Videndeling - motivation og barrierer

11,617 views

Published on

Med henblik på nutidens karrierekultur, hvor man i høj grad tilrettelægger sin karriere i overensstemmelse med sit livsprojekt og derfor oftere skifter arbejdsplads, kontra informationssamfundets videnafhængige virksomheder, beskæftiger jeg mig med videndeling som et systematisk redskab i virksomheden...

Published in: Business
0 Comments
4 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
11,617
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
23
Actions
Shares
0
Downloads
168
Comments
0
Likes
4
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Videndeling - motivation og barrierer

  1. 1. VIDENDELING – motivation og barrierer Indholdsfortegnelse 1. Indledning........................................................................................................................................2 2. Problemformulering.........................................................................................................................3 3. Begrebsafklaring..............................................................................................................................3 3.1. Viden..............................................................................................................................................3 3.2. Kvalifikationer...............................................................................................................................4 3.3. Kompetencer.................................................................................................................................5 4. Afgrænsning.....................................................................................................................................6 5. Motivationsfaktorer..........................................................................................................................7 5.1. Mennesket er et socialt væsen.......................................................................................................8 6. Metoder til videndeling..................................................................................................................10 7. Delkonklussion...............................................................................................................................12 8. Barrierer for videndeling...............................................................................................................13 8.1. Barriere-syndromet.....................................................................................................................13 8.1.1. Marslow og Barriere-syndromet .............................................................................................14 8.2. De mellem-menneskelige barrierer.............................................................................................16 8.2.1. Marslow og de mellem-menneskelige barrierer.......................................................................16 9. Delkonklussion...............................................................................................................................18 10. Konklussion..................................................................................................................................19 11. Perspektivering.............................................................................................................................20 12. Lituraturliste................................................................................................................................20 Århus Købmandsskole, Business Center HR - m20816humres Diana Plahter, 2008 1/20
  2. 2. VIDENDELING – motivation og barrierer 1. Indledning I 1950 blev min morfar ansat ved Carlsberg Bryggerierne i Valby. Han var 21 år og havde lige aftjent sin værnepligt - 9 måneder ved fodtropperne på Bornholm. Min morfar blev opfordret til at søge ind ved Carlsberg af sin bror, som for nylig var blevet ansat dér som sæsonansat bryg- geriarbejder. Således blev min morfar også ansat, ligesom endnu én af sine i alt 4 brødre. Min morfar startede sin karriere som bryggeriarbejder i henholdsvis øl-tapperiet og flaskerenseriet. I 1953 blev han forfremmet så det nu var ham, der varetog styrringen af kapselmodtagelsen til eksportøl. I 1955 begyndte han, 5 – 6 gange om året, at rejse rundt i Danmark for at bistå ved depotkontrol og i 1958 overtog han ansvaret for depotkontrollen samtidig med, at han blev ud- nævn til formand for flaskelagret med dertil følgende personaleledelse og personaleplanlæg- ning. Sådan arbejdede min morfar indtil oktober 1988, hvor han gik på pension efter 39½ års tro tjeneste ved Carlsberg Bryggerierne. Min morfar er af en generation, hvor ovenstående karriererhistorie er helt normal. Min morfar gjorde karriere i henhold til den traditionelle karriereopfattelse, hvor man ”kravler op ad karri- erestigen”. Datidens karriere var bundet til organisationen hvori man gjorde karriere. Det be- tød, at karrieren var afhængig af den organisation, hvor man arbejde. Ofte var ”det at gøre karriere” forbundet med, at man arbejdede på den samme arbejdsplads i mange år, og man skulle gøre sig fortjent til forfremmelsen gennem ambitioner, dygtighed og ikke mindst hårdt arbejde. Man måtte vente på en åbning og håbe, at det var en selv, der stod for tur1. Med den fremherskende Zapperkultur ser samfundet og ikke mindst vores karriererfoløb i dag helt anderledes ud. Man taler ligefrem om, at vi nu vælger vores job, så det passer til vores ”livsprojekt”. Det vil sige, at individet, på baggrund af nogle personlige og/eller private para- metrer, bevidst beslutter sig for en karriereambition der, på det givne tidspunkt, passer til ved- kommendes livssituation. Min private situation vil uvilkårligt komme til at have indflydelse på min arbejdssituation eller rettere, min arbejdssituation vil uvilkårligt få indflydelse på min pri- vate situation - og på den baggrund træffer jeg bevidste karrierevalg. Modsat den traditionelle karriereopfattelse, hvor individet måtte indrette sit liv efter arbejdspladsen. Denne tendens be- tyder, at arbejdstyrken i Danmark meget ofte skifter arbejdsplads. Og hvis viden knytter sig vedkommende som har tilegnet sig den, må det naturligvis betyde, at viden lige så ofte skifter operationsflade. En anden væsentlig ændring i samfundet er, at flere og flere virksomheder er blevet videnaf- 1 Børsen Forum A/S, Ledelseshåndbøder 2007, Human Resource Mangement, Personlig og organisatorisk udvikling s. 22 Århus Købmandsskole, Business Center HR - m20816humres Diana Plahter, 2008 2/20
  3. 3. VIDENDELING – motivation og barrierer hængige. Særligt de virksomheder hvis eksistensgrundlag bygger på videnressourcer og ikke arbejdskraft i form af hænder. Derfor er det om end endnu vigtigere at virksomhederne i dag bevare den korrekte viden in-house, skaber overblik over deres samlede viden, sørger for at alle har den korrekte viden og fremadrettet at kunne gennemskue hvilken viden, der i fremti- den bliver brug for at have. Min morfars historie er unik, fordi min morfars megen viden om Carlsberg, om øltapning, fla- skerensning, kapselmodtagelse, depotkontrol og flaskelagerstyrring forblev i Carlsberg i alle de 39½ år, han var ansat der. Han vidste, hvad der var at vide og hvis ikke, vidste han hvem han skulle spørge. Sådan er det sjældent tilfældet i dag. 2. Problemformulering Med henblik på nutidens karrierekultur, hvor man i højere grad tilrettelægger sin karriere i overensstemmelse med sit livsprojekt og derfor oftere skifter arbejdsplads kontra informa- tionssamfundets videnafhængige virksomheder, ønsker jeg at beskæftige mig med videndeling som et metodisk redskab i virksomheden. Jeg søger derfor at besvare følgende spørgsmål: ● Hvilke faktorer motiverer til videndeling i virksomheden? ● Hvilke metoder findes for videndeling? ● Hvilke faktorer hæmmer videndeling i virksomheden? Spørgsmålene stiller jeg, fordi jeg ønsker at undersøge hvilke overvejelser ledelsen skal gøre, forinden videndeling implementeres i virksomheden. 3. Begrebsafklaring I følgende afsnit vil jeg forsøge, gennem definitioner, at belyse nogle af projektets grundlæg- gende begreber. Jeg har opdaget, at netop de begreber, som jeg beskæftiger mig med, herun- der viden, videndeling, læring, kunnen, kvalifikationer og kompetencer, i nutiden er genstand for megen interesse, omtale og filosoferen. Jeg har nogle steder valgt at kombinere definitio- nerne for på den måde, at gøre forståelsen så målrettet som muligt. 3.1. Viden I Politikens retskrivnings- og betydningsordbog defineres viden så simpelt som ”Alt det nogen Århus Købmandsskole, Business Center HR - m20816humres Diana Plahter, 2008 3/20
  4. 4. VIDENDELING – motivation og barrierer ved om noget”2. I forbindelse med projektet, er denne definition dog meget generel. Hvis jeg skal undersøge muligheden for videndeling i en virksomhed, må jeg nødvendigvis også define- re hvilken viden, der i så fald kan deles. Derfor har jeg valgt at kigge nærmere på definitionen af viden og har fundet, at begrebet yderligere kan deles i tre: Kodificeret viden3 eller eksplicit viden4 er den viden, der kan formidles i patenter, manualer, artikler, programmer osv., altså den viden som kan dokumenteres som information. Tavs viden5 eller implicit viden6 er den viden, der ikke kan skri- ves ned eller tegnes. Tavs viden består af færdigheder, erfaringer og intuition, det ubevidste. Tavs viden er typisk indlejret i rutiner eller ligger i organisationskulturen. Den er svær at formidle, fordi den bæres af medarbejderne – ofte uden at de selv har et overblik over, hvor megen viden de bærer. Ikke-viden kan forstås som den viden vedkommende har, men som ikke er nødvendig eller brugbar i en given situation.7 Individet absorberer viden gennem læring, hvad enten det er som tillæst viden (skoleunde- visning, medier, internet, bøger, fortællinger) eller via tillært viden (erfaringslære, ”learning by doing”). Viden kan herefter omsættes til kvalifikationer. 3.2. Kvalifikationer Kvalifikationer = Viden + Færdigheder + Holdninger8 I daglig tale siger man, at man tilegner sig en kvalifikation, derfor kan 'kvalifikationer' nemt forvekles med 'viden'. I litturaturen findes mange forskellige definitioner af kvalifikationsbegre- bet, også definitioner som tyder på, at en kvalifikation er lig med det at have viden. Jeg har 2 Politikens Forlag A/S, Politikens Retskrivnings- og Betydningsordbog, 2. udgave, 3. oplag 1997 3 Danmarks Erhvervsråd, Vidensamfundet – En begrebsafklaring, s. 19 4 Udviklingschef Henrik Kærgaard og Kristian Bjerring Lauritsen, Videnledelse – viden som den kritiske ressource – hvad betyder det egentlig?, Børsen Forum A/S, Børsen Ledelseshåndbøger 2003, s. 6 5 Danmarks Erhvervsråd, Vidensamfundet – En begrebsafklaring, s. 19 6 Udviklingschef Henrik Kærgaard og Kristian Bjerring Lauritsen, Videnledelse – viden som den kritiske ressource – hvad betyder det egentlig?, Børsen Forum A/S, Børsen Ledelseshåndbøger 2003, s. 6 7 Peter Busk, Videndeling – hvorfor og hvordan, d. 12.07.2002, Kommunikationsforum.dk 8 Ole Erling Ernst, Undervisning d. 29.04.08, dias s. 2, samt gruppediskussion Århus Købmandsskole, Business Center HR - m20816humres Diana Plahter, 2008 4/20
  5. 5. VIDENDELING – motivation og barrierer valgt ovenstående definition fordi den indikerer, at før viden kan integreres som en kvalifika- tion, skal man have taget stilling til den og vide hvordan, hvor og hvornår man skal/kan anvende den. På den måde adskiller en kvalifikation sig fra det at have viden. Men det er ikke nok, at vores medarbejdere har viden og ved hvor, hvornår og hvordan den kan bringes i anvendelse. De skal også rent faktisk og praktisk kunne bruge den, bringe den i spil i den givne situation og bringe den i samspil med andre. Mestrer man dette, taler man om at have kompetencer. 3.3. Kompetencer Den klassiske kompetenceforståelse bringer kvalifikationen et skridt videre og definerer kom- petencebegrebet som følgende: Kompetencer = Viden + Færdigheder + Holdninger, der bringes i anvendelse9 Her er man altså alene om at have kompetencen og det afgørende er, om individet kan bringe sine kvalifikationer i anvendelse. Den nyere (sociale) kompetenceforståelse lyder: Kompetencer = Viden + kunnen + identitet/mening, der løbende forhandles med de andre i den kontekst, hvor man i fællesskab opretholder en praksis.10 Ved denne forståelse er det afgørende for kompetencens berettigelse, at kvalifikationen (viden + kunnen + identitet/mening) bringes i samspil med andres kvalifikationer. Kompetencer er i denne begrebsforståelse en dynamisk størrelse, som opstår afhængigt af kontekst. Kvalifikation A + Kvalifikation B = Kompetence Å Kvalifikation A + Kvalifikation C = Kompetence Ø Kvalifikation A + Kvalifikation D = Kompetence Æ 9 Ole Erling Ernst, Undervisning d. 29.05.08, dias s. 2, samt gruppediskussion 10 Ole Erling Ernst, Undervisning d. 29.05.08, dias s. 2, samt gruppediskussion (pba. b.la. Lave og Wengers læringsopfattelse 1991, 1998) Århus Købmandsskole, Business Center HR - m20816humres Diana Plahter, 2008 5/20
  6. 6. VIDENDELING – motivation og barrierer 4. Afgrænsning I 1998 etablerede den private medievirksomhed Huset Mandag Morgen et netværk af private virksomheder, faglige organisationer, uddannelsesinstitutioner, offentlige myndigheder og eksperter indenfor kompetenceudvikling. Netværket gik under betegnelsen Kompetencerådet. Visionen var, at Danmark skulle være foregangsland for udvikling af menneskelige ressourcer. Kompetencerådet havde til opgave at udarbejde en model, sådan at kompetencer kunne gøres målbare og stå i direkte kontrast til det økonomiske regnskab – også kaldet kompetenceregn- skabet.11 Kompetencerådet ønskede altså at gøre kompetencer målbare ved at skematisere og underop- dele dem i såkaldte indeks. Hvis man henholder sig til den nyere (sociale) kompetenceforstå- else fortæller den, at kompetencer kun opstår, når kvalifikationer bringes i samspil med andre kvalifikationer. I så fald må det være meget kompliceret om end umuligt at strukture og skabe overblik over kompetencer. Der vil jo reelt set ikke være nogen mennesker der ved, hvilke kompetencer de bærer rundt på. Kompetencerådet har både været genstand for jubel og for kritik. Jubel, fordi videnintensive virksomheder endeligt havde mulighed for at måle virksom- hedens vidensværdi som et modstykke til produktionsviksomheders likvide regnskab. Kritik, fordi eksperterne efterhånden fandt ud af, at man ikke kan omsætte viden eller kompetencer i et målbart og indeksreguleret regnskab, fordi viden er dynamisk og mangfoldig. Jeg vil ikke tage yderligere stilling, men kan ved at gå besøge www.kompetenceraadet.dk konstatere, at ”kompetencerådet holder pause for øjeblikket”. Jeg vil i dette projekt ikke beskæftige mig mere med Kompetencerådet. Jeg nævner det allige- vel dels for at pointere, at 'viden' er et meget omdiskuteret emne, og at der er stor interesse for at få overblik over den og lade sine medarbejdere dele den. En interesse der spænder fra øverste led (den siddende regering) til yderste led (medarbejderen i virksomheden). Desuden vil jeg heller ikke beskæftige mig med videnregnskab eller kompetenceregnskab som et ”økonomisk” regnskab, men udelukkende se på videndeling som et værktøj til brug for med- arbejdere og ledelse på et mellem-menneskeligt niveau. Jeg vil dog gerne understrege, at jeg absolut ikke underkender betydningen af bundlinien, som jeg er klar over er alt-dominerende, også når vi taler HR management og videndeling. 11 HK/Service g PLUSen management A/S, Kompetenceudvikling efter KIS modellen, s. 5 - 7 Århus Købmandsskole, Business Center HR - m20816humres Diana Plahter, 2008 6/20
  7. 7. VIDENDELING – motivation og barrierer 5. Motivationsfaktorer ”Ved motivation forstår man indre og ydre drivkræfter som påvirker menneskers adfærd. Motivation er ikke adfærd. Den er en psykologisk tilstand, der påvirker adfærden.”12 Det er måske nemt at få øje på hvorfor videnafhængige virksomheder ønsker, at deres med- arbejdere deler viden med hinanden. Men hvordan kan virksomheden motivere medarbejder- ne til at dele viden med hinanden? Svaret kan måske findes i Marslow's behovspyramide. Selvrealisering: Efter at man i et vist omfang har fået dækket de fire underliggende behov, vil man forsøge at få behovet for selvrealisering opfyldt. ------------------------------------------------ Egobehov: Det er ikke nok, at man bliver accepteret. Efterhånden får man også ønsker om at hævde sig og få succes samt at blive beundret, dvs. man ønsker at dække sit egobehov. ------------------------------------------------------------- Sociale behov: Efter at man i et vist omfang har fået de to første behov dækket, begynder det sociale behov at gøre sig gældende. ----------------------------------------------------------------------- Tryghed: Det næste man ønsker, er at opnå en vis tryghed. Tryghed både hvad angår opfyldelsen af det de fysiske behov og tryghed i tilværelsen generelt. ---------------------------------------------------------------------------------- Fysiske behov: Først og fremmest vil man forsøge at få de behov opfyldt, der er en betin- gelse for at overleve.13 Med sin pyramide taler Marslow om, at mennesket konstant stræber efter at få tilfredsstillet et eller flere af sine behov. Et behov kan betegnes som en fysisk eller psykisk uligevægtstilstand. Marslow mener, at mennesket aldrig helt kan få tilfredsstillet alle sine behov men kun delvist, 12 Ole Erling Ernst, Undervisning d. 13.05.08, dias 13 Ole Erling Ernst, Undervisning d. 29.04.08, kopi Århus Købmandsskole, Business Center HR - m20816humres Diana Plahter, 2008 7/20
  8. 8. VIDENDELING – motivation og barrierer fordi nye behov hele tiden melder sig. Med behovspyramiden foregår behovstilfredsstillesen i flere lag og på flere niveauer. Marslow mener, at mennesket ikke er i stand til at fokusere på et højere lag, førend det laverer lag er nogenlunde tilfredsstillet.14 (Hvis der, for et menneske i Danmark, opstår et fysiologisk behov i form af tørst, behøver det ikke nødvendigvis at betyde, at vedkommende ikke kan fokusere på at blive accepteret og indgå i sociale sammenhænge. Behovet for tørst er delvist opfyldt med viden om, at den relativt hurtigt kan slukkes. Hvis et menneske i Afrika mærker samme behov, er det ikke sikkert, at han kan tænde for vandhanen. Han skal måske hente vand i brønden, som ligger 20 km fra hjemmet. Man kan her tale om, at vedkommendes fysiologiske behov ikke umiddelbart kan dækkes, og han vil derfor ikke være i stand til at fokusere på at blive ac- cepteret og indgå i sociale sammenhænge, før han har slukket sin tørst). På lang de fleste arbejdspladser i Danmark er de fysiologiske behov og behovet for tryghed opfyldt. Fortsat forsøger virksomheder at ”skrue” på for eksempel medarbejdernes fysiologiske behov, ved at tilbyde lækker kantine ordning med hus-kok, morgenmadsboller og eftermid- dagskage til kaffen. Jeg er slet ikke uenig i effekten af disse ordninger, men når alt kommer til alt, ville det være de færreste medarbejdere (for ikke at sige ingen), der for alvor ville sulte, hvis de ikke fik mad fra kantinen15. Derfor kan man med rette konkludere, at langt stør- stedelen af de ansatte i danske virksomheder befinder sig på pyramidens tre øvre niveauer hvor sociale behov, egobehov og selvrealisering er i fokus. Og måske vil der fortsat være en lil- le gruppe, der befinder sig på niveauet 'behov for tryghed' i form af behov for sikkerhed i an- sættelsen.16 Ifølge Marslow skal netop de fysiologiske behov og behovet for tryghed være dækket, før en arbejdsgiver kan bede sine marbejdere om at indgå i sociale sammenhænge, fokusere på sit egobehov og selvrealisering – i dette tilfælde gennem videndeling. 5.1. Mennesket er et socialt væsen Ifølge Durkheim er mennesket et socialt væsen, som har brug for at indgå i sociale sammen- hænge. Det har mennesket, fordi det ikke selv kan kontrollere sine behov. Det har brug for 14 Henrik Stordal og Arne Steen Sørensen, Human Resources – til videregående uddannelse, 1. udgave, 3. oplag 2008, s. 314 15 Man taler også om den omvendte behovspyramide. 16 Henrik Stordal, Arbe Steen Sørensen, Human Resources – til videregående uddannelser, 1. udgave, 3. oplag, 2008, s. 314 - 317 Århus Købmandsskole, Business Center HR - m20816humres Diana Plahter, 2008 8/20
  9. 9. VIDENDELING – motivation og barrierer kulturen som autoritær rammesætter for behovstilfredsstillelsen. Eller sagt med andre ord, mennesket har brug for kulturen (det sociale fællesskab) som guideline, når behovene dæk- kes. Hvis mennesket ikke indgik i sociale sammenhænge, ville vedkommende ikke på egen hånd være i stand til at kontrollere sine behov.17 Hvis man sætter behovspyramiden i relief til mennesket som et socialt væsen (se figuren ne- denfor), kan man slutte, at medarbejderne i en virksomhed gerne vil socialisere med hinan- den, fordi de har brug for at indgå i kontrollerende sammenhænge. Og hvis medarbejderne på de fleste danske arbejdspladser, i henhold til Marslow's behovspyramide, befinder sig på et ni- veau, hvor sociale behov, egobehov og selvrealisering er motivationsfaktorer. Da burde motiva- tionsfaktorerne for at vidende have rigtig gode betingelser. Men hvordan videndeler man egentlig? Marslow's behovspyramide i henhold til Marslow's behovspyramide i henhold til medarbejderens behov på medarbejderens motivation for arbejdspladsen18 videndeling Selvrealisering: Selvrealisering: Være iværksætter og skabe rammerne skabe, udvikle, for videndeling, føle et ansvar over for føle et ansvar, udfordring kollegaer og ledelse, udfordrende at skulle lære fra sig og at skulle/kunne ----------------------------- udvikle nye koncepter. Egobehov: ---------------------------------------------- Egobehov: hævde sig, status, ros, selvtillid Hævde sig i form af mer-viden, status- Social ------------------------------------------ skabende at måle sin viden med andres kontrol viden, ros, selvtillid og anerkendelse af be- Sociale behov: gennem kollegialt samarbejde. hovstil- accept, gruppetilhør, kontakt, kærlighed ---------------------------------------------- freds- Sociale behov: stillelse ---------------------------------------------- Accept af vores evner og viden, Tryghed: gruppetilhør ved samarbejde og følelse af at være en del af et større helhed, ønsker det kendte og undgår det ukend- kontakt til kollegaer og ledelse, te, tryghed i ansættelsen ”kærlighed” eller hengivenhed til organisation, ledelse og kollegaer. ---------------------------------------------- Fysiske behov: Tryghed i ansættelsen mad, væske, tøj, søvn Fysiske behov 17 Durkheim, Emile (1858 – 1917), kilde: www.leksikon.org 18 Ole Erling Ernst, Undervisning d. 29.04.08, kopi Århus Købmandsskole, Business Center HR - m20816humres Diana Plahter, 2008 9/20
  10. 10. VIDENDELING – motivation og barrierer 6. Metoder til videndeling I dette afsnit vil jeg kigge nærmere på de metoder, som en virksomhed kan benytte som ram- me for videndeling. Helt overordnet kan man dele videndeling op i tre underkategorier: ● Den formelle videndeling: Videndeling foregår her under strukturerede og planlagte rammer. Medarbejderne er klar over, at de skal videndele og kan videndele både på dig- terede emner og på spontant opståede emner (dog med relevans for virksomheden, ar- bejdsopgaven e.lign.). Her deles som oftest den ekplicitte viden. ● Den uformelle videndeling: Videndeling foregår eller opstår spontant under ikke-struk- turerede eller planlagte rammer, og når medarbejderne ikke nødvendigvis er bevidste om det. Her deles både den eksplicitte og implicitte viden. ● IT systemer som videndeling: Videndeling er stuktureret, skemalagt og digitaliseret. Her foregår videndeling kun en vej og er ikke spontan. Viden er nem at overskue fordi den er statisk. Her deles kun den eksplicitte viden. Nedenfor har jeg beskrevet en række metoder eller værktøjer til videndeling. Café-seminar Seminar under særlig afslappende, lidt intime former, gerne med stearinlys på borderne for at fremme den frie meningsudveksling og videndeling. Ideen er, at deltagerne diskuterer relevante / aktuelle / udstukket emner, evt. efter oplæg fra cafébestyren ved mindre borde. Der kan diskuteres forskellige del-spørgsmål, hvor der er gruppeskift mellem hver diskussion, således at man som deltager opnår gruppesamvær med så mange som muligt. Videndeling foregår her i meningsudvekslingen eller vidensudvekslingen mellem virksomhedens medarbejdere. Formen kan gøres mere eller mindre formel, ved at udstikke medarbejderne helt konkrete emner eller helt konkret viden at forholde sig til. ERFA-gruppe Erfaringsveksling mellem personaler i grupper på 8 – 12 personaler med sammenfaldende interesser på tværs af virksomheden. Det kan f.eks. være en gruppe sekretærer, salgschefer eller andre. En anvendt model går ud på, at der er en gennemgående mødeleder, der sørger for dagsorden, indkaldelse af ressourcepersoner og referatskrivning. Videndeling foregår her i den erfaringsudveksling der foregår i faggruppen. Denne metode kan ligeledes gøres mere eller mindre formel. Instruktør-opgaver At virke som kursusinstruktør medvirker til en god faglig og personlig udvikling, samtidig med at man får et større kendskab til egen virksomhed og/eller emnet. Det giver en større personlig sikkerhed, styrker evnen til at udtrykke sig, større pædagogisk forståelse, mv., so vil Århus Købmandsskole, Business Center HR - m20816humres Diana Plahter, 2008 10/20
  11. 11. VIDENDELING – motivation og barrierer være gavnlig for en styrkelse af lederegenskaber. Videndeling foregår her primært en vej, hvor ”kursusinstruktøren” lægger inde med den viden, som skal formidles. Det kan være lagt op til hver enkelt instruktør selv at vælge og forberede et emne, eller han kan udstikkes et. Ofte vil instruktøren skulle undervise om et velkendt emne. Videndeling ved instruktør-opgaver kan gøres meget formel og kontrolleret eller mere uformel for eksempel ved selv at lade instruktøren vælge emne. Jobrotation I en jobrotation skifter man mellem forskellige arbejdsområder som led i en planlagt turnusordning, ofte som led i virksomhedens personaleplanlægning. Formålet er at give medarbejderen en større bredde i de faglige kvalifikationer, at give et større personligt netværk med større forståelse mellem afdelingerne, at gøre vedkommende mere fleksibel ect. Videndeling foregår her primært ved at give vedkommende indgående indsigt i virksomheden, kulturen, arbejdsopgaver mv. Videndeling vil foregå mellem medarbejderen i jobrotation og dennes skiftende kollegaer. Videndeling på denne måde vil være svær at kontrollere, fordi ledelsen ikke har overblik over hvilken viden der deles. Til gengæld giver rotationen indgående viden og praktisk erfaring. Konferencer Formålet med en konference er at udvikle nye idéer og planer, at få belyst nogle problemområder grundigt og alsidigt til brug for et bedre beslutningsgrundlag. Det er en mødeform med et begrænset antal deltagere under ledelse af en ordstyre, hvor deltagerne bidrager aktivt med viden, erfaringer, synspunkter og vurderinger. Videndeling foregår her i en erfaringsudveksling hvor formålet er at udvikle nye idéer eller koncepter. Videndelingen er både formel og uformel. Mødet er styrret af et emne og en struktur, men det er meningen, at medlemmerne skal bidrage uformelt med deres egen viden og erfaringer. 19 Derudover findes metoder som mentorordning, ofte hvor en nyansat medarbejder tilknyttes en mere erfaren medarbejder, som skal hjælpe den nyansatte ind i kulturen, organisationen, ar- bejdsopgaverne mv. Sidemandsoplæring som ofte dækker over videndeling i form af en med- arbejder, som har ekspertstatus / er superbruger, der videregiver viden til en ”mindre-vidende” kollega. Eller fyraftensmøder som oftest beskæftiger sig med et særligt og/eller aktuelt emne enten som oplæg, som diskussion eller i form af en ovenforbeskrevet metode. En metode til videndeling, som har været genstand for megen fokus i de seneste år, er den uformelle videndeling der foregår og opstår spontant i virksomheden, ofte ved kaffemaskinen, i rygerummet, i kantinen eller i sociale netværk i det hele taget. Derfor har mange virksomhe- 19 Henrik Stordal, Arbe Steen Sørensen, Human Resources – til videregående uddannelser, 1. udgave, 3. oplag, 2008, s. 246 - 248 Århus Købmandsskole, Business Center HR - m20816humres Diana Plahter, 2008 11/20
  12. 12. VIDENDELING – motivation og barrierer der ændret deres indretning til åbne kontorlandskaber, kaffemaskinen i midten af lokalet, ”hyggekroge”, en løbetur, bordfodbold osv. Man forsøger at skabe et miljø, hvor videndeling får de aller bedste vilkår, simpelhen ved at gøre det muligt for medarbejderne at mødes. Denne form for videndeling er selvfølgelig helt og aldeles uformel og ledelsen har ingen reel indfly- delse på hvilken viden der deles, derfor kan den heller ikke systematiseret eller kontrolleres. Videndeling via IT, evt. som kompetencedatabase, vil ofte foregå på en meget struktureret måde, hvor viden bliver digitaliseret og gjort søgbar. Her kan ledelsen hurtigt (afhængigt af sy- stemets gennemsigtighed) kunne få et overblik over den viden, som er i huset. På den måde kan ledelsen også få et overblik over hvilken viden, der kommer til at mangle, hvis en given medarbejder ikke er tilstede, og ledelsen kan planlægge sine forretnings-og efteruddannelses- stretegier, rekruttering af nye medarbejdere og accept af indkomne ordrer ud fra den viden, som er in-house. En anden måde at digitalisere videndeling er via virksomhedens intranet, hvor forskellige emner kan tages op og belyses. Her kan ledelsen vælge at lade medarbejderne oprette blogs og diskussioner for at gøre videndelingen dialogbaseret, men videndelingen kan også foregå som envejs kommunikation gennem oplysende indslag. Ovenstående metoder kan og vil ofte blive brugt i en kombination. Det er altså ikke hver gang, at videndeling foregår ”helt efter bogen”, men tilpasses hver enkelt virksomheds behov og mu- ligheder, ressourcer og økonomi. Inden virksomheden beslutter sig for metoderne for videndeling blandt medarbejderne, er det meget vigtigt, at ledelsen netop tager stilling til tidsforbrug, budgetter, emner der skal viden- deles, anvendelse af tilegnet viden mv. på samme måde, som hvis ledelsen skal tage stilling til efteruddannelsesaktiviteter. 7. Delkonklussion Med udgangspunkt i Marslow's behovspyramide og Durkheim's teori om mennesket som et so- cialt væsen kan man konkludere, at motivationen for videndeling blandt medarbejdere burde have gode vilkår på danske arbejdspladser. Mennesket har brug for at indgå i sociale sammen- hænge, fordi det har brug for kulturen som rettesnor og autoritær rammesætter. Ledelsen kan motiverer medarbejderne til at videndele, ved at være opmærksom på, at med- arbejdernes fysiologiske behov og tryghed i ansættelsen er opfyldt. Når disse behov er dækket Århus Købmandsskole, Business Center HR - m20816humres Diana Plahter, 2008 12/20
  13. 13. VIDENDELING – motivation og barrierer kan ledelsen ”tale” til medarbejdernes 3 øverste lag i pyramiden, hvor fokus er rettet på hen- holdsvis det sociale behov, egobehovet eller selvrealiseringsbehovet. I forlængelse af virksomhedens behov, muligheder, ressourcer og økonomi beslutter ledelsen en eller flere metoder til videndeling. Særligt skal man overveje, om man ønsker videndeling af den formelle eller uformelle viden – den eksplicitte eller implicitte viden, eller en kombination af begge. Det er meget vigtigt, at ledelsen bakker 100% op om videndelingen, også ved at aflaste med- arbejderne i henhold til arbejdsopgaver, tidsforbrug, medarbejdermåling m.m. På den måde kan ledelsen fastholde medarbejderen på behovspyramidens niveau for sociale behov eller hø- jere niveauer. Hvis ledelsen ikke tager hensyn til medarbejderens samlede forhold, når ved- kommende videndeler, risikerer man, at medararbejderen kommer til at mangle tryghed i an- sættelsen og derfor ikke kan fokusere på at indgå i sociale sammenhænge, sine egobehov eller sin selvrealisering gennem videndeling. Hvis ledelsen vil motivere sine medarbejdere til videndeling, må alle forhold tages i betragt- ning. 8. Barrierer for videndeling I næste afsnit vil jeg kigge nærmere på de barrierer der kan opstå, når medarbejderne på en arbejdsplads skal videndele. Jeg har valgt at tage udgangspunkt i to teorier om barrierer ved videndeling mellem kollegaer. Den ene teori tager udgangspunkt i Chris Collins teori om barrierer for videndeling, og kan si- ges at have fokus på en række individuelle psykologiske barrierer, der hindrer viden i at deles. Den anden tager udgangspunkt i Peter Holdt Christensens teori om videndeling som byttefor- hold, og kan siges at have fokus på de mellem-menneskelige barrierer, der kan opstå, når vi- den skal deles i en virksomhed. 8.1. Barriere-syndromet Chris Collins optegner en række barrierer for videndeling. Han kalder dem for syndromer og referer til deres indforståede og tavse manifestation. Århus Købmandsskole, Business Center HR - m20816humres Diana Plahter, 2008 13/20
  14. 14. VIDENDELING – motivation og barrierer Overordnet kan man opdele barriererne i to retninger (barrierer for at afgive viden og barrierer for at modtage viden), med hver især 3 syndromer.20 Barrierer for at afgive viden ● Jantelovs-syndromet: refererer til en kutur, hvor man ikke må rage for langt frem – være noget særligt. Og det er man, hvis man promoverer sin viden og sine erfaringer. Det er upassende og kan risikere at give dårligt omdømme. Vi skal være lige - i denne sammenhæng, lige uvidende. ● Blufærdigheds-syndromet: henfører til opfattelsen, at ”vores viden nok ikke er noget særligt”. Vi klarer dagen og vejen og gør det så godt vi kan, og det er jo ikke noget særligt. Ikke noget som andre kan lærer noget af. ● Find-det-selv-syndromet: Svarer til talemåden ”du kan finde det du søger på internet- tet”, eller ”hvorfor spørger du mig, når du selv kan finde svaret”. Det er udemærket, at man kan finde svaret på nettet, men det er ofte en dårlig undskyldning for ikke at gide at hjælpe, eller fordi man ikke har overskud og ressourcer til at hjælpe en kollega til hurtig og nem viden. Barrierer for at modtage viden ● Not-inventet-here-syndromet: Udtrykker, at vi helst vil gøre tingene på vors egen måde – fordi ”vi er noget helt særligt”. Det er altid rart selv at finde på, men det kan blokerer for at lære af andre. Og vi risikerer at spilde vores tid på at opfinde den dybe tallerken igen og igen. ● Godt-nok-syndromet: Minder lidt om blufærdigheds-syndromet ovenfor, idet pointen er, at ”vi alligevel ikke ved nok, så hvorfor søge andres viden?”, ”det er godt nok som det er!”, ”er der da nogle der klager?”, hvorfor bruge tid og kræfter på at tilegne sig ny vi- den!? ● Vi-kan-selv-syndromet: drejer sig om, at vi, måske pga. stolthed, ikke vil afsløre even- tuel manglende viden. Hvis vi spørger, afslører vi vores usikkerhed. Og forudsætningen for at vi søger andres viden er vel, at vi erkender at vores egen er mangelfuld eller usikker. 8.1.1. Marslow og Barriere-syndromet Hvis man stiller Chris Collins barriererteori overfor Marslow's behovspyramide (motivationspy- 20 Bent Scou, weblog, http://www.how2know.dk/worldpress/?cat=6 Århus Købmandsskole, Business Center HR - m20816humres Diana Plahter, 2008 14/20
  15. 15. VIDENDELING – motivation og barrierer ramiden se s. 8), kan man konstatere, at barriererpunkterne svarer til motivationsfaktorernes modpoler. Altså kan en faktor på samme tid være motiverende og en barriere. Det har jeg for- søgt at vise med modellen nedenfor. Marslow's behovspyramide i henhold til Chris Collins teori om barrierer for medarbejderens motivation for videndeling videndeling Selvrealisering: Jantelovs-syndromet/ Være iværksætter og skabe rammerne Not-invented-here-syndromet: for videndeling, føle et ansvar over for Man må ikke være noget særligt, vi skal kollegaer og ledelse, udfordrende at alle være lige uvidende, vi vil selv og vil skulle lære fra sig og at skulle/kunne ikke lære af andre. udvikle nye koncepter. ---------------------------------------------- ---------------------------------------------- Egobehov: Blufærdigheds-syndromet/ Hævde sig i form af mer-viden, status- Godt-nok-syndromet: Social skabende at måle sin viden med andres Vores viden er ikke noget særligt og ikke kontrol viden, ros, selvtillid og anerkendelse noget nogen kan lære noget af, det er af be- gennem kollegialt samarbejde. godt nok som det er, hvorfor bruge tid og hovstil- ---------------------------------------------- kræfter på ny viden. freds- Sociale behov: ---------------------------------------------- stillelse Accept af vores evner og viden, Find-det-selv-syndromet/ gruppetilhør ved samarbejde og følelse Vi-kan-selv syndromet: af at være en del af et større helhed, Har ikke tid, lyst eller ressourcer til at kontakt til kollegaer og ledelse, hjælpe med sin viden, tør ikke at afslører ”kærlighed” eller hengivenhed til sin egen uvidenhed eller usikkerhed organisation, ledelse og kollegaer. Tryghed i ansættelsen Tryghed i ansættelsen Fysiske behov Fysiske behov Ifølge Durkheim har mennesket brug for sociale sammenhænge for at kunne kontrollere sin behovstilfredsstillelselsen (se s. 7). Den overordnede rammesætter er kulturen, som fungerer som guideline, når behovet dækkes. Da de ovenfor beskrevne barrierer må anses for at være en kontrollerende faktor for, at videndeling kan få frit løb, kan man fristes til at slutte, at det, i forbindelse med videndeling, er virksomhedskulturen, som udgør den kontrollerende og hæm- mende faktor, og altså også barriererne. Det vil med andre ord sige, at selvom ledelsen forsøger at skabe gode og motiverende vilkår for videndeling i virksomheden ved at dække medarbejdernes fysiologiske behov og behovet for tryghed i ansættelsen, samt vælge egnede videndelingsmetoder med dertilhørende over- vejelser om økonomiske, tidsmæssige og anvendelige faktorer. Da vil kulturen fortsat være af- Århus Købmandsskole, Business Center HR - m20816humres Diana Plahter, 2008 15/20
  16. 16. VIDENDELING – motivation og barrierer gørende for om hvorvidt videndelingen blandt medarbejderne bliver succesfuld. 8.2. De mellem-menneskelige barrierer Peter Holdt Christensen fastholder, at videndeling foregår mellem sociale væsner og at denne mellem-menneskekelige interaktion kan være både fordrende eller hæmmende for vidende- lingen. Mennesker er nemlig påvirket af, hvordan deres indbyrdes forhold er, og den måde vi opfatter andre på, vil være afgørende for succesen af videndelingen. Når alt kommer til alt, vil videndelingen foregå i et bytteforhold mellem mennesker og individet vil have fokus på, hvor- ledes eller hvad jeg kan få tilbage ved at udlevere min viden (”what's in it for me!!??”). Peter Holdt Christensen (Flynn 2005) deler bytteforholdet op i tre forhold: Det forhandlende, det gensidige og det generelle. ● Det forhandlende bytteforhold: I det forhandlende bytteforhold afgiver individet viden med en forventning om at få noget retur, der udelukkende gavner vedkommendes interesse. I forbindelse med videndeling vil individet altså forsøge at få så meget som muligt ud af den viden, som vedkommende giver. ● Det gensidige bytteforhold: Som i det forhandlende bytteforhold foregår det gensidige bytteforhold imellem to parter. Parterne er uderlagt en form for social kontrol, og den måde bytteforholdet reguleres på, er baseret på tilliden mellem parterne. Individet er altså ikke kun egoistiske men forventer stadig, at modtage et eller andet retur fra den anden person. ● Det generelle bytteforhold: Foregår mellem tre eller flere parter. Stadig modtager man noget retur, men det kommer ikke nødvendigvis fra den person, som afgav sin viden – men derimod en person fra fællesskabet. Her fortrænges egoistisk adfærd til fordel for fællesskabets interesser. I de tre bytteforhold vil der være forskellige forventninger til, hvem der får nytte af viden og hvordan den nytte gengældes. Videndeling betragtes som et bytteforhold mellem mennesker som reguleres gennem normer for gengældelse.21 8.2.1. Marslow og de mellem-menneskelige barrierer Igen kan man forsøge at stille Marslow's behovspyramide op, denne gang overfor Peter Holdt 21 Peter Holdt Christensen, Videndeling og den personlige dimension, 2006 Århus Købmandsskole, Business Center HR - m20816humres Diana Plahter, 2008 16/20
  17. 17. VIDENDELING – motivation og barrierer Christensens teori om bytteforholdet. Modellen vises nedenfor. Marslow's behovspyramide i henhold til Peter Holdt Christensen's teori om medarbejderens motivation for bytteforhold mellem mennesker som videndeling barrierer for videndeling Selvrealisering: Det forhandlende bytteforhold: Være iværksætter og skabe rammerne Klar forventning om ”noget” retur, der for videndeling, føle et ansvar over for gavner min interesse, så meget ud af min kollegaer og ledelse, udfordrende at viden som muligt, opfylder mine egne skulle lære fra sig og at skulle/kunne interesser – Købmand udvikle nye koncepter. ---------------------------------------------- ---------------------------------------------- Egobehov: Det gensidige bytteforhold: Social Hævde sig i form af mer-viden, status- Tillid mellem parterne, begge parter giver kontrol skabende at måle sin viden med andres og tager, opfylder relationen mellem dig af be- viden, ros, selvtillid og anerkendelse og mig – Kollega hovstil- gennem kollegialt samarbejde. freds- ---------------------------------------------- ---------------------------------------------- stillelse/ Sociale behov: Det generelle bytteforhold: regule- Accept af vores evner og viden, Foregår mellem flere parter, modtager ring gruppetilhør ved samarbejde og følelse fortsat men ikke nødvendigvis fra den gennem af at være en del af et større helhed, man gav sin viden, tjener fællesskabets normer kontakt til kollegaer og ledelse, interesser – Kammerat ”kærlighed” eller hengivenhed til organisation, ledelse og kollegaer. Tryghed i ansættelsen Tryghed i ansættelsen Fysiske behov Fysiske behov Durkheim's rolle i Peter Holdt Christensen's teori om det mellem-menneskelige bytteforhold er, at bytteforholdet, hvad enten det foregår som det forhandlende, det gensidige eller det gene- relle bytteforhold, har brug for at blive reguleret gennem normer – i videndelings tilfælde gen- nem normerne i virksomhedskulturen. Barriererne opstår, hvis kulturen ikke har digteret eller kontrolleret normerne for bytteforholdet og medarbejderne på egen hånd skal fastslå reglerne. Ifølge Durkheim er mennesket netop ikke i stand til selv at regulere rammesætningen og man kan risikere, at medarbejderne bytter viden på forkellige niveauer. En situation som selvsagt hurtigt vil manifisterer sig som barrie- rer. Århus Købmandsskole, Business Center HR - m20816humres Diana Plahter, 2008 17/20
  18. 18. VIDENDELING – motivation og barrierer 9. Delkonklussion Med udgangspunkt i de to teorier om barrierer ved videndeling kan man konkludere, at hva- denten barriererne for videndeling opstår som en psykologisk individuel faktor eller som en mellem-menneskelig fejltolkning (byteforholdene foregår på forskellige niveauer), kan kulturen eller de normer, som opstilles som rammesættende for videndelingen, en altoverskyggende barriere (hvis kulturen eller normerne vel at mærke er ikke-anerkendende og/eller destruktive). Ifølge Chris Collins opstår barriererne i individet ved den måde, hvorpå man forholder sig til dem man skal videndele med, eller hvorpå man forholder sig til videndeling i det hele taget. Kulturen, eller den sociale kontrol, er en helt afgørende faktor for hvad ”vi” tænker om det at videndele i ”vores” virksomhed. Hvis ledelsen vil nedbryde barriererne, skal de altså forsøge at skabe en kultur, hvor individet gerne må: ● være noget ● vide noget ● kunne noget ● lære noget ● give noget ● ville noget Netop kulturen er vigtig fordi det er den der sætter rammerne og normerne. Vi har brug for rammerne til at kontrollere vores behovstilfredsstillelse, men vi har også brug for rammerne som fundament til at ophæve de psykologiske barrierer. Peter Holdt Christensen ser på videndeling som en interaktion mellem to individer (eller flere), der indgår i et bytteforhold. Han mener, at barriererne opstår, når normerne, som skal regulere bytteforholdet mellem medarbejderne, ikke på forhånd er fastsat. Normerne kan findes i virk- somhedskulturen, og derfor vil det være af afgørende betydning for successen af videndeling i virksomheden, at ledelsen på forhånd opstiller spillereglerne. På den måde kan videndeling som bytteforhold sagtens forskelligtvis foregå på alle tre niveauer (det forhandlende, det gen- sidige, det generelle), så længe begge eller alle parter er klar over hvilket niveau de ”bytter” på. Århus Købmandsskole, Business Center HR - m20816humres Diana Plahter, 2008 18/20
  19. 19. VIDENDELING – motivation og barrierer 10. Konklussion Da jeg påbegyndte mit projekt, var det fordi, jeg havde interesse for at undersøge hvorledes en virksomhed kunne udnytte alle, eller så mange som muligt, af virksomhedens videnressour- cer. Jeg havde en forudindtaget opfattelse af, at enhver virksomhed, trods størrelse og type, kunne iværksætte videndeling blandt medarbejderne, blot ved at vælge den rette metode. Desuden havde jeg en forestilling om, at mennesker selvfølgeligt og gerne ville dele deres vi- den med andre. - Jeg skal love for, at jeg er blevet klogere. Formålet med at dele viden er et ønske (hos medarbejderen) om at blive klogere, at tilegne sig flere kvalifikationer og at skabe kompetencer. Uanset om videndeling bliver kontrolleret og sy- stematiseret, deler vi den alligevel - hele tiden. Nogle gange i det forhandlende eller gensidige bytteforhold og nogle gange i det generelle bytteforhold, hvor vi giver viden videre uden nød- vendigvis med bagtanken om at få noget igen. Det er ikke mærkeligt, at virksomhederne gerne vil have deres medarbejdere til at videndele. Måske særligt forståeligt er det for de videnafhængige eller videnintensive virksomheder. Men viden lader sig ikke så nemt kontrollere. Viden og særligt kompetencer er en dynamisk stør- relse som på samme tid er konstant og flydende. Hvis vi helt nøjagtigt kunne sytematisere vi- den, skal vi fortsat tage hensyn til de motivationsfaktorer og barrierer, der kan støtte eller hæmme viden i at få frit løb. Disse motivationsfaktorer og barrierer kan helt overordnet findes i den indstilling og de normer, som virksomhedskulturen bære. Det er altså ikke nok, at le- delsen stiller de fysiske rammer til rådighed (økonomi, tid, metode osv), hvis kulturen (tonen eller stemningen om man vil) grundlæggende er hæmmende. Da jeg satte mig for at undersøge hvorledes en virksomhed kunne bruge videndeling som et metodisk redskab, havde jeg en forestilling om, at det hovedsagligt var et spørgsmål om for ledelsen, at vælge den rigtige metode. Jeg kan konkluderer, at hvis ledelsen ønsker et metodisk redskab til at få overblik over husets videnressourcer til planlægning af efteruddannelses- og forretningsstrategier, rekruttering af nye medarbejdere, projektsammensætning m.v. kan en database være et udmærket værktøj. Men hvis ledelsen ønsker at skabe en videndelende ånd, hvor eksplicit-, implicit- og tavs viden byttes på tværs af faggrupper, organisation og sociale fællesskaber, da bliver ledelsen nødt til at skabe en kultur, hvor de personlige og mellem-menneskelige barrierer kan nedbrydes. Århus Købmandsskole, Business Center HR - m20816humres Diana Plahter, 2008 19/20
  20. 20. VIDENDELING – motivation og barrierer 11. Perspektivering Såfremt jeg havde haft mulighed for at fortsætte projektet, kunne det havde været interessant at undersøge hvilke ledelses- og organisationsstrategier, der kunne hjælpe til og understøtte videndeling – Eller om virksomheden overhovedet behøver at læne sig op ad en defineret stra- tegi, for at videndeling kan få frit løb. Ligesådan kunne jeg have tænkt mig at undersøge hvilke evalueringsmetoder, virksomheden kan benytte, når effekten af videndeling skal måles. 12. Lituraturliste Lærebøger ● Henrik Stordal og Arne Steen Sørensen, Human Ressorces – til videregående uddannelser, 1.udgave, 3. oplag, 2008 ● Børsen Forum A/S, Ledelseshåndbøger 2007, Human Ressource Management, Personlig og organisatorisk udvikling ● Politikens Forlag A/S, Politikens Retskrivnings- og betydningsordbog, 2. udgave, 3. oplag, 1997 Artikler og web ● Udviklingschef Henrik Kærgaard og Kristian Berring Lauritsen, Videnledelse – viden som den kritiske ressource – hvad betyder det egentlig?, Børsen Forum A/S, Børsens Ledelseshåndbøger, 2003 ● Danmarks Erhvervsråd, Vidensamfundet, en begrebsforklaring ● HK/Service og PLUSen management A/S, Kompetenceudvikling efter KIS modellen ● www.leksikon.org ● Peter Busk, Videndeling – hvorfor og hvordan, Kommunikationsforum.dk ● Bent Schou, weblog, www.how2know.dk Århus Købmandsskole, Business Center HR - m20816humres Diana Plahter, 2008 20/20

×