Sm culture-3 (2014-01)
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Sm culture-3 (2014-01)

on

  • 598 views

Стратегичсекий менеджмент. Огркультура

Стратегичсекий менеджмент. Огркультура

Statistics

Views

Total Views
598
Views on SlideShare
598
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
11
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Sm culture-3 (2014-01) Sm culture-3 (2014-01) Presentation Transcript

  • Стратегический менеджмент (3) (BI, CIO) Пономарев Игорь Александрович (499) 320-5260, ponomaryov@inbox.ru,
  • Магический треугольник организации Стратегия Структура Культура
  • Традиционный взгляд на влияние руководителя / предпринимателя Стратегия Личность руководителя / предпринимателя Структура Культура
  • Непланируемое изменений стратегии Стратегия Личность руководителя / предпринимателя Изменение структуры и культуры вызывает изменение стратегии 3 1 3 Изменяется структура Структура 4 Изменение структуры вызывает изменение культуры Культура
  • Определение корпоративной культуры «Разделяемые всеми сотрудниками верования, установки и ценности, которые существуют в организации; иными словами, культура - это "то, как мы здесь работаем". (Furnhav and Gunter, 1993) • Трудно поддается определению (зачастую бесполезно пытаться это сделать); • Многомерна, т.е. Множество различных элементов на разных уровнях; • не подвержена значительной динамике и изменениям (остается стабильной на протяжении короткого периода времени); • Формирование и изменение культуры происходит в течение длительного периода
  • Определение корпоративной культуры "Способ, каким мы здесь ведем дела". (Дили Кеннеди, 1982) "Набор явных и неявных правил, ценностей и принципов, которые укрепляют и направляют организационное поведение". (Берк и Литвин, 1992) "Картина разделяемых верований, форм поведения и предположений, которые стечением времени приобретают члены организации". (Дэрил Коннор, 1993)
  • Психологический климат организации «Достаточно устойчивая совокупность мнений членов организации по поводу характеристик и качества культуры» (French et al, 1985) Климат организации - это то, как люди воспринимают (видят, слышат и чувствуют) культуру, существующую в их организации.
  • Определение корпоративной культуры (Э.Шейн) «организационная культура есть интегрированный набор базовых представлений, которая данная группа изобрела, случайно раскрыла, позаимствовала или достигла какимлибо иным путем в результате попыток решения проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые достаточно эффективно послужили организации, чтобы быть признанными, действенными и достойными закрепления и передачи новым поколениям членов организации».
  • Культурные артефакты «- Расти, промышленность, расти и развивайся! Гармония и искренность! "Мацусита Электрик"!» Гимн фирмы "Мацусита Электрик Ко.", который каждое утро поют служащие фирмы
  • Качество и клиенты Дело не в том, что мы делаем плохие автомобили, а в том, что люди - никуда не годные покупатели. Чарльз Ф. Кеттеринг, Президент и председатель Совета директоров "Дженерал Моторс", 1925-1949 Наша продукция самого лучшего качества! Потребители жалуются? Они просто пользоваться не умеют Член совета директоров Химического предприятия «Не так уж далеко от Москвы», 1999
  • Поведенческие стереотипы «Наша проблема, по сути дела, очень проста. У нас никогда не хватает времени, чтобы сделать что-либо как следует, но мы всегда находим время, чтобы дважды это переделать». Президент французской фармацевтической компании
  • Культура и IT IT должны подстраиваться под Люди подстраиваются под IT людей • «А где находиться кнопка • «Если написать систему с <Any>?» которой сможет работать • «Я не понимаю где и что надо каждый дурак, то только дурак вводить» и захочет с ней работать» • «Basic’о-тупизация» • Высокие издержки, при • Система для «избранных» ограниченной полезности • IT система ограничивает • IT система ограничивает возможности координации и возможности координации и анализа анализа Настраиваемое, интегрируемое, с возможностью импорта/экспорта, дописываемое IT Возможность быстро построить свой запрос, построить диаграмму, и все это вставить в отчет
  • Социализация и воздействие на организационную культуру Социализация (воздействие оргкультуры; принятие работником норм) Высокая Конформизм; («работник пропитался культурой») Созидательный индивидуализм Изоляция Бунт; десидентство («Новый лидер») Низкая Низкая Индивидуализация (воздействие работника на оргкультуру; отклонение от норм) Высокая
  • Проницаемость корпоративной культуры для сигналов внешней среды Внешняя среда корпоративная стратегия культура
  • Влияние проницаемости корпоративной культуры на выживание организации Проницаемость корпоративной культуры Высокая Низкая Быть или не быть? Наш директор видит на 5 лет вперед и на 2 км вглубь Доктор сказал в морг, значит в морг Повезло! Но надолго ли? Низкое Высокое Соответствие стратегии внешней среде
  • Три уровня корпоративной культуры по Э. Шейну Артефакты Технология выполнения работы Видимые и слышимые схемы поведения Ценности Базовые предположения Взаимоотношение с окружением Понимание реальности, времени, пространства, истины Отношение к человеку, к работе Видимые, но часто требующие дешифровки Требуют более глубокого познания и знакомства Принимаются на веру Подсознательны
  • Элементы организационной культуры (У. Холл) • А (Artefacts). Артефакты и этикет (поверхностный уровень). Конкретные видимые элементы культуры, такие как язык, форма приветствия, одежда, физическое расположение (открытые или закрытие помещения). • В (Behaviours). Поведение и действия (более глубокий уровень). Устойчивые образцы и стереотипы поведения, включая методы принятия решений индивидами, организацию командой работы и отношение к проблемам. • С (Core morals). Мораль, убеждения, ценности (ядро). Ценностные суждения большинства сотрудников организации (правильно – ошибочно, справедливо – неэтично). Нередко в организациях формируются различные коллективные или общие точки зрения на этические проблемы бизнеса.
  • Айсберг как образ культуры (поверхностные и глубинные элементы культуры) изначально осознанные одежда музыка приветствия язык еда и организация напитки отдыха жесты ритуалы литература отношение к природе отношение ко времени значимость достижений модели общения организация физического пространства изначально схемы взаимоотношений ориентация на конкуренцию неосознанные начальник/подчиненный или сотрудничество потребность в правилах и регуляциях подходы к решению проблем семейные отношения космология мотивация к труду понятие справедливости социальные взаимодействия представления о лидерстве природа дружеских отношений модели управления эмоциями статусные роли в зависимости представления о статусной от возраста, пола, классовой принадлежности, изменчивости профессии, родственных отношений и т.п.п
  • Функции корпоративной культуры • Представляет собой «социальный клей» и создает «чувство локтя». • Создает общую систему понятий, которая является основой коммуникаций и взаимопонимания. • Задает неписанные правила поведения. • «Замораживает» модели поведения и мышления, которые показали успешность в прошлом, но могут быть бесполезными в будущем. • Сохраняет легенды и мифы.
  • Парадигма компании (Action Company) Источником всех Источником всех хороших идей является хороших идей является отдельная личность отдельная личность Мы являемся единой Мы являемся единой семьей и заботимся друг о семьей и заботимся друг о друге друге Истина может быть Истина может быть найдена в ходе жестких найдена в ходе жестких дебатов проверок дебатов проверок Каждый индивид должен Каждый индивид должен думать сам за себя и думать сам за себя и «делать правильные дела» «делать правильные дела»
  • Характеристики организационной культуры по Ф.Харрису и Р.Морану • осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работниками своих настроений, другие наоборот, поощряют их проявления; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, в других - через индивидуализм) • коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации) • внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, косметика, прическа, опрятность и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур) • что и как едят люди, привычки и традиции в этой области • осознание времени, отношение к нему и его использование (пунктуальность, степень точности и относительности времени, поощрение за соблюдение распорядка)
  • Характеристики организационной культуры по Ф.Харрису и Р.Морану • взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству) • ценности (как набор ориентиров в том что такое хорошо и что такое плохо), и нормы ( набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения, что люди ценят в своей работе) • вера во что-то (в руководство, в успех, в свои силы, в этичное поведение, в справедливость, отношение к религии и морали) • процесс развития и научения (бездумное или осознанное выполнение работы, упор на интеллект или на силу, признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях, абстракция и концептуализация или заучивание) • трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе, чистота рабочего места, оценка работы, отношения «человек - машина», продвижение по работе)
  • Рамочная конструкция конкурирующих ценностей клан адхократия бюрократия рынок Стабильность и контроль Внешний фокус и дифференциация Внутренний фокус и интеграция Гибкость и дискретность
  • Четыре типа культуры 1. Иерархическая (бюрократическая) культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры - это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяет формальные правила и официальная политика.
  • Четыре типа культуры • Рыночная культура определяет тип организации, функционирующей как рынок, т.е. она ориентируется на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки.
  • Четыре типа культуры • Клановая культура характеризуется разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Такие организации похожи скорее на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка – бригадная работа ….
  • Четыре типа культуры • Адхократическая культура. Новаторские решения поощряемы, ярко выражен акцент на индивидуальность, стремление к риску присуще всем работникам. Приветствуются временные организационные структуры. Адхократия не использует центральную власть и авторитарные взаимоотношения. Главная цель – поощрять адаптивность, готовность к изменениям.
  • Конкурирующие ценности лидерства, эффективности и парадигмы Культура: клан Лидер: пособник, воспитатель, родитель Критерии эффективности: сплоченность, моральный климат, развитие человеческих ресурсов Парадигма: участие укрепляет преданность делу Культура: иерархия Лидер: координатор, наставник, организатор Критерии эффективности: рентабельность, своевременность, гладкое функционирование Парадигма: контроль способствует рентабельности Культура: адхократия Лидер: новатор, провидец, предприниматель Критерии эффективности: творчество, рост, результат на передовом рубеже,прорыв Парадигма: новаторство вынашивает новые ресурсы Культура: рынок Лидер: жесткий надсмотрщик, соперник, производитель Критерии эффективности: рыночная доля, достижение цели, поражение конкурентов Парадигма: конкуренция способствует продуктивности
  • Конкурирующие ценности УЧР (HRM) Построение культуры клана Построение культуры адхократии HR – роль: поборник наемных работников Средства: отклик на нужды работников Цели: сплоченность, преданность делу, способности Компетентность: моральная оценка, повышение управленческой квалификации, совершенствование систем HR – роль: агент изменений Средства: пособничество преобразованиям Цели: организационное обновление Компетентность: анализ систем, опыт организационных изменений, консультация и оказание помощи Построение культуры иерархии Построение культуры рынка HR – роль: специалист администратор Средства: реинжиниринг процессов Цели: рациональная инфраструктура Компетентность: совершенствование процессов, оценка сервисных потребностей HR – роль: стратегический бизнеспартнер Средства: выравнивание HR соответственно стратегии бизнеса Цели: влияние на конечный результат Компетентность: общий опыт в бизнесе, стратегический анализ, стратегическое лидерство
  • КЛАН АДХОКРАТИЯ 50 40 30 20 10 10 20 30 40 50 БЮРОКРАТИЯ РЫНОК Стабильность и контроль Внешний фокус и дифференциация Внутренний фокус и интеграция Гибкость и дискретность
  • Гештальт культуры • Гештальт культуры – это наиболее подходящий (устоявшийся) тип культуры для стратегического типа компании
  • Гештальт культуры защитника качества Гибко сть и д иск р етность Клан Качество Адхократия 60 50 н В е ш н и й ф о к у с и и д ф ф е р е н ц и а ц и я 40 Цена 30 20 Ключевые компетенции е р т у н В й и о ф с к н и г е т ц а р я 10 Удельные издержки Бюрократия Рынок Кон тр оль и стаби льн ость
  • Гештальт культуры защитника издержек Гибкость и д иск р етн ость Качество Клан Адхократия 60 50 н В е ш н и й ф о к у с и и д ф ф е р е н ц и а ц и я 40 Цена 30 20 Ключевые компетенции т у н В е р и ф й к о с т н и р г е ц а я 10 Удельные издержки Бюрократия Рынок Кон тр оль и стаби льн ость
  • Гештальт культуры анализаторов Гибк о сть и д и ск р етность Качество Клан Адхократия 60 50 30 20 Ключевые компетенции и т н р г е ц а я у н В е р т й и о ф с к 10 Удельные издержки Бюрократия Рынок Кон тр оль и стаби льн ость н В е ш н и й ф о к у с и и д ф ф е р е н ц и а ц и я 40 Цена
  • Гештальт культуры проспектора Гибк ость и д иск р етн ость Клан Качество Адхократия 60 50 н В е ш н и й ф о к у с и и д ф ф е р е н ц и а ц и я 40 Цена 30 20 Ключевые компетенции В т у н е р и ф й к о с и т н р г е ц а я 10 Удельные издержки Бюрократия Рынок Кон тр оль и стаби льн ость
  • Гештальт культуры монополиста Гибкость и д иск р етн ость Клан Качество Адхократия 60 50 н В е ш н и й ф о к у с и и д ф ф е р е н ц и а ц и я 40 Цена 30 20 Ключевые компетенции т у н В е р и ф й к о с т н и р г е ц а я 10 Удельные издержки Бюрократия Рынок Кон тр оль и стаби льн ость