovanje u prošlosti, • da može imati glavni uticaj na budućnost i • da diferencira preduzeće u odnosu na konkurenciju. Slika 5. Primer faktora u SWOT analizi28 Šanse mogu biti iskorišćene kao prednost preduzeća. Pretnje mogu biti aktuelne ili potencijalne u nekom periodu u budućnosti. Pri tome šanse i pretnje mogu da budu vezane za tržiste, tehnologiju, ekonomiju, društvo, pravnu regulativu, ekologiju. Bitno je imati u vidu da procena eksternih okolnosti kao šansi ili pretnji često zavisi od sposobnosti organizacije da ih iskoristi. Tako npr. progresivno preduzeće može smatrati tehnološku promenu za šansu, a konzervativno za rizik. 27 Frankwick G.L., Ward J.C., Hutt M.D., Reingen P.H., Evolving Patterns of Organizational Beliefs in the Formation on Strategy, Journal of Marketing, April 1994. 28 Šobot Lidija, Specijalistički rad , FTN Novi Sad Strana 21

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe 5.6.2. PEST analiza Konceptualni okvir za analizu opšteg okruženja koji se često primenjuje je PEST (akronim od engl. Political, Economic, Sociocultural, Technological) analiza koja sadrži listu pitanja po pojedinim bitnim aspektima okruženja. Moderniji, prošireni oblik PEST analize je PESTLE koja uključuje i analizu pravne ureñenosti (engl. Legal) i životne sredine (engl. Environmental). Ova lista pitanja ili signala nije univerzalno primenljiva za sva preduzeća i privredne grane, ali može da opiše vrste signala na koje treba obratiti pažnju. Granice izmeñu pojedinih segmenata okruženja nisu fiksne već su više fluidne, a takoñe treba razdvajati prave signale od šumova tj. pogrešnih i obmanjujućih signala. (Slika 6.) Slika 6. Lista mogućih pitanja u PEST analizi 29 5.7. Problemi u implementaciji strategije Na kraju 20. veka ostvaren je najveći rast privrede u istoriji zapadne civilizacije. Tržišna vrednost kompanija je rasla, produktivnost takoñe, a nezaposlenost se smanjila. Činilo se da je ovo proces koji neće zastati. Zaslepljenost trenutnim uspesima ipak nije dugo trajala. Realna slika je bila znatno drugačija od očekivane. Zook navodi da je od preko dve trećine obrañenih kompanija u knjizi “Profit from the core”30, koje su imale kao cilj rast profitabilnosti veći od 9% godišnje, samo njih 10% ostvarilo ovaj cilj. Zapravo, samo je 13% obrañenih preduzeća postiglo svojim akcionarima povraćaj veći od troškova kapitala. Navedena tvrdnja jasno pokazuje da su veliki povraćaji na investirani kapital u tom razdoblju nastali kao rezultat “iracionalnog entuzijazma” prema Greenspanu.31 Takoñe, pokazuje se opasnost napuštanja poslovne strategije i usmeravanja na ciljeve poput “prvi na tržište”, “izvrsnost operacija”, “upravljanje odnosima sa korisnicima”, itd. 29 Šobot, L., Specijalistički rad , FTN Novi Sad 30 Zook C., Allen J. , “Profit from the core: Growth Strategy in the Era of Turbulence , Harvard Business School Press Poglavlje 1 9 | Prilozi 31 Greenspen A. , (http://www.federalreserve.gov/BOARDDOCS/SPEECHES/19961205.htm), skinuto jan. 2010. Strana 22

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe Oni su sami po sebi kvalitetni i vredni uvoñenja u svaku kompaniju, ali ne predstavljaju strategiju, nego taktičke ciljeve poslovanja ili inicijative za poboljšanje poslovanja. Strategija je skup teških izbora i svest da preduzeće treba da postane različito od drugih. U trenutku kada preduzeće odluči da napusti strategiju, po pravilu plati cenu, možda ne odmah ili u kratkom roku, ali sigurno u dugoročnoj tržišnoj utakmici. Sama prisutnost strategije u preduzeću nije dovoljna. Naravno, ni najbolje izrañena strategija nema vrednost ako se ne primenjuje. Studija magazina “Fortune” pokazala je da je manje od 10% uspešno razvijenih strategija bilo i uspešno uvedeno u svakodnevno poslovanje.32 Danas je industrijsko doba zamenilo doba znanja, utičući na ekonomiju i svakodnevni rad. (Slika 7.) Ovo je jedan od važnih razloga pojavljivanja teškoća u sprovoñenju strategije. Slika 7. Posledice promena 5.7.1. Nedostaci tradicionalnog sistema upravljanja Tradicionalni sistem upravljanja bazira se na finansijskoj kontroli unapred zadatih vrednosti, planova. Početkom 20. veka već su bile razvijene sve danas poznate tehnike i računovodstvene procedure: • Budžeti, • Standardizacija troškova, • Cenovno transferisanje, • DuPont model, .... Pažnja menadžmenta je bila usmerena na kontrolu troškova, a znatno manje pažnje posvećeno je prihodima. Ceo model je bio prilagoñen proizvodnim organizacijama koje su se bazirale na poznatim i stabilnim tehnologijama i planovima proizvodnje. Kako je i ranije rečeno, zadatak menadžmenta bio je da proda proizvedeno, a ne da odgovara na 32 Charan R. , “Why CEOs fail , Fortune Magazine , June 1999 , (http://www.fortune.com/fortune/print/0,15935,374594,00.html), skinuto jan. 2010. Strana 23

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe specifične potrebe kupaca. Kontrola je bila smisao tradicionalnog modela, po kojem se pripremao plan kratkoročnih, srednjoročnih i dugoročnih budžeta preduzeća. Misija preduzeća je dogovorena u upravnom odboru i zatim je prevedena u strateški plan tokom procesa strateškog planiranja i distribuirana po vertikali operativnim menadžerima (Slika 8.). Slika 8. Tradicionalni proces korporativnog budžetiranja Operativni menadžeri su na osnovu tih smernica pripremali sopstvene budžete. Najvažniji zadatak je bio držati se plana. U tom cilju su se konstantno pripremali i prosleñivali finansijski izvještaji nadreñenom menadžmentu. Ukoliko je izveštaj pokazao da ostvarenje odstupa od plana, prosleñivale su se nove smernice od strane nadreñenog menadžera.33 U drugoj polovini 20. veka, odmah nakon drugog svetskog rata slika industrije se izmenila, dolazi do ukrupnjavanja kompanija, a tehnologije napreduju dotad neviñenom brzinom. Postavljaju se novi zahtevi prema upravljačkim sistemima. Finansijski pokazatelji ne uspevaju da pokažu put za ostvarenje dugoročne strategije, već samo da odgovore na pitanja učinka poslovnih odluka u proteklom periodu. Da bi preduzeće ostalo konkurentno na tržišti razvijaju se različiti alati i instrumenti koji treba da pruže 33 SAP White Paper, Beyond Budgeting Strana 24

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe podatke o svim oblastima delovanja. Tokom 80-tih godina razvijaju se “Kaizen”, “Total Quality Management” (TQM), reinženjering poslovnih procesa (“Business process reingeenering” – BPR), redizajn poslovnih procesa. U većini slučajeva inicijative su pokretane od strane računovodstvenog dela preduzeća ili finansijskog kontrolinga. Ciljevi novih instrumenata dolazili su sukob s tradicionalnim alatima za upravljanje, jer su podsticali konstantan napredak uobličavanjem zamisli i predloga koji su dolazili iz same organizacije. Strategija preduzeća zasnovana na kontroli procesa od strane zaposlenih kojima se ispunjavaju potrebe korisnika, nije u skladu s kratkoročnim razmišljanjem koje rezultira usmeravanjem pažnje na isključivo finansijske pokazatelje. Tradicionalni sistemi upravljanja i dalje imaju ulogu sredstva unutrašnje kontrole, a novo strateško usmerenje uvodi potrebu za informacijama potrebnim kako bi se obavilo uspešno planiranje, donošenje odluka, nadziranje napretka i kontrola. Iz tog razloga upravljački sistem mora uzeti u obzir i spoljne činioce i mora biti proširen kako bi uključio strateške informacije koje će moći predvideti da li će kompanija i njeno poslovanje biti konkurentno u nastupajućem vremenu. 5.7.2. Kritika tradicionalnog sistema upravljanja Finansijsko okruženje u kojem kompanije danas obavljaju svoju delatnost značajno se razlikuje od ranijih vremena i postavlja značajne izazove prema kontrolnim i upravljačkim sistemima preduzeća. Tradicionalna upravljačka kontrola izložena je snažnim kritikama, koje se pre svega ogledaju u sledećem: Nedovoljna pažnja poklonja se poslovnom okruženju. Finansijski sistemi uglavnom su tradicionalno bazirani na unutrašnje, a ne spoljne pokazatelje. Na ovaj način se ne pruža jasna slika o potrebama korisnika, kao ni pretnjama i promenama na tržištu. Tradicionalni sistemi uporeñuju rezultate sa proteklim periodom, a ne sa konkurentima, što u dinamičnom okruženju predstavlja ozbiljan problem. Neuspešno sagledavanje potreba današnje organizacije i strategije. Monetarni pokazatelji nisu dovoljni u savremenom poslovanju i vode zanemarivanju indirektnih nefinansijskih pokazatelja kao što su kvalitet proizvoda, zadovoljstvo korisnika, vreme isporuke, prilagodljivost proizvodnje, vreme razvoja novog proizvoda i osposobljenosti zaposlenih. Ovako prošireni pokazatelji šalju neprekidne signale o efikasnosti i profitabilnosti poslovanja. Podreñena pozicija u odnosu na finansijsko računovodstvo. Upotreba samo finansijskih pokazatelja za procenu deoničara da li su sredstva mogli uložiti u druge, profitabilnije delatnosti, samostalno, ne omogućava objektivan i kvalitetan pogled na poslovanje preduzeća. Strana 25

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe Podsticanje kratkoročnog razmišljanja i suboptimizacije poslovanja. Finansijska kontrola obeshrabruje dugoročno planiranje poslovanja. Ona može dovesti do smanjenja ulaganja u razvoj novih proizvoda, smanjenje sredstava namenjenih osposobljavanju zaposlenih, razvodnjavanju inicijativa za nagrañivanje i motivaciju ili otkazivanja planova investicija. Glavni problem predstavlja ostvarivanje ravnoteže izmeñu kratkoročnih i dugoročnih potreba poslovanja. Pružanje nedovoljnih informacija potrebnih za donošenje odluka. Informacije o troškovima, prihodima i profitabilnosti poslovanja čine osnovu za donošenje odluka. Tradicionalni finansijski pokazatelji prikazuju rezultate ranijih aktivnosti, što može dovesti do akcija koje nisu u skladu sa strateškim ciljevima preduzeća. Neprikladne informacije za raspored troškova i kontrolu investicija. Dosadašnja kontrola troškova ne analizira zašto je trošak nastao, već ukazuje na iznos i mesto troška. Način da se indirektni troškovi rasporede na osnovu direktnih troškova je danas prevaziñen. Odnos izmeñu direktnih i indirektnih troškova se menja kao posledica povećanja troškova za razvoj, sinergije, poboljšanja proizvodnog procesa, a često nije moguće proceniti dugoročni trošak razvoja novog proizvoda. Troškove je potrebno dodeliti na način koji je različit od tradicionalnog služeći se, na primer, metodom ABC (“Activity based costing”). Po Conkinsu, ABC metoda obračuna troškova po aktivnostima predstavlja rasporeñivanje indirektnih troškova na logičan način na korisnike troškova koristeći uzročno-posledično rezonovanje.34 Nedostatak preglednih i jasnih informacija zaposlenima. Većina finsnsijskih pokazatelja ne predstavlja razumljivu informaciju za veći deo zaposlenih. Na taj način se tim podacima ne komunicira sa zaposlenima čija je akcija u kontaktu sa okolinom neophodna. Prikazivanje pogrešnih informacija. Menadžment se najčešće oslanja na mesečne ili kvartalne izveštaje koji naglašavaju kratkoročne poslovne i investicione odluke u odnosu na dugoročne. Javlja se i mogućnost za manipulaciju finansijskim pokazateljima, tako da oni mogu biti pogrešni i neadekvatni za analizu ili se ne mogu korisiti kao kvalitetna podloga za donošenje poslovnih odluka.35 34 Conkins, A. Stratton, B., ABC Managers Primar, str 12 35 Olve N.G., Roy J. , Performance Drivers , J. Wiley & Sons , str 14-15 Strana 26

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe 6. Balanced Scorecard 6.1. Uvod Savremeno preduzeće koje teži da opstaje i da se razvija u današnjem poslovnom okruženju značajan deo upravljačkih resursa mora posvetiti razvoju i sprovoñenju strategije poslovanja. Strategija proističe iz vizije i misije preduzeća i mora biti jasno definisana, sa ciljevima i zadacima koji su prepoznatljivi i sprovodljivi. Takoñe, mora biti u najvećoj meri prihvaćena od svih zainteresovanih pojedinaca i grupa u preduzeću. Kako bi se strategija mogla sprovoditi i ciljevi moraju biti merljivi. Sa jasnim pokazateljima i merama moguće je razvijati i unaprediti organizaciju. U savremenom okruženju pokazalo se da nije dovoljno oslanjati se samo na čisto finansijske pokazatelje. Savremeno poslovanje postavilo je pred menadžere zadatak da prate i mere ne samo finasijske, već i ostale pokazatelje vrednosti i uspeha neke organizacije. Merenja finansijskih pokazatelja pokazuju sledeće slabosti: • neusklañenost sa današnjom poslovnom stvarnošću • fokus na prošle rezultate i dogañaje • produbljivanje funkcionalne razdvojenosti • žrtvuje se dugoročno razmišljanje • finansijske mere nisu relevantne za mnoge nivoe organizacije Kada se uzme u obzir činjenica da 90% organizacija ne uspeva da u potpunosti sprovede svoju strategiju, kao i da u današnje vreme sigurno 80% tržišne vrednosti kompanija čine nematerijalne vrednosti i intelektualni kapital (ljudi, brand, procesi...), tradicionalne metode merenja samo finansijskih performansi poslovanja postale su nedovljne.36 Ukazala se potreba za razvojem sistema merenja koji će da prepozna i oceni ostale pokazatelje vrednosti preduzeća kao što su odnosi sa potrošačima, uspešnost poslovnih procesa, sposobnost za razvoj i slično. Polazeći od vizije, misije i strategije preduzeća Balanced Scorecard se razvio kao alat koji uzimajući u obzir vrednosti preduzeća prevazilazi glavne probleme organizacije: uspešno merenje učinka preduzeća, praćenje i korišćenje nematerijalne imovine i uspešno sprovoñenje strategije. 36 Kaplan, R., and Palladium Group, Inc, 2008. Strana 27

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe Slika 9. Balanced Scorecard 37 Balanced Scorecard (Slika 9.) povezuje poslovne aktivnosti sa vizijom i strategijom organizacije, unapreñuje interne i eksterne komunikacije i omogućava praćenje performansi prema strateški definisanim ciljevima. 6.2. Istorijat Balanced Scorecarda Kao početnu studiju novih metoda merenja učinka 1990. godine, profesor sa Univerziteta Harvard Robert Kaplan i konsultant David Norton razvili su alat za merenja učinaka celokupnog preduzeća i nazvali ga Balanced Scorecard (ili u prevodu Izbalansirana lista ciljeva ili Uravnotežena lista). Kaplan i Norton su ovaj koncept objavili u članaku u Harvard Business Reviewu “The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance”. Izvorni Balanced Scorecard bio je sastavni deo i rezultat strateškog procesa planiranja u kompaniji AMD (“American Micro Devices”). Tokom sledeće četiri godine veliki broj organizacija je usvojio Balanced Scorecard i postigao odlične rezultate. 1996. godine Kaplan i Norton saželi su koncept i učenje u svojoj knjizi “The Balanced Scorecard”. 37 Osmanagić N.B., Kontrolong, Zagreb, 2004. str 243 Strana 28

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe Iako na početku osmišljen kao sistem merenja, kasnije je prerastao u sistem strateškog upravljanja za one organizacije koje ga u potpunosti koriste. U godinama koje su sledile, Balanced Scorecard je kao sredstvo menadžmenta primenjen u velikom broju preduzeća širom sveta. Usled široke prihvaćenosti i delotvornosti Harvard Bussines Review ga je nedavno proglasio kao jednu od 75 najuticajnijih ideja 20 veka. Veliki uspeh i upotrebljivost Balanced Scorecarda zahvaljuje sintezi finansijskih pokazatelja i ostalih pokazatelja uspešnosti jedne kompanije, odnosa prema potrošačima i budućih uspeha organizacije zasnovanih na naprednim procesima i inovaciji. Na ovaj način stvara se spoj kratkoročnih i dugoročnih ciljeva i u njihovom preseku ogleda postavljena strategija preduzeća. Ciljevi i pokazatelji Balanced Scorecarda nisu samo običan skup merila, već su izvedeni iz vizije i misije preduzeća koji omogućava da se strategija razume i implementira kroz proces komunikacije.38 Strateški fokus Balanced Scorecard ostvaruje kroz povezivanje svih resursa, aktivnosti i procesa sa strategijom. Transformacijom nematerijalne imovine i intelektualnog kapitala i vrednosti ova struktura omogućava realnije sagledavanje vrednosti preduzeća u kontekstu ostvarivanja zacrtane strategije. Merenje ovih, do tada nemerljivih vrednosti, stvara potpunu i celovitu sliku vrednosti i značajno pojašnjava pravac razvoja preduzeća u skladu sa strategijom. Način na koji se mere i procenjuju nematerijalne vrednosti predstavlja novi pomak u teoriji strateškog upravljanja i značajan doprinos praktičnoj primeni strategije kompanije. Balanced Scorecard kao nezamenljivi alat u svakoj razvojno orijentisanoj organizaciji omogućava uravnoteženost eksternih i internih merila, merila uspeha i budućih performansi, objektivnih i subjektivnih merila, kao i definisanje uzročno-posledičnih odnosa unutar strategije. 6.3. Strateški orijentisana organizacija Organizacija koja je u potpunosti okrenuta realizaciji strategije je strateški orijentisana organizacija.39 Prema Kapalnu i Nortonu strateški fokusirana organizacija počiva na sledećim principima:40 1. Operacionalizovati strategiju. Strategija prevedena u logičnu arhitekturu strateške mape i Balanced Scorecard omogućava detaljan opis kritičnih elementa strategije. 2. Uskladiti organizaciju sa strategijom kroz: • Opšte strateške prioritete definisane u Balanced Scorecardu • Dugoročni planovi jedinica i Balanced Scorecarda koji su usklañeni sa korporativnim Balanced Scorecardom 38 Kaplan R., Norton D., The Balanced SorecardMeasures that Drive Performance, Harvard Business Review 1992. 39 Kaličanin Đ. Balanced scorecard i strategijski fokusirana organizacija, članak Ekonomski anali br. 158,2003. 40 KaplanR., Norton D., The staretegy focused organization, Harvard BusinessSchool Press Boston Massachusetts 2001. Strana 29

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe • Strateške funkcionalne jedinice razvijaju plan i Balanced Scorecard za “najbolju praksu” koju će koristiti sve poslovne jedinice i stvaranje sinergije izmeñu poslovnih jedinica • Veze i odnosi sa eksternim partnerima definišu se kroz planove i kroz Balanced Scorecard i usklañeni su sa strategijom poslovne jedinice 3. Učiniti da strategija svakome postane svakodnevni posao. Strategija mora biti jasna svim zaposlenima i osnova za formulisanje ličnih ciljeva i zadataka usklañenih sa opštim prioritetima. Potrebno je i sistem stimulacija uskladiti sa Balanced Scorecardom. 4. Učiniti da strategija bude kontinuelan proces. Obezbeñujući ravnotežu izmeñu dugoročnih i kratkoročnih ciljeva i tako povezujući operativno i strateško upravljanje, Balanced Scorecard preko veze budžetiranja i strategije integriše ove aktivnosti u jednu celinu. Kratkoročne finansijske performanse tako imaju ravnopravnu ulogu sa dugoročnim ulaganjima i unapreñenjima, stvarajući mogućnost za održiv razvoj i ispunjenje strategije. Rezultati ovih merenja moraju biti jasno komunicirani svim zainteresovanima, a naročito onima koji učestvuju u ostvarenju strategije. Na ovaj način svi učesnici mogu da ostvare kontiunuitet svojih aktivnosti i ostvarenja strateških ciljeva preduzeća. 5. Obezbediti voñstvo potrebno za promenu organizacije. Prilikom uvoñenja Balanced Scorecarda često postoje otpori od strane finansijskog sektora organizacije, koji želi da zadrži primat nad informacijama i smernicama daljeg rada. Jasno opredeljenje top menadžmenta za sprovoñenje nove vrste organizacije i promenu prioriteta merenja i kontrole neophodno je ako se želi postaviti i sprovesti sistem Balanced Scorecarda. Kao sistem strateškog menadžmenta Balanced Scorecard obuhvata sledeće procese: (Slika 10.) Slika 10. Balanced Scorecard kao sistem strateškog menadžmenta Strana 30

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe 6.3.1. Širi kontekst nastanka Balanced Scorecarda Ako posmatramo uslove u kojima je nastao koncept Balanced Scorecarda, moramo uzeti u obzir karakteristike prostora na kojima je uveden. Poznato je, kako u praksi, tako i u teoriji, da postoje značajne razlike u principima korporativnog upravljanja u SAD sa jedne i Evrope i Japana sa druge strane.41 Američki koncept favorizuje kratkoročne ciljeve, zanemarujući dugoročne investicije i daje prednost onim ulaganjima koja se mogu neposredno meriti, zanemarujući nematerijalne vrednosti. Ovaj koncept nije mogao biti dugoročno održiv u uslovima savremene privrede i prirodno je podstakao razvoj alata kao što je Balanced Scorecard. Osnovni cilj američkog preduzeća je stvaranje nove vrednosti za vlasnike, dok evropski model uzima u obzir filozofiju razvoja preduzeća, dugoročnog vezivanja za ljudske resurse, potrošače i ostale nematerijalne vrednosti kompanije.42 Za bolje razumevanje okolnosti koje su uslovile razvoj Balanced Scorecarda baš u SAD, koristiće pregled karatkeristika dva osnovna modela korporativnog upravljanja, Anglo saksonski i Nippon Rheinland model. Anglo Saxon model primenjuje se u UK i SAD, u kome je vlasništvo nad korporacijom odvojeno od upravljanja (odvojene ličnosti akcionara i menadžera). Glavni arbitar uspešnosti poslovanja je berza. Ovaj model upravljanja omogućava brzo pomeranje kompanija iz oblasti u oblast i pokazuje izuzente rezultate kao odgovore na kratkoročne trendove. Anglo Saxon model je izuzetan u korišćenju radikalno novih mogućnosti u IT i u biotehnologijama. Ipak model je znatno uspešniji u SAD nego u UK, pre svega zbog pomoći vlade SAD, tj. velikog ulaganja u Silikonskoj dolini i u zdravstvu. Ovaj model nije se pokazao dobar na dugi rok. Nippon-Rheinland model odnosi se na Japan i zemlje zapadne Evrope, pre svega Nemačku i skandinavske zemlje. Akcionari tj. vlasnici kompanija i ostale zainteresovane strane („Stakeholderi”) kao što su banke, kupci i dobavljači, imaju značajno veći uticaj na poslovanje kompanije. Takoñe je velika uloga sindikata, kao i korporativne i radne kulture (naročito u Japanu, pa i u Nemačkoj). Akcenat se daje na dugoročni uspeh i vrše se velika ulaganja u sektor istraživanja i razvoja. Ovaj model je ipak spor u reagovanju na nove mogućnosti. Recimo, iako je Japan sjajno reagovao kada je u pitanju automobilska industrija 80-tih godina prošlog veka, u oblasti IT i telekomunikacija nije mogao da parira SAD desetak godina kasnije. Ponovo se radi o upotrebi radikalno novih tehnologija, gde je Anglo Saxon model uspešniji. Sa druge strane skandinavske zemlje su dominantne u sektoru telekomunikacija i uopšte veštinama koje pomažu razvoj industrija zasnovanih na znanju. Naravno, oba sistema vremenom pokušavanju da prihvate pozitivne osobine onog drugog. Tako su u SAD uspešno od Japana kopirali postupke koji su doprineli povećanoj produktivnosti. 41 Osmanagić B. N., Potencijali preduzeća, Alinea Zagreb, 1993., str 36 i dalje 42 Kaplan R.S., Norton D.P., Balanced Scorecard, Schaeffer-Poeschler Stuttgart, 1997., str 36-38 Strana 31

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe Treba reći da je ulaganje u znanje značajan faktor kako nacionalne tako i korporativne kompetentnosti u proizvodnji i istraživanju. To je skandinavske zemlje dovelo do vrha u tehnologijama vezanim za mobilnu telefoniju. a) Anglo-saksonski model favorizuje velike razlike u zaradama, lako otpuštanje s posla, lako prihvatanje ostavke, otpor integracijama i trustovima. Obrazovanje zaposlenih je njihova stvar. Zauzvrat oni ne duguju lojalnost preduzeću. Menjanje radnih mesta je znak efikasnosti. b) U nemačko-japanskom modelu obrazovanje zaposlenih je briga preduzeća, koje žrtvuje deo profita za održavanje najamnina i radnih mesta. Zauzvrat, postoji visoka lojalnost firmi i radnika i poslovoña. Razlike u zaradama su manje, što dalje jača timski duh u preduzeću. Postoji zajednička strategija čitavih grana. Svojinska struktura. - U anglo-saksonskom modelu svojina nad akcijskim kapitalom je uglavnom anonimna. Lako se menja. Akcionari ne mare za poslovodstvo. U nemačko- japanskom modelu, pak, svojina je postojanija. Glavninu akcijskog kapitala drže “institucionalni investitori” - banke, osiguravajuća društva i razni fondovi, uključujući radničke odnosno sindikalne. Oni dnevno nadziru poslovodstvo, a u stalnom su dijalogu s državom. Razlike u svojinskoj strukturi imaju važnih posledica: a) U anglo-saksonskom modelu poslovanje preduzeća je stvar poslovoña, a akcionari se interesuju samo za dividende. U nemačko-japanskom modelu stabilnost svojine štiti poslovoñu od “tiranije finansijskog tržišta” i omogućava mu dugoročno planiranje. b) U anglo-saksonskom modelu preduzeće je roba kao i svaka druga. Kupuje se i prodaje po volji akcionara. Stranci lako kupuju domaća preduzeća. U nemačko- japanskom modelu otuñivanje preduzeća je mnogo teže. Otuda dvojake posledice. Prva je da i čisto privatno preduzeće ima javni značaj. Druga je da stranci teško mogu kupiti domaće preduzeće.43 Navedeno jasno pokazuje da se alat kao Balanced Scorecard morao razviti u SAD, pre svega da kompenzuje nedostatke datog modela korporativnog upravljanja. Dominirajuće jednodimenzionalno usmerenje pokazalo se nedovoljno za ozbiljnu globalnu konkurenciju. Finansijsko-ekenomsku perspektivu bilo je nužno proširiti drugim perspektivama ključnim za uspeh preduzeća, kratkoročnu perspektivu dopuniti dugoročnom, a sve objediniti u uravnoteženu celinu, što zapravo predstavlja Balanced Scorecard. Može se slobodno reći da koncept Balanced Scorecarda, iako nastao u SAD, nije zapravo ništa novo za evropski način razmišljanja i zato su ga evropska preduzeća mogla lako prihvatiti. Originalni doprinos Balanced Scorecarda je zapravo podsticaj na doživljavanje celine i integraciju činioca bitnih za uspeh celine preduzeća. 43 Albert.M., Capitalism Against Capitalism Whurr Publishers, London, 1991. Strana 32

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe 6.4. Ključni principi U toku aktivne primene modela Kaplan i Norton su revidirali ključne principe 1999. godine. Ključni principi Balanced Scorecarda prema njima su:44 1) Stalna preokupacija i maksimalno učešće 2) Prevoñenje strategije u operativno/taktičke odluke 3) Integracija u funkciji sinergije 4) Voñstvo u promenama 1) Stalna preokupacija i maksimalno učešće Proces menadžmenta je proces koji zahteva kontinuitet i sastoji se iz više koraka. Polazeći od vizije i misije razvija se strategija. Kao jedan od postupaka menadžmenta, strategija obezbeñuje kretanje preduzeća od misije do konkretnih zadataka i aktivnosti. Komunikacija strategije mora biti jasna i svi zaposleni moraju sa njom biti upoznati tako da bi mogli da prilagode svoje dnevne obaveze njenom ostvarenju. To je komunikacija odozdo-nagore, a takoñe i sredstvo edukacije zaposlenih. U pitanju je primena soficistiranih metoda kao što su upravljanje pomoću strateških ciljeva, segmentacija tržišta, obračun troškova po aktivnostima, menadžment vrednosti itd. Motivacija zaposlenih, umesto korišćenja pozicije moći, mora biti način na koji se strategija komunicira. Osnovna ideja je da se kontinuelno usklañuju prioritetni ciljevi i strateške inicijative umesto diskontinuelnog prilagoñavanja u budžetskim ciklusima. 2) Prevoñenje strategije u operativno/taktičke odluke Uspeh strategije ogleda se u postizanju dugoročnih ciljeva i rezultata. Brzina kojom se ciljevi ostvaruju zavisi pre svega od od razvoja nematerijalne aktive. Dugoročni pozitivni rezultati zahtevaju kapitalizaciju svih resursa koja postoje u preduzeću. Kombinacijom korišćenja resursa preko Balanced Scorecarda ostvaruju se mogućnosti za potpuno korišćenje svih resursa jednog preduzeća, dovodeći do dugoročnih vrednosti. Ostvarenje ciljeva se prati preko strateških merila performansi, a sužavanje skupa mogućih ciljeva se vrši preko strateških inicijativa. U izboru strateških inicijativa, ciljeva i merila performansi moraju da se otklone nedostaci računovodstvenih merila performansi. Najvažniji za startegiju su pokretači budućih performansi. Oni pokazuju kako ulaganja u kupce, dobavljače, zaposlene i procese utiču na vrednost. Svaka perspektiva ima svoju mapu odnosa, a integrisane mape odnosa čine stratešku mapu, koja je grafički prikaz onoga što organizacija mora dobro da uradi u svakoj od četiri perspektive, ukoliko želi uspešno da sprovede svoju strategiju. Velika prednost ovakvog načina prikaza je da je, obzirom da se nalazi na samo jednoj stranici, veoma pregledan i jasan. Na ovaj način postiže se jedan od glavnih ciljeva stateškog 44 Kaplan R.,Norton D., The Strategy Focused Organization, Harvard Business School, Boston, 1999. Strana 33

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe upravljanja, a to je komunikacija strategije. Umesto rezultata merenja, mapa sadrži zadatke koje je potrebno uraditi kako bi se postigli ciljevi. 3) Integracija u funkciji sinergije Sinergija predstavlja pojavu kada je efekat integrisane celine veći od zbira efekata pojedinačnih delova. Sinergija se stvara prilikom integracije i predstavlja cilj koji se postavlja pri projektovanju svake organizacione strukture. Sinergija se teško ostvaruje zbog činjenice da postoje različiti delovi organizacije, sa često različitim interesima. Implementacija strategije u tradicionalnom konceptu nailazi na barijere, zbog otežanog procesa komunikacije. Organizacija voñena strategijom prevazilazi ove barijere podelom na vrh preduzeća, strateške poslovne jedinice i i starteške funkcionalne jedinice. Starteške inicijative i prioritetni ciljevi kojima se integrišu različiti organizacioni delovi zamenjuju tradicionalan način upravljanja. Time se uvodi fleksibilnost u organizaciju. Balanced Scorecardi delova preduzeća dovode do sinergije izmeñu starteških poslovnih jedinica i starteških funkcionalnih jedinica kao i eksternih partnera. 4) Voñstvo u promenama Tradicionalni pristup voñstvu govori da je osnovni izvor motivacije vlasnički interes. U modernim uslovima poslovanja za uspeh je pored menadžmenta potrebno i liderstvo. Menadžment povećava profitabilnost za postojeću strategiju odnosno proizvodi kratkoročne rezultate, dok liderstvo definiše viziju sa elastičnim ciljevima i motiviše ljude da pomoću strategije ostvare suštinske promene u performansama. Komuniciranje strategije i jasna vizija lidera osnovni su činioci uspeha strategije razvoja. Balanced Scorecard je alat koji najuspešnije komunicira ove ideje svim zaposlenima. Preduzeće voñeno strategijom ima novu kulturu koja se uvodi kroz nekoliko faza: • Postojeće stanje se karakteriše kao prelazno, mobilišu se članovi kolektiva na promene • Stara organizaciona struktura se zamenjuje novom koja se bazira na projektnim timovima, strategija se prevodi na operativne termine • Svi zaposleni se usmeravaju ka strategiji kroz konkretne radne zadatke, vrši se alokacija resursa vezana za Balanced Scorecard Balanced Scorecard nije alat koji se bavi definisanjem strategije. Vizija i strategija kompanije su preduslov i moraju biti definisane. Balanced Scorecard je alat koji prevodi strategiju u akciju. Razvijanjem ciljeva, mera, inicijativa i ciljnih vrednosti u Balanced Scorecardu strategija se prevodi u jasne i razumljive iskaze. Razvijanje Balanced Scorecarda u preduzeću pruža priliku da se strateško planiranje i izrada budžeta povežu. Kod većine organizacija ovi procesi su odvojeni, a to dovodi do prepereka u resursima. Balanced Scorecard takoñe vrši stratešku alokaciju resursa. Razvijanjem ne samo jedne, finansijske, već četiri prespektive Balanced Scorecard omogućava savremenom preduzeću strateški odreñen, dinamičan i kontrolisan, održivi razvoj. Strana 34

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe 6.5. Četiri perspektive Balanced Scorecard kao instrument strateškog kontrolinga meri uspešnost poslovanja organizacije iz četiri perspektive: 1) Finansijska perspektiva 2) Perspektiva kupaca 3) Perspektiva internih procesa 4) Perspektiva učenja i razvoja 6.5.1. Finansijska perspektiva Prvi korak pri kreiranju strateške mape je predstavljanje finansijske strategije koja ima za cilj povećanje vrednosti vlasniku ili deoničarima. Ovo se postiže ili rastom prihoda ili povećanjem produktivnosti. Povećanje prihoda se ostvaruje kroz ulazak na nova tržišta, ponudom novih proizvoda ili privlačenjem novih korisnika, kao i povećanjem vrednosti postojećih korisnika. Povećanje produktivnosti se ogleda kroz poboljšanje strukture troškova smanjenjem direktnih i indirektnih troškova i boljim iskorišćenjem postojeće imovine kroz smanjenje kapitala potrebnog za održanje željenog nivoa poslovanja. Rast produktivnosti često daje rezultate ranije od strategije rasta prihoda. Ipak, uravnoteženost ove dve strategije omogućava da smanjenje troškova i imovine ne ugrozi potencijale rasta preduzeća. 6.5.2. Perspektiva kupaca Kupac mora biti u fokusu interesovanja svakog savremenog preduzeća. Ponuda vrednosti korisniku preko jedinstvenog miksa proizvoda i usluga, odnosa s korisnikom i korporativnim imidžom koji preduzeće ima odreñuje način na koji se ono razlikuje od konkurencije. Preduzeće bira način na koji će predstaviti svoje prednosti na tržištu kroz jednu od generičkih strategija, dok ostale pokušava da zadrži na prihvatljivom nivou.* Istraživanje je pokazalo da oko 75% menadžerskih timova nema usuglašen stav o tome šta preduzeće nudi njihovim kupcima. 6.5.3. Perspektiva internih procesa Kada preduzeće ima jasno definisane finsnijsku i perspektivu kupaca, može se koncentrisati na definisanje internih procesa koji će uravnoteženo davati rezultate kako * Generičke strategije su strategija vodstva u troškovima, strategija vodstva u proizvodima (diferenciranja), strategija fokusiranja na troškove, strategija fokusiranja na diferenciranje Strana 35

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe kratkoročno, postižući rast prihoda, tako i dugoročno, povećanom produktivnošću doprineti ostvarenju strategije. Važno je definisati merila koja će prepoznati uticaj inovacije ili perfektnog odnosa sa korisnicima na rezultate u sprovoñenju strategije i na kraju na kontinualan rast i finansijskih pokazatelja, kao i poboljšanje odnosa sa kupcima. Ova perspektiva obuhvata ključne aktivnosti preduzeća koje su integrisane u poslovne procese. 6.5.4. Perspektiva učenja i razvoja Osnova strateške mape je perspektiva učenja i razvoja. Ona definiše ključne sposobnosti i veštine, tehnologije i korporativnu kulturu potrebnu za podršku strategije preduzeća. Ciljevi sadržani u ovoj perspektivi omogućavaju da se usklade ljudski potencijali i tehnologija sa strategijom. Preduzeće mora da odredi na koji način će zadovoljiti zahteve ključnih internih procesa, specifičnu ponudu vrednosti kupcu i odnose sa korisinicima. Čest problem top menadžmenta je da je svestan važnosti perspektive učenja i razvoja, ali ima problem sa definisanjem odgovarajućih ciljeva. 6.6. Pokazatelji poslovanja 6.6.1. Ključni pokazatelji poslovanja KPI Radi ostvarivanja postavljenih ciljeva, navedenih u strategiji, neophodno je ustanoviti sistem pokazatelja koji će nedvosmisleno pokazivati ostvarenje ovih ciljeva. Grupu pokazatelja koji reprezentuju postavljene ciljeve možemo nazvati ključnim. Termin ključni pokazatelji poslovanja (KPI - Key Performance Indicator) je možda jedan od najviše korišćenih, ali najmanje shvaćenih pojmova u oblasti razvoja poslovanja i menadžmentu. Teorijski ključni pokazatelji poslovanja predstavljaju seriju mera i pokazatelja na osnovu kojih menadžeri (interno) i investitori (eksterno) procenjuju poslovanje neke kompanije i to na srednji i dugi period. Ključni pokazatelji poslovanja treba da pokažu jasno ostvarenje ciljeva i zadataka postavljenih pred menadžment i celu organizaciju i okupe sve zaposlene oko jedinstvenog cilja definisanog strategijom. Pokazatelj je ključni ako je od fundamentalnog značaja za poslovanje preduzeća i od njega zavisi uspeh ili neuspeh strategije. Pokazatelj mora da vodi ka informaciji o budućem ponašanju i nije dovoljno da samo predstavlja istorijski podatak o ponašanju preduzeća u nekom periodu. Pokazatelj poslovanja mora biti jasno merljiv i na njega organizacija mora imati uticaj. Ključni pokazatelji poslovanja takoñe moraju biti uporedivi sa ponašanjem sličnih preduzeća. Na ovaj način ključni pokazatelji poslovanja će pomoći da preduzeće zadrži i poboljša svoju tržišnu poziciju, podstičući ga na stalni napredak.45 45 http://www.ibisassoc.co.uk/key-performance-indicators.htm skinuto12.04.2010. Strana 36

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe Za Balanced Scorecard važi pravilo da pokazatelji moraju biti sastavljeni od finansijskih i nefinansijskih pokazatelja, onih koji su uzroci, kao i onih koji su posledice, kratkoročnih i dugoročnih i da moraju obuhvatiti celokupno poslovanje. Pokazatelji takoñe moraju biti uniformni za celu organizaciju i svi, iako u različitim perspektivama, moraju biti meñusobno povezani. Takoñe, možemo reći da je potrebno uključiti, kako pokazatelje koji opisuju ono što se radi, tako i pokazatelje koji opisuju rezultate tih akcija. Pokazatelji u okviru Balanced Scorecarda moraju biti iskoristivi za postavljanje ciljeva koji se smatraju mogućim od strane onih koji su odgovorni za njihovo ispunjavanje, a samo merenje mora biti jednostavan proces i podaci se moraju prikupljati iz svih delova sistema informatičke podrške u preduzeću.46 6.6.2. Pokazatelji za različite perspektive Pokazatelji u svakoj perspektivi treba da odslikavaju vrednosti ključnih pokazatelja uspeha, što se može prikazati na različite načine. Za neke pokazatelje potrebno je iskazati nominalne, apsolutne vrednosti, za neke procente, a neki će se pokazatelji iskazati kroz opis ostvarenja i sl. Takoñe, pokazatelji koji pokazuju kako preduzeće vidi sebe i kako drugi vide preduzeće mogu se različito iskazivati. U svakom slučaju, potrebno je odrediti set pokazatelja kreiranih za specifično preduzeće i oni se mogu značajno razlikovati od kompanije do kompanije. Odabir pokazatelja zavisi od strategije preduzeća, kao i od specifičnosti proizvodnog programa okruženja i drugih faktora. Naravno, ovo ne znači da nije moguće dati neke opšte pokazatelje, kao vodič za konkretna merenja. U odreñivanju seta pokazatelja mogu se korisiti usluge konsultanata, ali je neozabilazan kriterijum i osećaj menadžmenta kompanije, koja merenja najviše doprinose ostvarenju strateških ciljeva preduzeća. Moguće je, takoñe, odrediti iste pokazatelje za različite perspektive. Prema47 to bi mogli biti: • Pokazatelji koji se preporučuju za finansijsku perspektivu uključuju tržišno učešće pojedinih grupa kupaca, kao i iskorištenost kapaciteta za materijalna sredstva, mada bi to pre bili pokazatelji za korisničku ili procesnu perspektivu; • Profitabilnost pojedinačnog segmenta kupaca je jedan od pokazatelja preporučljiv za perspektivu kupaca, ali može biti upotrebljiv i u finansijskoj; •Od pokazatelja koji se mogu koristiti za perspektivu internih procesa interesantan je udeo prodaje novog proizvoda. Ovo je ujedno i pokazatelj prespektive učenja i razvoja; 46 Olve N.G., Roy J. , Performance Drivers , J. Wiley & Sons , str 14-15 47 Kaplan R., Norton D. , The Balanced Scorecard, Harvard Business Press Strana 37

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe • Sposobnost i vreme poboljšanja procesa (koliko vremena je potrebno za smanjenje troškova za neki procenat) se spominju kao pokazatelji za perspektivu učenja i razvoja – češće se koriste u perspektivi poslovnih procesa. Ovi primeri pokazuju važnost razumevanja uzročno posledičnih veza i uzajamne povezanost svih pokazatelja. Ukoliko preduzeće u potpunosti prihvati ovakve uzajamne odnose pokazatelja, značajno se povećavaju šanse za potpun uspeh primene Balanced Scorecarda, pa su time i značajno uvećane šanse za uspešno sprovoñenje strategije preduzeća. Kada su odnosi izmeñu pokazatelja jasni i nastali su na osnovu diskusije većeg broja zaposlenih u preduzeću, otvara se prilika za za novo, dodatno učenje, a biće moguće i postaviti matematički model težine (snage) veza izmeñu pokazatelja i proceniti vremensko razdoblje u kojem će se pojaviti posledice.48 6.6.3. Pokazatelji za finansijsku perspektivu U ovu grupu pokazatelja spadaju oni za koje se može reći da konstatuju prethodno stanje poslovanja i baziraju se na analizi prihoda, rashoda i odnosa izmeñu njih. Jedan od najčešće pominjanih pokazatelja je ROI (Return on investment), pokazatelj povrata investicije. Svakako, radi se o monetarnim pokazateljima, mada se u literaturi pominju i drugi, koji bi možda bili više primereni ostalim perspektivama, kao što je prihod po zaposlenom, profitabilnot odreñenog segmenta kupaca i sl. Zajedničko za ove pokazatelje je da mere protekle dogañaje, pa zadovoljavaju jednu od važnih karekteristika finansijske prespektive, merenje učinjenog. Jedan o često korišćenih pokazatelja je i ekonomski dodatna vrednost “Economic Value Added” - EVA. Suština ovog pokazatelja je da pokazuje finansijsku meru doprinosa kapitala profitu preduzeća i na kraju, povećane vrednosti za akcionare. Ovo se postiže prikazivanjem upotrebe razvojnih sredstava kao investicija, a ne troška i na taj način preciznije utvrñuje stvarna vrednost, ali i razvojna snaga kompanije. Osnovna formula za izračunavanje EVA je: EVA = (r – c) x K = NOPAT – c x K gde je r povrat na kapital, NOPAT je neto operativni kapital posle oporezovanja, c je ponderisana (prosečna) vrednost angažovanog kapitala, a K je angažovani kapital. EVA je zapravo profit koji je preduzeće ostvarilo umanjen za troškove angažovanja istog.49 Pored različitih primedbi koje se zasnivaju na stavu da kada koristite EVA, ne morate imati Balanced Scorecard, jasno je da ovaj pokazatelj ima svoje mesto u strateškoj mapi, jer osigurava upotrebu odgovarajućih pokazatelja u finansijskoj perspektivi. 48 Olve N.G., Roy J. , Performance Drivers , J. Wiley & Sons , str 14-15 49 www.wikipedia.org skinuto 12.04.2010. Strana 38

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe 6.6.4. Pokazatelji za perspektivu kupaca Prilikom definisanja pokazatelja koji su uključeni u Balanced Scorecard odreñeni su finansijski ciljevi i preslikani na pripadajuće pokazatelje. Prilikom odreñivanja ciljanog korisničkog segmenta i definisanja ponude korisniku preduzeće generiše pokazatelje kojima prati uspešnost i zadovoljstvo kupca. Osnovna pitanja su znači: • Kako nas vide naši kupci? (perspektiva kupaca) ili • Kako preduzeće vidi svoje kupce? (usmerenost prema korisniku) Merenje ovih pokazatelja može biti rañeno u okviru preduzeća, a veoma često sa za ove zadatke koriste eksterne konsultatnske firme, marketinške agencije i sl. Preduzeće prikuplja informacije o percepciji kupca kroz njihov odnos – pritužbe, ponovljene narudžbine, učestalost novih narudžbina, ali i putem istraživanja stava kupca. Ovi pokazatelji se takoñe moraju uporediti sa učešćem preduzeća u ovim pokazateljima u odnosu na konkurenciju. Svako preduzeće, pre svega mora znati kakvu marketinšku strategiju prema kupcima je odabralo, a na osnovu toga će prilagoditi i svoje pokazatelje. Preduzeće će odabrati ili strategiju vodstva u troškovima, gde će tržištu ponuditi proizvod po niskoj ceni, ili će se opredeliti za diferenciranje, tj. ponuditi proizvod boljeg kvaliteta ili upotrebnih vrednosti, sa boljom post prodajnom uslugom i slično, ili će odabrati da se fokusira na uzak deo tržišta i ponuditi malom broju kupaca veoma specifičan proizvod. Kada se preduzeće opredeli za jednu od ovih strategija, može u okviru njih odrediti ključne pokazatelje koje želi da prati. Važno je znati da su oni za svaku od odabranih strategija različiti i da moraju biti potpuno oslonjeni na cilj odabrane strategije. 6.6.5. Pokazatelji za perspektivu poslovnih procesa Za uspeh preduzeća nužno je odrediti pokazatelje kojima se nadziru ključni procesi i aktivnosti kojima se podržava kvalitetna ponuda kupcu.50 Pokazatelji koji se koriste u perspektivi poslovnih procesa često imaju izvore u Total Quality Management (TQM) i sličnim projektima. Primeri su vreme proizvodnje, kvalitet proizvodnje, broj grešaka... Neki od pokazatelja kojima se može opisati ova perspektiva su produktivnost, kvalitet, tehnološki nivo, iskorišćenost kapaciteta, vreme isporuke i sl. Potrebno je postaviti norme za ove pokazatelje i pratiti da li se poboljšavaju, ostaju na istom nivou ili se pogoršavaju.51 50 Kaplan R., Norton D. , The Balanced Scorecard, Harvard Business Press 51 Olve N.G., Roy J. , Performance Drivers , J. Wiley & Sons , str 14-15 Strana 39

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe 6.6.6. Pokazatelji za perspektivu učenja i razvoja Ova grupa pokazatelja predstavlja najveći problem kada ih je potrebno numerički iskazati. Najčešće se za mere uzimaju preneseni ili surogat pokazatelji koji na posredan način pokazuju rezultate. Može se reći da je u stvarnosti sposobnost inovacije koju preduzeće poseduje, ili novo znanje, prilično virtuelan koncept, kada želimo da odredimo granice korisnosti novog razvoja, tj. na koji način će dati doprinos budućem poslovnom uspehu. Inovaciju, učenje i razvoj moguće je meriti jedino ako je jasno koje procese treba uključiti, a koje ne. I kod ovih pokazatelja je ključno da zaposlenima bude predstavljena strategija poslovanja jasno i nedvosmisleno. Neki od pokazatelja bi mogli biti: • Udeo zaposlenih koji redovno koriste Internet u poslovanju • Udeo zaposlenih čiji se osnovni zadatak promenio tokom godine • Broj ugovora o saradnji s poslovnim partnerima • Prosečno vrijeme kašnjenja razvojnih projekata koji su u toku • Udeo narudžbina zaprimljenih kroz korporativni web. Kao i kod merenja poslovnih procesa i u ovoj perspektivi potrebno je uključiti pokazatelje koji mere neku vrstu razvojnog kapitala, na primer, broj novih proizvoda spremnih za tržište, kvalifikacionu strukturu zaposlenih i sl. Takoñe je potrebno porediti ove podatke kako se prethodnim periodima poslovanja, tako i sa podacima konkurenata na tržištu. Naravno, ovakve podatke je veoma teško pribaviti, ali u slučaju uspeha njihov značaj je izuzetan. Na kraju treba napomenuti da se u perspektivi učenja i razvoja prati i nadzire uspešnost razvoja strateških sposobnosti i intelektualnog kapitala preduzeća, kao dugoročni proces koji odreñuje ukupni uspeh poslovne strategije. Najefikasniji pokazatelji koji se vežu uz strateške sposobnosti, usprkos njihove jednostavnosti, dobijaju se odgovorima na pitanja: • Koje sposobnosti su potrebne preduzeću? • Koje sposobnosti preduzeće trenutno posjeduje? • Kolika je razlika izmeñu potreba i trenutnog stanja? 6.6.7. Uzročno posledični odnos izmeñu pokazatelja Prilikom modeliranja Balanced Scorecarda, važno je održati ravnotežu izmeñu pokazatelja različitih perspektiva. Takoñe, potrebno je odrediti težniske faktore, jer neki od pokazatelja mogu imati veći, pa i ključni uticaj na poslovanje i razvoj preduzeća. Ovi odnosi izmeñu pokazatelja mogu biti dualne prirode. Dok jedna vrsta pokazatelja obuhvata odnose koje je moguće dokazati, potvrditi, putem istraživačkih studija ili kroz iskustvo, druga vrsta odnosa predstavlja više izraz onoga što preduzeće pretpostavlja. Strana 40

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe Slika 11. “Teorija Z”52 Odabir pokazatelja počinje sagledavanjem vizije. Pokazatelji su kontrola ispunjenja vizije. Kada preduzeće predstavlja delove svoje misije, različitim organizacionim delovima, u obliku Balanced Scorecarda prikazuje na koji način pokazatelji čine lanac uzročno-posledičnih veza. (Slika 11.) Meñusobni odnos postoji u oba smera kroz različite perspektive. Slika 12. Primer uzročno-posledičnih odnosa meñu pokazateljima 52 Olve N.G., Roy J. , Performance Drivers , J. Wiley & Sons, str 14-15 Strana 41

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe Prilikom takvog pristupa treba zadovoljiti uslov da pokazatelji osiguraju pregled koji obuhvata većinu poslovanja na zadovoljavajući način. (Slika 12.) Odreñivanje težinskih faktora pojedinih pokazatelja je ključno u procesu modeliranja Balanced Scorecarda, jer potpno odražava nivo prioriteta pojedinih delova poslovanja i odražava usklañenost modela sa strategijom preduzeća. Zato težinski faktori mogu ključno da utiču na pravac razvoja i stepen usklañenosti modela i strategije. Iako radi jednostavnosti i lakoće prenošenja ideje, broj pokazatelja treba da je manji, ne sme se ići u drugu krajnost i previše pojednostaviti strateška mapa. Pokazatelji moraju biti tako odabrani i u onom broju koji je i potreban i dovoljan da se prikaže celina organizacije u svetlu odreñene strategije poslovanja i razvoja. Prilikom modeliranja Balanced Scorecarda potrebno je prihvatiti promenjivost pokazatelja. Sam Balanced Scorecard je modeliran s namerom da bude dinamičan alat, prilagodljiv, sa sposobnošću prilagoñavanja promenjivim uslovima svakodnevnog poslovanja. Treba računati sa mogućnošću promene pokazatelja, bilo kao korekcija u okviru postojeće strategije, bilo kao rezultat potpune promene strategije preduzeća. Pokazatelji u svakom slučaju moraju biti periodično proveravani kako bi se osigurala njihova verodostojnost u odnosu na postojeće i pretpostavljene tržišne uslove, ali i kako bi ostali važan deo priče o poslovnoj strategiji preduzeća. Naravno, obavezno se mora izbeći slučaj kada se pokazatelji menjaju, jer menadžment nije zadovoljan rezultatima koje oni pružaju o poslovanju preduzeća. U svakom slučaju, kada se pokazatelji ipak koriguju, nužno je detaljno informisati sve zainteresovane o razlozima, vremenu i načinu promene istih. Broj pokazatelja za svaku od četiri perspektive Balanced Scorecarda trebalo bi da je izmeñu četiri i sedam. Konkretan broj pokazatelja zavisi od veličine preduzeća, kompleksnosti poslovanja i iskustva i opredeljenja kreatora liste. Važno je imati na umu da je Balanced Scorecard alat za implementaciju jedinstvene strategije koja je specifična za svako preduzeće, pa će broj pokazatelja biti individualan. Balanced Scorecard ipak, nije zamena za upravljački sistem preduzeća koji nadgleda svakodnevno poslovanje. Pokazatelji uključeni u tabelu odabrani su kako bi usmerili pažnju menadžmenta i zaposlenih na one činioce od kojih se očekuje osiguravanje konkurentnih prednosti na tržištu. 6.7. Komunikacija Kako prilikom definisanja Balanced Scorecarda, tako, još i više prilikom predstavljanja rezultata, neophodno je da svim zaineteresovanim zaposlenima bude potpuno jasno šta predstavljeni rezultati znače. Detaljni prikaz podataka neophodan je menadžmentu preduzeća, kako bi se uverio u kojoj meri preduzeće prati zacrtanu strategiju. Zaposleni, u okviru svojih ovlašćenja, treba da budu upoznati sa celinom i detaljima rezultata koji Strana 42

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe se na njih odnose. Ovi rezultati i njihovo tumačenje predstavljaju, zapravo, kolektivno znanje, koje pravilnim upravljanjem može značajno doprineti ukupnom znanju preduzeća. Sakupljena individualna znanja i iskustva zaposlenih su resurs svakog preduzeća. Zbog toga je neophodno da kroz Balanced Scorecard priklupljeni rezultati budu pravilno predstavljeni, komunicirani, zaposlenima koji tim znanjem mogu poboljšati uspeh cele organizacije. Za razliku od ranijih perioda kada se se preduzeća pre svega oslanjala na materijalne vrednosti, danas znanje predstavlja neprocenjivu imovinu, a više nema teoretičara koji osporava važnost primene znanja. Samu činjenicu je naveo i Peter Drucker koji je upravljanje znanjem postavio kao jedan od najvećih izazova za menadžment u 21. veku.53 Predstavljanje rezultata Balanced Scorecarda kroz celu organizaciju omogućava zaposlenima diskusiju o pretpostavkama koje su ugrañene u strategiju, učenja iz neočekivanih rezultata i razgovor o potrebnim promenama u budućnosti. Na ovaj način osloboñeno znanje zaposlenih doprinosi u punoj meri ostvarivanju strategije i samim tim razvoju preduzeća.54 Predstavljanje rezulata treba shvatiti uslovno kao unutrašnju marketinšku kampanju o uspesima u poslovanju preduzeća. Na ovaj način i vizija i misija preduzeća predstavlja se kroz prezentacije, brošure, letke i postaje deo kolektivne svesti zaposlenih.55 Naravno, ne mogu se svim zaposlenima otkriti svi detalji strategije. Postoje oblasti koje su dostupne samo top menadžmentu. Razlog za ovo nije zato što zaposleni ne treba da znaju način na koji njihovo preduzeće postiže svoje ciljeve, već da se spreči da konkurencija predupredi neke aktivnosti preduzeća i ugrozi ostvarenje strategije. Svi zaposleni, na svim nivoima organizacije treba da su u potrebnoj meri upoznati kako sa strategijom, tako i sa rezultatima njenog ostvarivanja. Menadžment koji uspe da pronañe pravi balans izmeñu javnosti rada i zaštite interesa preduzeća načinio je veliki korak ka uspešnom ostvarenju strategije poslovanja. 6.8. Strateške mape Jedan od najzačajnijih rezultata modela Balanced Scorecarda je strateška mapa. (Slika 13.) Ona predstavlja grafički prikaz ciljeva na jednoj stranici tj. prikaz onoga što se mora dobro uraditi u sve četiri perspektive. Cilj predstavlja iskaz koji opisuje šta treba dobro da se uradi u svakoj od četiri perspektive da bi se sproveo strateški plan. Važno je napomenuti da strateška mapa ne sadrži merila i rezultate, već samo ciljeve. Organizacija strateške mape kreće odozgo na dole. Top menadžment razmatra misiju odnosno svrhu postojanja organizacije i osnovne vrednosti. Na osnovu ovih informacija definiše se vizija kojom se opisuje željena pozicija u budućnosti. Vizija je osnova za 53 Drucker P. , Management Challenges for the 21st Century , New York: Harper Collins 1999 Poglavlje 1 9 | Prilozi 54 Niven P. , Balanced Scorecard Step-by-Step, J. Wiley & Sons Poglavlje 1 9 | Prilozi 55 Kaplan R., Norton D. , The Balanced Scorecard, Harvard Business Press Strana 43

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe formulisanje strategije koja se najbolje opisuje strateškom mapom, a najefikasnije implementira koristeći Balanced Scorecard. Stateška mapa predstavlja jasan i nedvosmislen prikaz ciljeva u sve četiri perspektive i grafički saopštava svim relevantnim grupama šta je potrebno dobro uraditi da bi se postigli krajnji ciljevi. Mapa objašnjava uzroke i posledice puteva koji vode kroz sve četiri perspektive i koji na kraju dovode do sprovoñenja zacrtane strategije. Grafički prikaz strateške mape na jasan i jednostavan način definiše ciljeve kao i to šta je potrebno uraditi da bi se ciljevi ispunili i na taj način postaje razumljiva onima koji su i odgovorni za njeno izvršenje, a to su zaposleni u celoj organizaciji. Da bi se zaposleni zaista osećali kao deo celine, neophodno je i da razumeju i da osećaju potrebu da budu deo celine u ostvarenju strateških ciljeva preduzeća. Strateška mapa pruža upravo takav osećaj svakom pojedincu uključenom u proces. Slika 13. Generički model strateške mape56 56 Andersen, H., Cobbold, I. and Lawrie, G., Balanced Scorecard implementation in SMEs: reflection on literature and practice, 2GC Active Management Albany House, Market Street, Maidenhead, Berkshire, SL6 8BE, UK Strana 44

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe 6.9. Informaciona podrška Uvoñenje i primena modela Balanced Scorecarda, kao uostalom svako ozbiljnije strateško planiranje ili analiza nisu mogući bez informacione podrške. Balanced Scorecard se u savremenom preduzeću sve više povezuje sa budžetima i sistemima nagrañivanja. Prva generacija sistema za podršku odlučivanju imala je ozbiljan problem da odgovori na ove zahteve. Balanced Scorecard model osigurava preduzeću strukturu kojom se izražava vizija i strategija u jasnim terminima putem ciljeva i mera. Zadatak savremenog informacionog sistema je da obezbedi podatke potrebne za ovu akciju. Potrebne informacije moraju imati sledeće karatkeristike: • Informacije moraju biti predstavljene na način pogodan za komunikaciju • Informacije moraju biti predstavljene u korisniku poznatom okruženju • Informacije moraju biti lako dostupne • Informacije moraju biti prikupljene i merene na ekonomičan način (Takoñe je veoma važno odrediti koje informacije su potrebne kojoj grupi korisnika, odrediti sistem i nivoe prava pristupa informacijama i obezbediti se od neovlašćenog pristupa podacima)57 • Kvalitetan korisnički interfejs • Informacioni sistem prilagoñen top menadžmentu (“Executive Information System”) • Postojanje modela za simulaciju 6.9.1. Primena informacione tehnologije u modelu Balanced Scorecard Prva generacija sistema bazirala se na jednostavnim bazama podataka, a podaci se obrañuju koristeći “Excel” tabele ili slične alate. Druga generacija – Informacioni sistemi za top menadžment (“Executive Information System”) karakteristični su po tome da uključuju sisteme za predstavljanje informacija, analitičke alate i bazu podataka koji se povezuju sa ostalim sistemima koji predstavljaju izvor podataka. Neki od njih uključuju računovodstvene podatke i podatke o narudžbinama, podatke o kontroli proizvodnje i sl. Najčešće su dostupni i podaci o korisnicima i zaposlenima, posebno oni koji pokazuju odnos i zadovoljstvo. Veza sa Balanced Scorecardom uspostavlja se odabirom informacija i dizajnom okruženja. Ovi sistemi imaju i odgovarajuće grafičko okruženje i mogućnost izrade višedimenzionalnih tabela. Najčešće su izrañeni u klijent–server arhitekturi i sadrže alat za prikazivanje višedimenzionalnih rezultata obrade podataka OLAP (On-line Analytical Processing). Primenom OLAP-a moguće je meñusobno uporeñivanje pokazatelja da bi se viñeli njihovi odnosi u okviru Balanced Scorecarda. OLAP takoñe olakšava kombinovanje različitih dimenzija poslovanja prema potrebama u svrhu optimizovanjaa i simulacije. Sve savremene aplikacije druge generacije uspešno koriste i sve prednosti interneta i XML okruženja. 57 Olve N.G., Roy J. , Performance Drivers , J. Wiley & Sons , str 14-15 Strana 45

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe Treća generacija predstavlja modele simulacije. Ovi modeli obezbeñuju kombinovanje različitih izvora podataka i agregaciju podataka kroz njihove hijerarhije. Ovo je najsavremenija generacija IT sistema i koristi se da jasnije predstatvi uzročno- posledične veze u poslovanju i modelu Balanced Scorecarda. Na taj način pomaže pri razumevanju načina na koji su različite pojave u vezi, umesto pojedinačnog posmatranja svake pojave, kao i sagledavanja procesa promene umesto statičkog pogleda. 6.9.2. Zamke korišćenja tehnologije Osnovni problem upotrebe savremenog IT rešenja za podršku modeliranja Balanced Scorecarda predstavlja opasnost da se prvo, ili istovremeno sa izradom modela nabavlja i softver.58 Opasnost takvog postupka je da će se u mnogim slučajevima, zbog postojanja predloženih rešenja u samom softveru, tvorci modela u preduzeću povesti za datim predlozima. U opasnosti je uspostavljanje sistema pokazatelja koji su jedinstveni, ili barem karakteristični za dato preduzeće. Takoñe je moguće da će se deo sredstava planiranih za uvoñenje Balanced Scorecarda u većoj meri alocirati na softver, a manji na troškove izrade samog modela. Ponekad, inače kvalitetna, softverska rešenja mogu navesti menadžment na prihvatanje standardnih, na oko, lakih rešenja modela, odnosa koji ne odgovaraju u potpunosti preduzeću i neće dati tačnu sliku u sprovoñenju strategije prikazanu kroz sistem pokazatelja u Balanced Scorecardu. Potrebno je prihvatiti činjenicu da je IT rešenje samo alat, a da se znanje nalazi u glavama menadžera i svih učesnika u kreiranju modela. Takoñe, u periodu primene aplikacije, automatizovano rešenje za Balanced Scorecard koje na pregledan način putem semafora ukazuje na lošije rezultate nekih delova preduzeća može, ukoliko se koristi kao pokretač postupka “kažnjavanja”, izazvati negativne reakcije kod zaposlenih. Upozorenja koje softver signalizira u svakodnevnom poslovanju moraju se tretirati kao mogućnosti za analizu iz koje treba da podstakne novo znanje. Rezultati proistekli iz Balanced Scorecard modela i prikazani kroz izveštaje IT rešenja predstavljaju stalnu priliku za preispitivanje strategije preduzeća i njena poboljšanja, a ne za prozivanje i kažnjavanje delova preduzeća sa lošijim rezultatima.59 6.10. Ključne prednosti i mogući problemi prilikom uvoñenja modela Istraživanja su pokazala da kompanije koje primenjuju Balanced Scorecard mogu značajno unaprediti svoje poslovanje. Neke od ključnih prednosti su: 1. Poboljšano strateško planiranje – Balanced Scorecard predstavlja čvrst okvir za izgradnju i komunikaciju strategije. Poslovni model je prikazan vizuelno kroz stratešku mapu i olakšava razumevanje i primenu strateških odluka. 58 Downing L.M. , The Global Balanced Scorecard Community: A Special Report on Implementation Experienced from Scorecard Users Worldwide , Balanced Scorecard North American Summit, 2000. 59 Niven P. , Balanced Scorecard Step-by-Step, J. Wiley & Sons Poglavlje 1 9 | Prilozi Strana 46

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe Pomaže ostavarivanju konsenzusa menadžera oko potrebe postizanja strateških ciljeva. Omogućava jasniji pregled važnosti, naročito nematerijalnih vrednosti preduzeća. 2. Poboljšava komunikaciju strategije i izvršenje – Obzirom da je u Balanced Scorecardu strategija predstavljena na samo jednoj strani teksta, ona je veoma jasna i zato postoji veća volja prilikom ostvarivanja strategije. Nije moguće sprovoditi strategiju koja nije jasna i opšte prihvaćena. 3. Bolja informisanost menadžmenta – Balanced Scorecard daje prioritet merilima koj imaju presudan značaj za poslovanje preduzeća. Na taj način menadžment je upoznat sa rezultatima zaista bitnih komponenti poslovanja i olakšava im donošenje poslovnih odluka. 4. Poboljšano izveštavanje o performansama – Zahvaljujući struktuiranom pristupu informacijama i merilima i povećanom transparentnošću moguće je dobiti značajno kvalitetnije i upotrebljivije izveštaje o ključnim merilima poslovanja preduzeća. Jednostavnim načinom prikazivanja performansi povećava se razumljivost i primenljivost rezultata merenja 5. Bolja usklañenost strategije – Preduzeća koja koriste Balanced Scorecard bolje usklañuju svoje poslovanje sa strateškim ciljevima. Da bi se planovi ostvarivali neophodno je da cela organizacije teži istom cilju i da u pogledu načina ostvarenja postoji potpuno razumevanje. Razlaganjem parametara Balanced Scorecarda moguće je postići vezu izmeñu startegije i operacija. 6. Bolja usklañenost organizacije – uspešno primenjen Balanced Scorecard pomaže i organizacionoj usklañenosti procesa kao što su procena troškova, procena rizika, analitika sa starteškim prioritetima. Ovo pomaže stvaranju organizacije usmerene na sprovoñenje strategije.60 Sem ovih očitih prednosti uvoñenja sistema, javljaju se i mogući problemi. Poznato je da izmeñu 50-80% inicijativa kojima se žele ostvariti značajne promene ne ispune očekivanja. Ova statistika važi i za Balanced Scorecard, jer on ne predstavlja samo projekat kojim se uvode pokazatelji poslovanja, već treba da je instrument sprovoñenja odabrane strategije. Neuspeh sledi kao posledica nemogućnosti uvoñenja promena. Zbog toga je na početku voñenja Balanced Scorecard projekta potrebno jasno odgovoriti na sledeća pitanja: • Iz kog razloga je promena koju donosi Balanced Scorecard potrebna? • Šta se očekuje od pojedinca u njegovom delovanju kao rezultat promene posle uvoñenja Balanced Scorecarda? • Na koji način će se novi sistem uskladiti s tradicionalnom korporativnom kulturom i prihvaćenim vrednostima? • Postoje li i na koji način će se osigurati podrška, ljudska i tehnološka, za sprovoñenje promene? • Kako će se zadobiti poverenje zaposlenih u novi sistem za upravljanje poslovanjem?61 60 www.api.org, Key benefits of implementing BSC, skinuto 01.04.2010. 61 Niven P., Balanced Scorecard Step-by-Step, J. Wiley & Sons Poglavlje 1 9 | Prilozi Strana 47

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe Kritika modela Balanced Scorecarda usmerena je na četiri područja. Prva je činjenica da je to samo tabela rezultata, a ne alat za donošenje odluka. Balanced Scorecard ne otkriva načine na koji će se rezultati ostvariti, već ih samo prikazuje. Postoji opasnost da se usmeravanjem na rezultate zanemare akcije koje dovode do tih rezultata. Sami autori su iz tog razloga modifikovali orginalni model dodavanjem incijativa u Balanced Scorecard. Sledeće je to što model odslikava “top- down” pristup poslovanju. Pokazatelji koji su uključeni najčešće su zbirni i najveću relevantnost imaju na vrhu menadžerske piramide. Potrebno je kombinovati “top-down” i “bottom-up” pristup odabiru pokazatelja kako bi se izbegao jednostrani pogled. Na trećem mestu je činjenica da Balanced Scorecard ne daje jasnu sliku o tome koliki je rezultat moguće postići za dati pokazatelj. Iz tog razloga je potrebno konstantno obavljati poreñenje sa pokazateljima konkurencije, kao i postaviti željene vrednosti. Na kraju, ne uvek jasna veza izmeñu finansijskih i nefinansijskih pokazatelja uključenih u Balanced Scorecard ima za posledicu stavljanja u drugi plan nefinansijskih pokazatelja kad god su u sukobu s finansijskim pokazateljima.62 Najznačajniji uzroci neuspeha javljaju se prilikom uvoñenja, a to su: • Nedostatak podrške top menadžementa za uvoñenje i upotrebu modela • Nepostojanje poslovne strategije • Nedostatak, to jest ne uključivanje, novih pokazatelja poslovanja63 U praksi je primećeno da se o potrebnim vrednostima pokazatelja često pregovara, umesto da budu jasno kvantitativno odreñeni i da je odreñen jasan vremenski rok za njihovo postizanje. Neophodno je takoñe obezbediti pouzdane rezultate prethodnih perioda, kao i podataka iz grane (konkurencije), kako bi postojao kvalitetan okvir za odreñivanje potrebnih rezultata. 62 Shank J.K, Jewett W., The Perform System: Turning Strategies into Results , Strategy+Business, 4th Q 1995. 63 Niven P., Balanced Scorecard Step-by-Step, J. Wiley & Sons Poglavlje 1 9 | Prilozi Strana 48

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe 7. Balanced Scorecard u malim i srednjim preuzećima i IT sektoru 7.1. Mogućnost primene Balanced Scorecarda malim i srednjim preduzećima Uprkos nedostaku obimnije literature iz oblasti implementacije Balanced Scorecarda u malim i srednjim preduzećima,** veruje se da njegovo uvoñenje, kao i primena odgovarajućih povezanih procesa upravljanja može doneti jednako dobre rezultate kao i u velikim organizacijama. Potencijalne koristi se donekle razlikuju. Dok u velikim organizacijama Balanced Scorecard daje svoje rezultate u komuniciranju dogañaja i stanja u organizaciji, u malim i srednjim preduzećima, najveći deo koristi dolazi iz dva razloga, opisa strateške vizije i pridruženih strateških ciljeva koji će stvoriti konsenzus i podsticaja da se razvije i primeni efektivniji proces strateškog upravljanja. Istraživanja pokazuju da postoji jasna veza izmeñu rezulatata poslovanja i postojanja jasne strategije razvoja preduzeća. Balanced Scorecard je jedan od instrumenata strateškog planiranja. Osnovni razlog neuspeha ili slabih rezultata poslovanja malih i srednjih preduzeća je svakako nedovoljno obraćanje pažnje menadžmenta na strateška pitanja.64 Povećanje kvaliteta procesa stateškog menadžmenta je takoñe uslov rasta malih i srednjih preduzeća. Kada se Balanced Scorecard koristi kao centar sistema strateškog upravljanja postavlja se jedan broj važnih pitanja koja su relavanta za sva preduzeća. Potrebno je definisati jasan cilj. Balanced Scorecard je efikasan alat za jasno iskazivanje dugoročnih ciljeva kroz izjavu o viziji, koja se može pretočiti u kratkoročne aktivnosti. Neophodno je potpuno razumevanje poslovnog modela. Identifikujući strateške ciljeve u okviru četiri poslovne pespektive definisane modelom Balanced Scorecarda i povezujući ih u odnose uzroka i posledice, menadžeri ohrabruju sistemsko razmišljanje kroz holistički pristup, pokrivajući sve aspekte poslovanja. Mora se razviti sposobnost za fokusiranje i prioritete. Fokusiranje na jasno definisanu viziju budućnosti i jasnu strategiju kako je ostvariti pomaže kompaniji da ostvari svoj cilj. Potrebno je razviti organizacione sposobnosti. Koristeći Balanced Scorecard da se redovno proverava da li organizacija čini ono što je i planirala, kao i da li se postižu željeni rezultati preduzeće ostvaruje saznanja za odluku šta treba uraditi u budućnosti na osnovu ranijih iskustava i promena u okruženju. ** U svetu i u Srbiji razlikuju se definicije malih i srednjih preduzeća. U svetu su to preduzeća sa većim brojem zaposlenih i sa ukupno većom imovinom negu u Srbiji. Ipak, za razmatranje ovog problema odlučeno je da se te razlike zanemare, obzirom da ne utiču na argumente i zaključke rada 64 Jennings, P., The Business School, Loughborough University, UK and Graham Beaver, Nottingham Business School Nottingham Trent University England. Strana 49

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe Razvoj metodoligije Balanced Scorecarda značajno je doprineo primenjivosti modela u malim i srednjim preduzećima. Razlog tome je da najveća korist za mala i srednja preduzeća dolazi usled mogućnosti da se formalizuje opis vizije i strateških ciljeva na način da se postigne opšti konsenzus, kao i podsticaj razvoju i primeni uspešnog procesa strateškog upravljanja, što su inače najveće mane upravljanja u malim i srednjim preduzećima.65 Postoje mnoge razlike u organizaciji velikih i manjih preduzeća. Prednosti organizacije malih i srednjih preduzeća se ogledaju u jednostavnoj strukturi u kojoj nije toliko izražena potreba za standardizacijom i zaposlenima kojima je zadatak da prate usklañenost različitih sektora, procedura i standarda koji važe u preduzeću. Ipak, kako je rast sastavni deo svakog preduzeća, mala i srednja preduzeća moraju biti spremna na tranziciju iz malih u srednja, a na kraju čak i u velika preduzeća. Poznavanje i primena strategije, kao i razumevanje značaja sistema finansijskih i nefinansijskih pokazatelja mogu značajno olakšati ove prelaze. U malim i srednjim preduzećima ove prednosti Balanced Scorecarda mogu biti ostvarene i bez potrebe da se razvijaju komplikovane i zahtevne metode merenja, koristeći Balanced Scorecard kao mentalni ili verbalni okvir za rešavanje opštih strateških i operativnih promena u cilju postizanja dugoročnih ciljeva. Kreiranje Balanced Scorecarda u malim i srednjim preduzećima uključuje slične procese kao i pri kreiranju Balanced Scorecarda za velika preuzeća. Osnovna razlika je dužina procesa. Postoje sve pretpostavke da se ovaj proces u malim i srednjim preduzećima obavi za znatno kraće vreme, obzirom na manji broj zaposlenih i jednostavnije poslovne strukture. Iako je potrebno kreirati istu dokumentaciju kao podlogu za kreiranje Balanced Scorecarda, kao što su izjava o viziji, misiji, strateški ciljevi i zadaci, prosečno je potrebno dva do tri puta manje vremena za iste aktivnosti, čak svega 4 do 6 nedelja. U malim i srednjim preduzećima je, naravno, lakše postići i uključenost celog kolektiva u izradu modela, što umnogome kasnije olakšava komunikaciju strategije. S druge strane, u malim i srednjim preduzećima često strateška vizija nije dovoljno detaljno opisana ranije, pa je uvoñenje modela Balanced Scorecarda idealna prilika da se zamisli menadžera formalizuju. Pri definisanju strateških ciljeva neophodno je usvojiti sistem strateškog razmišljanja i holističkog pristupa strategiji i postojanje jasnih ciljeva radi postizanja željenih rezultata. U malim i srednjim preduzećima obično postoji lider koji ima i može jasno da komunicira ciljeve i definiše ih u saradnji za zaposlenima. Tako usvojeni ciljevi lakše se sprovode, jer postoji konsenzus o potrebi njihovog ispunjenja. Razvoj modela Balanced Scorecarda pomaže proveri validnosti poslovnog modela potpunim razumevanjem strateških i operativnih zahteva. Takoñe identifikuje najvažnije strateške ciljeve tako što se fokusira na načine na koji oni moraju biti postignuti. 65 Jennings, P., Beaver, G.. The performance and competitive advantage of small firms: a management perspective, International Small Business Journal, 15, 1997., str 63-75 Strana 50

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe Prilikom upotrebe Balanced Scorecarda u malim i srednjim preduzećima nije neophodno da se primenjuju sva formalna merenja performansi, jer se neka od njih mogu odrediti i neformalno. Meñutim, sama identifikacija merila, do mere do koje se ona mogu pratiti i porediti, važan je korak ka uspostavljanju potrebne čvrstine u organizaciji malih i srednjih preduzeća, uz neophodnost da se zadrži fleksibilnost koja karakteriše preduzeća ove veličine. Takoñe je veoma važno i da se usvoji sistem korektivnih mera, karakterističan za veće organizacije. Poznato je da već sama činjenica da se neke performanse mere dovodi do povećane pažnje i najčešće boljih rezultata u oblastima koje se mere. Ova pojava poznata je kao Houtornov efekat.66 Svoju pravu vrednost Balanced Scorecard ima tek kada se primeni. Iako ovo nije novost, rečenica odražava pravi značaj primene modela nevezano od veličine organizacije na koju se odnosi. Uspešna implementacija Balanced Scorecarda u preduzeću zahteva neprekidnu posvećenost menadžmenta pokretanju i podržavanju svih neophodnih promena u ponašanju unutar organizacije, uključujući, čak i počev, od sebe samih. Polazeći od ovih kriterijuma, Balanced Scorecard može biti koristan alat da menadžeri prihvate izazov i uvedu efektnije strateško planiranje u mala i srednja preduzeća, na takav način da zadrže relativno jednostavnu strukturu i time steknu konkurentsku prednost. 7.2. Maksimizacija mogućnosti uspešnog uvoñenja modela Prilikom maksimizacije efekata modela Balanced Scorecard potrebno je posebno obratiti pažnju na sledeće izazove. Neophodno je primeniti najbolji dizajn. Iako je dizajniranje modela Balanced Scorecarda relativno jednostavno, potrebno je izbeći sledeće greške: Izbeći nerealna očekivanja od primene Balanced Scorecarda. Ukoliko ne postoji dovoljno razumevanje koncepta celog procesa, kao i razloga za uvoñenje Balanced Scorecarda, nije verovatno da će model naići na podršku prilikom primene. Proces dizajniranja modela mora biti primeren organizaciji gde će se model primeniti. Menadžment procesa modeliranja mora biti izveden sa potpunim razumevanjem sistema, bilo da se odvija uz pomoć ili bez pomoći eksternih konsultanata. Mala i srednja preduzeća ovde imaju značajnu prednost jer je verovatno da su svi menadžeri, ali i zaposleni u većoj meri upoznati sa svim procesima u preduzeću. 66 Hawthorne effect, www.wikipedia.org 01.04.2010. Strana 51

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe Proces uvoñenja Balanced Scorecarda mora biti usklañen sa ostalim procesima u preduzeću. Neophodno je da svi prethodno postojeći procesi budu ponovo razmotreni i usklañeni sa ciljevima postavljenim kroz model Balanced Scorecarda i na taj način umanjena mogućnost konflikta ciljeva. Ovo je takoñe preporuka za uvoñenje modela Balanced Scorecarda u mala i srednja preduzeća. Način razmišljanja Balanced Scorecarda mora biti utkan u organizaciju. Balanced Scorecard mora biti u potpunosti podržan u organizaciji da bi imao šanse za uspeh. Menadžeri moraju da usvoje ovaj model kao svoj i da se u potpunosti posvete njegovom izvršenju. Potrebno je da se u organizaciji neguje kultura kojom se postiže konsenzus o ciljevima. Takoñe, ideja mora biti jasno komunicirana svim zainteresovanima koji će biti deo realizacije modela. Nagrade moraju biti sastavni deo sprovoñenja modela, kako bi dodatno podstakli želju za uspehom i razvojem. Menadžeri moraju biti konstantno ohrabrivani da koriste i unapreñuju model. Balanced Scorecard može biti od koristi preduzeću jedino ukoliko se konstantno primenjuje i unapreñuje. Poznato je da je radni dan menadžera ispunjen različitim obavezama. Često se dešava da se zarad rešavanja operativnih problema rad na primeni i unapreñenju modela Balanced Scorecarda zanemari. Ovo se može izbeći postavljanjem problema vezanih za Balanced Scorecard u redovan dnevni red svih sastanak menadžmenta. Na taj način organizacija osigurava da je Balanced Scorecard, njegova primena i rezulatati, uvek meñu prioritetima i da se o ovim problemima neprestalno diskutuje. Otvoren razgovor mora dovesti do napretka u primeni modela. Takoñe je veoma važno da se o ključnim pitanjima postigne konsenzus. Nametanje modela onima koji će morati da ih sprovode i nadziru nije rešenje. Unapreñenje dizajna, priprema rezulatata i poreñenje sa ciljevima treba da su stalni zadatak menadžmenta. U malim i srednjim preduzećima postoje veće šanse da se o svim pitanjima postigne konsenzus, a takoñe i da praktično svi zaposleni podrže koncept. Zbog toga u malim i srednjim preduzećima postoji čak i veća šansa da Balanced Scorecard zaživi i da da odlične rezultate.67 7.3. Nematerijalne vrednosti preduzeća Nije moguće voditi preduzeće na put ka uspehu ukoliko ne posedujete neophodne informacije o rezultatima i vrednostima kompanije. Bilo bi to kao da vozite vezanih očiju, ne videći kuda idete i kojom brzinom se krećete. U savremenom poslovanju praćenje finansijskih pokazatelja prestalo je da bude dovoljno da bismo bili sigurni u kom pravcu se krećemo i koji su nam rezultati poslovanja. Sve veću važnost dobijaju pokazatelji koji se odnose na imovinu ili dostignuća koja nije moguće meriti na tradicionalan način. Postavlja se pitanje kako meriti svoje odnose sa potrošačima, kvalitet internih procesa ili 67 2GC Limited, 2009, Albany House, www.2gc.co.uk, skinuto 01.04.2010. Strana 52

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe zadovoljstvo i obrazovanje zaposlenih. Kako proceniti vrednost inovacije u obliku intelektualne svojine ili postignutu korporativnu kulturu? Da bismo mogli upravljati ovim aspektima organizacije potrebno je pronaći način da se efekti ove imovine mere. Jedino postavljanjem merila i ciljeva moguće je vršiti konstantno unapreñenje i ovih parametara sistema organizacije preduzeća i konstantno povećavati vrednost ove “nematerijalne” imovine. Menadžeri danas retko dovode u pitanje važnost intelektualnog kapitala, kao i drugih vrednosti kojima kompanija raspolaže, ali nisu sasvim sigurni kako će te vrednosti identifikovati, meriti, upravljati njima i na koji način će biti u mogućnosti da rezultate merenja iskažu i postave u kontekst unapreñenja organizacije. Za pravilno identifikovanje, kao prvi korak, potrebno je identifikovati one vrednosti koje su relevantne za poslovnu strategiju, koje su u skladu i podržavaju viziju preduzeća i mogu značajno da doprinesu razvoju kompanije. Slika 14. Klasifikacija intelektualnog kapitala Strana 53

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe Uz finansijski i fizički kapital, intelektualni kapital je sastavni deo vrednosti kompanije i kao takav može biti prepoznat. Osnovna podela bi mogla biti na ljudski kapital, kapital u vezama i kapital u strukturama. (Slika 14.) Veoma je važno da merenje ima svoj jasan cilj. U tu svrhu postavlja se upitnik koji mora dati odgovore o vrednosti i uticaju svakog pokazatelja. Tada se odabiru oni najuticajniji i njihova se promena konstantno prati. Kada se donese odluka o merenju, mora se identifikovati instrument merenja, izvor podataka i način izveštavanja o rezulatatima. Vrlo često se za ove potrebe angažuju konsultantske kuće. Rezultati merenja ne moraju da budu numerički podaci. Za potrebe uspostavljanja modela sasvim je dovoljno da rezultati zapravo predstavljaju ocene relevantnih subjekata o odgovrajućim objektima merenja. Kao na primer kada se ocenjuje saradnja sa nekim dobavljačem ona ne mora uvek biti iskazana numerički, već i opisno, u smislu, izvrstan, zadovoljava, ne zadovoljava. Kada se prepozna i izmeri, ova kategorija vrednosti svakog preduzeća postaje odličan pokazatelj za razvoj modela Balanced Scorecarda. Prilikom obrade ovih parametara nije važno da li se radi o malim i srednjim preduzećima ili multinacionalnoj korporaciji. Razlike su u veličini, ali ne i u strukturi i kvalitetu ove imovine. Smatra se da je pravilno identifikovanje i merenje “nematerijalnih” vrednosti od presudnog značaja za precizno postavljenje model Balanced Scorecarda.68 7.4. Primena modela u IT sektoru69 Kako u literaturi nema primera uvoñenja Balanced Scorecarda u mala i srednja preduzeća koja se bave informacionim tehnologijama (IT), moguće je prikazati izazove koji su zajednički u industriji informacionih tehnologija, nevezano za veličinu preduzeća, kao ni za to da li se radi od IT sektoru neke kompanije ili samostalnom IT preduzeću. Osnovne postavke i problemi su isti. Sedam “smrtnih grehova” IT scorecarda su:70 1. IT-centrično viñenje IT poslovanja 2. Merenja koja nemaju značenje 3. Nedostatak standardnih definicija merenja 4. Preveliko oslanjanje na alate 5. Nedostatak dublje analize rezultata 6. Previše parametara 7. Nedostatak individualnog uticaja Merenje uspeha rada IT sektora ne može se osloniti na čisto finansijke pokazatelje. Ovo su primetili Parker, Benson i Trainor.71 Tada su zadali numeričke vrednosti različitim 68 Marr, B., Intangible asset measurement, www.api.org skinuto 01.04.2010. 69 Heyes, J., Implementing the IT Balanced Scorecard, Auerbach publication, Taylor & Francis Group, 2005. 70 Working Council for Chief Information Officers, 2003. Strana 54

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe kategorijama koje su ocenjivali kako zaposleni u IT sektoru tako i krajnji korisnici. Svakoj kategoriji pitanja dodeljen je odreñeni težinski faktor. Na taj način moglo se doći do konačne ocene uspešnosti rada IT sektora neke kompanije. Shvatajući da je IT sektor samo deo ukupne organizacije i da se njegovi rezultati moraju posmatrati u saglasnosti sa potrebama cele organizacije The Working Council for Chief Information Officers72 je uradio studiju i ustanovio šest osnovnih atributa koje sadrže najnapredniji Balanced Scorecardi. • Jednostavnost prezentacije – najbolje da je izražena na jednoj strani, netehničkim jezikom • Eksplicitna veza sa IT strategijom – tako da se može pratiti stepen ostvarenja strategije, ciljeva i zadataka • Potpuno posvećen menadžment – moraju učestvovati svi nivoi menadžmenta • Definicije merila usklañene sa standardima – merila moraju biti nedvosmislena • Razumevanje dubine i konteksta merila – menadžment mora biti osposobljen za razumevanje detalja problema • Individualna nagrada za menadžera – mora biti povezana sa ličnim doprinosom pozitivnim rezultatima Zaključeno je da je potrebno meriti rezultate u sledećih pet kategorija: 1. Finansijki rezultati Dovoljno je da se u obzir uzme nekoliko jednostavnijih merila, cena koštanja po projektu, cene komunikacionih kanala i drugih zajedničkih troškova itd. 2. Rezultati projekata Ovi pokazatelji treba da pokažu dobit od usvajanja i izvoñenja razvojnih projekata, kao i konkretnu dobit projekta 3. Operacione performanse Umesto praćenja dnevnih rezultata potrebno je koncentrisati se na zbirne podatke, pre svega raspoloživosti sistema i zadovoljstva korisnika 4. Menadžment talenata Na ovaj način mere se kvaliteti “ljudskog kapitala” tj. resursa. Potrebno je održavati veze sa kompanijama za pronalaženje talenata, kao i pratiti razvoj sopstvenih kadrova 5. Zadovoljsto korisnika Neophodno je insistirati na podacima iz ugla korisnika i pokazateljima zadovoljstva korisnika 71 Parker, M., R. Benson, and H. Trainor.. Information Economics: Linking Business Performance to Information Technology. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1998. 72 Working Council for Chief Information Officers, 2003. Strana 55

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe Na ovo su kasnije dodate još dve važne kategorije: 1. Sigurnost informacija Ova merila sadrže pokazatelje osetljivosti sistema na neovlašćeni pristup podacima, obavljenim treninzima po pitanju sigurnosti podataka, posedovanje certifikata itd. 2.Inicijative proširenja i spajanja Usled vrtoglavog rasta IT kompanija potrebno je procenjivati njihovu sposobnost za spajanja i akvizicije. Bowne & Co., kompanija iz Njujorka koja se bavi dokument menadžment sistemima je u svom Balanced Scorecardu dao prednost sledećim pokazateljima: 1. Inicijalna obuka IT osoblja o pravcima razvoja i poslovanja 2. Kontiunirano praćenje i unapreñenje IT strategije 3. Odair parametara za merenje 4. Definisanje merila 5. Dodeljivanje odgovornosti za pojedinačna merila 6. Prikupljanje podataka i dokaz o kvalitetu akvizicije 7. Pregled rezultata od strane top menadžmenta najmanje dva puta godišnje, a revidiranje merila jednom godišnje Bowne & Co.73 je odličan primer primene Balanced Scorecard za IT sektor, ali je istovremeno putokaz i za Balanced Scorecard čitave kompanije. Američka CIA (The Central Intelligence Agency)74 je razvila šest kriterijuma za definisanje merila: • Isporuku svakog segmenta projekta na vreme i u okviru budžeta • Isporuka svake funkcionalnosti kao što je i obećana • Održanje visokih standarda izvedbe • Brža zamena zastarelih tehnologija • Povećano zadovoljstvo korisnika • Zadovoljstvo zaposlenih Martinsons, Davison, and Tse75 su predložili odgovarajuće izmene u Balanced Scorecardu, koje bi zadovoljile potrebe IT sektora. Njihovi razlozi za ovu izmenu bili su da je IT sektor često okrenut internim korisnicima, te da su projekti uglavnom izvoñeni radi postizanja internih ciljeva, pre nego da su realizovani za potrebe nekog korporativnog korisnika na slobodnom tržištu. 73 Bowne & Co. www.bowne.com skinuto 01.04.2010. 74 Hagood, W. and L. Friedman. (2002, Winter). Using the Balanced Scorecard to Measure the Performance of Your HR Information System. Public Personnel Management, Vol. 31, No. 4. 75 Martinsons, M., Davison, R., and Tse, D., . The Balanced Scorecard: A Foundation for the Strategic Management of Information Systems. Decision Support Systems, 1999., 25(1), 71–88. Strana 56

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe Martinsons i ostali predlažu četiri perspektive: 1. Orijentacija prema korisniku (korisnički pogled): Misija: Isporučiti proizvod sa dodatnom vrednosti krajnjem korisniku Zadaci: postići i održavati dobar imidž i ugled kod korisnika, istražiti mogućnosti IT kod korisnika, učestvovati u korisničkim zajednicama, zadovoljiti potrebe krajnjeg korisnika i nametnuti se kao preferirani isporučilac IT opreme i usluga 2. Poslovna vrednost (pogled menadžera): Misija: doprineti vrednosti posla Zadaci: uspostaviti i održati dobar imidž i reputaciju prema top menadžmentu, osigurati da IT projekti donose novu vrednost, kontrolisati IT trškove, prodavati profitabilne IT proizvode i usluge krajnjem kupcu 3. Interni procesi (pogled baziran na operacijama): Misija: isporučiti IT proizvode i usluge na efektivan i efikasan način Zadaci: predvideti i oblikovati zahteve kupaca u skladu sa sopstvenim razvojnim mogućnostima, biti efikasan u planiranju razvoja IT, u upravljanju i održavanju IT proizvoda i usluga, organizovati ekonomične obuke koje zadovoljavaju potrebe korisnika 4. Spemnost za budućnost (pogled inovacija i učenja): Misija: obezbediti kontinualno usavršavanje i pripremiti se za buduće izazove Zadaci: predvideti i pripremiti se za IT probleme koji bi se mogli pojaviti, konstantno podizati nivo znanja kroz razvoj, unapreñivati sopstveni hardver i softver, vršiti neprekidna istraživanja u oblasti novih tehnologija i pronalaziti im upotrebu u sopstvenoj delatnosti. Martinsons i ostali takoñe definišu i tri osnovna pricipa prilikom definisanja odnosa koje treba pratiti u IT sektoru: • Veze uzrok-posledica • Dovoljni podsticaji razvoju • Veza sa finansijskim pokazateljima Na ovaj način pokazali su interakciju više perspektiva, na primer, da poboljšane sposobnosti zaposlenih (kao perspektive razvoja) smanjuju frekvenciju grešaka u aplikacijama (perspektiva internih procesa). Može se reći da su problemi u IT sektorima kompanije slični problemima u celokupnom preduzeću, a da se navedene specifičnosti mogu inkorporirati u način izrade modela i merenja u celini prosečne IT kompanije. Razlike vezane za internu ili eksternu orijentaciju IT sektora mogu se prevazići jednostavnom korekcijom modela. Strana 57

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe 8. Balanced Scorecard na primeru preduzeća Positive doo76 8.1. O preduzeću Positive Positive doo osnovan je početkom 2000. godine, kao nastavak višegodišnjeg rada grupe entuzijasta u oblasti informatičkih tehnologija. Nagli rast krajem iste godine doživeo je uvoñenjem programa refabrikovanih korišćenih računara i opreme, a zrelost doživljava u narednih nekoliko godina dajući naglasak na projektovanje i izvoñenje računarskih mreža, kao i proizvodnju i prodaju informatičke opreme. Značajan korak bio je i uvoñenje sektora za tehničku podršku koji stručno i u kratkom roku pruža servisne i konsultantske usluge biznis korisnicima. Iz ovih razloga Positive je od početnih 5, danas stigao do 30 zaposlenih radnika, a kvalitet poslovanja omogućavaju i kontiunuirana obuka i sertifikati različitih tehničkih i inženjerskih statusa zaposlenih u okviru programa Cisco i Microsoft. Positive ima tri osnovne delatnosti: Prodaja računara i računarske opreme Proizvodnja i prodaja Positive Brand računara - konfiguracija sastavljenih na osnovu zahteva i potreba korisnika i višegodišnjeg iskustva u proizvodnji i prodaji računara i računarske opreme. Pored gotovih konfiguracija, Positive nudi široki spektar različite računarske i prateće potrošne opreme, u klasičnoj i “elektronskoj” prodavnici. Projektovanje i uvoñenje u primenu računarskih mreža Projektovanje IT rešenja u oblasti računarskih mreža i prateće infrastrukture, izvedba poslovnih rešenja računarskih mreža, servis i korisnička podrška u kritičnim situacijama, IT konsalting i obuka za rad sa računarskim mrežama. Positive je sertifikovani Microsoft Gold Certified Partner i Cisco SMB Select Partner. Servis, održavanje i podrška poslovnim korisnicima Positive je uveo sektor tehničke podrške na osnovu zahteva i potreba većeg broja biznis korisnika, koji očekuju brzu i stručnu IT podršku. Veći broj inženjera i tehničara, sa sertifikatima kompanija Cisco i Microsoft pružaju preduzećima, koja sa kompanijom imaju ugovor održavanju, sigurnost i pouzdanost rada njihovog informacionog sistema svakog dana, 24 sata u toku cele godine. Positive je organizovan na funkcionalnom, procesnom principu, sastoji se iz četiri organizacione celine čije su uloga, detaljna struktura, način funkcionisanja i meñusobne veze prikazani na Slici 15. Organizacijom rukovodi direktor. U okviru komercijalnog sektora obavljaju se poslovi nabavke, skladištenja, prodaje (otpreme) i marketinga. Na čelu komercijalnog sektora je Komercijalni direktor. Sektor 76 Dokumenta preduzeća Positive: Strateški plan 2007-2010, ISO 9001:2008 Positive, 2009. Strana 58

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe obavlja prodaju u prodavnici, prodaju pravnim licima i prodaju preko Interneta (on-line prodaju). U okviru opšte službe obavljaju se opšti poslovi, knjigovodstveno-računovodstveni poslovi i ekonomsko-finansijski poslovi. Opštom službom rukovode direktor i zamenik direktora, saradnju na liniji prodaja/nabavka i opšta služba koordinira back-office manager. U okviru tehničkog sektora obavljaju se poslovi proizvodnje, servisa, tehničke podrške korisnicima i većina aktivnosti održavanja računara i računarske mreže. Na čelu sektora je tehnički direktor. Slika 15. Organizaciona struktura Positive U okviru sektora računarskih mreža pružaju se usluge projektovanja i ugradnje računarskih mreža za korisnika. Poslove sektora koordinira projektant računarskih mreža. Positive je u celini u privatnoj svojini. Strana 59

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe Positive ima certifikat sistema kvaliteta ISO 9001:2008 i u skladu sa njim postavlja ciljeve poslovanja i načine postizanja istih na način dat u POLITICI KVALITETA. U ovoj izjavi naznačeni su vizija, misija i strategija preduzeća, detaljnije razrañeni u nastavku rada. 8.1.1. Procesni prilaz Positive je svoj sistem menadžmenta kvalitetom zasnovao na procesnom prilazu, pri čemu su utvrñeni sledeći procesi: – PROCESI RUKOVOĐENJA (UPRAVLJANJA) • planiranje i operativno upravljanje, • razvoj organizacije i investiranje • upravljanje resursima (ljudskim i finansijskim) • menadžment kvalitetom (preispitivanje QMS, interne provere, rešavanje neusaglašenosti, korektivne i preventivne mere, upravljanje dokumentima, upravljanje zapisima, praćenje i merenje zadovoljstva korisnika), – OSNOVNI PROCESI • nabavka, • prijem i skladištenje, • prodaja, * u prodavnici * on-line * pravnim licima (B2B) * spoljna trgovina • proizvodnja, • projektovanje i izvoñenje radova, • servisiranje, – SISTEMSKA PODRŠKA • održavanje sredstava rada. • opšti poslovi, • ekonomsko-finansijski poslovi, • knjigovodstveno-računovodstveni poslovi i – PROCESI OUTSOURCE-a • pravni poslovi, • održavanje infrastrukture • održavanje opreme (po potrebi) Strana 60

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe Na slici 16. i 17. dati su prikazi meñusobnih veza procesa i tokovima u Positive Slika 16. Veze procesa Strana 61

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe Tok Objašnjenje 1 Komunikacija rukovodstva sa dobavljačima prema zahtevima posla 2 Komunikacija upravljačkog karaktera sa outsource-om (ugovaranje pravnih usluga i usluga održavanja pravnih usluga i usluga održavanja opreme - po potrebi - i infrastrukture) 3 Upravljačka komunikacija sa osnovnim procesima (operativno upravljanje, rešavanje složenijih problema, koordinacija i slično) 4 Redovna komunikacija rukovodstva sa, opštim, ekonomsko-finansijskim poslovima, knjigovodstveno-računovodstvenim poslovima i održavanjem koje obavlja tehnička služba (upravljačke akcije, realizacija nabavke za potrebe održavanja, upravljanje finansijama, informacije o naplati, nalozi za plaćanja, obračuni, izveštaji i slično) 5 Komunikacija rukovodstva sa korisnikom prema zahtevima posla 6 Osnovni ulazni materijalni tok - nabavljeni proizvodi 7 Osnovni izlazni materijalni tok - isporuka proizvoda, materijalni tok (izlaz) po osnovu realizacije projekata 8 Redovna komunikacija osnovnih procesa sa sistemskom podrškom u skladu sa zahtevima posla 9 Redovna poslovna komunikacija sa outsource-om 10 Komunikacija sa korisnikom (zahtevi za ponudu, ponude, tenderi i tenderska dokumentacija, ugovori, reklamacije na isporučenu robu/usluge, informacije po osnovu rešavanja reklamacija, i slično) 11 Komunikacija sa dobavljačima (zahtevi za ponudu, ponude, narudžbenice, dogovori, dokumenti u vezi sa isporukom, reklamacije na isporuke i slično) Slika 17. Politika kvaliteta data je u nastavku u Slici 18. Strana 62

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe POLITIKA KVALITETA MISIJA POSITIVE JE - UVEK ZADOVOLJAN KORISNIK. OPREDELJENJE DA OPTIMALNIM ULAGANJIMA U SVE RESURSE I KVALITET PROCESA POSITIVE OBEZBEĐUJE TRAJAN OPSTANAK I RAZVOJ, ODNOSNO ISPUNJENJE CILJEVA KVALITETA, ČINI VIZIJU POSITIVE POSITIVE BRINE O KORISNIKU I SVOJIM DELOVANJEM DOVODI INTERESE OBE STRANE U POTPUN SKLAD. POSITIVE I KORISNICI SU PARTNERI. Pažljiva selekcija kvalitetne opreme iz oblasti hardvera, softvera i mrežne opreme, koju POSITIVE stalno obavlja poštujući stroge kriterijume čini jedan od preduslova za svakodnevno poslovanje u skladu sa misijom i vizijom POSITIVE. Zaposleni POSITIVE ulažu svakodnevne napore da prodaju softvera, računara, računarske opreme i projektovanje i uvoñenje u primenu računarskih mreža obavljaju u svemu u skladu sa ovom politikom i zahtevima sistema menadžmenta kvalitetom u primeni. Politika kvaliteta daje okvir poslovnom sistemu POSITIVE za stalno održavanje i unapreñivanje nivoa kvaliteta poslovanja sa ciljem postizanja vrhunskog kvaliteta usluga koje pruža. Rukovodstvo POSITIVE je obavezno da održava i unapreñuje efektivnost i efikasnost sistema menadžmenta kvalitetom kroz cikluse utvrñivanja ciljeva, preispitivanja postignutog, preispitivanja i redefinisanja ciljeva po potrebi i daljeg delovanja u skladu sa redefinisanim ciljevima. Stoga utvrñujem sledeće principe politike kvaliteta: • pružanje kvalitetnih usluga, koje u potpunosti zadovoljava zahteve, potrebe i očekivanja korisnika, je stalni cilj i poslovni prioritet svih aktivnosti POSITIVE, • dosledna primena i stalno unapreñivanje sistema menadžmenta kvalitetom u skladu sa zahtevima standarda ISO 9001 čini preduslov postizanja poslovnih ciljeva, • obezbeñenje kvalitetne usluge uz istovremeno osvajanje novih tržišta i povišenje efikasnosti i efektivnosti poslovanja, težnja za ostvarenjem partnerskog, obostrano korisnog odnosa sa svim korisnicima i dobavljačima, • odgovornost svih zaposlenih za primenu propisane dokumentacije POSITIVE i postizanje traženog kvaliteta usluga koje pruža, • interne provere, rešavanje neusaglašenosti, sprovoñenje korektivnih i preventivnih mera i redovna preispitivanja sistema su alati rukovodstva POSITIVE za poboljšavanje sistema • redovne obuke zaposlenih POSITIVE obezbeñuje kompetentno i kvalitetno poslovanje i postizanje ciljeva kvaliteta. Rukovodstvo redovno preispituje politiku kvaliteta i dokumentaciju sistema u celini. Svojim delovanjem trajno se brine o ostvarenju neprekidnih ciklusa upravljačkih i izvršnih aktivnosti kojima se potrebe i želje korisnika pretvaraju u kvalitetnu uslugu, čime se obezbeñuje opstanak, razvoj POSITIVE i zadovoljenje interesa, potreba i želja svih zainteresovanih strana. Novi Sad, 15.10.2009. Direktor Đorñe Medaković Slika 18. Politika kvaliteta Strana 63

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe 8.1.2. Vizija Praćenjem tehnoloških inovacija putem kontinuirane obuke Positive će svoju viziju ostvariti kroz obezbeñenje uvoznog programa artikala specijalne namene i kreiranje i predstavljanje kompleksnih projekata u oblasti objedinjenih telekomunikacionih tehnologija i softverskih rešenja za mala i srednja preduzeća. Vizija preduzeća je da bude lider u informacionim tehnologijama u Novom sadu i široj okolini. Positive definiše svoj razvoj kroz koncept: “Uvek korak ispred.“ Formula uspeha rukovodstva preduzeća je prepoznati potrebe kupaca – korisnika naših proizvoda i usluga i odgovoriti u pravo vreme i na pravom mestu svim specifičnim zahtevima klijenata. Slogan koji je pre 15 godina vizionarski kreiran, danas je više nego ikad primenljiv, a glasi MI NEMAMO KUPCE, MI IMAMO SAMO KORISNIKE. 8.1.3. Misija Misija Positiva je „uvek i pre svega zadovoljan korisnik, kome garantujemo kvalitetnu informatičku opremu i širok spektar podrške u cilju zadovoljenja potreba korisnika.“ Kuća računara Positive jedan je od lidera u svetu računarsko-informatičkih tehnologija. Pored osnovnih delatnosti, koje čine: • proizvodnja i prodaja računara • projektovanje, izrada i održavanje računarskih mreža, i • servis i održavanje računara, Tradicija preduzeća je uvoñenje novina, uvek se prilagoñavajući savremenim trendovima i tržišnim kretanjima, poštujući zahteve svojih korisnika, kako fizičkih tako i pravnih lica. Positive nema klasične kupce i prodavce. Prodavci su konsultanti u prodaji, koji od kupaca kreiraju korisnike. Jednostavnost, ljubaznost i pomoć pri izboru pravog računarskog seta za specifične namene i potrebe korisnika, odlike su zaposlenih u preduzeću. Bitan elemenat prilikom odluke o kupovini jeste odnos kvalitet-cena, momenat kada kupac postaje svestan da je upravo odabrao računar koji će zadovoljiti sve njegove potrebe i to po veoma pristupačnoj ceni. Poseban segment i veoma važna uloga zaposlenih u Positivu jeste odnos prema poslovnim korisnicima. Danas i u budućem periodu, Positive će svoje poslovanje usmeriti na “klub klijenata” sa kompleksnim rešenjima – od pomoći pri izboru odgovarajućeg seta do završne faze “ključ u ruke”. Strana 64

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe 8.1.4. Ključne vrednosti preduzeća 8.1.4.1. Upravljanje razvojem Upravljanje razvojem je proces koji se bazira na čovekovim umnim sposobnostima i ima dve osnovne komponente - istraživanje i razvoj. Ulazi u proces su predhodno akumulirano znanje (fond postojećeg znanja) i sposobnost kreativnog i kritičkog promišljanja u rešavanju problema. Izlazi iz procesa su novi proizvodi, strategije ili teorija, a prezentovanje rezultata se najčešće daje u pisanoj formi. Istraživanje je proces kojim se dolazi do nekog novog znanja o svetu oko nas i/ili mogućnsti rešenja problema koji smo uočili. Njime se uz pomoć znanja i primenjenih metoda traže novi principi i procesi. Istraživanje se teško razdvaja od procesa razvoja. Razvoj podrazumeva primenu dosegnutog novog znanja, odnosno prevoñenje rezultata istraživanja ili nekog drugog akumuliranog znanja u plan, skicu za nove ili poboljšane proizvode, procese, usluge, sisteme. Razvoj obuhvata faze formulisanja koncepta, izrade projekta, testiranje, konstrukcije prototipa i/ili rada u pilot postrojenjima. Uopšte, razvoj je porast ili napredak ideja, sistema, organizma, uključujući i specifične upotrebe. U menadžment teoriji i praksi pod pojmom istraživanja i razvoja se najčešće se podrazumeva proces planskog, sistematizovanog i usmerenog delovanja ka intenzivnim i radikalnim tehnološkim prodorima. S druge strane menadžment je process planiranja, organizovanja i kontrolisanja rada ljudi u datim uslovima radi postizanja ciljeva. Drugim rečima, proces menadžmenta je prožet komuniciranjem, motivacijom, voñenjem i odlučivanjem, što je subjektivna podrška menadžera u ostvarivanju radnih sadržaja procesa menadžmenta. Imajući ovo u vidu menadžeri su najvećim delom u žiži razmene informacija na polju planiranja, kontrole i koordinacije, odnosno organizovanja. Planiranje je projektovanje sistema ciljeva u vremenu i prostoru sa razradom puteva i mera koje treba preduzeti da se preduzeće prevede u željeno stanje u skladu sa ciljevima. Organizovanje je dodela zadataka, uspostavljanje odnosa, obezbeñenje, rasporeñivanje i aktiviranje svih resursa, posebno ljudskih radi sprovoñenja plana, uz adekvatnu koordinaciju. Kontrola (sa regulisanjem) je praćenje izvršenja, uporeñivanje sa očekivanim, te preduzimanje mera da bi se otklonila odstupanja U stručnoj literaturi možemo se sresti sa terminima, kao što su tehnički, tehnološki i tehničko–tehnološki razvoj. Ukoliko se pažljivo uporedi sadržaj pojmova prema definicijama u naučnim enciklopedijama, tada bi se moglo zaključiti da je tehnički razvoj nešto širi pojam i da se pod njim podrazumeva primenjeno naučno znanje i tehnički razvoj vezan za materiju i energiju. Strana 65

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe Tehnologija je takoñe rezultat primenjenog naučnog znanja sa ciljem na praktičnoj primeni; alati, mašine, materijali, procesi koji ih osposobljavaju za rad, proizvodnja dobara, servisiranje ili druge korisne aktivnosti. Tehnološki razvoj je deo tehničkog razvoja, kod kojeg je izražen cilj – korišćenje sistema i procesa. Granice izmeñu tehničkog i tehnološkog razvoja nisu jasne, a meñusobno se uslovljavaju, tako da je tehničko–tehnološki razvoj adekvatan izraz, ukoliko se želi ukazati na primenu i razvoj naučnih saznanja. 8.1.4.2. Interakcija rasta i razvoja Rast preduzeća predstavlja svako povećanje u njegovoj veličini ili svako kretanje ka datom cilju. Rast takoñe podrazumeva i tehničko ili administrativno poboljšanje. Razvoj preduzeća, s druge strane predstavlja stvaranje novih kombinacija resursa ili formulisanje novih dostižnih i vizionarskih ciljeva. Razvoj podrazumeva odluku o politici koja menja ciljeve preduzeća. Od dva posmatrana koncepta razvoj je širi. On se ostvaruje putem inovacije i obezbeñuje okvir unutar kojeg može da se dogodi rast. Rast pita: “Kako preduzeće može da dobije više iz onoga što sada ima?”. Razvoj pita: “Kako preduzeće može da ostvari nešto što je različito od postojećeg?”. Inovacije dovode do više faze razvoja i novog potencijala rasta. Kreativnost dovodi do inovacije, koja opet dovodi do novog razvoja, koji stvara potencijal za povećani rast. Ali rast ne mora nužno da usledi, čak i kad postoji potencijal za novi rast. Rast i razvoj su meñusobno povezani i ciklični (Slika 19.): Slika 19.: Odnos kreativnosti, rasta i razvoja Strana 66

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe 8.1.4.3. Inventivnost Sagledavajući ukupnu situaciju na tržištu, u skladu sa svojom vizijom, Positive se opredelio za inventivnost kao glavni vrednosni pokazatelj. Preduzeće Positive je svesno da svoje poslovanje treba da uskladi i sa drugim vrednosnim pokazateljima i stoga će negovati i unapreñivati svoje odnose kako prema potrošačima, tako i prema partnerima i u okviru kompanije. Positive je suštinski okrenut prema zahtevima korisnika, kako u smislu izbora računara i prateće opreme tako i u formulisanju i pružanju specifičnih setova usluga u odnosu na potrebe i zahteve korisnika. Zaposleni u preduzeću nisu prodavci nego konsultanti potrošača u izradi i izboru računarskog sistema po specifičnim potrebama klijenata. Posebnu ulogu Positive ima u oblasti poslovne primene računara gde svojim korisnicima obezbeñuje celokupnu uslugu od projektovanja i kreacije računarskog seta i mreža, do održavanja i servisa po promptnom zahtevu klijenata, kao i dodatnih aplikativnih usluga /internet, legalni software, računarska kozmetika, edukacija, konsalting.../ 8.1.4.4. Vrednosti koje Positive pruža korisnicima U skladu sa svojom vizijom, Positive se opredelio za inventivnost kao glavni vrednosni pokazatelj, i pažljivim “osluškivanjem” tržišnih kretanja, uvek je stremio ka ispunjenju svoje vizije. (Slika 20.) Slika 20. Vrednosti koje Positive pruža kupcima Strana 67

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe Positive će i dalje negovati i unapreñivati svoj odnos kako prema svim svojim korisnicima, poslovnim partnerima, tako i u okviru samog preduzeća. Finansijski pokazatelji koji su bili praćeni u prethodnom preiodu pokazali su da je potrebno izvršiti sledeće akcije: • smanjenje rokova naplate • pronalaženje novih i aktivacija postojećih korisnika u okviru B2B • intenzivnijom marketinškom kampanjom, koristeći resurse strateških partnera • pomeranjem odnosa izmeñu sopstvenih i pozajmljenih sredstava • racionalnije voñenje politike zaliha • planiranje zaliha na mesečnom nivou, na osnovu izvršenog popisa stanja na lageru • smanjenje lagera one robe, koja već ceo mesec stoji na lageru • nedeljno praćenje zaliha od strane jednog odgovornog lica 8.1.5. Karakteristike tržišta informacionih tehnologija u Srbiji Uticaj računara na današnje poslovno okruženje je ogromno. Preduzeća koja ignorišu ovu činjenicu čine to na sopstveni rizik. Računari doprinose produktivnosti i profesionalizmu a to daje znatnu prednost pri započinjanju biznisa i postizanju uspeha koji svaki dobar preduzetnik zaslužuje. U današnjem veoma dinamičnom poslovnom okruženju, kompjuterska tehnologija igra važnu ulogu u obezbeñivanju prednosti u odnosu na jaku konkurenciju. Predviña se da će narednih godina preko 60% poslova zahtevati poznavanje rada na računaru. Ono što je potrebno uraditi je da se u potpunosti uvedu Informacione tehnologije u poslovanje. Računari mogu brzo da obrade, integrišu i memorišu velike količine podataka. Danas je dostupan širok asortiman računarskih programa koji vam pomažu da uradite različita dokumenta: pisma, izveštaje, nacrte, račune, slajdove za prezentaciju, složene tehničke planove i crteže... Mogućnosti su zaista neograničene. Prvih 10 IT kompanija u Srbiji su : CT Computers, Saga, Informatika, Kim-Tec, Pakom, Pakom Distribution System, BS Procesor, ERC Commerce Computers, PIN Computers i Spinnaker New Technologies, koji je kao i CT Computers deo ComTrade grupe. Domaću IT scenu Srbije karakteriše sve jača tržišna utakmica u kojoj će preživeti najjači i zato IT kompanije treba hitno da otpočnu ukrupnjavanje i objedinjavanje jačajući vlastitu stručnost i iskustvo i uvećavajući kapital, što će im omogućiti da osnaže svoj položaj u budućim pregovorima s inostranim kompanijama. Meñutim, navedene kompanije, iako u suštini predstavljaju konkurenciju Positivu, nisu uzete u razmatranje prilikom organizacije marketinških procesa, zato što su to kompanije neuporedivo veće finansijske snage. Strana 68

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe Primarnim konkurentima Positive smatra desetak kompanija od kojih su u razmatranje uzete sledeće kompanije: Ada Computers, IQ i LIM-IT. Ove kompanije imaju slične stope rasta prodaje, približno isti broj zaposlenih, i raspolažu približno istom količinom kapitala kao i Positive. U segmentu projektovanja i izrade mreža Positive konkurentima smatra sledeće dve kompanije: NET i AMBER. 8.1.6. SWOT analiza Prema SWOT analizi rañenoj za potrebe strateškog plana 2007-2011. godine dat je sledeći pregled: SNAGE - STRENGHTS Ljudski resursi – Human resources • Rukovodilac preduzeća je lider u prepoznavanju potreba i zahteva tržišta • Višegodišnje iskustvo menadžementa u okviru istog tima • Ljubaznost prodajnog i tehničkog osoblja • Rastuća potreba za zapošljavanjem novih kadrova • Služba servisa i održavanja po promptnom zahtevu korisnika • Stručni seminari za rukovodeće kadrove u svim sektorima Obeležja firme • odličan logotip firme • odličan naziv firme • nova, pouzdana, puna kvalitetnih informacija, interaktivna internet prezentacija Delatnosti • široka paleta proizvoda i usluga • mogućnost kupovine na odloženo plaćanje putem potrošačkih i sindikalnih kredita • konkurentna cena • korišćenje skoro svih vrsta platnih kartica • izrada kompleksnih namenskih softverskih rešenja SLABOSTI – WEAKNESSES • Manjak timskog rada u vertikalnoj i horizontalnoj organizaciji preduzeća • Menadžment se sporo oslobaña “repova” iz prošlosti • Nedovoljno angažovanje u B2B sektoru • Ograničeno tržište • Nedovoljno relevantnih podataka o tržištu i konkurenciji Strana 69

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe MOGUĆNOSTI – OPPORTUNITIES • Veliki broj malih i srednjih preduzeća koja još uvek nemaju oformljenu IT strukturu • Ciklus obnavljanja - rekonstrukcija postojećih računarskih mreža • Zamena polovnih računara novim konfiguracijama • Računar kao imperativ • Instalacija softverskih paketa, od osnovnih operativnih sistema do licenciranih serverskih rešenja • Ugovori o održavanju sa preduzećima kojima smo izvršili i hardversko-softversko opremanje PRETNJE – THREATS • Politizacija u odlučivanju o tenderskim ponudama • Odnos izmeñu uloženog truda i postignutih rezultata se pomera, što dovodi do bržeg “zasićenja” zaposlenih • Prisutan veliki broj firmi koje posluju po principu nelojalne konkurencije • Nedovoljna informisanost o novim (stranim) tehnologijama od strane generalnih distributera, što dovodi do problema u realizaciji projekata • Privatizacija velikog broja preduzeća od stane moćnih multinacionalih kompanija, koje uvode svoje favorite, takoñe velike moćnike – strane proizvoñače IT-a • Zasićenost tržišta 8.1.7. Strategija Diferencijaciju proizvoda, pre svega kroz diferencijaciju usluga, Positive postiže razvijajući sledeće osnove: • Razvojem direktnog marketinga pospešuje se lakoća naručivanja proizvoda od strane kupaca. Efektnija i efikasnija komunikacija dovodi do lakšeg meñusobnog razumevanja izmeñu kupaca i uslužnog osoblja. Sa jedne strane prodavci brže i bolje razumeju potrebe kupca, dok sa druge kupci jednostavnije i lakše naručuju ono što im je potrebno. • Isporuka proizvoda na adresu kupca i stavljanje istog u funkciju. Ovde je bitno istaći da je poželjno skratiti vreme isporuke, jer tačnost i brzina poboljšavaju reputaciju preduzeća (korišćenje turbomarketinga) • Obučavanje kupaca, odnosi se na edukaciju fizičkih lica ili zaposlenih kompanije kupca kako da ispravno koriste proizvod. Korist od ovog postupka je obostrana. Sa jedne strane kupac stiče nova znanja dok sa druge preduzeće smanjuje rizik od kvarova koje može izazvati nestručno rukovanje proizvodom. • Tehnička podrška, podrazumeva telefonsku službu koja je na raspolaganju kupcima od 08-20h, a koja se tiče pružanju pomoći u otklanjanju tekućih problema koje korisnici imaju u toku rada. • Održavanje i popravka predstavljaju uslužni program preduzeća za pomoć kupcima da održe kupljene proizvode u funkcionalnom stanju. Ove usluge kupci mogu koristiti, kako u vremenu trajanja garancije, tako i izvan tog vremena. Strana 70

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe Još jedan osnov diferenciranja u odnosu konkurenciju je i diferenciranje osoblja, koje podrazumeva sledeće karakteristike zaposlenih: • stručnost, odnosno posedovanje traženih znanja i veština • pristojnost, odnosno prijateljsko, respektabilno i ozbiljno ponašanje prema kupcima • kredibilitet, odnosno ulivanje poverenja, kako poslodavcu tako i kupcu • pouzdanost, odnosno stalno i tačno izvršavanje usluga • brzo reagovanje na zahteve kupaca i rešavanje njihovih problema • komunikacija, odnosno napori za razumevanje kupaca i jasna komunikacija sa njima Kvalitet ljudskih resursa za Positive predstavlja ključ uspeha poslovanja. Zbog toga preduzeće u kontinuitetu teži da unapredi njihov kvalitet, putem usavršavanja znanja i veština postojećeg osoblja i regrutovanjem novih ljudi. Regrutovanje novih kadrova preduzeće ostvaruje kooperacijom sa Novosadskim Univerzitetom, putem sponzorisanja raznih dogañaja (career days, takmičenja,...) i putem saradnje sa raznim studentskim organizacijama. Kvalitet ljudskih resursa Positive održava slanjem svojih zaposlenih na razne edukativne i motivacione sajmove, zatim nagradama i bonusima na mesečnom i na godišnjem nivou. Sve navedeno preduzeće radi da bi poboljšalo performansu prilikom prve kritične tačke u lancu vrednosti kupovine, a to je susret izmeñu potencijalnog kupca i uslužnog osoblja. (Slika 21.) Slika 21. Zadovoljstvo kupaca – kvalitet ljudskih resursa Postojanje foruma omogućava okupljanje IT profesionalaca i pružanje “on-line” podrške korisnicima tj. stvaranje zajednica. Formiranje posebne sekcije na internet adresi preduzeća sa referencama i opisima uspešnih projekata sa postignutim efektima kod klijenata (B2B i umrežavanje). U okviru obavljanja svojih delatnosti, Positive se bavi proizvodnjom i prodajom računarske opreme. Ovaj segment poslovanja preduzeća obuhvata kako prodaju već sklopljenih računarskih komponenti (skeneri, štampači, notebookovi, monitori i ostala roba), tako i prodaju sopstvenih proizvoda koji podrazumevaju sklapanje računarskih konfiguracija prilagoñenih potrebama i željama individualnog kupca. Na osnovu Strana 71

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe višegodišnjeg iskustva zaposlenih stručnjaka, preduzeće je standardizovalo i optimizovalo nekoliko računarskih konfiguracija prilagoñenim različitim tipovima korisnika. Takoñe, u dogovoru sa stručnjacima kompanije kupca, može se napraviti takav proizvod (konfiguracija) koji do najsitnijeg detalja odgovara potrebama te kompanije (kastomizacija proizvoda). Pored prodaje robe i proizvoda vezanih za računarsku opremu, Positive se bavi i projektovanjem i izradom računarskih mreža (LAN, WAN). Izrada računarske mreže podrazumeva izradu uzidanog kablovskog razvoda za računarsku mrežu, koji se sastoji od centralnog mesta (koje sadrži elektronsku opremu koja omogućava interno umrežavanje i pristup ektsternim mrežama), zatim od kablova i priključnica. Prednosti u odnosu na konkurenciju po pitanju uvoñenja računarskih mreža su sledeće: • superiorna tehnička opremljenost • surepiorna usluga Osnovna korist od uvoñenja računarske mreže za korisnike je višestruka. Savremena računarska mreža omogućava bržu obradu podataka, bržu i efikasniju komunikaciju izmeñu zaposlenih, bržu i kvalitetniju uslugu za kupca, mogućnost stvaranja kvalitetne baze podataka koje preduzeće može koristiti za razne vrste analiza, mogućnost smanjenja radne snage što obezbeñuje uštedu,efikasniju kontrolu, mogućnost online poslovanja, mogućnost korišćenja bankarskih online usluga, smanjenje tehnološkog rizika,... 8.1.7.1. Strategija pozicioniranja Pozicioniranje podrazumeva čin oblikovanja ponude i imidža Positive, tako da oni zauzmu značajan i istaknut konkurentski položaj u svesti ciljnih kupaca. Identitet organizacije predstavlja načine kojima preduzeće želi da indentifikuje sebe ili da pozicionira svoj proizvod, dok imidž predstavlja način na koji javnost percipira kompaniju ili njene proizvode. Identitet je način na koji kompanija percipira samu sebe i svoj proizvod ili uslugu, a imidž je način na koji je percipiraju drugi. Veoma je važno da ne postoji veliki jaz izmeñu identiteta i imidža, odnosno da se kod kupaca ne stvore prevelika očekivanja vezana za proizvod ili za samu kompaniju, koja ona ne može da ispuni. Svoj identitet kompanija Positive marljivo gradi manirom preduzeća koje uči, koja razvojem znanja, veština i komunikacije gradi samo njoj svojstveno jezgro kompetentnosti. Delujući ka ciljanom tržišnom segmentu, a indirektno i šire, preduzeće se trudi da svoj identitet transformiše u imidž koji je pozitivan i koji će stvarati sve veću bazu lojalnih kupaca. Posebno se obraća pažnja na to da promotivni miks bude optimalan i da kod kupca ne razvija veća očekivanja od nivoa koji kompanija može da pruži. Strana 72

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe Ključna jednačina koja treba da bude ispunjena, a koja se tiče uslužnog aspekta poslovanja je: SATISFAKCIJA= PERCEPCIJA – OČEKIVANJA Percepcija je ono što kupac doživi prilikom obavljanja kupovine. Ona direktno zavisi od kvaliteta uslužnog osoblja, od uslužnog ambijenta i od očekivanja koje je on imao pre uslužnog susreta. O tome šta Positive radi u cilju poboljšanja kvaliteta uslužnog osoblja ranije je bilo reči. Važan aspekt za postizanje satisfakcije kupca su i njegova očekivanja izgrañena pre posete kompaniji. Naravno, ta očekivanja zavise od koncepta marketinškog komunikacijskog miksa kojim upravlja menažment kompanije. Satisfakcija kupaca/korisnika je jedini put ka lojalnosti istih, te je zbog toga njen značaj nemeriv. Takoñe, preporuke (word of mouth) predstavljaju najjači vid reklame za kompaniju i proizvod, a njih izgovaraju samo zadovoljni i lojalni kupci/korisnici. Dobro iskustvo u proseku prenese ce četvorici prijatelja, dok se loše iskustvo prepričava u proseku petnaestorici ljudi. Upravo zbog toga Positive toliko pažnje poklanja razvoju uslužnog aspekta poslovanja. 8.1.7.2. Strateški ciljevi Saradnja sa strateškim partnerima Obzirom da je ovaj cilj Positiva i u prethodnom Strateškom planu naveden kao jedan od primarnih ciljeva, a nije u punoj meri sproveden, u planiranom periodu postoje realne osnove da se saradnja sa partnerima zaista podigne na mnogo viši nivo. Činjenica o ubrzanom razvoju tržišta komunikacija i implementacije kompletnih hardversko-softverskih rešenja, iziskuje odvajanje značajnih finansijskih sredstava za edukaciju kadrova i investiranje u opremu koja doprinosi ostvarivanju postavljenih ciljeva. Shodno tome, uloga strateških partnera ogledala bi se u zajedničkom nastupu na tržištu, obezbeñenju finansijskih sredstava, razmeni znanja i iskustva i proširenju tržišta. Poboljšanje tržišne pozicije Positive će usmeriti svoje snage, ljudske i materijalne resurse, ka stvaranju i održavanju stabilne pozicije na tržištu IT-a. Prvenstveno se to postiže kroz povećanje prometa i smanjenje troškova poslovanja. Prateći savremene trendove, postepeno će doći do širenja mreže klijenata – korsinika kompletnih rešenja. Povećanje nivoa i kvaliteta usluga U saradnji sa strateškim partnerima neophodno je povećati obim, a pre svega kvalitet i složenost usluge koja predstavljaju dodatnu vrednost utkanu u proizvode koje Positive prodaje. Na ovakav način osigurava se dugotrajna prednost u odnosu na konkurenciju Strana 73

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe koja po pravilu ne posvećuje previše pažnje na post prodajne usluge i održavanje informacionih sistema. 8.1.7.3. Strateški zadaci CILJ 1: Saradnja sa strateškim partnerima • Proširenje saradnje sa partnerima u oblasti računarskih mreža • Organizovanje zajedničkih nastupa sa dobavljačima u pogledu stručne obuke, i promocije novih hardverskih i softverskih paketa, za sadašnje i potencijalne korisnike • Saradnja sa investicionim partnerima • Pronaći pouzdanog marketinškog partnera • Partneri za ostale strateške funkcije CILJ 2: Poboljšanje tržišne pozicije • Aktivan pristup korisniku • Usmeravanje korisnika na korišćenje novog sajta • Stalno anketiranje posetilaca u maloprodajnom salonu • Tehnološke inovacije i obuka zaposlenih • Fokusirane promotivne aktivnosti • Poboljšano upravljanje ljudskim resursima CILJ 3: Povećanje nivoa i kvaliteta usluge • Definiisati vrste usluga visokog kvaliteta koje Positive može pružiti • Obezbediti promotivni materijal • Napraviti spisak potencijalnih korisnika • Organizovati generalnu prezentaciju za sve • Praviti pojedinačne prezentacije po preduzećima • Stalno pratiti trendove na tržištu i uvoditi novine u proizvode i usluge • Nakon svakog realizovanog posla, povremeno pozvati klijente telefonom ili upriličiti neobavezno druženje • Obezbediti konstatnu obuku za sve zaposlene učesnike u procesu povećanja nivoa i kvaliteta usluge 8.2. Problemi prilikom upravljanja poslovanjem Za uspešnu primenu modela upravljanja i sprovoñenje strategije poslovanja i u konačnom, za ostvarivanje vizije vlasnika malog ili srednjeg preduzeća, kao što je Positive neophodno je definisati jasan cilj. U uslovima brzog rasta ponekad nije moguće “držati korak” sa izazovima i promenama, kako u unutrašnjoj organizaciji, tako i zahtevnom okruženju u kojem preduzeže posluje. Takoñe, sa razvojem kompanije prirodno se razvija i menadžment ovakve organizacije. Samo ukoliko je u stanju da prati Strana 74

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe razvoj preduzeća moći će da ispunjava viziju postavljenu prilikom osnivanja. Od momenta definisanja jasnog cilja, u pismenom obliku, u prvom strateškom planu kompanije 2004. godine, mnogo je lakše bilo pratiti razvoj preduzeća i korigovati odreñene segmente poslovanja. Kako menadžment, tako i zaposleni moraju potpuno razumeti poslovni model. Identifikujući strateške ciljeve u okviru četiri poslovne pespektive definisane modelom Balanced Scorecarda i povezujući ih u odnose uzroka i posledice, menadžeri ohrabruju sistemsko razmišljanje kroz holistički pristup, pokrivajući sve aspekte poslovanja. Strategija poslovanja, zajedno sa postavljenim ciljevima i zadacima u malim i srednjim preduzećima može biti podložna korekcijama. Važno je da model poslovanja mora biti postavljan dugoročno i da je razumljiv zaposlenima u onoj meri u kojoj moraju da ga poštuju. Osnovne vrednosti i karakteristike poslovnog modela moraju biti potencirane u svakoj fazi poslovnih operacija. Česta je greška, koja se javila i u ovom preduzeću bila je nedostatak komunikacije vlasnika preduzeća, koji je u ovom slučaju i top menadžer, sa ostalim zaposlenim, koji stoga nisu mogli razumeti poslovni model i samim tim nisu postizali optimalne rezultate u radu. Sposobnost za fokusiranje i prioritete moguće je samo kada se ispune prthodna dva uslova. Kada postoje jasni ciljevi i zadaci koji opisuju put ostvarenja ciljeva, moguće je fokusirati se na njih. U preduzeću Positive ciljevi postaju jasni izradom prvog strateškog plana 2004. godine, a naročito sledećim planom 2007. godine koji je bio prekretnica u definisanju prioriteta preduzeća. Razvoj organizacionih sposobnosti je proces. Balanced Scorecard će biti bitan alat za ovaj razvoj. On omogućava da se redovno proverava da li organizacija čini ono što je i planirala, kao i da li se postižu željeni rezultati. Preduzeće ostvaruje saznanja za odluku šta treba uraditi u budućnosti na osnovu ranijih iskustava i promena u okruženju. Rezultate ovih aktivnosti Positive očekuje u narednom planskom periodu. 8.3. Osnovni ciljevi uvoñenja Balanced Scorecard Preduzeće Positive posvećeno je konstantnom rastu i razvoju, kao i unapreñenju poslovanja, poboljšanju internih procesa i kontinuiranom obrazovanju i usavršavanju zaposlenih, sa ciljem poboljšanja kvaliteta proizvoda i usluga koje pruža korisnicima. Balanced Scorecard nedvosmisleno omogućava ostvarenje ovih ciljeva. U ovom radu postavljaju se teorijske osnove i pretpostavke za uvoñenje modela. Strateška mapa data na osnovu pokazatelja u sve četiri perspektive treba da pokaže put ka ostvarenju ciljeva. Informaciona podrška modelu nije predmet detaljnog istraživanja u ovom radu, već će biti tema narednog, u kojem će biti opisana i primena modela, problemi koji su se javili prilikom uvoñenja, kao i konkretni rezultati. Očekuje se da promene u načinu posmatranja različitih segmenata poslovanja kroz Balanced Scorecard bitno utiču na Strana 75

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe kvalitet organizacije preduzeća i da time doprinesu poslovanju, a pre svega razvoju kompanije i bržem dostizanju strateških ciljeva i vizije preduzeća. 8.4. Predlog strukture modela Prilikom odreñivanja strukture modela polazi se od definisanja faktora uspeha odreñenih prilikom sagledavanja uticaja različitih delova poslovne strategije na poslovni uspeh preduzeća. Naročito se vodi računa o uticaju odgovarajućeg faktora uspeha, kako na izvršavanje operativnih zadataka u preduzeću, tako i njihovog uticaja na ostvarivanje strateških ciljeva. Kako je opisano u teorijskom delu rada, neophodno je odrediti faktore uspeha i merila, a zatim obezbediti informatičku podršku za njihovo praćenje. Prilikom odreñivanja merila, na osnovu ključnih faktora uspeha, u primeru preduzeća Positive, merila su odabrana delom iz onih veličina koje se već prate, čije je praćenje već obezbeñeno u informacionom sistemu, ali je zadat i set merila koja treba pratiti i obezbediti podršku u okviru informacionog sistema. Značajnu pomoć prilikom definisanja faktora uspeha, kao i odgovorajućih merila, pružio je i već uvedeni sistem kontrole kvaliteta ISO 9001, koji takoñe pretpostavlja odogovarajuća merenja kao što su usklañenosti procedura, zadovoljstvo korisnika i zaposlenih, kao i neke od ključnih finansijskih faktora uspeha. Različiti pokazatelji nisu vezani isključivo za neku odreñenu perspektivu, već se mogu posmatrati kao deo jedne ili druge perspektive, stavljajući tako naglasak na različite aspekte odgovarajućeg faktora uspeha, postavljanjem u kontekst date perspektive. Izbor koji je načinjen predstavlja model nastao na osnovu teorijskih postavki, kao i najbolje prakse i iskustva u poslovanju preduzeća Positive. Ovaj model će u narednom periodu biti implementiran, a struktura modela testirana u realnom okruženju. Svaka konstruktivna primedba koja doprinosi kvalitetu merila i strateške mape samo će unaprediti model, a što je još važnije, učiniti da Balanced Scorecard preduzeća bude od stvarnog značaja za sprovoñenje strategije. 8.4.1. Finansijska perspektiva Ključni faktori uspeha koji se prate u finansijskoj perspektivi su likvidnost, rast prihoda i smanjenje troškova. Ovi čisto finansijski pokazatelji na pravi način mogu pokazati finansijski uspeh preduzeća. Iako likvidnost nije klasičan pokazatelj uspešnosti strategije, već možda više operativni pokazatelj, smatram da mora biti definisan na ovom mestu, jer je likvidnost osnovni preduslov razvoja preduzeća, a u današnjim uslovima i veliki problem većem delu privrede. Kao merila za likvidnost koriste se: • procenat naplate potraživanja i • procenat plaćanja obaveza u roku dospeća Strana 76

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe Osnovno merilo za rast prihoda koje se koristi u preduzeću je: • ostvarena razlika u ceni Iako su poznata i mnoga druga merila, kao što je fakturisana realizacija, ROI, EVA i sl., odabran je upravo ovaj pokazatelj, zbog njegovog direktnog uticaja na dobit preduzeća. ROI nije interesantan preduzeću Positive u toj meri, jer delatnost nije kapitalno intenzivna, a za EVA pokazatelj informacioni sistem nije u mogućnosti da obezbedi pouzdan izvor informacija. U cilju smanjenja troškova prate se: • troškovi plata zaposlenih • troškovi nabavke robe • troškovi finansiranja • ostali fiksni troškovi U preduzeću se sistematski prate i mnogi drugi finansijski pokazatelji, ali oni nisu deo merila za Balanced Scorecard. 8.4.2. Perspektiva kupaca Perspektiva kupaca obuhvata ključne faktore koji nam, sa jedne strane otkrivaju percepciju kupaca o preduzeću, a sa druge strane interni doživljaj pojedinačnih kupaca i kupaca u celini. Faktor profitabilnosti kupaca, meren kroz: • prihod po kupcu i • razliku u ceni po kupcu imao je za osnovu ABC analizu kupaca po značaju, dajući finansijki rezultat, rang, svakog važnijeg kupca. ABC analiza predstavlja instrument operativnog kontrolinga i rangira kupce kao manji broj najznačajnijih (A kupce), veći broj relativno značajnih (B kupce) i najveći broj kupaca koji imaju manji značaj za ostvarenje strategije preduzeća, tj. manji uticaj na prihode i razliku u ceni. Ključni faktor uspeha: • rast prodaje meri se kroz procenat rasta prodaje u merenom periodu Strana 77

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe Faktor percepcije preduzeća od strane kupaca – zadovoljstvo kupaca meri se kroz: • finansijski udeo stalnih kupaca u ukupnom prometu • zadovoljstvo kupaca praćeno anketom (ovo je i zahtev standarda ISO 9001) 8.4.3. Perspektiva internih procesa Za ovu perspektivu odabrana su četiri ključna faktora uspeha. Standardni pokazatelj poslovanja – efikasno rukovanje zalihama, zadržan je iz ranijeg perioda, a kroz merila: • koeficijent obrta zaliha i • vrednost zaliha starijih od 60 dana govori o kvalitetu upravljanja zalihama, procesa koji se tiče kako sektora nabavke, tako i sektora prodaje. Ključni faktor uspeha usaglašenost standarda direktno je merilo: • usaglašenosti procesa sa standardom ISO 9001 Kvalitet servisa kao ključni faktor tehničkih procesa u preduzeću prati se preko: • brzine rešavanja servisa • broja opravdanih reklamacija na proizvode • broja opravdanih reklamacija na usluge Iako je mogao biti deo perspektive kupaca, faktor uspeha efikasnost prodaje postavljen je kao mera uspeha procesa efikasnosti prodaje, a merilo je: • odnos prihvaćenih i odbijenih ponuda 8.4.4. Perspektiva učenja i razvoja Motivacija zaposlenih je svakako ključni faktor uspeha svakog preduzeća. Merila za ovaj faktor su: • broj obuka za zaposlene (interne i eksterne) • troškovi obrazovanja po radniku • odsustvo sa posla • zadovoljstvo zaposlenih (anketa) Strana 78

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe Ključni faktor uspeha ulaganje u nove tehnologije predstavljen je merilom: • investicije u nove tehnologije Faktor uspeha koji je osnov za praćenje svih ostalih faktora i merila je kvalitet informacione podrške. Dva osnovna merila koja se prate su: • pokrivenost procesa informacionim sistemom i • dostupnost informacionog sistema Strana 79

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe 8.4.5. Strateška mapa Slika 22. Strateška mapa Strana 80

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe 8.4.6. Struktura modela Balanced Scorecarda Slika 23. Ključni faktori uspeha i merila Strana 81

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe 8.4.7. Faze implementacija BSC Implementacija Balanced Scorecarda u preduzeću Positive teklo je u fazama. Do sada su: 1. Definisani ključni faktori uspeha strategije preduzeća 2. Postignuta je saglasnost o ciljevima kroz: • brainstorming • intervjue i • sintezu 3. Odabrana su i dizajnirana merila 4. Stvoren je plan implementacije preko: • definisanja obaveza menadžmenta i zaposlenih i • definisanja rokova implamentacije U narednom periodu preostalo je da se sprovedu: 5. Implementacija Balanced Scorecarda, koja je planirana za narednih tri do šest meseci 6. Kontrola i unapreñenje korišćenjem stečenog iskustva, kao konačna, ali kontinualna faza procesa, o čemu će biti izradjena i objavljena posebna analiza. Strana 82

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe 9. ZAKLJUČAK Ovaj rad, prema saznanju autora, predstavlja jedan od retkih koji se bavi uvoñenjem Balanced Scorecarda u malim i srednjim preduzećima u Srbiji. Ozbiljan problem za mala i srednja preduzeća predstavlja nemogućnost da se formalizuje opis vizije i strateških ciljeva na način da se postigne opšti konsenzus, kao i da se podstakne razvoj i uspešna primena procesa strateškog upravljanja. Balanced Scorecard kao instrument strateškog menadžmenta prevazilazi ovaj problem na sistematičan način. Iako je u malim i srednjim preduzećima lakše postići uključenost celog kolektiva u izradu modela, kao i komunikaciju strategije, često strateška vizija nije dovoljno detaljno opisana, pa je uvoñenje modela Balanced Scorecarda idealna prilika da se zamisli menadžera formalizuju. U malim i srednjim preduzećima obično postoji lider koji ima i može jasno da komunicira ciljeve i definiše ih u saradnji za zaposlenima. Tako usvojeni ciljevi lakše se sprovode, jer postoji konsenzus o potrebi njihovog ispunjenja. Na primeru preduzeća koje je predmet analize, pokazano je da uspešna implementacija Balanced Scorecarda zahteva neprekidnu posvećenost menadžmenta pokretanju i podržavanju svih neophodnih promena u ponašanju unutar organizacije, uključujući, čak i počev, od sebe samih. Jasne prednosti koje ostvaruju preduzeća koja primenjuju Balanced Scorecard su poboljšano strateško planiranje, poboljšana komunikacija strategije, bolja informisanost, poboljšano izveštavanje o performansama i bolja usklañenost strategije. Sem ovih očitih prednosti uvoñenja sistema, javljaju se i mogući problemi. Neuspeh sledi kao posledica nemogućnosti uvoñenja promena usled nedovoljno jasne staregije ili loše komunikacije unutar preduzeća. U ovom radu postavljaju se teorijske osnove i pretpostavke za uvoñenje modela. Strateška mapa data na osnovu pokazatelja u sve četiri perspektive treba da pokaže put ka ostvarenju ciljeva. Predložena strateška mapa u narednoj godini treba da proñe proveru upotrebljivosti u realnom poslovnom okruženju, a vreme će pokazati koliko i kakvih korekcija treba da pretrpi da bi prerasla u konkretan, primenljiv i koristan sistem, koji će biti prava podrška strateškom upravljanju konkretnim preduzećem. Informaciona podrška modelu nije predmet detaljnog istraživanja u ovom radu, već će biti tema narednog, u kojem će biti opisana i primena modela, problemi koji su se javili prilikom uvoñenja, kao i konkretni rezultati. Očekuje se da promene u načinu posmatranja različitih segmenata poslovanja kroz Balanced Scorecard bitno utiču na kvalitet organizacije preduzeća i da time doprinesu poslovanju, a pre svega razvoju kompanije i bržem dostizanju strateških ciljeva i vizije preduzeća. Strana 83

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe 10. ABSTRACT Business strategy, which represents a company’s ambition for growth, comes out from the company's vision and mission and has to be clearly defined, with recognizable and implemented objectives and goals. The objective should be clear and appreciable in order for the strategy to be successfully implemented. This way it is possible to develop and improve the organization. In a modern environment, it has been proven that it is not enough to rely only on financial indicators. Contemporary business set the task to the managers, to follow and measure not only financial, but the other values and success indicators of an organization. Today, a great part of the market value is represented by intangibles and intellectual capital (people, brand, processes...), which creates a need for a measurement system to be developed with the ability to recognize and evaluate the rest of value indicators such as relations with consumers, success of business processes, agility of company etc. Starting from the vision, mission and strategy of the company the Balanced Scorecard was developed as a tool that overcomes main problems of an organization, successful measurement of company's efficiency, pursuance and use of immaterial possession and successful strategy implementation. Balanced Scorecard, being an instrument of strategic control, measures business performance of an organization from four perspectives: 1. Financial perspective 2. Customer perspective 3. Internal Business Processes Perspective 4. Learning and Growth Perspective In modeling Balanced Scorecard, it is important to keep the balance between different perspective indicators. In addition, it is necessary to classify weight factors because some indicators may have larger or even key influence to the business and the development of the company. These relations between indicators can be of a dual nature. While one kind of indicators includes relations that can be proved and affirmed through research studies or experience, the other kind represents more an expression of what the company presumes. Both in challenging Balanced Scorecard and even more during the presentation of results it is necessary that all interested staff is familiar with the meaning of presented results. Despite the lack of more extensive literature in the field of Balanced Scorecard Implementation in Small and Medium Business, it is believed that its introduction, as well as the implementation of appropriate related processes, can bring equally good results as in large organizations. Potential benefits are somewhat different. While in large organizations Balanced Scorecard gives its results in communication events and the state of the organization, in Small and Medium Business majority of benefits comes from two reasons: Description of the strategic vision and associated strategic Strana 84

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe objectives that will create consensus and stimulus on development and implementation of more effective process of strategic management. Research has shown that there is a clear relation between business results and existence of a clear strategy of company development. Balanced Scorecard is one of the instruments of strategic planning. The main reason for failure or poor business activity results of Small and Medium Business is insufficient attention to strategic issues by the management. Increasing the quality of the process of strategic management is one of the conditions of Small and Medium Business growth. According to the information of the author, this paper is one of the few which deals with the introduction of Balance Scorecard to Small and Medium Business in Serbia. A serious problem to Small and Medium Business is their inability to formalize the description of a vision and strategic objectives in the way to achieve general consensus, as well as the development stimulus and the implementation of successful process of strategic management. As an instrument of strategic management, Balanced Scorecard overcomes this problem in a systematic way. Even though it is easier for Small and Medium Business to achieve involvement of all staff with the model production, as well as the strategy of the communication, very often, strategic vision is not sufficiently detailed, so the implementation of Balance Scorecard model is an ideal opportunity to formalize the manager’s ideas. In Small and Medium Business there is usually a leader who is able to clearly communicate the objectives and define them in cooperation with the staff. That way, implemented objectives are easily accepted, since there is a consensus on the need of their accomplishment. Successful implementation of Balance Scorecard demands management’s continuous commitment to initiation and support all the necessary changes in behaviour inside the organization, starting even with themselves. Clear benefits that companies realize by applying the Balanced Scorecard are improved strategic planning, improved communication strategy, better information, improved management capability and better strategy compatibility. Suggested strategic map should pass the usability test in a real business environment each year, and time will show how and what kind of adjustments should be taken before becoming a concrete, applicable and useful system, giving the firm support to the strategic management of a company. Information support to the model is not this work’s case study, but the next one’s, in which there will be described an application model, problems that have emerged during the implementation, as well as specific results. It is expected that changes in the way of observing the different business segments through the Balanced Scorecard will significantly affect the quality of company’s organization and therefore contribute to business, and above all to the company’s development and faster achieving strategic objectives and company’s visions. Strana 85

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe 11. LITERATURA 1 Kaplan R. Norton D., The Balanced Sorecard: Measures that Drive Performance, Harvard Business Review 1992. 2 Jennings, P., The Business School, Loughborough University, UK and Graham Beaver, Nottingham Business School Nottingham Trent University England. 3 Stojadinović, D. Osnovi naučnog rada , Ekonomski fakultet Priština, Beograd, 2003. 4 Stojadinović, D. Osnovi naučnog rada , Ekonomski fakultet Priština, Beograd, 2003. 5 Perović, V., Kontroling, Novi Sad, 2007. str 35 6 Osmanagić, B. N., Kontroling,.Zagreb, 2004. str 21-24 7 Osmanagić, B. N., Kontroling,.Zagreb, 2004. str 25 8 Hammersmidth,G.Management Controlling,WIFI Wien,PKJ Beograd,2002. 9 Schmid, R., Controlling, 2001. 10 Šobot, L., Specijalistički rad , FTN Novi Sad 11 Perović V., Kontroling, Rodacomm,Novi Sad, 2007. str 54 12 Osmanagić B.N., Kontroling,Zagreb, 2004. str 87 13 Perović V., Kontroling, Novi Sad,2007. str 203 14 Kanižaj, T., Magistarski rad , Ekonomski fakultet Zagreb – Model uravnotežene tablice rezultata za upravljanje projektom, str 10 15 Kaplan R., Norton D., The Balanced Scorecard , Harvard Business Press 16 Evans H. , The Vision Thing, Web (http://www.msb.georgetown.edu/faculty/homak/homahelpsite/webhelp/_vision_ thing_article.html), skinuto 01.04.2010. 17 Buble M., Strategijski Management , Split, Ekonomski Fakultet – Split 18 Chandler A., Strategy and Structure , Cambridge, Massachusetts Institute of Technology 19 Steiner G., Strategic Planning , Free Press 20 Porter M.E., What is a Strategy? , Harvard Business School Press , 2/2000. 21 Porter M.E., Competitive Strategies , Free Press , 22 Nickols F., Strategy: Definitions and Meaning , Internet članak, skinuto 01.04.2010. 23 Stanković, Lj., Redigovana predavanja Strategijski menadžment, FABUS, 2007. 24 Perović V., Kontroling, Novi Sad,2007. str 203 25 Kaličanin Đ. i drugi, Menadžment i strategija, Beograd,2009. str 271 26 Porter M. Competitive Advantage, The Free Press New York, 1985 27 Frankwick G.L., Ward J.C., Hutt M.D., Reingen P.H., Evolving Patterns of Organizational Beliefs in the Formation on Strategy, Journal of Marketing, April 1994. 28 Šobot, L., Specijalistički rad , FTN Novi Sad 29 Šobot, L., Specijalistički rad , FTN Novi Sad 30 Zook C., Allen J. , Profit from the core: Growth Strategy in the Era of Turbulence , Harvard Business School Press Poglavlje 1 9 | Prilozi 31 Greenspen A. , (http://www.federalreserve.gov/BOARDDOCS/SPEECHES/19961205.htm), skinuto jan. 2010. 32 Charan R., Why CEOs fail , Fortune Magazine ,1999. , (http://www.fortune.com/fortune/print/0,15935,374594,00.html), skinuto jan. 2010. 33 SAP White Paper, Beyond Budgeting Strana 86

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe 34 Conkins, A. Stratton, B., ABC Managers Primar, str 12 35 Olve N.G., Roy J. , Performance Drivers , J. Wiley & Sons , str 14-15 36 Robert S. Kaplan and Palladium Group, Inc, 2008. 37 Osmanagić B.N., Kontrolong, Zagreb 2004. str 243 38 Kaplan R. Norton D., The Balanced Sorecard: Measures that Drive Performance, Harvard Business Review 1992. 39 Kaličanin Đ. Balanced scorecard i strategijski fokusirana organizacija, članak Ekonomski anali br. 158,2003. 40 Kaplan R., Norton D.The staretegy focused organization, Harvard BusinessSchool Press Boston Massachusetts 2001. 41 Osmanagić B.N., Potencijali preduzeća, Alinea Zagreb, 1993., str 36 i dalje 42 Kaplan R.S., Norton D.P. Balanced Scorecard, Schaeffer-Poeschler Stuttgart, 1997., str 36-38 43 Albert.M, Capitalism Against Capitalism Whurr Publishers: London, 1991. 44 Kaplan R.,Norton D. The Strategy Focused Organization, Harvard Business School,Boston,1999. 45 http://www.ibisassoc.co.uk/key-performance-indicators.htm skinuto12.04.2010. 46 Olve N.G., Roy J. , Performance Drivers , J. Wiley & Sons , str 14-15 47 Kaplan R., Norton D. , The Balanced Scorecard , Harvard Business Press 48 Olve N.G., Roy J. , Performance Drivers , J. Wiley & Sons , str 14-15 49 www.wikipedia.org skinuto 12.04.2010. 50 Kaplan R., Norton D. , The Balanced Scorecard , Harvard Business Press 51 Olve N.G., Roy J. , Performance Drivers , J. Wiley & Sons , str 14-15 52 Olve N.G., Roy J. , Performance Drivers , J. Wiley & Sons , str 14-15 53 Drucker P. , Management Challenges for the 21st Century , Poglavlje 1 9 | Prilozi New York: Harper Collins, 1999. 54 Niven P. , Balanced Scorecard Step-by-Step , J. Wiley & Sons Poglavlje 1 9 | Prilozi 55 Kaplan R., Norton D. , The Balanced Scorecard , Harvard Business Press 56 Andersen, H., Cobbold, I. and Lawrie, G., Balanced Scorecard implementation in SMEs: reflection on literature and practice 2GC Active Management Albany House, Market Street, Maidenhead, Berkshire, SL6 8BE, UK 57 Olve N.G., Roy J. , Performance Drivers , J. Wiley & Sons , str 14-15 58 Downing L.M. , The Global Balanced Scorecard Community: A Special Report on Implementation Experienced from Scorecard Users Worldwide , Balanced Scorecard North American Summit, 2000. 59 Niven P. , Balanced Scorecard Step-by-Step , J. Wiley & Sons Poglavlje 1 9 | Prilozi 60 www.api.org, Key benefits of implementing BSC, skinuto 01.04.2010. 61 Niven P. , Balanced Scorecard Step-by-Step , J. Wiley & Sons Poglavlje 1 9 | Prilozi 62 Shank J.K, Jewett W., The Perform System: Turning Strategies into Results , Strategy+Business, 4th Q 1995. 63 Niven P. , Balanced Scorecard Step-by-Step , J. Wiley & Sons Poglavlje 1 9 | Prilozi 64 Jennings, P., The Business School, Loughborough University, UK and Graham Beaver, Nottingham Business School Nottingham Trent University England. 65 Jennings, P., Beaver, G., The performance and competitive advantage of small firms: a management perspective, International Small Business Journal, 15 (2): 63- 75, 1997. 66 Hawthorne effect www.wikipedia.org 01.04.2010. Strana 87

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe 67 2GC Limited, 2009, Albany House, www.2gc.co.uk skinuto 01.04.2010. 68 Marr, B., Intangible asset measurement www.api.org skinuto 01.04.2010. 69 Heyes, J., Implementing the IT Balanced Scorecard, Auerbach publication, Taylor & Francis Group, 2005. 70 Working Council for Chief Information Officers, 2003. 71 Parker, M., R. Benson, and H. Trainor., Information Economics: Linking Business Performance to Information Technology. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1998. 72 Working Council for Chief Information Officers, 2003. 73 Bowne & Co. www.bowne.com skinuto 01.04.2010. 74 Hagood, W. and L. Friedman. Using the Balanced Scorecard to Measure the Performance of Your HR Information System. Public Personnel Management, Vol. 31, No. 4., 2002. 75 Martinsons, M., Davison, R.,, and Tse, D., The Balanced Scorecard: A Foundation for the Strategic Management of Information Systems. Decision Support Systems, 25(1), 71–88., 1999. 76 Dokumenta preduzeća Positive: Strateški plan 2007.-2010., ISO 9001:2008, Positive, 2009. Strana 88

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe 12. PREGLED LITERATURE 2GC Limited, 2009, Albany House, www.2gc.co.uk skinuto 01.04.2010. Albert.M, Capitalism Against Capitalism Whurr Publishers: London, 1991. Andersen, H., Cobbold, I. and Lawrie, G., Balanced Scorecard implementation in SMEs: reflection on literature and practice 2GC Active Management Albany House, Market Street, Maidenhead, Berkshire, SL6 8BE, UK Bowne & Co. www.bowne.com skinuto 01.04.2010. Buble M., Strategijski Management , Split, Ekonomski Fakultet – Split Chandler A., Strategy and Structure , Cambridge, Massachusetts Institute of Technology Charan R., Why CEOs fail , Fortune Magazine ,1999. , (http://www.fortune.com/fortune/print/0,15935,374594,00.html), skinuto jan. 2010. Conkins, A. Stratton, B., ABC Managers Primar, str 12 Dokumenta preduzeća Positive: Strateški plan 2007.-2010., ISO 9001:2008, Positive, 2009. Downing L.M. , The Global Balanced Scorecard Community: A Special Report on Implementation Experienced from Scorecard Users Worldwide , Balanced Scorecard North American Summit, 2000. Drucker P. , Management Challenges for the 21st Century , Poglavlje 1 9 | Prilozi New York: Harper Collins, 1999. Evans H. , The Vision Thing, Web (http://www.msb.georgetown.edu/faculty/homak/homahelpsite/webhelp/_vision_thing_ar ticle.html), skinuto 01.04.2010 Frankwick G.L., Ward J.C., Hutt M.D., Reingen P.H., Evolving Patterns of Organizational Beliefs in the Formation on Strategy, Journal of Marketing, April 1994. Greenspen A. , (http://www.federalreserve.gov/BOARDDOCS/SPEECHES/19961205.htm), skinuto jan. 2010. Hagood, W. and L. Friedman. Using the Balanced Scorecard to Measure the Performance of Your HR Information System. Public Personnel Management, Vol. 31, No. 4., 2002. Hammersmidth,G.Management Controlling,WIFI Wien,PKJ Beograd,2002. Hawthorne effect www.wikipedia.org 01.04.2010. Heyes, J., Implementing the IT Balanced Scorecard, Auerbach publication, Taylor & Francis Group, 2005. http://www.ibisassoc.co.uk/key-performance-indicators.htm skinuto12.04.2010. Jennings, P., Beaver, G., The performance and competitive advantage of small firms: a management perspective, International Small Business Journal, 15 (2): 63-75, 1997. Jennings, P., The Business School, Loughborough University, UK and Graham Beaver, Nottingham Business School Nottingham Trent University England. Strana 89

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe Jennings, P., The Business School, Loughborough University, UK and Graham Beaver, Nottingham Business School Nottingham Trent University England. Kaličanin Đ. Balanced scorecard i strategijski fokusirana organizacija, članak Ekonomski anali br. 158,2003. Kaličanin Đ. i drugi, Menadžment i strategija, Beograd,2009. str 271 Kanižaj, T., Magistarski rad , Ekonomski fakultet Zagreb – Model uravnotežene tablice rezultata za upravljanje projektom, str 10 Kaplan R. Norton D., The Balanced Sorecard: Measures that Drive Performance, Harvard Business Review 1992. Kaplan R. Norton D., The Balanced Sorecard: Measures that Drive Performance, Harvard Business Review 1992. Kaplan R., Norton D. , The Balanced Scorecard , Harvard Business Press Kaplan R., Norton D. , The Balanced Scorecard , Harvard Business Press Kaplan R., Norton D. , The Balanced Scorecard , Harvard Business Press Kaplan R., Norton D., The Balanced Scorecard , Harvard Business Press Kaplan R., Norton D.The staretegy focused organization, Harvard BusinessSchool Press Boston Massachusetts 2001. Kaplan R.,Norton D. The Strategy Focused Organization, Harvard Business School,Boston,1999. Kaplan R.S., Norton D.P. Balanced Scorecard, Schaeffer-Poeschler Stuttgart, 1997., str 36-38 Marr, B., Intangible asset measurement www.api.org skinuto 01.04.2010. Martinsons, M., Davison, R.,, and Tse, D., The Balanced Scorecard: A Foundation for the Strategic Management of Information Systems. Decision Support Systems, 25(1), 71–88., 1999. Nickols F., Strategy: Definitions and Meaning , Internet članak, skinuto 01.04.2010. Niven P. , Balanced Scorecard Step-by-Step , J. Wiley & Sons Poglavlje 1 9 | Prilozi Niven P. , Balanced Scorecard Step-by-Step , J. Wiley & Sons Poglavlje 1 9 | Prilozi Niven P. , Balanced Scorecard Step-by-Step , J. Wiley & Sons Poglavlje 1 9 | Prilozi Niven P. , Balanced Scorecard Step-by-Step , J. Wiley & Sons Poglavlje 1 9 | Prilozi Olve N.G., Roy J. , Performance Drivers , J. Wiley & Sons , str 14-15 Olve N.G., Roy J. , Performance Drivers , J. Wiley & Sons , str 14-15 Olve N.G., Roy J. , Performance Drivers , J. Wiley & Sons , str 14-15 Olve N.G., Roy J. , Performance Drivers , J. Wiley & Sons , str 14-15 Olve N.G., Roy J. , Performance Drivers , J. Wiley & Sons , str 14-15 Olve N.G., Roy J. , Performance Drivers , J. Wiley & Sons , str 14-15 Osmanagić B.N., Kontroling,Zagreb, 2004. str 87 Osmanagić B.N., Kontrolong, Zagreb 2004. str 243 Osmanagić B.N., Potencijali preduzeća, Alinea Zagreb, 1993., str 36 i dalje Osmanagić, B. N., Kontroling,.Zagreb, 2004. str 21-24 Osmanagić, B. N., Kontroling,.Zagreb, 2004. str 25 Strana 90

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe Parker, M., R. Benson, and H. Trainor., Information Economics: Linking Business Performance to Information Technology. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1998. Perović V., Kontroling, Novi Sad,2007. str 203 Perović V., Kontroling, Novi Sad,2007. str 203 Perović V., Kontroling, Rodacomm,Novi Sad, 2007. str 54 Perović, V., Kontroling, Novi Sad, 2007. str 35 Porter M. Competitive Advantage, The Free Press New York, 1985 Porter M.E., Competitive Strategies , Free Press , Porter M.E., What is a Strategy? , Harvard Business School Press , 2/2000. Robert S. Kaplan and Palladium Group, Inc, 2008. SAP White Paper, Beyond Budgeting Schmid, R., Controlling, 2001. Shank J.K, Jewett W., The Perform System: Turning Strategies into Results , Strategy+Business, 4th Q 1995. Stanković, Lj., Redigovana predavanja Strategijski menadžment, FABUS, 2007. Steiner G., Strategic Planning , Free Press Stojadinović, D. Osnovi naučnog rada , Ekonomski fakultet Priština, Beograd, 2003. Stojadinović, D. Osnovi naučnog rada , Ekonomski fakultet Priština, Beograd, 2003. Šobot, L., Specijalistički rad , FTN Novi Sad Šobot, L., Specijalistički rad , FTN Novi Sad Šobot, L., Specijalistički rad , FTN Novi Sad Working Council for Chief Information Officers, 2003. Working Council for Chief Information Officers, 2003. www.api.org, Key benefits of implementing BSC, skinuto 01.04.2010. www.wikipedia.org skinuto 12.04.2010. Zook C., Allen J. , Profit from the core: Growth Strategy in the Era of Turbulence , Harvard Business School Press Poglavlje 1 9 | Prilozi Strana 91

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe 13. SADRŽAJ 1. REZIME........................................................................................................................1 2. CILJ I PREDMET ISTRAŽIVANJA ..............................................................................3 2.1. Cilj istraživanja.....................................................................................................3 2.2. Predmet istraživanja ............................................................................................3 2.3. Metodologija istraživanja ....................................................................................4 3. UVOD...........................................................................................................................5 4. KONTROLING .............................................................................................................6 4.1. Istorijat nastanka kontrolinga.............................................................................6 4.2. Faze nastanka kontrolinga..................................................................................7 4.2.1. Kontroler kao registrator ..............................................................................7 4.2.2. Kontroler kao navigator ................................................................................7 4.2.3. Kontroler kao inovator..................................................................................8 4.3. Definicija, značaj i principi kontrolinga..............................................................8 4.3.1. Značaj kontrolinga ......................................................................................10 4.3.2. Principi kontrolinga.....................................................................................10 4.4. Pozicioniranje kontrolinga u preduzeću ..........................................................11 4.5. Operativni i strateški kontroling .......................................................................11 5. Strateški kontroling..................................................................................................13 5.1. Savremeno poslovno okruženje .......................................................................13 5.2. Misija...................................................................................................................14 5.3. Vizija....................................................................................................................14 5.4 Strategija .............................................................................................................15 5.4.1. Generičke strategije ....................................................................................16 5.5. Instrumenti strateškog kontrolinga..................................................................17 5.6. Analiza okruženja ..............................................................................................18 5.6.1. SWOT analiza...............................................................................................20 5.6.2. PEST analiza................................................................................................22 5.7. Problemi u implementaciji strategije...............................................................22 5.7.1. Nedostaci tradicionalnog sistema upravljanja .........................................23 5.7.2. Kritika tradicionalnog sistema upravljanja ...............................................25 6. Balanced Scorecard .................................................................................................27 6.1. Uvod....................................................................................................................27 6.2. Istorijat Balanced Scorecarda ..........................................................................28 6.3. Strateški orijentisana organizacija ...................................................................29 6.3.1. Širi kontekst nastanka Balanced Scorecarda...........................................31 6.4. Ključni principi...................................................................................................33 6.5. Četiri perspektive...............................................................................................35 6.5.1. Finansijska perspektiva..............................................................................35 6.5.2. Perspektiva kupaca.....................................................................................35 6.5.3. Perspektiva internih procesa .....................................................................35 6.5.4. Perspektiva učenja i razvoja ......................................................................36 6.6. Pokazatelji poslovanja.......................................................................................36 6.6.1. Ključni pokazatelji poslovanja KPI ............................................................36 6.6.2. Pokazatelji za različite perspektive............................................................37 Strana 92

Fakultet tehničkih nauka – Master rad Medaković Đorñe 6.6.3. Pokazatelji za finansijsku perspektivu ......................................................38 6.6.4. Pokazatelji za perspektivu kupaca.............................................................39 6.6.5. Pokazatelji za perspektivu poslovnih procesa .........................................39 6.6.6. Pokazatelji za perspektivu učenja i razvoja ..............................................40 6.6.7. Uzročno posledični odnos izmeñu pokazatelja ........................................40 6.7. Komunikacija .....................................................................................................42 6.8. Strateške mape ..................................................................................................43 6.9. Informaciona podrška .......................................................................................45 6.9.1. Primena informacione tehnologije u modelu Balanced Scorecard ........45 6.9.2. Zamke korišćenja tehnologije ....................................................................46 6.10. Ključne prednosti i mogući problemi prilikom uvoñenja modela................46 7. Balanced Scorecard u malim i srednjim preuzećima i IT sektoru........................49 7.1. Mogućnost primene Balanced Scorecarda malim i srednjim preduzećima 49 7.2. Maksimizacija mogućnosti uspešnog uvoñenja modela............................51 7.3. Nematerijalne vrednosti preduzeća..............................................................52 7.4. Primena modela u IT sektoru...........................................................................54 8. Balanced Scorecard na primeru preduzeća Positive doo.....................................58 8.1. O preduzeću Positive.....................................................................................58 8.1.1. Procesni prilaz.............................................................................................60 8.1.2. Vizija ...........................................................................................................64 8.1.3. Misija ............................................................................................................64 8.1.4. Ključne vrednosti preduzeća......................................................................65 8.1.5. Karakteristike tržišta informacionih tehnologija u Srbiji .........................68 8.1.6. SWOT analiza...............................................................................................69 8.1.7. Strategija......................................................................................................70 8.2. Problemi prilikom upravljanja poslovanjem....................................................74 8.3. Osnovni ciljevi uvoñenja Balanced Scorecard ...............................................75 8.4. Predlog strukture modela .................................................................................76 8.4.1. Finansijska perspektiva..............................................................................76 8.4.2. Perspektiva kupaca.....................................................................................77 8.4.3. Perspektiva internih procesa .....................................................................78 8.4.4. Perspektiva učenja i razvoja ......................................................................78 8.4.5. Strateška mapa............................................................................................80 8.4.6. Struktura modela Balanced Scorecarda ...................................................81 8.4.7. Faze implementacija BSC...........................................................................82 9. ZAKLJUČAK ..........................................................................................................83 10. ABSTRACT..............................................................................................................84 11. LITERATURA ..........................................................................................................86 12. PREGLED LITERATURE ........................................................................................89 13. SADRŽAJ ................................................................................................................92 Strana 93

http://blog.positive.rs	85
http://static.slidesharecdn.com	2
http://www.slideshare.net	1
http://webcache.googleusercontent.com	1
http://translate.googleusercontent.com	1
http://www.health.medicbd.com	1

Balanced Scorecard

by Positive on Jun 15, 2010

Accessibility

Categories

Tags

Upload Details

Usage Rights

6 Embeds 91

Statistics

Balanced Scorecard — Document Transcript