Syllabus
Het
Strategisch
Communicatieplan

Het Strategisch Communicatieplan 2013

pagina - 1 -
Inhoud
INHOUD ...............................................................................................................
16.

BIJLAGE 1 - MODEL INTERNE COMMUNICATIE ....................................................................... 119

1...
Leeswijzer
Deze syllabus is bedoeld als studiemateriaal voor de deelnemers aan de cursus ‘Het
Strategisch Communicatieplan...
1. De communicatiefunctie anno 2013
1.1. Inleiding
De rol van communicatieprofessionals verschuift. Door de technologische...
Factor C
Factor C is een methode dat met name binnen overheidscommunicatie wordt gebruikt. De
methode komt er op neer dat ...
Vera de Witte e.a. geven in het boek De professionele communicatieafdeling aan dat het
van belang is om je bewust te zijn ...
De missie: dit is een direct afgeleide van de droom. Wat betekent die voor de organisatie.
En niet alleen daarvoor. Wat be...
Strategieondersteuning


(starten van en?) Medevormgeven van strategische beleidscyclus
 Reputatie-onderzoek in- en exte...


Strategieondersteuning
(starten van en?) Medevormgeven van strategische beleidscyclus op basis van
bestuursprogramma
 ...
Communicatievisie
Voor een goede communicatievisie is informatie nodig over:
1. Maatschappelijke ontwikkelingen die releva...
intern. CC is ook een pleidooi voor het voortdurend op elkaar afstemmen van alle uitingen in
en rond de organisatie. Het k...
heeft daardoor op zijn minst een goede notie van wat er speelt bij (interpersoonlijke) interne
communicatie.
Daarbij zijn ...
Communicatie in relatie tot management
Inhoudelijk is communicatie de verantwoordelijkheid van het management. Communicati...
3.1. Voorwaarde 1: Een onderhouden organisatiestrategie
De belangrijkste voorwaarde voor een effectief strategisch communi...
Met de Strategische Beleidscyclus kunnen we het onderhoud in goede banen leiden;
tegelijkertijd het gehele bedrijf te dwin...
Voorwaarden:





Het vereist discipline, die soms ook door de leiding moet worden afgedwongen.
Het vereist managementv...
Positioneren van een organisatie kan niets anders zijn dan een interactieproces. Zo niet, dan
is het slechts het oppoetsen...
3.4. Voorwaarde 4: Uitgewerkte kernwaarden
Positionering draait voor een belangrijk deel om het vaststellen van kernwaarde...
mensen' boven onze voordeur weggehaald. We merkten dat veel bezoekers er een beetje
onrustig van werden. Terwijl het toch ...
3.6. Voorwaarde 6: Een vitale organisatiecultuur
Alles is uitgedokterd. Alles om de organisatie de goede kant uit te laten...
Zijn culturen te veranderen?
Het veranderen van bedrijfsculturen is een zeer complex en ingrijpend proces. Het wordt nog
w...
Soort organisatie
(waardensysteem)
1. Beige =
overleving
2. Paars =
geborgenheid
3. Rood = energie
& macht

4. Blauw = ord...
Over draagvlak creëren bij organisatieveranderingen
De sleutel van verantwoord en effectief communicatiemanagement van
org...
Kortom, de interactievisie van Reijnders lijkt geknipt voor de toekomst. Reijnders gaat daar in
zijn boek5 dieper op in en...
Hoe beoordeelt de buitenwereld?
Laten we de Consumentenbond als voorbeeld nemen. Zij gaan als volgt te werk:
Om te kijken ...
keten proberen te voorkomen. Het controleren van de naleving van die gedragscode is
daarbij ook zeer belangrijk.
De ILO-no...
4. De analyse
De basis voor een gedegen communicatieplan ligt in een grondige analyse van interne en
externe factoren die ...
Al dat soort vragen lenen zich uitstekend voor kwalitatief of kwantitatief onderzoek.
Kwalitatief onderzoek als single int...
Het ‘Hedgehog Concept’7 sluit hierbij goed aan.
Dit concept is bedoeld om inzicht te verkrijgen in waar een
organisatie he...
de enquête zeer kort volgt op een klant-event (zoals aankoop) worden responspercentages
van 26% gehaald. Ook biedt TNO mog...
5. De doelgroepen
Steeds meer doet zich hier de vraag voor of we deze actief (alleen zenden) of interactief
(dialoog) gaan...
•
•

Zijn het gebruikers die anders benaderd willen worden? Philips: Sense en simplicity i.t.t.
steeds complexere techniek...
Daarbij hebben de verschillende groepen ook verschillende wensen en behoeften. Wat
betekent dit voor het communicatieplan?...
Klantgerichtheidstrategie
Als het goed is heeft de afdeling Marketing aangegeven welke klantgerichtheidstrategie
wordt geh...
2. Productontwikkeling faalt: Voordelen die waarde hebben voor de klant en
gecommuniceerd worden, zitten niet in het aanbo...
6. De doelstellingen
Volgens Betteke van Ruler zou het, in deze tijd, waar ontwikkelingen elkaar op volgen en
continu bijg...
gedragsverandering te bewerkstelligen bij bepaalde groeperingen in de samenleving. Veel
communicatieopdrachten gaan daarov...
behaald wordt is belangrijk, alleen dan kan bijgestuurd worden. . De Scrum is daarvoor een
handig instrument.

Grondige an...
Ga vanaf ‘Categoriebehoefte’ met de klok mee. R = Ratio, E = Emotie.
Ten slotte: het heeft uiteraard weinig zin om doelste...
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus

5,850

Published on

Syllabus behorende bij de SRM training Het Strategisch Communicatieplan.

Published in: Education
0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
5,850
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
166
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Transcript of "Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus"

  1. 1. Syllabus Het Strategisch Communicatieplan Het Strategisch Communicatieplan 2013 pagina - 1 -
  2. 2. Inhoud INHOUD ................................................................................................................................................................ 2 LEESWIJZER ....................................................................................................................................................... 4 1. DE COMMUNICATIEFUNCTIE ANNO 2013 ........................................................................................ 5 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 2. INLEIDING .............................................................................................................................................. 5 BESTAANSRECHT VAN DE COMMUNICATIEAFDELING ............................................................................. 5 DE ROL VAN DE COMMUNICATIEFUNCTIE ............................................................................................... 6 STRATEGISCHE COMMUNICATIEPLANNING ............................................................................................. 7 DE POSITIE VAN DE COMMUNICATIEAFDELING/PROFESSIONAL ....................................... 11 2.1. 2.2. 2.3. 3. INLEIDING ............................................................................................................................................ 11 DE GEBIEDEN WAAROP HET VAK COMMUNICATIE ACTIEF IS/KAN ZIJN .................................................. 12 DE GRENZEN MET ANDERE DISCIPLINES................................................................................................ 12 HET STRATEGISCHE COMMUNICATIEPLAN ............................................................................... 14 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.7. 4. VOORWAARDE 1: EEN ONDERHOUDEN ORGANISATIESTRATEGIE.......................................................... 15 VOORWAARDE 2: PRIORITEITENBEPALING IN BELEID EN UITVOERING ................................................. 17 VOORWAARDE 3: EEN UITGEWERKTE POSITIONERING.......................................................................... 17 VOORWAARDE 4: UITGEWERKTE KERNWAARDEN ................................................................................ 19 VOORWAARDE 5: EEN VERANKERDE POSITIONERING EN DITO KERNWAARDEN ................................... 19 VOORWAARDE 6: EEN VITALE ORGANISATIECULTUUR ......................................................................... 21 VOORWAARDE 7: GOED OMGAAN MET MVO ....................................................................................... 25 DE ANALYSE ........................................................................................................................................... 28 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 5. DESKRESEARCH.................................................................................................................................... 28 ZICHT OP DE REPUTATIE IN- EN EXTERN EN DE KWALITEIT VAN DIENSTEN/PRODUCTEN ...................... 28 INTERNE ANALYSE - AUTHENTICITEIT: DE KERNWAARDEN EN KERNCOMPETENTIES ........................... 29 ONDERZOEK VIA INTERNET .................................................................................................................. 30 PANELS EN KLANKBORDGROEPEN ........................................................................................................ 30 DE DOELGROEPEN................................................................................................................................ 32 5.1. 6. DOELGROEP ANALYSE EN SEGMENTATIE .............................................................................................. 32 DE DOELSTELLINGEN ......................................................................................................................... 37 6.1. 6.2. 7. DE REFLECTIEVE COMMUNICATIE SCRUM ........................................................................................... 37 HOE GAAN WE DAN NU OM MET DOELSTELLINGEN? ............................................................................. 38 DE COMMUNICATIESTRATEGIE ...................................................................................................... 41 7.1. 7.2. DE INTERNE COMMUNICATIESTRATEGIE .............................................................................................. 41 DE COMMUNICATIESTRATEGIE EXTERN ................................................................................................ 58 8. DE BOODSCHAP/CREATIEF CONCEPT ........................................................................................... 63 9. DE MEDIAMIX......................................................................................................................................... 64 9.1. 9.2. 9.3. 9.4. 9.5. MIDDELENVRIJ DENKEN ....................................................................................................................... 64 INTERACTIEVE MEDIA: KANSEN TE OVER…. ......................................................................................... 67 OVERZICHT VAN INTERACTIEVE MEDIA ................................................................................................ 90 PERSRELATIES IN EEN KLAAGMAATSCHAPPIJ ....................................................................................... 92 Q + A -> MESSAGE MAPPING ............................................................................................................... 94 10. DE UITVOERING: HET PLAN VAN AANPAK .................................................................................. 95 11. MENSEN EN MIDDELEN ....................................................................................................................... 96 12. BUDGET .................................................................................................................................................... 96 13. DE EVALUATIE ....................................................................................................................................... 97 14. VERDIEPING: HET COMMUNICATIEPROCES .............................................................................. 99 15. VERDIEPING: DE (ON)MOGELIJKHEID VAN GEDRAGSBEÏNVLOEDING ........................... 101 Het Strategisch Communicatieplan 2013 pagina - 2 -
  3. 3. 16. BIJLAGE 1 - MODEL INTERNE COMMUNICATIE ....................................................................... 119 17. LITERATUURLIJST: ............................................................................................................................ 120 Het Strategisch Communicatieplan 2013 pagina - 3 -
  4. 4. Leeswijzer Deze syllabus is bedoeld als studiemateriaal voor de deelnemers aan de cursus ‘Het Strategisch Communicatieplan’. De praktijkgerichte checklist ‘Communicatieplanning’ vormt de basis van deze cursus. De cursus volgt de lijnen van het min of meer traditionele communicatieplan (van ‘Voorwaarden’ tot en met ‘Evaluatie’), met daaraan gekoppeld de laatste inzichten op het gebied van het vak Communicatie en de daarmee samenhangende kennis en ontwikkeling rond Marketing. Zo zijn bijvoorbeeld ook de Reflectieve Communicatie Scrum van Betteke van Ruler en de uitgangspunten van Factor C (overheidscommunicatie) zijn bijvoorbeeld geïntegreerd in deze syllabus. In ontwikkeling Zoals het vak Communicatie in ontwikkeling is, is deze syllabus ook voortdurend in ontwikkeling. Als voorbereiding op elke cursus, wordt de syllabus continu aangevuld met de laatste (stand van de) kennis. Deelnemers aan de cursus doen er daarom goed aan om zich aan te melden bij de LinkedIn groep ‘Het Strategisch Communicatieplan’. Behalve dat hierop regelmatig gemeld wordt wanneer er nieuwe versies van de syllabus en/of checklist beschikbaar zijn, is het ook mogelijk om binnen deze groep vragen te stellen aan de leden van de groep. Let wel: De bekende en gehanteerde basiskennis van het vak wordt bekend verondersteld. Het geheel wordt afgesloten met een literatuurlijst van uitgaven en websites die voor de moderne communicatieprofessional in onze ogen nuttig zijn. Het Strategisch Communicatieplan 2013 pagina - 4 -
  5. 5. 1. De communicatiefunctie anno 2013 1.1. Inleiding De rol van communicatieprofessionals verschuift. Door de technologische ontwikkelingen treedt iedereen - binnen en buiten de organisatie - op als communicator. In dit licht spreken we van de ‘communicerende organisatie’. Het is voor alle medewerkers mogelijk om te communiceren over de organisatie; een tweet is zo geplaatst, het is aanlokkelijk om een Facebook bericht te posten en we kunnen op Linkedin allerlei discussies met elkaar voeren. Maar ook klanten kunnen, in vergelijking met enkele jaren geleden, op steeds meer manieren in contact treden met medewerkers van de organisatie. Voor communicatieafdelingen is het ondoenlijk om van alle communicatiemomenten op de hoogte te zijn, laat staan hier inhoudelijk een bijdrage aan te kunnen leveren. Communicatieprofessionals worden als het ware regisseurs van de communicerende organisatie, waarbij ‘bewust en gericht loslaten’ voor ons als communicatieprofessionals dé uitdaging wordt. Mede door deze ontwikkelingen is zelfs het bestaansrecht van de communicatieafdeling hier en daar ter discussie komen te staan en wordt er gesuggereerd om de afdelingen HRM en Communicatie te laten fuseren. Daarnaast heeft Betteke van Ruler met de Reflectieve Communicatie Scrum in 2013 vele tongen los gemaakt. Deze scrum presenteert zij als de vervanger van het communicatieplan. Volg deze discussie via http://dncp.nl/nieuw-dereflectieve-communicatie-scrum-van-betteke-van-ruler/. In deze syllabus integreren wij de Scrum met onze opzet van de strategische communicatieplanning. Zie hoofdstuk 6. 1.2. Bestaansrecht van de communicatieafdeling Om maar meteen met de deur in huis te vallen; we beginnen deze syllabus met het bestaansrecht van de communicatieafdeling. De afgelopen twee jaar is deze discussie heviger dan ooit. Toegevoegde waarde Communicatieprofessionals blijken moeite te hebben hun toegevoegde waarde te laten zien. Dat lijkt vooral het gevolg van het nog te veel in middelen denken en veelal niet bij de strategievorming, beleidsbeslissingen, start van een project aan tafel zitten met de beslissers. Karel Winkelaar legt in zijn boek De communicatieadviseur op een strategische positie in de organisatie goed uit waar de pijnpunten zitten en hoe de communicatieprofessional zijn strategische plek kan veroveren. De communicatieafdeling is onmisbaar, maar de rol verschuift Organisaties kunnen niet zonder communicatieafdeling kan. Maar de rol van deze afdeling verandert. Bezuinigingen en bezinning op het ‘nut van de communicatieafdeling’ zorgen ervoor dat de communicatieafdeling afslankt en meer verschuift naar verantwoordelijkheden en specialismen die sterk corporate georiënteerd zijn:  Reputatie- en legitimiteitsmanagement  Corporate branding  Woordvoering  (Online) Marketing  Allround (online) copywriting Bron: http://dncp.nl/de-toekomst-van-de-afdeling-communicatie/#more-405 Het Strategisch Communicatieplan 2013 pagina - 5 -
  6. 6. Factor C Factor C is een methode dat met name binnen overheidscommunicatie wordt gebruikt. De methode komt er op neer dat je ‘communicatie’ geen exclusief ding van een communicatieprofessional laat zijn, maar vooral daar laat waar het hoort: bij beleidsmakers, projectleiders, programmamanagers en hoe alle inhoudelijke professionals ook mogen heten. De huidige communicatieprofessional neemt de communicatievraag niet over, maar neemt deze mee in de samenwerking met andere professionals. Op deze manier kunnen inhoudelijk verantwoordelijke ook zelf met communicatie aan de slag en op de meest effectieve manier inzetten. Dit sluit ook weer goed aan op de Communicatie Scrum. Voor informatie over de achtergronden van Factor C en de aanpak, verwijzen we je naar de website van de rijksoverheid: http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/overheidscommunicatie/informatie-voorprofessionals/factor-c De inrichting van de communicatieafdeling Zoals hierboven is aangegeven draagt communicatie bij aan de (gewenste) positie, reputatie, relatie en prestatie van een organisatie. Hoe dit binnen een communicatieafdeling is ingericht en welke taken en verantwoordelijkheden zij heeft, hangt sterk af van het type organisatie, in welke fase zij zit en voor welke uitdagingen zij zich gesteld ziet. Het is dus eerst zaak om dat goed in beeld te brengen en dan te bepalen welke communicatie-inspanningen de organisatie nodig heeft: marketing-, stakeholder communicatie, branding, interne communicatie, participatie, enzovoorts. En wat betekent dat voor de inzet van mensen en middelen? Welke type adviseurs passen het best: ‘scoorders’, ‘experts’, ‘helpers’, ‘bondgenoten’? Belangrijk bij dit alles is dat de communicatieafdeling hierbij zelf de regie houdt, ga in gesprek met het management over wat communicatie gaat toevoegen en maak dat zichtbaar. Strategische aanpak De strategische aanpak, die wij in deze syllabus omschrijven, is een eerste stap om communicatieprofessionals te helpen hun rol te pakken en de toegevoegde waarde van communicatie te bewijzen. Tijdens de cursus Strategische Communicatieplanning Intensief leren de cursisten om deze aanpak stap voor stap te volgen. De syllabus geeft hierbij ook achtergrondinformatie over de ontwikkelingen op ons vakgebied. 1.3. De rol van de communicatiefunctie De rol die de communicatiefunctie in een organisatie heeft, hangt sterk af van het communicatiebesef van de betreffende organisatie. Betteke van Ruler onderscheidt in haar boek Communicatiemanagement in Nederland, een zestal fases van communicatiebesef: 1. Wakker worden; van interne focus naar contact met de buitenwereld 2. Belang van merkwaarde; op weg naar een managementinstrument: realisatie van wat het naar buiten treden van de organisatie teweeg brengt/kan brengen. 3. Geïntegreerde aanpak; coördinatie van communicatieactiviteiten en de zorg voor één imago: met één stem naar buiten. 4. De klant als uitgangspunt; van buiten naar binnen, outside-in! 5. Interactieve strategieontwikkeling; stakeholder / omgevingsanalyse: er is meer dan alleen de klant, de communicatie is een strategische variabele aan het worden. 6. De lerende organisatie; de laatste vorm van communicatiebesef: de dialoog met alle groepen waarmee de organisatie een relatie heeft; verbindingen leggen! Het Strategisch Communicatieplan 2013 pagina - 6 -
  7. 7. Vera de Witte e.a. geven in het boek De professionele communicatieafdeling aan dat het van belang is om je bewust te zijn van de fase waarin jouw organisatie zit. De professionele communicatiefunctie ambieert niveau 6. Ervan uitgaande dat jouw organisatie nog niet in fase 6 zit, zal je een strategie moeten bedenken om de organisatie te helpen om zich langs deze fasen te ontwikkelen. Dit betekent vaak veel lobby- en missiewerk, creativiteit, uithoudingsvermogen en vooral ook voortdurend bewijzen van de meerwaarde van communicatie. 1.4. Strategische communicatieplanning Een strategische aanpak van de communicatieactiviteiten kan alleen als er een visie is op de communicatie. Deze is op haar beurt weer een afgeleide van de strategie van de organisatie. Zonder strategie en dus communicatievisie wordt communicatie niet effectief en planmatig ingezet. De waan van de dag overheerst en kan men alleen ad hoc bezig zijn. Communicatieprofessionals dienen dan ook kritisch te zijn in het verzamelen van informatie die nodig is voor de strategische aanpak van hun werkzaamheden. Andere focus op strategie In zijn boek Communicatiestrategie deelt Wil Michels1 zijn visie op strategieontwikkeling en de toepassing ervan met ons. Hij ziet strategie als een creatief proces, waarbij de organisatie de wegen naar de toekomst uitstippelt en op pad gaat. Van belang is het wel om de juiste weg te kiezen. De uitdaging ligt dan in het vinden van de juiste weg; veelal nieuwe wegen zoeken en van het gebaande pad afwijken. De relatie als uitgangspunt Ook Michels concludeert dat bij het ontwikkelen van een communicatiestrategie, het opbouwen van waardevolle relaties centraal staat. Alleen bij een wederzijds lonende relatie tussen een onderneming en haar belangrijkste stakeholders kan de onderneming zijn doelstellingen realiseren en bestaansrecht aantonen. Noëlle Aarts legt in haar boek Strategische Communicatie2 ook de link met relaties: Strategische communicatie speelt zich altijd af in een context van dynamiek en verandering en betreft zowel de interne als de externe communicatie van organisaties. Door middel van strategische communicatie kan op adequate wijze contact worden gezocht en kunnen relaties worden onderhouden met relevante groepen in de omgeving van de organisatie. Organisatiestrategie De organisatiestrategie dient centraal te staan bij alles wat een organisatie doet. Een goede communicatiestrategie is altijd een afgeleide van de organisatiestrategie. Communicatie is dus gebaat bij een organisatiestrategie. De veel gehoorde klacht is: er is helemaal geen organisatiestrategie, of de meeste medewerkers kennen die niet. De organisatiestrategie wordt, als het goed is, vooraf gegaan door het vaststellen van: De visie: vlij u neer bij een monumentale open haard, met uw lievelingshuisdier aan uw voeten en een fraaie wijn in uw rechterhand. U denkt en fantaseert over de toekomst. U droomt. En u ziet uw organisatie en haar omgeving voor u zoals die over 20 jaar zal zijn. Wat vertelt die droom u? Onrealistische dingen? De werkelijkheid is vaak veel meer bizar dan u in uw stoutste dromen bedenkt. De mensen die deze droom het best kunnen verwoorden en er richting aan kunnen geven, dat zijn de inspirerende leiders: “I have a dream!” 1 Wil Michels – Communicatiestrategie (2013) 2 Noëlle Aarts – Strategische communicatie (2011) Het Strategisch Communicatieplan 2013 pagina - 7 -
  8. 8. De missie: dit is een direct afgeleide van de droom. Wat betekent die voor de organisatie. En niet alleen daarvoor. Wat betekent dat voor de medewerkers: hoe bind je ze; en voor de maatschappelijke en fysieke omgeving: hoe krijg je respect. Kortom: wat zijn onze kernwaarden en wat is onze beloofde toegevoegde waarde aan de doelgroep / stakeholders… De positionering: welke positie neemt ons bedrijf in om de droom duidelijk te kunnen maken. En vooral: hoe zorgen we ervoor dat onze kernwaarden onderscheidend zijn. De positionering komt voort uit 3 belangrijke aspecten: Merk, Doelgroep en Concurrentie. Komen we op terug. De combinatie van deze drie uitgangspunten leidt tot de strategie: uitgedroomd! Actie! Wat moeten we doen om onze doelen de komende drie jaar te bereiken. Wat betekent dat voor zaken als personeelsmanagement, kwaliteitsmanagement, financieel management, marketing en ... communicatie. De deelstrategieën: per genoemd onderdeel, wordt vervolgens een uitgewerkte deelstrategie opgezet, die in feite vergelijkbaar is opgebouwd, dus: visie, missie, positionering enz. De evaluatie: wordt vaak vergeten, als men er al aan toekomt. Toch is het van het grootste belang om dit regelmatig en systematisch te doen. Als dit goed marcheert, kan de organisatie op basis van de bedrijfsstrategie/ organisatiebeleid worden aangestuurd. Dat is voor iedereen – en dus ook voor Communicatie – heel plezierig. Eigenlijk is het dan pas mogelijk om de communicatie werkelijk ter hand te nemen in de vorm van een onderhouden (in- en externe) communicatiestrategie. Vervolgens is het zaak om voortdurend de vinger aan de pols te houden van de doelgroepen, met de bedoeling om continu de mogelijkheid te hebben om de bedrijfsstrategie aan te passen. Dit alles resulteert in de volgende gebieden waarop communicatie actief is, dan wel kan zijn. Op blz 9 voor not for profit en commerciële organisaties, op blz. 10 voor overheidsorganisaties. Het Strategisch Communicatieplan 2013 pagina - 8 -
  9. 9. Strategieondersteuning  (starten van en?) Medevormgeven van strategische beleidscyclus  Reputatie-onderzoek in- en extern COMMUNICATIESTRATEGIE Doorvertaling organisatiestrategie - Samenhangende keuzes - Co-creatie Keuze in concepten van communicatiestrategieën Interne communicatie Externe communicatie    Presentatie Corporate   Media Ondersteuning management Ontwerpen, faciliteren en organiseren draagvlakverbreding en betekenisgeving (Kennismanagement) (Internal branding) Presentatie persoonlijk    Presentaties Interviews Interpersoonlijke communicatie             Public Affairs Corporate advertenties/ MVO Beurzen & congressen Huisstijl Arbeidsmarktcommunicatie Financiële communicatie (publieks) Voorlichting Persrelaties Media Crisiscommunicatie Monitoren omgeving (inclusief cyberspace) Marketing-PR Marketingcommunicatie        Product- en dienstenreclame Direct marketing Sales promotion Beurzen (verkoopgericht) Point of sale-communicatie Relatiemarketing (inclusief Klantenservice) Sponsoring en donaties Het Strategisch Communicatieplan 2013 pagina - 9 -
  10. 10.  Strategieondersteuning (starten van en?) Medevormgeven van strategische beleidscyclus op basis van bestuursprogramma  Reputatie-onderzoek in- en extern COMMUNICATIESTRATEGIE Doorvertaling organisatiestrategie - Samenhangende keuzes - Co-creatie Keuze in concepten van communicatiestrategieën Interne communicatie      Media Ondersteuning management Ontwerpen, faciliteren en organiseren draagvlakverbreding en betekenisgeving Kennismanagement Internal branding Presentatie persoonlijk     Presentaties Interviews Interpersoonlijke communicatie Communicatiecoaching Presentatie organisatie Externe communicatie Overheidscommunicatie  De burger als burger: participatie communicatie om te komen tot beleid  De burger als klant: - voorlichting/informatie communicatie over beleid - producten en diensten van de overheidsdienst communicatie als beleid  De burger als onderdaan/sanctioneren beleid is communicatie  Persrelaties (communicatie via intermediairen over/om te komen tot beleid) City-/regio-/ gebiedsmarketing             Public Affairs Corporate advertenties/ MVO Beurzen & congressen Huisstijl Arbeidsmarktcommunicatie Jaarverslagging Media Crisiscommunicatie Monitoren omgeving (inclusief cyberspace) Citymarketing-PR Persrelaties Het Strategisch Communicatieplan 2013 Internal branding  Promotie (kennis- en houding beïnvloeding)  Gedragsbeïnvloeding (i.s.m. marketing)  Persrelaties pagina - 10 -
  11. 11. Communicatievisie Voor een goede communicatievisie is informatie nodig over: 1. Maatschappelijke ontwikkelingen die relevant zijn voor de organisatie en/of de communicatie van de organisatie. 2. De omgeving van de organisatie en de kansen uit deze omgeving voor de organisatie en de communicatie van de organisatie. 3. De organisatie, de business van deze organisatie met bijbehorende markt(en), concurrenten, stakeholders, enzovoort. 4. Het type organisatie, de structuur, cultuur en de ontwikkelingsfase waarin de organisatie zich bevindt. 5. De huidige positie van de communicatiefunctie en de aanwezige kwaliteit en kwantiteit van de formatie. 6. De huidige blik waarmee naar de communicatiefunctie in de organisatie wordt gekeken. Deze informatie dient te worden vertaald naar de communicatievisie; daarin staat verwoord op welke wijze communicatie bijdraagt aan de strategische koers en doelstellingen van de organisatie. Een dergelijke communicatievisie dient aan de volgende criteria te voldoen:  Inhoudelijk sterk  Helder omschreven wat de bijdrage is van communicatie aan de organisatie  Effectief en concreet  Afgestemd en gedragen door de belangrijkste stakeholders van de organisatie  Werkbaar  Actueel  Relevant  Toekomstgericht 2. De positie van de communicatieafdeling/professional 2.1. Inleiding Om te weten wat de positie is van de communicatieafdeling/professional is het goed om eerst duidelijk te hebben wat we eigenlijk onder communicatie verstaan. Zoals in het eerste hoofdstuk is verteld, is communicatie van iedereen. Waar houden wij ons dan als communicatieprofessionals mee bezig? De ‘oer definitie’ van communicatie stamt uit het vakgebied public relations: Het stelselmatig bevorderen van wederzijds begrip tussen een organisatie en haar publieksgroepen. En opmerkelijk genoeg zijn we daar deels weer op terug gekomen. In het boek ‘Public Relations’ (2004) van de hand van Guido Rijnja et al, wordt deze term weer in genade aangenomen. De vraag is of dat handig is. Het sluit het uiterst belangrijke vak onderdeel interne communicatie (IC) bijna per definitie uit, het is hoogstens impliciet. IC wordt steeds meer de olie in de motor van slagvaardige bedrijven: van ondergeschoven kindje ontwikkelt dit zich tot een onmisbaar instrument om een organisatie te profileren, met de laatste tijd de nadruk op het verschijnsel Internal branding. En daar zit weinig ‘publics’ maar juist veel ‘private’ aan. De kreet Corporate Communication (CC) blijft interessant. Hier staat het systematisch nastreven van het gewenste imago bij de doelgroepen (wij gebruiken liever de aanduiding ‘reputatie’ (van Riel); een samenstel van imago’s op verschillende gebieden) centraal. Ook Het Strategisch Communicatieplan 2013 pagina - 11 -
  12. 12. intern. CC is ook een pleidooi voor het voortdurend op elkaar afstemmen van alle uitingen in en rond de organisatie. Het kan niet helderder. En voor wie het Nederlands een warm hart toedraagt: het gaat hier dus om in- en externe organisatiecommunicatie, kortweg: in- en externe communicatie, nog korter: Communicatie. Daarover gaan wij het hier hebben. 2.2. De gebieden waarop het vak communicatie actief is/kan zijn Hieronder geven wij een aanzet tot afbakening waar communicatie wel en niet van is; welke verantwoordelijkheden heeft communicatie of kan communicatie hebben binnen een organisatie? Wij zijn daarbij uitgegaan van de kennis en vaardigheden zoals die zijn beschreven in de Niveauberoepsprofielen (BNP’s) van Logeion. De taken van Communicatie 1. Communicatie is verantwoordelijk voor het in- en extern managen van de reputatie van een organisatie op basis van de door die organisatie gekozen visie, missie, identiteit en positionering. 2. Communicatie ondersteunt en coördineert in principe alle communicatieve uitingen van een organisatie, voor zover gericht op de reputatie van de organisatie bij en de impact van de in te zetten middelen op klanten/burgers, medewerkers en stakeholders. De plaats van communicatie in de organisatie Communicatie is bij voorkeur een staffunctie, want adviserend/ondersteunend aan leiding en medewerkers. Onderbrengen in een lijnafdeling doet afbreuk aan het organisatie brede karakter van Communicatie. De verantwoordelijkheden binnen de organisatie 1. Communicatie is verantwoordelijk voor de communicatieve kwaliteit van de uit taak 2 voortvloeiende middelenmix, van print tot het ontwerpen, organiseren en faciliteren van de dialoog met stakeholders, klanten en medewerkers. 2. De organisatieaspecten van de reputatie (bijvoorbeeld het sturen van het gewenste gedrag bij de medewerkers) zijn vooral de verantwoordelijkheid van de bedrijfsleiding. Communicatie adviseert (bij voldoende kennisniveau, zie de nieuwe BNP’s) over de daarin te volgen koers en het verkrijgen van in- en extern draagvlak. 3. Communicatie is zelf actief bij het verzamelen van signalen rond de reputatie van de organisatie en in het verlengde daarvan het intern organiseren en coördineren van dit aspect op organisatieniveau (de sensorfunctie). 4. Het bovenstaande betekent dat Communicatie zich bezighoudt met de organisatie(communicatie) entiteiten als beschreven in de schema’s op blz. 9 en 10. 2.3. De grenzen met andere disciplines Bij de grenzen met andere disciplines willen nog wel eens onduidelijkheden optreden rond de verantwoordelijkheden. Soms blijken andere disciplines zich dichtbij dan wel op de terreinen te begeven van Communicatie, soms andersom. Een poging tot ordening. Interne communicatie in relatie tot HRM Laten we het met Erik Reijnders eens ideaal stellen: goede interne communicatie is een taak van iedere medewerker! Zo is het ook direct een HR-probleem. Feit is echter dat maar weinig HRM-afdelingen de interne communicatie op een effectieve manier kunnen of willen aanpakken. Communicatie is daar door de aard van het vak beter toe in staat. Deze discipline zit daarbij dichter bij de kern van het begrip communicatie. Communicatie als vakgebied houdt zich al bezig met bijvoorbeeld het ondersteunen van medewerkers bij perscontacten en presentaties en het versterken van draagvlak door dialoog. Communicatie Het Strategisch Communicatieplan 2013 pagina - 12 -
  13. 13. heeft daardoor op zijn minst een goede notie van wat er speelt bij (interpersoonlijke) interne communicatie. Daarbij zijn in- en externe communicatie onlosmakelijk met elkaar verbonden. Ook in nieuwe benaderingen als internal branding/marketing blijkt deze verbinding cruciaal. Het adagium ‘Intern beginnen is extern winnen’ wint steeds meer aan belang, aangezien duidelijk wordt dat vooral het gedrag van een organisatie bepalend is voor de reputatie. Ziet HRM het belang van IC wel in, dan biedt dat goede complementaire mogelijkheden met Communicatie. Want als het over interne communicatie in het algemeen en interpersoonlijke communicatie in het bijzonder gaat, hebben de meeste HRM-ers, zo is de ervaring, niet veel kennis en ervaring, naast de notie ‘dat het beter moet’. Communicatie kan hier uitstekend van dienst zijn. Communicatie in relatie tot marketing Vooral in commerciële bedrijven lopen deze twee disciplines nog wel eens tegen elkaar aan. Maar ook hier geldt dat er synergie is te bereiken, zolang we de volgende uitgangspunten hanteren: 1. Marketing is vooral gericht op het verkopen van de producten en diensten en dat speelt zich meestal af op de middellange tot korte termijn. 2. Communicatie richt zich op reputatie van de organisatie en dat heeft een sterk lange termijneffect. 3. De kern-/merkwaarden dienen in beide benaderingen het uitgangspunt te zijn. Vergelijk als metafoor voor de verdeling van de verantwoordelijkheden tussen marketing en communicatie de corporate advertentie (communicatie verantwoordelijk voor vorm en inhoud) en de productadvertentie: marketing verantwoordelijk voor de inhoud, communicatie voor vorm, tone of voice en corporate aspecten. Er spelen daarbij belangwekkende ontwikkelingen: 1. De reputatie van een merk/organisatie speelt bij marketing een steeds belangrijkere rol. Dat brengt beide discipline steeds dichter bij elkaar en samenwerking noodzakelijk. 2. Bedrijven ontdekken in dit verband de kracht van (internal) marketing/branding. Hierbij worden de externe merkwaarden ook het interne uitgangspunt. Interne communicatie speelt daarbij een vooraanstaande rol. Het blijkt dat de combinatie (interne) communicatie/marketing/HRM op dit gebied mooie dingen kunnen bereiken. 3. Er is bij marketing een toenemende behoefte aan marketing-pr: het genereren van onbetaalde publiciteit rond producten en diensten die zij aan de man moeten brengen. De reden daarvoor is de afnemende effectiviteit van reclame en de enorme bedragen die daarmee zijn gemoeid. Communicatie kan daarbij zeer gericht ondersteunen, waarbij ook de nieuwe digitale middelen / sociale netwerken een belangwekkende rol kunnen spelen. 4. In de non- en not for profit sector, bijvoorbeeld de gezondheidszorg maar ook bij de overheid, is er sprake van een steeds grotere marktgerichtheid: de juiste producten en diensten moeten worden aangeboden. Vaak begint dat bij het krachtiger profileren van de organisatie bij stakeholders en (potentiële) klanten/burgers. Daarvoor worden veelal de communicatoren ingezet. Al snel bevinden zij zich hier dan op het marketinggebied. Er is dan ook marketingkennis nodig, al is het alleen maar om eventuele reclame- en marketingbureaus goed te kunnen aansturen. Het Strategisch Communicatieplan 2013 pagina - 13 -
  14. 14. Communicatie in relatie tot management Inhoudelijk is communicatie de verantwoordelijkheid van het management. Communicatie ondersteunt bij zowel het verkrijgen van draagvlak in- en extern en het opzetten van de meest effectieve media mix. Bij zowel in- als externe communicatie kan Communicatie invloed uitoefenen op de kennis en de houding van de medewerkers en relaties. Het sturen op het gewenste gedrag is echter een management (intern) en marketing (extern) aangelegenheid. Alleen in specifieke gevallen blijkt Communicatie sec tot gedragsverandering te leiden. Over het algemeen zijn daar meer integraal uitgevoerde interventies voor nodig. Wij komen hierop terug bij het onderwerp gedragsbeïnvloeding. 3. Het strategische communicatieplan De basis van het strategische communicatieplan is altijd, of zou altijd moeten zijn, het organisatiebeleid. Zoals in de vorige hoofdstukken aangegeven hangt het van dit beleid (en missie en strategie) af hoe de communicatiestrategie op afdelingsniveau wordt ontworpen, wat weer resulteert in een jaar- en/of werkplan. Dat vormt weer de basis voor de operationele plannen en de communicatierol binnen projecten. In onderstaand schema is deze strategische aanpak uitgewerkt. TOTAALSCHEMA 2. Afdelingsniveau 1 3. Afdelingsniveau 2 4. Projectniveau Marktstrategie / organisatiebeleid (in het algemeen looptijd 3 jaar) Voorwaarden 1. Organisatieniveau Strategisch communicatieplan / communicatiebeleid Jaarplan Afzonderlijke projecten Ingebed in strategisch communicatieplan Ingebed in het jaarplan Onderhouden strategie (strategische beleidscyclus) Capabel management Sturen en verankeren gewenste cultuur Ingebed in strategische beleidscyclus. De juiste positie in de organisatie Commitment leiding Verantwoordelijkheden waar ze horen Visie Visie op communicatie MLT Missie Jaardoelstellingen/ afspraken met medw. Analyse/onderzoek Missie van communicatie MLT Doelen Doelen op MLT Te realiseren projecten Doelstellingen Positionering Positionering binnen org. MLT Srategie: intern/extern Marktstrategie Te volgen comm.strat. MLT Verdeling mensen/ middelen Deelstrategieën In te zetten mediamix MLT Prioritering Doelgroepen Boodschap/creatief concept Mediamix Mensen en middelen MLT Planning Prioritering MLT Mensen en middelen MLT = Middenlangetermijn Budget Evaluatie Minimaal jaarlijks Evaluatie Evaluatie Evaluatie Succesvolle communicatie Het spreekt voor zich dat elke communicatieprofessional zich inzet om de communicatieinspanningen succesvol te laten zijn. In de vorige hoofdstukken lieten we al zien dat daar heel wat bij komt kijken. In deze paragraaf werken we al deze voorwaarden uit. Uit de praktijk blijkt dat dit veelal voorwaarden zijn die in een communicatieplan ontbreken. Toch zijn het zeker voorwaarden die nodig zijn om de communicatie succesvol te laten verlopen. Het Strategisch Communicatieplan 2013 pagina - 14 -
  15. 15. 3.1. Voorwaarde 1: Een onderhouden organisatiestrategie De belangrijkste voorwaarde voor een effectief strategisch communicatieplan is de vraag of een organisatie beschikt over:  Een organisatiestrategie (inclusief visie, missie, identiteit, positionering en deelstrategieën).  Een organisatiestrategie die ook wordt onderhouden, bijvoorbeeld op jaarlijkse basis.  Een organisatiestrategie die verankerd is in de organisatie, m.a.w. de medewerkers worden op het volgen van de strategie gestuurd en aangesproken.  Een organisatiestrategie die in overeenstemming is met de verwachtingen binnen en buiten de organisatie omtrent maatschappelijk verantwoord ondernemen. Het uit de organisatiestrategie voortvloeiende strategische communicatieplan beschrijft zowel de in- als externe component, aangezien dit in feite niet los te koppelen onderdelen zijn. Wie intern niet verankert, kan extern niet goed en effectief opereren. Een (goede) communicatiestrategie is dus altijd een afgeleide van een (goede) organisatiestrategie. Een mooi voorbeeld van hoe je tot zo’n organisatiestrategie kan komen is de Balanced Scorecard, met als afgeleide de Personal Score Card, die per medewerker wordt opgesteld. Mooi maar ingewikkeld. De strategische beleidscyclus De Strategische Beleidscyclus is een eenvoudigere manier om systeem in het strategische beleid te krijgen en daarvan afgeleid in de deelstrategieën (waaronder Communicatie) en de persoonlijke doelen van medewerkers. Uitgangspunt is dat het ontwikkelen van een bedrijfsstrategie één ding is, maar het onderhoud daarvan minstens zo belangrijk. Dit geldt voor zowel de bedrijfsstrategie als voor de daaruit voortvloeiende deelstrategieën Dat onderhoud is zo belangrijk omdat een eenmaal geformuleerde marktstrategie altijd weer zeer snel veroudert: de markt zit niet stil. Het Strategisch Communicatieplan 2013 pagina - 15 -
  16. 16. Met de Strategische Beleidscyclus kunnen we het onderhoud in goede banen leiden; tegelijkertijd het gehele bedrijf te dwingen voortdurend de marktontwikkelingen in de gaten te houden. Over het algemeen kan deze beleidscyclus jaarlijks worden herhaald, met de uitdrukkelijke kanttekening dat tussentijdse veranderingen in de omstandigheden (zo dat noodzakelijk blijkt via visie, missie en doelstellingen) kan leiden tot bijstellingen. In organisaties en bedrijven die met snel wijzigende omstandigheden te maken hebben, gebeurt het frequenter. Op jaarbasis ziet een cyclus er ongeveer als volgt uit: 1. Het begin, maand 3: strategievergadering. Op deze vergadering wordt op basis van de evaluatie van het strategisch beleid bekeken in hoeverre visie, missie, doelstellingen en strategie moeten worden bijgesteld. De strategie geldt in principe voor bijvoorbeeld drie jaar, met de uitdrukkelijke kanttekening dat tussentijdse veranderingen in de omstandigheden (zo dat noodzakelijk blijkt via visie, missie en doelstellingen) kan leiden tot bijstellingen 2. Maand 4/5: vertaling bedrijfsstrategie in deelstrategieën. Wat zijn de gevolgen van de gekozen of bijgestelde strategie voor de betreffende deelstrategie. Deze deelstrategie geeft richting aan het beleid op dit specifieke gebied (communicatie, marketing, kwaliteit, HRM, financieel-economische zaken e.d.) voor de komende jaren, met de uitdrukkelijke kanttekening dat tussentijdse veranderingen in de omstandigheden (zo dat noodzakelijk blijkt via visie, missie, doelstellingen en strategie) kan leiden tot bijstellingen. 3. Maand 5/6: vertaling deelstrategie in werkplan voor het komende jaar. In het werkplan zijn de concrete acties voor het komende jaar opgenomen, gebaseerd op de gekozen prioriteitstelling (gewenst beleid versus beschikbare mensen en middelen). Deze deelstrategie kan weer functioneren als basis voor resultaatgerichte afspraken met de betrokken medewerkers. 4. Maand 7: vaststellen deelstrategieën en budgeten. 5. Maand 1: evaluatie van het afgelopen jaar op het gebied van bedrijfs- en deelstrategieën. De communicatie zou hierbij sterk gebaat zijn bij een georganiseerde feedback van de doelgroepen, bijvoorbeeld door het organiseren van gesprekken met vertegenwoordigers van de doelgroepen. De voordelen van een dergelijke benadering zijn:  De organisatie heeft een uitgewerkte visie, missie, doelstellingenpakket en bedrijfsstrategie. Dit werkt bindend en motiverend.  Iedereen weet wat de taken voor de komende periode zijn.  Door deze benadering koppelen we bedrijfsdoelstellingen aan persoonlijke doelstellingen van medewerkers.  Het bedrijf wordt voortdurend gedwongen de omgeving waarvan het afhankelijk is, te bezien op veranderingen.  De noodzaak tot voortdurende aanpassing van het bedrijf aan de steeds veranderende omstandigheden wordt manifest, maar beheersbaar.  Het is duidelijk wat de organisatie wel of niet vermag met het huidige personeelsbestand en beschikbare middelen.  Last but not least: veranderen wordt geïnternaliseerd, het wordt een onderdeel van de normale bedrijfsvoering en zal daardoor waarschijnlijk ook minder weerstand oproepen. Het Strategisch Communicatieplan 2013 pagina - 16 -
  17. 17. Voorwaarden:    Het vereist discipline, die soms ook door de leiding moet worden afgedwongen. Het vereist managementvaardigheden die, indien niet aanwezig, moeten worden aangeleerd. Hierbij moet gedacht worden aan: - Het opzetten en onderhouden van een werkzaam functionerings- en beoordelingssysteem op basis van resultaat- dan wel doelgerichte afspraken tussen medewerkers en leidinggevenden. - Coachend leiderschap met als doel het vergroten van de betrokkenheid en motivatie van medewerkers. - Effectieve interpersoonlijke communicatie met een positief kritische attitude. - Het kunnen ontwikkelen van een compacte en effectieve vergadercultuur. Maar ook van de medewerkers mag het nodige worden verwacht. Ook zij zouden zich kunnen trainen in het beter ontwikkelen van de interpersoonlijke communicatie, bijvoorbeeld door het geven van positieve feedback aan hun collega’s. Zelf beginnen met een strategische beleidscyclus Als de organisatie nog niet toe is aan het in algemene zin introduceren van dit soort cycli, kan een afdeling gebruik maken van de hevelwerking (ook wel: de Gideonsbende). Door in de eigen afdeling te beginnen op deze wijze te werken, zal je de leiding al snel duidelijk kunnen maken dat het werkt. Daarbij zal je hun ook gericht kunnen gaan vragen hoe het nu eigenlijk zit met die visie – missie – strategie van de organisatie. Dit wil nog wel eens werken bij het bewust maken van de leiding van de noodzaak van een dergelijke benadering. 3.2. Voorwaarde 2: Prioriteitenbepaling in beleid en uitvoering Ken je die situatie: de organisatie wil het komende jaar weer eens even lekker ‘communiceren’ en voordat je het weet, ligt er een opdracht bij de afdeling voor flink wat extra activiteiten? Hoe ga je daarmee om? Enerzijds wil je graag iedereen van dienst zijn, anderzijds gebeurt dat iedere keer: nieuw werk maar geen of amper uitbreiding van middelen en maar zelden van mensen. Er is maar één manier om daar zakelijk mee om te gaan: de begroting van benodigde menskracht en middelen, die naast de beschikbare wordt gelegd. Aan de hand daarvan kan worden beslist of versterking van communicatie nodig is. Een dergelijke vergelijking ziet er in de basis als volgt uit: Gewenste communicatiestrategie Totaal aan projecten Aantal vereiste dagen dat nodig is om deze projecten uit te voeren (aantal projecten x benodigd aantal dagen per project) Benodigd budget (in de vorm van de out-ofpocket expenses) Overschot (inzetbaar voor andere projecten) Actuele communicatiestrategie Totaal aan projecten Aantal beschikbare dagen om projecten uit te voeren (aantal medewerkers x netto beschikbare dagen p.p.) Beschikbaar budget Tekort (leidt tot het stellen van prioriteiten) 3.3. Voorwaarde 3: Een uitgewerkte positionering Iedere zichzelf respecterende communicatieprofessional kan met dit begrip redelijk goochelen. Maar dat wil nog niet zeggen dat al dat gegoochel het gewenste effect heeft. En dat is het nieuwe in de discussies rond positionering. Het Strategisch Communicatieplan 2013 pagina - 17 -
  18. 18. Positioneren van een organisatie kan niets anders zijn dan een interactieproces. Zo niet, dan is het slechts het oppoetsen van de gevel, aangezien de positionering intern niet gedragen wordt. Dit leidt tot frustraties en onttrekking. Die interactieve benadering is ook nieuw in de discussies rond positioneren. Voorwaarde voor een goed interactiemethode is dat men weet wat buiten- en binnenwereld vinden van de organisatie. Vermijdt de valkuil dat men wel meent dat te weten (wat trouwens meestal negatiever blijkt te zijn dan de werkelijkheid). Maar alleen meten is en blijft weten. Dit betekent in- en extern onderzoek. Een mooi voorbeeld van wat er komt kijken op het gebied van het positioneren van een organisatie, hanteert de Positioneringsgroep met het zes-C model. De externe ‘C’s’ worden hier gevormd door:  Competition  Clients and stakeholders  Changes in the environment Dit kan je alleen maar volgen als de volgende drie ‘C’s’ in orde zijn:  Core competences  Culture  Corporate strategy In feite een vereenvoudigde samenvatting van het voorafgaande. Rik Riezebos en Jaap van der Grinten hebben in hun boek ‘Positioneren – Stappenplan voor een scherpe positionering’ een methode voor de meer commerciële organisaties opgesteld. Zij hanteren hierbij het MDC model: Door middel van interne en externe analyses (en 2 handige checklists) komt de methode uiteindelijk tot het kiezen van de Positionering. Hoe komen we tot een positionering? Anders gesteld: hoe kunnen we onze gewenste positie betekenis geven binnen de organisatie? Daarvoor beschikken we over diverse middelen. Teambijeenkomsten, cafés, large group interventions, commercials maken noem maar op. Maar ook klantenteams en zelfs bedrijfsborrels kunnen helpen. Een nieuwe manier zijn de zogeheten communicatieopstellingen. Het is een volstrekt intuïtieve manier van het komen tot een positionering, gebaseerd op familieopstellingen, een therapie die uitgaat van het herkennen van patronen in al dan niet verstoorde familieverbanden. Het Strategisch Communicatieplan 2013 pagina - 18 -
  19. 19. 3.4. Voorwaarde 4: Uitgewerkte kernwaarden Positionering draait voor een belangrijk deel om het vaststellen van kernwaarden. We kennen ze wel:  klantgericht, ondernemend, innovatief  integraal verantwoordelijk voor resultaten  vooruitstrevend  toonaangevend  continue verbetering kwaliteit  open, communicatief, teamwerk  resultaatgericht  willen winnen  integer  altijd streven naar beter. De kunst is om te komen tot een zo uniek mogelijke combinatie van factoren, liefst met een enkele werkelijk onderscheidende. De resultaten zien we dagelijks en zijn niet meer bepaald verrassend te noemen. Het aantal te onderscheiden kernwaarden is dan ook beperkt. In feite komt het meestal neer op het veel meer klantgericht opereren. Soit! Of je daarmee zo te koop moet lopen? Het klinkt toch vaak als platitudes. En het is toch eigenlijk volstrekt vanzelfsprekend dat een organisatie klantgericht is? Eric Reijnders geeft in zijn boek3 een betere illustratie van de klantgerichtheid van een organisatie met de zogeheten ‘Frontlijnorganisatie’ (blz. 35 en verder). Het is een gekantelde traditionele organisatiepiramide, waarbij de top en het management achter de medewerkers staan en tot steun is voor de mensen die het contact met de markt hebben, de ‘frontlijn’. Anders gezegd: de leiding zorgt ervoor dat de medewerkers (de frontlijn) optimaal kunnen werken. In onze dienstenmaatschappij gaan we steeds meer die kant op. Je kan het nog sterker stellen: Een goede organisatie wordt bestuurd door de afnemers en cliënten! Denk daar maar eens over na…. 3.5. Voorwaarde 5: Een verankerde positionering en dito kernwaarden Mooi al die nieuwe positioneringen en kernwaarden, die vaak gepaard gaan met de noodzaak om anders te gaan werken en dus met ingrijpende reorganisaties. Maar waarom mislukt 80% van die reorganisaties en dus van die nieuwe positioneringen? Prof. Willem Mastenbroek heeft daar behartenswaardige dingen over gezegd. We citeren: We zijn er inmiddels wel achter dat het ophangen van de waarden en denken dat de medewerkers vervolgens klantgerichter of innovatiever worden, niet werkt. Maar hoe dan wel? De leiding moet er regelmatig aandacht voor vragen, voorbeeldgedrag, tijdens opleidingen en conferenties moet men er met elkaar over praten. Tja…..Wie denkt dat dit werkt mag het zeggen, maar het blijft redelijk vaag. De kans dat de waarden averechts werken en men er cynisch mee omgaat is niet denkbeeldig. Dit geldt ook voor klanten. Wat denken zij van al die fraaie kreten? "Wij hebben onlangs," zegt Trompenaars, "het bordje 'Wij doden hier geen 3 Basisboek interne communicatie – paragraaf 1.4 Het Strategisch Communicatieplan 2013 pagina - 19 -
  20. 20. mensen' boven onze voordeur weggehaald. We merkten dat veel bezoekers er een beetje onrustig van werden. Terwijl het toch echt een van de kernwaarden van ons gezin is! Datzelfde onrustige gevoel krijg ik als ik bij een bedrijf binnenkom waar de kernwaarde 'integriteit' tegen de muur gespijkerd is. Dan lijkt het er toch op dat iets vanzelfsprekends er bij dat bedrijf ingehamerd moet worden. Dat het niet vanzelfsprekend is." (FEM,13-4-02, p36) Om te voorkomen dat ‘mooie woorden’ en ‘fraaie modellen’ een eigen leven gaan leiden, is een goede vuistregel “Begin bij het eind!” Oftewel: handel vanuit het besef waar het toe moet leiden. Wat is het uiteindelijke doel; waar gaat het eigenlijk om! Dat verschaft focus en houvast voor de regie van de verandering. Welnu: wat is het uiteindelijke doel van een reorganisatie? Om flexibeler op de markt te kunnen reageren en beter te kunnen inspelen op de wensen van de klant, uiteraard. Tja, ligt het dan niet voor de hand om de aandacht van de teams te richten op markt en klant? Bijvoorbeeld door de teams te vragen met verbeteringen ten behoeve van de klant te komen. Zo worden heel concreet de waarden van een organisatie ontwikkeld, met de focus op waar het om gaat: Klantgerichtheid en een grotere verantwoordelijkheid voor resultaten. Dit krijg je niet voor elkaar met een 'cultuurdiagnose' of door kernwaarden vast te stellen of door opleidingen te volgen. Er is een directe koppeling met de bedrijfsresultaten. "Kom met betere resultaten voor de eigen klanten dan merken we wel waar de schoen wringt en kunnen we concreet eventuele blokkades uit de weg ruimen!" Laten we onze schaarse tijd en energie zonder omwegen concentreren op tastbare resultaten. Al werkend merken we wat er nodig is om verbeteringen te realiseren en kunnen we selectief en heel gericht bepaalde hulpmiddelen inzetten. Waarden als 'klantgericht' en 'resultaatverantwoordelijk' kunnen helpen maar zorg er vooral voor dat medewerkers weten wat er concreet van hen verwacht wordt om deze waarden waar te maken. Dit vraagt intensieve communicatie tussen de verschillende echelons van een organisatie om de vertaling naar het eigen werk te realiseren. Dit lukt pas goed als in de relatie met de leiding voldoende geloofwaardigheid en vertrouwen aanwezig zijn. Daar ontbreekt het soms aan. Dan zal men hieraan heel gericht de nodige aandacht moeten geven. Dat betekent dat bepaalde competenties en cultuurelementen door deze aanpak meegetrokken worden. Immers fatsoenlijk overleg en een geloofwaardige optreden van leidinggevenden zijn nodig om voortgang te boeken. Net zoals het bespreken van de kernwaarden in de alledaagse praktijk tijdens functionerings- en beoordelingsgesprekken. Er gericht en regelmatig aandacht aan besteden in de interne media en een heel simpele: werkoverleggen aan het eind evalueren aan de hand van de kernwaarden. Goed voor het werkoverleg, goed voor het bedrijf en goed voor de deelnemers. Als er niet regelmatig aandacht is voor de kernwaarden, zullen ze snel uit de mind-set van medewerkers verdwijnen. Kernwaarden vs. klantwaarden Bedrijven en organisaties in verandering zijn al snel geneigd om kernwaarden te ontwikkelen. Die zijn meestal hoog gestemd en ambitieus, maar dekken bijna nooit de werkelijke situatie van het moment. Men formuleert die kernwaarden juist om uit die ongewenste situatie te geraken. Dat betekent dat men voorzichtig moet zijn met het naar buiten brengen van kernwaarden die men naar buiten toe niet waar kan maken. Beter is het er naar te streven dat de kernwaarden uiteindelijk als klantwaarden kunnen worden gehanteerd. Vooral Communicatie heeft hier een taak om het bedrijf / de organisatie tegen zichzelf in bescherming te nemen. Het Strategisch Communicatieplan 2013 pagina - 20 -
  21. 21. 3.6. Voorwaarde 6: Een vitale organisatiecultuur Alles is uitgedokterd. Alles om de organisatie de goede kant uit te laten gaan, staat in de steigers: 1. De juiste structuur: de organisatie zit goed in elkaar 2. De juiste strategie: de marsroute naar de toekomst staat vast. 3. De juiste positionering: we weten wat we willen zijn en welke kernwaarden daar bij horen . Klaar? Nee. Wat minstens zo belangrijk is: hoe staat de organisatiecultuur er bij. Is die in staat om volgens de uitgestippelde strategie te gaan werken? En zo niet, hoe zou die dan wel moeten zijn en hoe gaan we die bereiken? Dan volgt de vraag. Wat weten we van de bedrijfscultuur en waar moet het heen? Een bekende en geaccepteerde definitie van organisatiecultuur is die van Hofstede: ‘De collectieve mentale programmering die de leden van de ene organisatie onderscheidt van die van een andere’ Hieronder geef ik aandacht aan de relatie tussen cultuur en communicatie en de rol die communicatie kan spelen bij cultuurverandering. De reden daarvoor is dat IC en cultuur zoveel raakvlakken hebben, dat het verwonderlijk is dat dit aspect niet meer in het brandpunt staat van zowel communicatieonderzoek als de communicatiepraktijk. Goede en slechte bedrijfsculturen? Er zijn bedrijven zeer succesvol met wat vaak wordt beschouwd als een slechte bedrijfscultuur; bijvoorbeeld autoritair en dus voor een belangrijk deel gebaseerd op angst. De term goed of slecht is derhalve niet op z’n plaats: beter is het te spreken over vitale en minder vitale culturen. Een vitale cultuur is te beschouwen als een cultuur waarbinnen alle deelnemers gemotiveerd zijn, zich erbij betrokken voelen en zich verantwoordelijk voelen voor het geheel. Onderling heerst er een sfeer van loyaliteit, solidariteit en open communicatie. Bedrijven met minder vitale culturen die bedrijfseconomisch toch goed presteren, hebben vaak subculturen. In die minder vitale cultuur vormen zij thuishavens voor innovatieve ideeën. Het zijn de Gideonsbendes, die veel verandering tot stand kunnen brengen. De ontwikkeling in bedrijfsculturen Historisch gezien is duidelijk dat bedrijfsculturen zich ontwikkelen in de richting van de emancipatie van de werknemer/medewerker en dus in de richting van de vitale culturen; autonomie, verantwoordelijkheid en zelfsturing voor de medewerkers, participatief faciliterend management, plattere organisaties. Dit hangt samen met de ontwikkeling in ons land van industriële naar dienstverlenend management, waarbij professionals steeds meer fungeren als ‘beslissing bekwame’ en dus niet als ‘beslissingsbevoegde’ medewerkers. Deze ontwikkeling vormt echter geen kaarsrechte lijn, maar een afwisselende, afhankelijk van de populariteit van in gang zijnde management- en organisatiemodellen. Actie en tegenreactie zijn daarbij onvermijdelijk. Maar de trend is onmiskenbaar: de ‘lerende’ en de meer spirituele organisatie win terrein. Het Strategisch Communicatieplan 2013 pagina - 21 -
  22. 22. Zijn culturen te veranderen? Het veranderen van bedrijfsculturen is een zeer complex en ingrijpend proces. Het wordt nog wel eens eenvoudig voorgesteld. Denk aan ‘In search of excellence’4, hét jaren tachtig managementboek, waarin succes heel eenvoudig te bereiken zou zijn door het aanmeten van een andere bedrijfscultuur. Dat bleek in de praktijk zeer complex. Eenmaal ingeslepen patronen blijken vaak taai. Belangrijke omstandigheden zoals snel veranderende concurrentieverhoudingen, schaalvergroting en snelle groei blijken daarbij wel vaak goede aanleidingen voor verandering van de cultuur. Vitale en zeker nadrukkelijke culturen kunnen hier trouwens wel eens tegenwerken! Hun weerstand kan hoog zijn, omdat de medewerkers de oude schoenen niet willen weggooien voordat ze de nieuwe hebben gekocht. Soorten bedrijfsculturen Er zijn veel voorbeelden van uitwerkingen van het verschijnsel bedrijfscultuur. Een standaardwerk op dit gebied is te vinden bij Olsthoorn (Cultuur en Communicatie) en bij Egbert Kinds (The hearthunter, 2000). Olsthoorn onderscheidt vier verschillende prototypen bedrijfsculturen: machtscultuur, rollencultuur, taakgerichte cultuur en persoons- of individucultuur. Voor het overige wil ik zijn ideeën hier niet aan bod laten komen, omdat ik met een andere, wat simpelere uitwerking wil werken: die van Kinds. Waardenindeling Kinds geeft een redelijk verfijnde beschrijving van verschillende bedrijfsculturen, te vinden in zijn genoemde boek. Kinds maakt daarbij gebruik van kleurensymboliek. Tegelijkertijd is in het overzicht van zijn indeling een aanzet te vinden voor de positie, verantwoordelijkheid en het instrumentarium van – in dit geval interne – Communicatie. 4 Auteurs: Thomas J. Peters & Robert H. Waterman Het Strategisch Communicatieplan 2013 pagina - 22 -
  23. 23. Soort organisatie (waardensysteem) 1. Beige = overleving 2. Paars = geborgenheid 3. Rood = energie & macht 4. Blauw = orde 5. Oranje = succes goederen 6. Groen = gemeenschap 7. Geel = synergie 8. Turkoois = holistische leefvisie Positie communicatie Producent, uitvoerend, trial and error Producent, uitvoerend, ad hoc Mediamanager, uitvoerend, resultaatgericht Verantwoordelijkheid Centrale leiding Van actie nr. Interactie Alleen actievisie Direct Ad hoc Centrale leiding Ad hoc Afd. Communicatie gedelegeerd vanuit leiding Beoordelings- en functioneringstraject, werkoverleg eenzijdig Mediamanager actief en interactief, mede beleidsbepalend, in managementteam Idem, ook wel gatekeeper communicatiekanalen Meer ondersteunend aan lijn Gatekeeper comm. Kanalen, IC onderdeel algemeen beleid Lijnmanagement, afd. Communicatie als ondersteuning Idem met inbreng medewerker. Ook bottom-up, via bladen en intranet In toenemende mate bottom-up. Mogelijkheid van vragen stellen over beleid. Meer interactie Tweezijdige communicatie, bv. via intranet en face tot face communicatie. Interactief. Gelijkwaardigheid. Alle toegang tot kennis en materialen Gelijkschakeling (behalve financieel). Interactie, intermenselijk contact Idem Consultant, hoge kwaliteit = Steeds bredere groep. uitgangspunt organisatie Afd. Comm. faciliterend en vormend Consultant, onderdeel Medewerkers zelf, Afd vaardigheden Comm. faciliterend en vormend Bedrijf/medewerkers Hoofdzakelijk Interactie Instrumentarium Indirect Topdown, b.v. bedrijfsblad, toespraken van directeur Idem met mogelijkheid van directe reactie. Oekazes. Ingezonden stukken in bedrijfsblad. Intranet met weinig interactiviteit. Directiememo’s. Interactiever op alle fronten. Informeel Hoge kwantiteit, lage kwaliteit Discussiefora in bladen en op Intranet. Aandacht voor dialoog en interpersoonlijke communicatie gericht op bedrijfsdoelen. Idem, maar ook voor persoonlijke doelen. Alle kennis en informatie direct en persoonlijk beschikbaar voor persoonlijke en bedrijfsdoelen. Integratie tussen formeel en informeel Let op: per organisatie geldt niet één model cultuur. De meeste organisaties beschikken wel over een samenstel van verschillende culturen. Het Strategisch Communicatieplan 2013 pagina - 23 -
  24. 24. Over draagvlak creëren bij organisatieveranderingen De sleutel van verantwoord en effectief communicatiemanagement van organisatieveranderingen ligt in het multidisciplinair en interactief managen van cultuurcommunicatie met waarden en normen van individuele actoren als uitgangspunt. Dit impliceert kennis op het terrein van cultuur in het algemeen en de huidige of gewenste cultuur van de organisatie in het bijzonder, om te weten welke strategische communicatie structureel en inhoudelijk kan worden ingezet. Inzicht in de aard en het karakter van de organisatie plaatst communicatiemanagement in een bredere organisatie- en bedrijfskundig kader, wat kan leiden tot een verdere theorievorming en verdieping en professionalisering van het vakgebied, zo stelt Olsthoorn in zijn boek ‘Cultuur en communicatie’ (p. 316). Maar gaan we terug naar Willem Mastenbroek, dan zien we dat dit nog niet voldoende is. Een nieuwe cultuur dient door de directie en de lijn verankerd te worden in de organisatie, waarbij mensen verantwoordelijk worden gemaakt voor de resultaten en dus voor nieuwe vorm van werken. Cultuurverandering strategieën Waar het gaat om veranderstrategieën geeft het boek van Huib Koeleman ‘Interne communicatie bij verandering’, een aardig houvast. Het is gebaseerd op het model van de Caluwé en Vermaak. Dit onderscheidt veranderen in vijf vergelijkbare paradigma’s:, helaas in volstrekt afwijkende kleuren als die van Kinds:  Geel: veranderen als machtsspel  Blauw: veranderen als rationeel proces  Rood: veranderen als ruilexercitie  Groen: veranderen door te leren  Wit: veranderen door energie los te maken. Per paradigma heeft Koeleman uitgewerkt welke communicatiestrategie en –middelen het meest voor de hand liggen. Let wel, het gaat hier om paradigma’s waar de organisatie op dat moment gevoelig voor is. Dat betekent niet dat dit het enige werkzame paradigma bij een veranderingsproces zou zijn. De organisatie gaat immers naar een nieuwe cultuur en dus naar een ander paradigma. Koeleman betoogt dan ook dat een veranderingsproces verschillende opeenvolgende paradigma’s kan omvatten. Opmerkelijk is wel dat Koeleman de zeer belangrijke sturende hand van het management, zoals Mastenbroek die nadrukkelijk belicht, eigenlijk onvermeld laat. Waarmee een valkuil wordt gecreëerd voor communicatieprofessionals: veranderen kan alleen als de veranderstrategie de verantwoordelijkheid is of wordt van alle betrokkenen. Communicatie ondersteunt daarbij. Koeleman geeft per veranderingsparadigma wel een handig een overzicht van de meest geëigende communicatiemiddelen. Het instrumentarium voor draagvlakverbreding Natuurlijk heeft de lijn de taak van het verankeren. En soms is een cultuuromslag zo nodig, dat deze gewoon, via een machtsstrategie, moet worden afgedwongen. Maar je maakt je daar als leiding natuurlijk niet populair mee. Evenmin profiteer je als leiding van de kennis en ideeën die op de werkvloer leven. Het Strategisch Communicatieplan 2013 pagina - 24 -
  25. 25. Kortom, de interactievisie van Reijnders lijkt geknipt voor de toekomst. Reijnders gaat daar in zijn boek5 dieper op in en ziet een belangrijke nieuwe taak weggelegd voor Communicatie als discipline, in de vorm van het ontwerpen, organiseren en faciliteren van conferenties en werkvormen als Open Space Technology, Large group interventions, café’s en dergelijke. Dit is een gebied dat van grote waarde kan zijn van willekeurig welke organisatie, maar dat gaandeweg door communicatieprofessionals veroverd zal moeten worden. Dan nog even terug naar die verankering van nieuwe culturen in organisaties. Een gulden regel is dat mensen wel willen veranderen, maar niet veranderd willen worden! Het betrekken van de medewerkers bij het bereiken van de doelen die je met veranderingen nastreeft, vergroot niet alleen het draagvlak, het levert ook vaak goede ideeën op hoe het werk anders aangepakt kan worden. Doe je dat niet, dan loop je het risico dat ik laatst gewaar werd bij één van de grootste overheidsorganisaties in ons land:  De ministerraad wil dat er een nieuw soort ambtenaar ontstaat: onkreukbaar en burgergericht, gespitst op efficiënt werken.  De leiding van de organisatie belijdt met de mond dat vernaderen nodig is, maar geeft geen goed voorbeeldgedrag: zij volharden in het oude gedrag en toeteren slechts naar beneden dat er anders gewerkt moet worden  Het middenkader loopt zich het vuur uit de sloffen om allerlei veranderingen door te voeren en stort dat uit over de hoofden van de medewerkers. Ze doen dat, omdat zij zich tegenover de topleiding willen waarmaken.  De werkvloer wil dolgraag veranderen en weet ook grotendeels hoe dat moet, omdat zij in de dagelijkse praktijk verkeren. Maar zij worden voortdurend lastig gevallen met onbruikbare plannen van het middenkader. Het gevolg: frustratie, boosheid en cynisme alom. 3.7. Voorwaarde 7: goed omgaan met MVO Interessante tegenstelling: het toonaangevende Engelse zakenblad The Economist stelde enkele jaren geleden dat al dat maatschappelijk verantwoord ondernemen allemaal flauwekul is. Een bedrijf heeft maar één doel: winst maken en dat is maatschappelijk verantwoord genoeg. Op zich niet verwonderlijk voor een blad dat altijd blijk geeft van een uitgesproken voorkeur voor de meest uitgesproken survival of the fittest variant van het aloude kapitalisme. In het licht van de huidige economische crisis lijkt dit standpunt aan revisie toe. Aan de andere kant zie je dat consumentenorganisaties – ook niet vies van vrije concurrentie– steeds meer nadruk gaan leggen op maatschappelijk verantwoord ondernemen. En de Nederlandse Consumentenbond is daar niet het minste voorbeeld van. Het is zelfs zo dat producten van fabrikanten die hun maatschappelijke betrokkenheid onvoldoende laten blijken, hier eenvoudigweg niet meer als ‘Best Buy’ worden aangemerkt. Waar ze op letten? Transparantie van de organisatie, milieumanagement, het sociale gezicht richting medewerkers en toeleveranciers en het feit of dit soort uitgangspunten ook terug komt in de producten. Ons idee: deze ontwikkeling is niet tegen te houden. Dus bedrijven zullen wel móeten communiceren met hun afnemers over hun maatschappelijke wederwaardigheden. Het verdient daarbij aanbeveling dit ook nadrukkelijk neer te leggen in de missie of een daarvan afgeleide gedragscode. 5 Interne Communicatie voor de professional Het Strategisch Communicatieplan 2013 pagina - 25 -
  26. 26. Hoe beoordeelt de buitenwereld? Laten we de Consumentenbond als voorbeeld nemen. Zij gaan als volgt te werk: Om te kijken op welke wijze fabrikanten maatschappelijk verantwoord ondernemen in de praktijk brengen combineren zij de resultaten van deskresearch van openbare bronnen met de uitkomsten van een enquête die onder de best verkopende merken in Nederland wordt uitgestuurd. Ter oriëntatie en voorbereiding vinden gesprekken met stakeholders plaats. Om een voorbeeld te geven. In een onderzoek naar de kwaliteit van MVO bij autofabrikanten werden geconsulteerd: Milieudefensie, RAI vereniging, ANWB, Ministerie van VROM, en Volvo Nederland. Visies van deze groepen op het gebied van MVO gaven mede richting aan het onderzoek. Vervolgens kijkt de organisatie naar de wijze waarop bedrijven MVO-beleid ontwikkelen en in de praktijk brengen. Daarbij ligt de nadruk op transparantie en ketenverantwoordelijkheid. Hiertoe werden (corporate) websites van de fabrikanten bekeken, en jaarverslagen bestudeerd. Bovendien kon gebruik gemaakt worden van het bronmateriaal van een vergelijkbaar onderzoek dat zusterorganisaties in het buitenland hebben uitgevoerd of uitvoeren. Met een beknopte vragenlijst werd fabrikanten niet alleen gevraagd naar MVO aspecten op sociaal gebied en dat van milieu en veiligheid, maar ook hoe MVO aspecten zichtbaar zijn (worden) in het leveringsprogramma. De Global Reporting Initiative richtlijnen Deze zijn opgesteld om bedrijven houvast te bieden over hoe zij de maatschappij kunnen informeren over hun maatschappelijk verantwoord ondernemen. De GRI-richtlijnen hebben ‘transparantie’ als basis, hoe goed de duurzaamheidprestaties daadwerkelijk zijn komt in een GRI-index niet naar voren. Wel kan het een graadmeter zijn voor het feit of bedrijven actief met hun MVO-beleid bezig zijn of niet. Zie ook www.globalreporting.org. Een gecertificeerd milieubeleid Meestal betreft die een milieumanagement systeem in zoals ISO 14001 of EMAS, ecomanagement and auditing system). Zo’n milieumanagement systeem zegt overigens nog niet alles, maar in ieder geval is wordt er dan systematisch aandacht gegeven aan het milieu en moet dit ook door externen worden gecontroleerd. En geldt het milieubeleid ook voor leveranciers in de gehele keten: wordt er van leveranciers verlangd dat zij een ISOcertificatie hebben en hoe staat het met de naleving? Een sociaal beleid Voor de Consumentenbond blijkt het daarnaast van groot belang in hoeverre fabrikanten zicht hebben op de sociale omstandigheden in de keten en of ze sociale eisen stellen aan hun leveranciers en/ of onderaannemers. Daarom vragen ze in vragenlijsten naar gedragscodes / sociaal beleid. In een (goed) duurzaamheidverslag is de gedragscode vaak ook opgenomen. Een gedragscode kan van toepassing zijn op het eigen bedrijf, maar ook op de keten (de leveranciers/ onderaannemers etc.). Wanneer een bedrijf in de gedragscode duidelijk de normen van de internationale arbeidsorganisatie (ILO-normen) onderschrijft, zet de organisatie zijn/ haar gedragscode veel meer kracht bij, dan wanneer het bij algemene uitspraken blijft. Daarnaast is het van belang dat de gedragscode ook in de keten toegepast wordt, om daarmee sociale problemen in de Het Strategisch Communicatieplan 2013 pagina - 26 -
  27. 27. keten proberen te voorkomen. Het controleren van de naleving van die gedragscode is daarbij ook zeer belangrijk. De ILO-normen hebben betrekking op het voorkomen van kinderarbeid, gedwongen arbeid of dwangarbeid, eerlijk loon, voorkomen van discriminatie, het recht op een vakbond etc. Meer informatie: Veel informatie over MVO is te vinden op www.duurzaam-ondernemen.nl. Goede doelen Als het bovenstaande goed is geregeld, is het steunen van goede doelen uiteraard ook een manier om de maatschappelijke betrokkenheid te onderstrepen. Daarbij is het zaak deze doelen zeer zorgvuldig te kiezen en waar mogelijk in het verlengde te leggen van de bedrijfsactiviteiten. Zo startte een grote fabriek van meetapparatuur voor pijp- en waterleidingen een actie, waarbij oude en gemakkelijk te onderhouden meters worden gereviseerd en ter beschikking gesteld van de autoriteiten in enkele ontwikkelingslanden. Omgevingscommunicatie Een vorm van MVO-communicatie is ‘Omgevingscommunicatie’ (Societal communication): hoe gaat de organisatie om met de directe omgeving van het bedrijf. Naast het uitnodigen van bewoners voor bijvoorbeeld open dagen en toelichtingen op de activiteiten, verdient het aanbeveling om een functionaris/afdeling aan te wijzen die klachten en/of vragen kan opvangen en afhandelen. Dat dit op een wijze gebeurt dat een negatieve beoordeling in een positieve kan omslaan, is uiteraard een uitgangspunt. Ook hier geldt het adagium: een klacht is een kans! Ten slotte Het is zeer wel mogelijk dat een organisatie niet of niet aan alle voorwaarden voldoet. Door de eigen afdeling/aanpak van communicatie wél systematisch te plegen, door te wijzen op het ontbreken van de voorwaarden en door het vormen van coalities met leidinggevenden die dit gemis ook ervaren, kan het besef bij de leiding doorbreken, dat het volgen van een beleids- of strategiecyclus het bedrijf veel beter kan ordenen en de medewerkers houvast kan bieden. Het Strategisch Communicatieplan 2013 pagina - 27 -
  28. 28. 4. De analyse De basis voor een gedegen communicatieplan ligt in een grondige analyse van interne en externe factoren die voor communicatie van belang zijn. Bij organisaties die beschikken over een marketingafdeling en marketingplannen, zal een groot deel van deze analyses al gerealiseerd zijn. Dan is het goed om hiervan kennis te nemen. Indien marketing ontbreekt, dan is het zinvol zelf de analyse (desnoods op hoofdlijnen) uit te voeren en de bevindingen te gebruiken bij het opstellen en vervolmaken van het communicatieplan. Logisch daarbij is om te starten met de interne analyse en vaststelling van de authenticiteit: de kernwaarden en kerncompetenties. Hoe pakken we dat aan? 4.1. Deskresearch Een eenvoudig en niet te missen begin is eigen onderzoek in de vorm van deskresearch: wat is er al bekend, welke onderzoeken en analyses over de organisatie / het project zijn beschikbaar en bruikbaar. - Interviews en gesprekken: wat is de mening van leiding, medewerkers, OR en cliënten. - Bestaande plannen, plannen uit het verleden, plannen van soortgelijke projecten - Kennis van de communicatievaardigheden en -modaliteiten: welke zetten we momenteel in en welke zijn er beschikbaar. - Databanken als www.com2know.nl (gratis) en www.communicatieonline.nl van Kluwer. - Gezond verstand: altijd nuttig. Om goed en effectief te communiceren is het van het grootste belang om te weten wat de binnen- (identiteit) en buitenwereld (imago) over de organisatie denkt: wat is onze reputatie (een samenstel van imago’s op allerlei gebieden: van arbeidsmarkt tot producten). Ook voor non-profitorganisaties is de vraag steeds belangrijker: wat vindt men van onze producten en/of diensten. En het antwoord vind je alleen maar met onderzoek. Vermijd het werken o.b.v. aannames, maar bouw op bevindingen!! Vaak vinden opdrachtgevers onderzoek naar het huidige imago niet nodig: “Dat weten we wel”! Dit is een uiterst riskante benadering. Meestal blijkt dat men het helemaal niet weet. Laat de beoordeling van het externe imago bijvoorbeeld over aan de organisatie zelf en je zult vaak zien dat die beoordeling negatiever, of juist positiever uitvalt en op volstrekt andere aspecten inzoomt dan die in de buitenwereld. 4.2. Zicht op de reputatie in- en extern en de kwaliteit van diensten/producten Wil je weten wat de reputatie van je organisatie is, dan ben je verplicht over onderzoek te beschikken en zo niet onderzoek te doen. Onderzoeken als pretesten, reclamebereik onderzoek, Klanttevredenheidonderzoek en corporate imageonderzoek.  Hoe zien de klanten of de prospects het bedrijf, de producten of diensten?  Sluit uw identiteit/positionering, de wijze waarop de organisatie zichzelf ziet, aan bij uw imago, de wijze waarop de klant u ziet? Is er een ‘GAP’?  Hoe communiceert u met uw klanten, sluit de 'tone of voice' aan bij uw product en uw doelgroep? Creëert u realistische verwachtingen over uw product of dienst?  Hoe effectief zijn uw marketing- en communicatie inspanningen? Wordt response, sitebezoek en feedback gemeten?  Hoe communiceert u intern? Zijn de ingezette middelen effectief? Ondersteunt het gedrag van de medewerkers de merkwaarden? Het Strategisch Communicatieplan 2013 pagina - 28 -
  29. 29. Al dat soort vragen lenen zich uitstekend voor kwalitatief of kwantitatief onderzoek. Kwalitatief onderzoek als single interviews, focusgroepen etc. De waarde van kwalitatief onderzoek ligt in het verkrijgen van inzicht in die aspecten die, in de ogen van de doelgroep, een rol spelen in de perceptie rondom een onderwerp. Men kan als het ware dieper graven in de psychologische belevingsaspecten die een rol spelen bij het verbale oordeel van de respondent. De focus ligt veel meer op achterliggende gevoelens en motieven. Door de interactieve setting en de semi- gestructureerde vorm van het interview kan de interviewer dieper graven in de belevingswereld van de ontvanger/ klant en zijn relatie met uw organisatie. Tevens is kwalitatief onderzoek als voorfase voor kwantitatief onderzoek uitermate essentieel. Het meetinstrument verkrijgt hierdoor meer validiteit en betrouwbaarheid. Het nadeel van deze methodiek is echter dat geen ‘hard’ beeld kan worden verkregen Kwantitatief onderzoek draait om ‘meten’ en ‘harde cijfers’. In een optimale situatie vindt er vooraf kwalitatief onderzoek plaats en worden de uitkomsten vervolgens kwantitatief getoetst. Dan gaat het vooral om zaken als: welk percentage herkent de kernwaarden, welk rapportcijfer krijgt de organisatie, enzovoorts. Indien op basis van dit onderzoek de beoordelingen afwijken van de communicatiedoelstellingen, dan kan hiervoor in het communicatieplan gerichte acties worden opgenomen. 4.3. Interne analyse - Authenticiteit: de kernwaarden en kerncompetenties Wat zowel in de theorie, maar ook in de praktijk het meest intrigeert is de waarde van authenticiteit. Collins & Porras geven in hun ‘Vision Mode’6 de samenhang aan tussen twee ogenschijnlijk tegenstrijdige elementen in de ondernemingsstrategie:  Inspiratie (Behoud de kern, kernideologie: kernwaarden en kerndoel) en  Energie (Stimuleer vooruitgang: grote, stoere, gedurfde doelen – levendige toekomstbeschrijving). De inspiratie lijkt terug te gaan naar de oorsprong, terwijl de energie zich juist naar de toekomst richt. Het aan elkaar verbinden van deze 2 aspecten levert een communicatiestrategie die zich richt op de toekomstdoelstellingen en tegelijkertijd verankerd is in de wortels van de organisatie. Dit model is erg aansprekend en past goed binnen de visie op het actuele communicatieplan, omdat communicatie die gebaseerd is op de authenticiteit, de kernwaarden en kerncompetenties van de organisatie vele malen geloofwaardiger overkomt dan een ‘bedacht’ marketingverhaal dat eigenlijk niet bij de aard van de organisatie past. In dit hoofdstuk komt het deel ‘Inspiratie’ aan bod. Het deel ‘Energie’ komt aan bod bij het hoofdstuk over Doelstellingen. 6 Harvard Business Review, September 1996 - http://hbr.org/1996/09/building-your-companys-vision/ Het Strategisch Communicatieplan 2013 pagina - 29 -
  30. 30. Het ‘Hedgehog Concept’7 sluit hierbij goed aan. Dit concept is bedoeld om inzicht te verkrijgen in waar een organisatie het allerbest in kan worden en waarin niet: de kerncompetentie. Het overlappende gebied tussen de volgende 3 velden bepaalt het succes van een onderneming: - Waar is men binnen de organisatie erg gepassioneerd over? - Waarin is de organisatie beter dan andere? - Waar wordt het meeste geld mee verdient? Een succesvol communicatieplan richt zich op het communiceren van die activiteiten die bij voorkeur bij alle drie vragen als antwoord naar voren komt. In aanvulling op het Vision model, bieden deze bevindingen extra waarde aan het hart van de organisatie, namelijk de passie van het management en de medewerkers, de unieke expertise en de meest winstgevende producten of diensten. Hiermee wordt de kern van het bedrijf meer concreet gemaakt. 4.4. Onderzoek via internet Door de opkomst en de hoge penetratie van internet hoeft kwantitatief onderzoek niet duur meer te zijn. Na de aanvankelijke scepsis is online onderzoek via internet (maar denk ook aan intranet voor onderzoek onder uw eigen medewerkers), inmiddels een wijd verbreide en geaccepteerde methodiek. Die een groot aantal voordelen heeft:  Goedkoper; in vergelijking tot andere vormen van dataverzameling aanzienlijk goedkoper (afgezien van een eventuele vooraankondiging, geen druk-, porto- en dataentry-kosten en geen inzet van interviewers/enquêteurs).  De snelheid. De gemiddelde responstijd is aanzienlijk korter dan bij schriftelijke enquêtes, en soms vergelijkbaar met telefonisch enquêteren.  Onafhankelijk van tijd en plaats. De respondent bepaalt zelf wanneer en waar hij/zij de vragenlijst invult (vergelijkbaar met schriftelijke enquêtes).  Verder is het mogelijk om 'toonmateriaal' zoals foto's, logo's of zelfs kleine filmpjes aan de vragenlijst toe te voegen.  Open vragen in een internetenquête leveren doorgaans uitgebreidere en beter leesbare antwoorden op dan bij schriftelijk of telefonisch onderzoek.  Er is aanzienlijk minder kans op invoerfouten. De respondent doet immers zelf de invoer, waardoor geen kostbare 'dubbel-ponsing' nodig is.  En tenslotte heeft een internetenquête een moderne uitstraling die past bij een eigentijdse opdrachtgever van onderzoek. Maar ook hier geldt, dat de methodiek van het onderzoek moet worden aangeleverd door een deskundige. 4.5. Panels en klankbordgroepen Een interessante mogelijkheid biedt TNO met de recent ontwikkelde Klantbarometer. Hiermee zou het zeer gemakkelijk zijn klanten per mail een vragenlijst voor te leggen. Indien 7 Jim Collins – Good to Great (2002) Het Strategisch Communicatieplan 2013 pagina - 30 -
  31. 31. de enquête zeer kort volgt op een klant-event (zoals aankoop) worden responspercentages van 26% gehaald. Ook biedt TNO mogelijkheden aan als de Service Monitor (of de appreciatie van diensten te meten) en de Contact Center Benchmark, waarmee de effectiviteit van callcenters is te meten. Is er geen budgettaire ruimte voor dit soort producten of onderzoek, dan is er uit panels en klankbordgroepen ook het nodige (en soms erg veel) te halen. Het best met professionele begeleiding, maar met hulp van beschikbare checklist en audits kan je een heel eind komen. Andere analyse-instrumenten:  De communicatie-audit: een gestandaardiseerde analyse van alle communicatievormen van een bedrijf/organisatie.  De PAP-analyse: gaat in op het Probleem Achter het Probleem. Heel nuttig bij het boven tafel brengen van de echte problemen, wat de spanning tussen de werkelijke (impliciete) en de uitgedragen (expliciete) situatie zichtbaar maakt.  Risicoanalyse: wat zijn de bedoelde en onbedoelde neveneffecten van een communicatiestrategie.  Omgevingsanalyse: welke factoren kunnen de communicatiestrategie helpen of belemmeren. . Factoren die bij de omgevingsanalyse aan de orde moeten komen zijn: - Concurrentie - Markt - Macro-omgeving - Doorvertaling naar activiteiten Pas als de Visie (mede op basis van de omgevingsanalyse), de kerncompetentie(s) en kernwaarden van de organisatie bekend zijn, wordt de Missie opgesteld. De Missie geeft aan waar de organisatie voor staat, welke betekenisvolle bijdrage zij wil leveren aan haar relevante omgeving en waarin zij zich wil onderscheiden. De missie wordt vaak beschouwd als het belangrijkste richtpunt voor de gehele organisatie en moet dan ook breed gecommuniceerd worden. Het Strategisch Communicatieplan 2013 pagina - 31 -
  32. 32. 5. De doelgroepen Steeds meer doet zich hier de vraag voor of we deze actief (alleen zenden) of interactief (dialoog) gaan benaderen. De laatste benadering wint op dit moment zeer sterk aan kracht door o.a. de snelle toename van interactieve (digitale) communicatiemiddelen. De hierdoor toenemende groei van het aantal communicatiekanalen en –middelen, alsmede de toenemende individualiseren van de maatschappij verandert de samenstelling en de kenmerken van doelgroepen. Dit maakt het noodzakelijk om ook te kijken naar andere manieren van doelgroep segmentatie. 5.1. Doelgroep analyse en segmentatie Doelgroep segmentatie Het aantal doelgroepen neemt dus zienderogen toe. Nederland bestaat eigenlijk uit 16 miljoen doelgroepen. Het is echter onmogelijk om effectief te communiceren zonder doelgroep segmentatie. Vraag 10 communicatieadviseurs hun doelgroep te omschrijven en je krijgt 10 verschillende benaderingen. Conclusie: Er is geen eenduidige wijze om een doelgroep te omschrijven. Er is in ieder geval nog onvoldoende focus. Doelgroep segmentatie maakt het mogelijk om de beperkte financiële middelen doelgericht in te zetten en daardoor het maximale uit de communicatie-euro te halen. Je kunt niet alles voor iedereen zijn, want dan ben je voor niemand belangrijk genoeg. Het is voor de communicatie adviseur van groot belang dat de Marketingverantwoordelijken relevante informatie verschaffen over de te bereiken doelgroep. Hoe komen we van marketingdoelgroep naar communicatiedoelgroep? De communicatieadviseur moet aan Marketing (of bij het ontbreken hiervan aan zichzelf) de juiste vragen kunnen stellen. Hierbij de onderwerpen die m.b.t. het thema Doelgroepen gehanteerd kunnen worden:  Richten we ons tot bestaande of nieuwe klanten / doelgroepen?  Richten we ons wel tot de kerndoelgroep?  Welke rollen zijn er te onderscheiden en hoe spreken we die aan?  Weten we welke besluitvormingsprocessen de doelgroep doorloopt  Weten we via welke media de doelgroep haar informatie verzamelt? Nieuwe klanten / doelgroepen Gaat de boodschap naar bestaande of nieuwe klanten? Indien het nieuwe klanten, ofwel prospects betreft, op welke manier zijn deze dan nieuw? • Bevinden zijn zich in andere sectoren? Bijvoorbeeld: Leasing voor particulieren… Een bioscoop die zich op restaurantbezoekers richt. Southwest Airlines die korte goedkope vluchten aanbied als alternatief voor autorijden. • Of binnen dezelfde sector, maar is het een andere strategische groep? (ABN AMRO richt zich meer op vrouwen…., een gemeente richt zich op burgers, maar dan specifiek de jongeren) • Zijn het kopers met een andere rol? Zakelijke koper die privé koopt of v.v. Een geneesmiddelenfabrikant die zich op patiënt richt ipv de arts? • Zijn het klanten die naast dit product ook nog iets anders nodig hebben, zoals een auto plus financiering, Ikea met kinderoppas, een patient die naast een operatie ook psychologische hulp nodig heeft? Het Strategisch Communicatieplan 2013 pagina - 32 -
  33. 33. • • Zijn het gebruikers die anders benaderd willen worden? Philips: Sense en simplicity i.t.t. steeds complexere techniek – Swatch: horloge met modegevoeligheid Zijn er personen die niet op de standaard tijden willen, of kunnen kopen? Avond – zondag verkoop, maar ook: hoe ontwikkeld een trend zich naar de toekomst en hoe kan je hier nu al op inspelen, zoals i-Tunes inspeelde op de trend van illegaal downloaden van muziek. De gebruikelijke en vertrouwde boodschappen volstaan dan niet meer, dus moet er bewust gekozen worden voor een aangepaste boodschap. Meer voorbeelden in het boek ‘De Blauwe Oceaan’ van Kim & Mauborgne – voor de liefhebber. (ISBN: 90-254-2831-2) Bestaande klanten - doelgroepen Het verdient aandacht om te weten of de benadering van bestaande klanten - doelgroepen wel de meest waardevolle betreft, zeker bij kwantitatieve media en middelen, als direct mail, relatiemarketing, evenementen, e.d. waar het aantal personen direct de kosten beïnvloed, is het zinvol je af te vragen of het geld wel naar de meest rendabele doelgroepen gaat: Welke klanten – doelgroepen hebben groeipotentie? En op welk gebied? in frequentie, in waarde, hoe lang geleden was de laatste interactie? Voor het communicatieplan is het belangrijk te weten op welk deel van de bestaande klanten de boodschap zich richt en welk aspect beoogd wordt te beïnvloeden. Moet men vaker gaan kopen / contact hebben, of meer waarde genereren per contact? En dan de recente contacten, of juist wat langer geleden? Hoe groot kan het blok in onderstaand model worden? Welke as verdient de meeste aandacht in communicatie? Antwoorden op deze vragen geven het communicatieplan meer richting en focus. Kernklant / -doelgroep Uiteindelijk gaat het om te weten wie de kernklant is: • Welk type is het meest bepalend voor je succes? • Voor wie is het product of de dienst het meest onmisbaar? • Heeft die persoon wel voldoende invloed op de beslissing? Bijvoorbeeld bij kinderen of demente bejaarden? • Is de doelgroep wel groot genoeg, zijn ze wel koopkrachtig, bereikbaar en actief genoeg? Gericht communiceren naar je kernklant vermenigvuldigt de effectiviteit van je communicatieinspanningen. Als je zelf behoefte hebt om meer te lezen omtrent het kiezen van je kernklant en andere aspecten van klantbenadering, dan is dat terug te vinden in het boek ‘De Onmisbaarheidsfactor’ van Floris Hurts (ISBN: 90-5871-176-5). Klantbegrip Er is geen unanieme uitleg voor het begrip Klant. Iedere sector heeft hier een eigen invulling van, die verwijst naar een specifieke beleveniswereld en cultuur. Zo kennen we o.a.: Rekeninghouder, Reiziger, Speler, Koper, Donateur, Cursist, Rekruut, Lid, Bezoeker, Burger, Kaarthouder, Lezer, Abonnee, Bewoner, Consument, Lener, Docent, Toeschouwer, Respondent, Account, Deelnemer, Passagier, Client, Bedrijf, Student, Gebruiker, Genodigde, Patient, etc. Er zit ook duidelijk verschil in de beleving tussen bijvoorbeeld een Patiënt en een Gast. Het Strategisch Communicatieplan 2013 pagina - 33 -
  34. 34. Daarbij hebben de verschillende groepen ook verschillende wensen en behoeften. Wat betekent dit voor het communicatieplan? Dit betekent dat de inhoud, stijl, tone of voice en de keuze van media en middelen gericht moet zijn op dat type klant. Zo zijn er ook verschillen tussen de volgende groepen, die overigens tegelijkertijd door dezelfde organisatie kunnen worden bediend. Realiseer je goed dat je doelgroep dus uit verschillende groepen kan bestaan die totaal verschillende behoeften hebben: • Particulier en zakelijk – bij een bank, of een gemeente • Mannen en vrouwen – bij een kledingzaak, of bij defensie • Jongeren en ouderen – bij een zorginstelling • Innovators en laggerds – bij een telecombedrijf • Individuen en groepen – bij een reisorganisatie of een restaurant • Abonnees, losse nummerkopers en adverteerders – bij een uitgeverij • Leerlingen, ouders, schoolbesturen en overheden – bij een onderwijsinstelling Hierdoor kan het mogelijk zijn dat er verschillende boodschappen via verschillende media en middelen moet worden verstuurd. Bepaal in het communicatieplan welke verschillende doelgroepen bereikt moet worden en of dit gezamenlijk, of apart moet geschieden. Decision Making Unit Neem in het communicatieplan mee wie er invloed hebben op de uiteindelijke (koop-) beslissing en bepaal of, en zo ja, in hoeverre je deze wilt bereiken met je boodschap. Bijvoorbeeld bij de aanschaf van een nieuw computersysteem door een middelgroot bedrijf: • Beslisser Algemeen directeur, directeur ICT • Beïnvloeder Aandeelhouder, accountant, adviseur • Uitvoerder ICT manager, projectmanager • Betaler CFO, Financieel directeur • Gebruiker Programmeur, boekhouder, verkoopbinnendienst Welke boodschap zend je naar wie in welke volgorde? Afgeleide klanten – Stakeholders Er zijn veel partijen die invloed uitoefenen op de perceptie van de kernklant, zoals: • Aandeelhouders • Medewerkers • Leveranciers • Vakbonden • Arbeidsmarkt • Pers • Omwonenden • Familie, vrienden • Politiek • Onderwijs • Followers, likes, fans, connecties Hoe meer de stakeholders van ons houden, hoe meer de kernklant overtuigd raakt van de juiste keuze voor onze organisatie, merk, product en/of dienst. Het Strategisch Communicatieplan 2013 pagina - 34 -
  35. 35. Klantgerichtheidstrategie Als het goed is heeft de afdeling Marketing aangegeven welke klantgerichtheidstrategie wordt gehanteerd. Zo niet, dan is het voor de opzet van het communicatieplan goed om dit voor jezelf vast te stellen: • Streven we naar het meest efficiënte en goedkope proces? (kostleiderschap, proces centraal) • Willen we de beste oplossing voor het probleem bieden? (Productleiderschap, probleem centraal) • Willen we de mens zo goed mogelijk bedienen? (Klantintimiteit, persoon centraal) • Focussen we ons op specifieke groepen mensen? (Mass customization, profiel centraal) (Bron: Twijnstra & Gudde) Belangrijk voor het formuleren van de boodschap is te weten of de klant dus gaat voor: • de laagste kosten • de beste oplossing, beste product / dienst • de meeste persoonlijke aandacht, maatwerk • modulair maatwerk voor een redelijke prijs Welke klantgerichtheidstrategie hanteert jouw organisatie? Vraagfactoren Tevens is het belangrijk te weten • Wat de onderliggende drijfveren zijn (status, macht, bevestiging, zuinigheid?) • Welke behoeften bevredigd moeten worden (Maslow) • Wat de wensen zijn (in een optimale situatie) • Wat de verwachtingen zijn (meer, of minder dan hij wenst, gebaseerd op ervaring) • Wat de klant wil opofferen om het aanbod te krijgen (in tijd, reistijd/-afstand, kosten) Gewenste en geboden voordelen Het succes van communicatie is uiteindelijk afhankelijk van het daadwerkelijk communiceren van de voordelen die voor de klant de meeste waarde hebben en die door het product geboden worden. Dus in het middelste gedeelte van onderstaande figuur: Wat kan er mis gaan tijdens het opstellen van het communicatieplan? 1. Communicatie faalt: voordelen die waarde hebben voor de klant en in het aanbod zitten worden niet gecommuniceerd (Wokrijst). Het Strategisch Communicatieplan 2013 pagina - 35 -
  36. 36. 2. Productontwikkeling faalt: Voordelen die waarde hebben voor de klant en gecommuniceerd worden, zitten niet in het aanbod (bijvoorbeeld: met mobiel geen bereik hebben in delen van het land). 3. De hele organisatie faalt: We bieden geen voordelen die waarde hebben voor de klant en we communiceren die ook niet (Belastingdienst?). Mediaconsumptie Als we de communicatiedoelgroep gedefinieerd hebben, kan de mediaconsumptie worden vastgesteld. Met een heldere doelgroepomschrijving kan een mediabureau een gedegen selectie maken van de meest favoriete en meest efficiënte media en middelen voor het bereiken van de doelgroep. Het Strategisch Communicatieplan 2013 pagina - 36 -
  37. 37. 6. De doelstellingen Volgens Betteke van Ruler zou het, in deze tijd, waar ontwikkelingen elkaar op volgen en continu bijgestuurd moet worden, niet langer zinvol zijn om je vast te houden aan vooraf bepaalde doelstellingen. Maar zij stelt tegelijkertijd dat doelstellingen belangrijk zijn om te weten welke richting men op wil, met de kanttekening dat zij gaandeweg aangepast dienen te worden. Om flexibel te kunnen plannen heeft Betteke van Ruler ‘De Reflectieve Communicatie Scrum’ ontwikkeld. 6.1. De Reflectieve Communicatie Scrum De Reflectieve Communicatie Scrum (RCS) is een vorm van agile management, wat ‘slim’,‘flexibel’, ‘beweeglijk’, ‘oplettend’ betekent. De methode is onder andere gebaseerd op het model van Action Research van Kurt Lewin, van de Reflective Practitioner van Donald Schön en op het Transactionele (diachronische) denken over communicatie waarbij communicatie gezien wordt als een proces waarin betekenis zich in de tijd ontwikkelt.8 Omdat je bij de inzet van de RSC uitgaat van een flexibele aanpak op operationeel niveau, je gebruik maakt van de dynamiek in de omgeving en je interventies daarnaar bijstelt, wordt er op dit uitvoerend niveau geen gebruik meer gemaakt van uitgebreide SMART doelstellingen. Maar het is wel smart’ werken. De aanpak vereist echter wel veel meer weloverwogen handelen en een grote professionaliteit. Een zekere senioriteit van de communicatieprofessional is nodig en deze professional dient sturende en adviserende kwaliteiten te beschikken. Het bijzondere van scrumgericht werken is dat je in teams werkt. Daarmee ben je af van de scheiding tussen adviseur en uitvoerders. En er is sprake van samenwerken met bondgenoten, het sluiten van allianties met andere afdelingen, of misschien zelfs wel met mensen van buiten de eigen organisatie. Denk bijvoorbeeld aan de behoefte om 8 Betteke van Ruler, De Reflectieve Communicatie Scrum, 2013 Het Strategisch Communicatieplan 2013 pagina - 37 -
  38. 38. gedragsverandering te bewerkstelligen bij bepaalde groeperingen in de samenleving. Veel communicatieopdrachten gaan daarover. Niet verwonderlijk dus dat dit meer eisen stelt aan de communicatieprofessional. Doelstellingen blijven belangrijk Een enkele kanttekening bij de SCRUM is op zijn plaats. 1. Doelstellingen blijven nodig om de route die men wil volgen duidelijk te krijgen. De grote winst van de SCRUM zit in het feit dat we snel doelstellingen kunnen aanpassen aan wijzigende omstandigheden. 2. Dit betekent dat een communicatieprofessional wel degelijk op de hoogte dient te zijn van de effecten van inzet van bepaalde instrumenten, media en accenten in de boodschap of het creatief concept. Zou dit niet meer het geval zijn, dan zou dit een groot verlies betekenen aan kennis en doelgerichtheid binnen een organisatie op het gebied van kennis-, houdings en vooral gedragsbeïnvloeding, wat de rol van Communicatie zou verzwakken. In bijlage 2 is een overzicht opgenomen van de mogelijkheden tot beïnvloeding van deze componenten. Voor een communicatiepro moet dit gesneden koek zijn. 3. In de huidge scrum - die bewust door van Ruler ter discussie is gesteld - is er weinig of geen aandacht voor uiterst belangrijke zaken als doelgroepenanalyse , de boodschap en het creatief concept. Het geheel lijkt daarom op dit moment nogal van binnen naar buiten geschreven, wat haaks staat op de gedachte dat de activiteiten van een moderne organisatie steeds meer bepaald worden door de buitenwereld waarvan de organisatie afhankelijk is. De scrum is een belangrijke aanwinst in de communicatiewereld. Vooralsnog zien wij het niet als een vervanging van het aloude communicatieplan, maar eerder als een werkvorm om dat communicatieplan flexibel en wendbaar te maken. In menig organisatie werd met het communicatieplan in de hand al min of meer op een scrum-achtige manier gewerkt. Allereerst door doelstellingen niet als absoluut te beschouwen aangezien het niemand gegeven is om in de toekomst te kijken , daarnaast door het plan voortdurend te toetsen aan de de actuele situatie, waarbij bijvoorbeeld de SWOT-analyse een goede ingang vormt. De scrum is dan ook moeiteloos in te passen in het traditionele communicatieplan. Maar communicatie is een zwak instrument om ander gedrag te bewerkstelligen. Theorie en praktijk laten zien dat je daar in veel gevallen ook andere instrumenten in een geïntegreerde aanpak voor nodig hebt. Lees ook Hoofdstuk 15 over gedrag en gedragsverandering. Het moet mensen bijvoorbeeld gemakkelijk gemaakt worden, of ze moeten instrumenten krijgen om het gedrag te kunnen vertonen. In zo’n geval moet je dus samenwerken met afdelingen die die andere instrumenten kunnen leveren. In deze methode is dat ingebakken, dat je nadenkt over de allianties die nodig zijn. 6.2. Hoe gaan we dan nu om met doelstellingen? Natuurlijk blijft het van belang dat op een hoger abstractie- en organisatieniveau voor iedereen duidelijk is wat we met een communicatie-interventie willen bereiken. Het gewenste resultaat wordt met de klant vastgesteld en meegenomen in de ontwikkelingen binnen het traject. De klant committeert zich op deze manier aan de te kiezen interventies én de geformuleerde ambitie. Daarbij zijn er ook regelmatig validatiemetingen ingepland: waarom kozen we waarvoor we hebben gekozen en was dat een goede keuze? Continue analyse of het gewenste resultaat Het Strategisch Communicatieplan 2013 pagina - 38 -
  39. 39. behaald wordt is belangrijk, alleen dan kan bijgestuurd worden. . De Scrum is daarvoor een handig instrument. Grondige analyse Om te bepalen wat je met een interventie wilt bereiken, geeft Hoogendoorn een aardige opzet:      Bepaal het criterium dat veranderd moet worden. Geef de aard van de verandering aan. Bepaal de doelgroep. Geef een kwantitatieve en onderbouwde aanduiding van de gewenste verandering. Geef aan wanneer de verandering bereikt moet zijn. Communicatiedoelstellingen Wij vinden het zinvol om in het strategisch communicatieplan een aantal SMART communicatiedoelstellingen op te nemen. Deze geven in ieder geval richting aan de activiteiten die worden ontwikkeld en uitgevoerd. Belangrijk vraag bij het opstellen van communicatiedoelstellingen is: Op welk moment in het proces tref ik de doelgroep, of wil ik die het liefst treffen? Iedere fase van het besluitvormingsproces heeft zijn eigen informatiebehoefte, verhouding rationeel ~ emotioneel en relevante media en middelen. Zie bijvoorbeeld bij de introductie van de mobiele telefoon: Proces Behoefte Boodschap • Categoriebehoefte ik moet mobiel bereikbaar zijn De voordelen van mobiel bellen • Merkbekendheid Welke merken zijn er? Brand exposure • Merkkennis Wat zijn de eigenschappen USP’s – killer applications • Merkattitude Welke merken voorkeur Oplossingen, concurrentievoordeel • Gedrag facilitatie Waar kan ik het beste kopen Verkoopadressen, webwinkel • Gedragsintentie Nu of straks? Aanbieding • Gedrag Definitieve keuze en aankoop “Koop mij” – Verkoper beïnvloeding • Tevredenheid De juiste keuze gemaakt? Service, Bevestiging, Nazorg In onderstaand figuur is dit proces in een model ondergebracht met vermelding van geschikte communicatiemiddelen en of emotie (E) of ration (R) overheerst. Het Strategisch Communicatieplan 2013 pagina - 39 -
  40. 40. Ga vanaf ‘Categoriebehoefte’ met de klok mee. R = Ratio, E = Emotie. Ten slotte: het heeft uiteraard weinig zin om doelstellingen te formuleren als we naderhand niet uitzoeken of we ze ook gehaald hebben. In een evaluatie dient dat dan ook altijd te gebeuren. Het Strategisch Communicatieplan 2013 pagina - 40 -

×