Este documento describe diferentes aspectos de la organización. Explica la diferencia entre organización formal e informal, y describe los diferentes tipos de departamentalización como por función, territorio, producto y clientes. También cubre temas como la autoridad de línea y staff, la descentralización, y cómo evitar errores en la organización mediante la planificación. En resumen, ofrece una visión general de los conceptos y estructuras organizacionales clave.

1. MÓDULO 3
ORGANIZACIÓN
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2. CAPITULO 7
Naturaleza de la organización, el
espíritu empresarial y la reingeniería
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3. Organización formal e informal
• La organización implica una estructura de funciones o puestos
intencional y formalizada
• Organización formal. La estructura intencional de funciones en
una empresa formalmente organizada
• Organización informal. Es una red de relaciones interpersonales
que ocurre cuando se asocia la gente
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4. Organzaciòn formal
• Características
• Se basada en una división del trabajo racional
• Es la organización planeada; la que está en el papel.
• Se comunica a todos a través de manuales de organización,
de descripción de cargos, de organigramas.
• Es la organización formalmente oficializada.
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5. Organzaciòn Informal
• Características
• Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo
e grupos informales
• No aparecen en el organigrama,
• Contempla aspectos del sistema que no han sido planeados, pero
que surgen espontáneamente.
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6. División organizacional: El
departamento
• El departamento
designa un área, división
o sucursal en particular
de una organización,
sobre la cual un
administrador posee
autoridad respecto del
desempeño de
actividades específicas
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7. Niveles organizacionales y tramo de
administración
• Problemas con los
niveles organizacionales
• La organización informal
a menudo tiene
propósitos personales en
beneficio común con
diversos grupos
• Postura operativo-
administrativa: enfoque
situacional
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8. Niveles organizacionales y tramo de
administración
• Estructuras
organizacionales con
tramo de administración
estrecho y amplio
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9. Factores que determinan un tramo
eficaz
• Tramos estrechos
– Escasa capacitación
– Autoridad inadecuada
– Planes poco claros
– Objetivos y normas no verificables
– Rápidos cambios en los ambientes externos e internos
– Uso de técnicas de comunicación deficientes
– Interacción ineficaz
– Reuniones ineficientes
– Mayor número de especializaciones en los niveles inferior e intermedio
– Administradores incompetentes
– Tareas complejas
– Renuncia de los subordinados a asumir responsabilidades y riesgos razonables
– Subordinados inmaduros
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10. Factores que determinan un tramo
eficaz
• Tramos amplios
– Capacitación completa de los empleados
– Delegación clara para emprender tareas bien definidas
– Planes bien definidos para operaciones repetitivas
– Objetivos verificables usados como normas
– Cambios lentos en condiciones externas e internas
– Uso de técnicas apropiadas
– Interacción eficaz entre superiores y subordinados
– Reuniones eficaces
– Varias especializaciones en los niveles superiores
– Administradores competentes y capacitados
– Tareas sencillas
– Disposición de los subordinados a asumir responsabilidades y riesgos razonables
– Subordinados maduros
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11. Ambiente organizacional para el espíritu
emprendedor y el emprendedor interno
• El emprendedor es la persona que realiza cosas similares a las que realiza el
emprendedor interno pero fuera del escenario organizacional
• El emprendedor interno y el emprendedor
• Creación de un ambiente para el espíritu emprendedor
• Innovación y espíritu emprendedor
• Algunas instituciones organizan eventos como ferias o programas para
emprendedores y nuevas empresas
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12. Estructura y proceso de la organización
• Administración por procesos
• Lógica de la organización
• Algunos conceptos erróneos
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13. Preguntas básicas para la organización
eficaz
• ¿Qué determina el tramo de administración y, en consecuencia,
los niveles de organización?
• ¿Qué determina el marco básico de la departamentalización y
cuáles son las ventajas de las modalidades básicas?
• ¿Qué tipo de relaciones de autoridad existe en las
organizaciones?
• ¿Cómo debe distribuirse la autoridad a lo largo de la estructura
organizacional y qué determina el grado de esta distribución?
• ¿Cómo debe el administrador aplicar en la práctica la teoría de la
organización?
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14. CAPITULO 8
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:
DEPARTAMENTALIZACIÓN
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15. Departamentalización por función
empresarial
• La agrupación de actividades
de acuerdo con las funciones
de una empresa
(departamentalización
funcional) expresa lo que la
empresa comúnmente hace
• Agrupación organizacional
funcional (compañía
manufacturera)
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16. Departamentalización territorial o
geográfica
• La departamentalización basada en factores
territoriales es común en empresas que operan
en regiones geográficas extensas
• Es especialmente apropiada para compañías de
gran escala u otras empresas con actividades
físicas o geográficamente dispersas
• Agrupación organizacional territorial o
geográfica (compañía manufacturera)
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17. Departamentalización por tipo de
clientes
• La agrupación de actividades
que responde a un interés
primordial a favor de los
clientes de una empresa es
puesta bajo la
responsabilidad de un jefe de
departamento
• Departamentalización por
tipo de productos
• Departamentalización por
tipo de clientes de un gran
banco
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18. Departamentalización por producto
• La agrupación de actividades con
base en productos o líneas de
productos ha cobrado importancia
creciente en empresas de gran
escala y en múltiples líneas de
productos
• Advertencia
– Es esencial evitar la
sobresimplificación en la
consideración de las ventajas
– Los administradores de líneas de
productos deben asumir
ocasionalmente grandes costos
generales, producto de la
operación de sus oficinas en la
sede central de la compañía
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19. Organización matricial
• La organización matricial es la combinación
funcional de los patrones de departamentalización y de
proyectos o productos en la misma estructura
organizacional
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20. Organización matricial
• Sugerencias para la eficiencia de la administración matricial
– Definir los objetivos del proyecto o tarea
– Precisar las funciones, autoridad y responsabilidad de administradores y
miembros de equipos
– Tomar las medidas necesarias para que la influencia se base en
conocimientos e información, no en el rango
– Equilibrar el poder de los administradores funcionales y el de los
proyectos
– Seleccionar para el proyecto un administrador experimentado capaz de
ejercer liderazgo
– Proporcionar el desarrollo tanto de la organización como del equipo
– Establecer controles de costos, tiempo y calidad apropiados que señalen
oportunamente el incumplimiento de normas
– Compensar con justicia a los administradores de proyectos y a los
miembros de sus equipos
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21. Unidades estratégicas de negocios
(UEN)
• Las unidades estratégicas de negocios
(UEN) son pequeñas empresas establecidas
como unidades de una gran compañía para
la promoción y manejo de cierto producto o
línea de productos, como si se tratara de una
actividad empresarial independiente
• Problemas potenciales de las UEN
– Las compañías deben invertir en sus ventajas
distintivas y evitar la tiranía de las UEN
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22. Unidades estratégicas de negocios
(UEN)
• Organización común del tipo unidad estratégica de
negocios en una gran compañía de productos químicos
industriales
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23. Estructuras organizacionales para el
ámbito global
• El tipo de estructura por adoptar en cada caso
depende de varios factores, como el grado de
orientación y compromiso internacional
• El crecimiento adicional de las operaciones
internacionales podría implicar la agrupación de
varios países en regiones tales como África, Asia,
Europa y América del Sur
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24. Selección del patrón de
departamentalización
• No existe un método único de departamentalización
aplicable a todas las organizaciones y situaciones
• Propósito: cumplimiento de objetos
– La departamentalización no es un fin en sí mismo, sino
simplemente un método de organización de actividades para
facilitar el cumplimiento de objetivos
• Tipos mixtos de departamentalización
– El administrador de un departamento funcional puede
basarse en dos o más criterios distintos para la agrupación de
actividades del mismo nivel organizacional
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25. CAPITULO 9
AUTORIDAD DE LÍNEA/STAFF,
EMPOWERMENT Y
DESCENTRALIZACIÓN
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26. Autoridades y poder
• El poder es la capacidad
de individuos o grupos
de inducir o influir en las
opiniones o acciones de
otras personas o grupos
• La autoridad es el
derecho propio de un
puesto a ejercer
discrecionalidad en la
toma de decisiones que
afectan a otras personas
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27. Empowerment
• Empowerment significa que los
empleados, administradores o
equipos de todos los niveles de la
organización tienen el poder para
tomar decisiones sin tener que
requerir la autorización de sus
superiores
– El poder debe ser igual a la
responsabilidad
– Si el poder es mayor que la
responsabilidad, el resultado
podría ser una conducta
autocrática por parte del superior,
a quien no se hace responsable de
sus acciones
– Si la responsabilidad es mayor que
el poder, el resultado podría ser la
frustración de los subordinados
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28. Conceptos de línea y staff, y
autoridad funcional
• La unidad de línea es la
relación en la que un superior
ejerce supervisión directa
sobre un subordinado
• La relación staff es asesoría
• La autoridad funcional es el
derecho que se delega a un
individuo o departamento
para controlar procesos,
prácticas o políticas
específicos u otros asuntos
relativos a las actividades que
emprenden miembros de
otros departamentos
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29. Autoridad funcional
• La autoridad funcional es el derecho que se
delega a un individuo o departamento para
controlar procesos, prácticas o políticas
específicos u otros asuntos relativos a las
actividades que emprenden miembros de otros
departamentos
• Se puede entender mejor la autoridad funcional
si se la considera una fina rebanada de la
autoridad de un superior de línea
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30. Descentralización de la autoridad
• Naturaleza de la descentralización
– La descentralización es la tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada
• Diferentes tipos de centralización
– Centralización del desempeño
– Centralización departamental
– Centralización como aspecto de la administración
• La descentralización como filosofía y política
– La descentralización implica algo más que delegación, es reflejo de la filosofía de una organización y de su dirección
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31. Delegación de autoridad
• El proceso de delegación
implica:
– Determinación de los
resultados esperados de un
puesto
– Asignación de tareas a ese
puesto
– Delegación de autoridad para
el cumplimiento de tales tareas
– Responsabilización de la
persona que ocupa el puesto
respecto del cumplimiento de
las tareas
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32. El arte de la delegación de autoridad
• Actitudes personales frente a la delegación de autoridad
– Receptividad. Conceder que otras personas pongan en práctica sus ideas
– Disposición a ceder. Un administrador debe estar dispuesto a ceder a sus
subordinados el derecho a tomar decisiones
– Disposición a tolerar que los demás cometan errores
– Disposición a confiar en los subordinados. Los superiores no tienen otra
opción que confiar en sus subordinados
– Disposición a establecer y aplicar controles amplios
• Sugerencias para superar una delegación débil
– Defina asignaciones y delegue autoridad
– Seleccione a cada persona de acuerdo con el trabajo por realizar
– Mantener abiertas las líneas de comunicación
– Establezca los controles adecuados
– Recompensa la delegación eficaz y la exitosa asunción de autoridad
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33. Recentralización de la autoridad y el
equilibrio como clave para la
descentralización
• La recentralización no suele constituir una
revocación total de la descentralización, ya que
la delegación de autoridad no es completamente
anulada por los administradores que la aplicaron
• La recentralización no suele constituir una
revocación total de la descentralización, ya que
la delegación de autoridad no es completamente
anulada por los administradores que la aplicaron
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34. CAPITULO 10
ORGANIZACIÓN EFICAZ Y
CULTURA ORNANIZACIONAL
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35. Cómo evitar errores de organización
por medio de la planeación
• Para una buena organización se necesita el establecimiento de
objetivos y una planeación ordenada
• Planeación de la organización ideal
– La búsqueda de una organización ideal que refleje las metas de una
empresa en circunstancias dadas es el ímpetu mismo de la planeación
• Modificaciones debidas al factor humano
– Si el personal disponible no se ajusta a la estructura ideal y no se le puede
o no se le debe hacer a un lado, la única opción es modificar la estructura
para que responda a las capacidades, actitudes o limitaciones individuales
• Ventajas de la planeación de la organización
– La planeación de la estructura de la organización sirve para determinar las
necesidades futuras de personal y los programas de capacitación que se
requieren
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36. Cómo evitar la inflexibilidad
organizacional
• Una de las ventajas básicas de la planeación de la organización es
evitar la inflexibilidad organizacional
• Señales de inflexibilidad
– Evidencias de inflexibilidad:
• Un patrón fuera de época
• Una organización distrital o regional
• Una estructura excesivamente centralizada
• Se requiere descentralización
• Cómo evitar la inflexibilidad por medio de la organización
• Necesidades de reajuste y cambio
– Aparte de las razones que presionan para la reorganización, prevalece
siempre la necesidad de reajustes moderados continuos con el solo
propósito de impedir que la estructura se estanque
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37. Cómo evitar conflictos por medio de
la clarificación
• Organigramas
– Un organigrama indica la
forma en que se enlazan los
departamentos a lo largo de las
principales líneas de autoridad
• El organigrama de una
empresa muestra las
relaciones de autoridad
formal, aunque omite muchas
relaciones significativas
informales y de información
• Descripciones de puesto
– Todos los puestos
administrativos deben definirse
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38. Cómo asegurar la comprensión de la
organización
• Es necesario que todos los miembros de una
empresa comprendan la estructura de su
organización para que funcione
• Enseñanza de la naturaleza de la organización
– Muchos planes organizacionales excelentemente
concebidos fracasan a causa de resultar
incomprensibles para los miembros de la
organización
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39. Reconocimiento de la importancia
de la organización informal y de la
red natural de relaciones
• Dentro de las empresas
suelen crearse ciertas
interrelaciones que no
aparecen en el
organigrama
• La red natural de
relaciones
• Beneficios
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40. Promoción de una cultura
organizacional apropiada
• La cultura de la organización
influye en la eficacia de ésta
• Definición de cultura
organizacional
– Cultura: es un patrón general de
conductas, creencias y valores que
los miembros de la organización
tienen en común
• Influencia del líder en la cultura
organizacional
– Valor: es una creencia que ya se ha
hecho permanente sobre lo que es
y no es correcto, que guía los actos
y el comportamiento de los
empleados en el logro de los
objetivos de la organización
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