Técnicas mudanças organizacionais
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    Técnicas mudanças organizacionais Técnicas mudanças organizacionais Document Transcript

    • ÍNDICEINTRODUÇÃOCAPÍTULO 1 – O QUE É E PARA QUE SERVE O GERENCIAMENTO DEMUDANÇAS ORGANIZACIONAISCAPÍTULO 2– OS PROCESSOS DA MUDANÇA ORGANIZACIONALCAPÍTULO 3– OS IMPACTOS DA MUDANÇA ORGANIZACIONALCAPÍTULO 4- APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISAAPLICADACONCLUSÃOREFERÊNCIASANEXO I
    • ÍNDICE DE FIGURASFigura 1 – Fase Iniciação – Processo: Levantamento dos macroimpactos da mudançaFigura 2 – Fase Planejamento 1 - Processo: Planejamento da mudançaFigura 3 – Fase Planejamento - Processo: Alinhamento a EquipeFigura 4 – Fase Execução - Processo: Preparação para a mudançaFigura 5 – Fase Controle - Processo: Controle do Gerenciamento da MudançaFigura 6 – Fase Encerramento - Processo: Desmobilização de RecursosFigura 7 – EstadoFigura 8 – CidadeFigura 8 – Faixa EtáriaFigura 9 – Gerente de ProjetosFigura 10 – Gerenciamento de ProjetosFigura 11 – ÁreasFigura 12 – Tamanho das empresasFigura 13 – Nacionalidade das empresasFigura 13 – Estrutura das empresasFigura 14 – PMOFigura 15 – CMMIFigura 16 – Quantidade de projetosFigura 17 – Tipos das mudançasFigura 18 – Causas das mudançasFigura 19 – Impacto da mudança
    • INTRODUÇÃO
    • INTRODUÇÃO Desde a antiguidade, o homem convive com as mudanças que constantementeacontecem em todas as circunstâncias que envolvem a sua vida. E desde então teme amudança, a alteração da zona de conforto, a interrupção de rotinas conhecidas e deprocessos e métodos seguros. Na Grécia Antiga o homem já pensava e estudava a mudança. O grande filósofoHeráclito afirmava que "a única coisa que não muda é a mudança" e focou seuspensamentos e estudos na mudança, no conceito de que tudo é movimento, tudo flui,tudo se move, nada permanece estático. Para Heráclito: “Tudo flui e nada permanece; tudo se afasta e nada fica parado [...] Você não consegue se banhar duas vezes no mesmo rio, pois outras águas e ainda outras sempre vão fluindo [...] É na mudança que as coisas acham repouso [...]” (HERACLITO apud WIKIPEDIA, 2008 - http://pt.wikipedia.org/wiki/Heraclito) Podemos afirmar que é da natureza, que a mudança ocorra em qualquer aspecto davida humana: pessoal, relacional, social e por fim nas organizações, promovidas,conduzidas e impactando pessoas. Até algumas décadas atrás, as mudanças eram bem menos freqüentes e de menoresproporções, devido às reservas de mercado, dificuldades de comunicação e transporte.Mas com a globalização, o aumento da competitividade e os grandes avanços natecnologia da informação, a velocidade com que as mudanças têm de ser implementadascresce cada vez mais. Nos dias de hoje, as organizações têm de se modificar rapidamente, para seacomodar ou antecipar às mudanças políticas e econômicas, às condições do mercado e,aquelas que não se adaptarem podem vir a perder mercado, serem absorvidos ou até vira desaparecer, como já ocorreu com vários conglomerados empresariais, que eramconsiderados como sólidos, mas foram “atropelados” pelas mudanças. As mudanças são desdobramentos do plano estratégico das organizações, com ointuito de se aproveitar oportunidades, de se minimizar os riscos do negócio, desobrevivência ou de simples otimização de processos. Atualmente as grandes mudanças nas empresas são executadas na forma deprojetos, pois esta foi a maneira encontrada para que a condução dos mesmos seja cadavez mais padronizada, possuam regras específicas, de modo que sejam gerenciados daforma mais otimizada possível e tenham uma maior probabilidade de sucesso naimplantação e ainda gerem subsídios recuperáveis para os futuros projetos, através dadocumentação do projeto que é gerada e guardada e das lições aprendidas. O conjunto de conhecimentos reconhecidos e amplamente utilizados nos EstadosUnidos da América e também no Brasil como sendo boas práticas em gerenciamento deprojetos, estão no “The Guide to The Project Management Body of Knowledge”PMBOK (2004), publicado pelo Project Management Institute (PMI). Esta metodologiaé seguida com o objetivo de se otimizar o gerenciamento, dedicando um grandepercentual de recursos da equipe de projeto nos tópicos considerados técnicos eclássicos, como a geração da documentação de projeto, o controle do escopo, tempo ecustos e a divulgação dos projetos. Os aspectos que envolvem os seres humanos, os impactos dos mesmos dentro daorganização, a aceitação das pessoas e a utilização do novo processo proposto pelo
    • projeto, são relegados a um segundo plano, apesar de alguns estudos indicarem que sãofatores críticos de sucesso na implantação de projetos. A falha básica ocorre porque apenas a alta administração e os gerentes de projetos,ou os que ocupam funções semelhantes, são os que possuem o conhecimento da razãodo elemento motivador da mudança e os impactos previstos na organização. Nemsempre é disponibilizado o tempo ou o recurso necessário para informar aos que serãoimpactados para que incorporem que o projeto é necessário para e organização, poissenão estarão sujeitos à impactos piores, impulsionados pelo mercado. Os gerentes de projetos perceberam que a cooperação e a aceitação das mudançaspelas pessoas que serão impactadas na organização, é a peça-chave para o sucesso daimplementação de seu projeto. Sem o engajamento destas pessoas e ainda mais, sem acooperação delas, a probabilidade de não se alcançar o sucesso completo será muitoalta. Com a divulgação das reais necessidades de implantação do projeto, asresistências dos stakeholders será minada, com as forças contrárias à mudança migrandopara o lado do apoio, motivado pelos interesses pessoais e de sobrevivência. Porém, o PMBOK (2004), não trata explicitamente gerenciamento das mudanças.O assunto está fragmentado no gerenciamento de riscos, nos recursos humanos, nacomunicação, no planejamento, etc., mas não há um tópico ou processo específico. Mesmo saindo do PMBOK (2004) para a literatura em geral, o estudo e ademarcação deste tipo de processo é relativamente escasso, comparando-se com a vastadocumentação existente sobre os tópicos técnicos de implantação de projetos. Aindamais do que isso, a estruturação do assunto, aos moldes do que foi feito com ogerenciamento de projetos no PMBOK (2004), separando os assuntos por áreas deconhecimento, processos e sub-processos, é praticamente inexistente. Com esta falta de embasamento teórico, é complexo para um gerente de projetoscontrolar os impactos do projeto na estrutura organizacional. O gerenciamento dasmudanças, muitas vezes, é executado de acordo com a vivência do gerente, pois éapenas com experiências anteriores e soluções de problemas observados, no decorrer desuas carreiras, que cada gerente de projeto mapeia e coordena a implementação de umamudança em uma organização. Na parte teórica deste trabalho, estudamos as origens e primeiros levantamentossobre os impactos das mudanças organizacionais oriundos de projetos, de que modoestes impactos foram identificados, como foram analisados e tratados no decorrer dosanos e qual o papel da gerência de mudanças neste contexto. Fizemos uma prospecção dentro da literatura procurando autores que nosauxiliassem a fazer paralelos com as fases de execução de projetos propostas pelo PMI,o que facilitará para muitos gerentes de projetos e implementação de tais conceitos emseu dia-a-dia, pois tendo toda a proposta sido baseada nos padrões do PMBOK (2004),basta ao gerente de projetos conciliar estas novas práticas às práticas já executadasnormalmente. Realizou-se neste trabalho, uma pesquisa de campo quantitativa, cuja técnicade coleta de dados foi um questionário via Internet enviado para um grupo deprofissionais da área de gerenciamento de projetos. Esta pesquisa focou em umlevantamento de grandes mudanças que ocorreram em grandes empresas, destacando edeixando claro, os impactos das mudanças organizacionais, para esclarecer aimportância do gerenciamento das mesmas. Vendo e verificando o que aconteceu em
    • outras organizações e projetos, o gerente de projetos terá mais confiança e motivos paracomeçar a sempre incluir estes novos métodos em seu trabalho. Analisamos o resultado deste questionário, respondido por um grupo de 40profissionais da área de gerenciamento de projetos, onde foram coletadas informaçõessobre a forma de como as mudanças estão sendo conduzidas nas organizações, sobrequais tipos de projetos estão recebendo ou não técnicas de gerenciamento de mudançaorganizacional. Foram avaliadas também quais são as técnicas demonstradas notrabalho que estão mais sendo usadas e qual a relação desta utilização no fracasso ousucesso destes projetos. O objetivo do trabalho é alertar sobre a importância do gerenciamento dasmudanças que um projeto vai causar em uma organização. Que a coordenação destasmudanças seja vista como mais um processo fundamental do gerenciamento de projetos,fazendo com que as mudanças sejam de conhecimento geral de todos os envolvidos eimpactados. Disseminando estas informações da maneira correta, diminuindo aansiedade e o medo que as pessoas terão desta sua nova fase na vida. Pois éfundamental levar em consideração que estes processos de mudança organizacionaltambém é uma mudança na vida dos seres humanos que atuam na empresa e na vida dogerente de projetos. E como toda mudança, é necessário que haja um preparo adequadoe uma conscientização do por quê a mudança é necessária.
    • O QUE É E PARA QUE SERVE O GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS “Deve-se ter em mente que não há nada mais difícil de executar, nem de sucesso mais duvidoso, nem mais perigoso de conduzir do que iniciar uma nova ordem das coisas”. Nicolau Maquiavel
    • CAPÍTULO 1 – O QUE É E PARA QUE SERVE O GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS1.1 – Definindo Mudança Organizacional A definição de Mudança Organizacional ainda não é algo exato. São encontradasinúmeras versões, parecidas, diferentes ou que se complementam, observando-se atéfalta de consenso entre alguns autores. O desenvolvimento deste conceito encontra-seem fase inicial. Wood (2004) levanta diversas definições de diversos autores desde a década de 70até os dias atuais, mostrando que a maior parte dos conceitos aponta as causas daMudança Organizacional como sendo advento da incrível velocidade das mudanças domeio externo: tecnológicas, políticas, sociais e econômicas. Possi (2006) destaca osseguintes itens que influenciam o ambiente organizacional: -A globalização: tendo em vista fusões, aquisições e movimentações financeiras; -A revolução tecnológica: otimizando e transformando diversos processos; -A velocidade dos negócios: concorrência e pressão por diminuição de custos. A partir deste ponto, em diversas fontes, é mencionada a questão da sobrevivênciada empresa: para que a empresa se mantenha e não desapareça, a mesma deve seadequar com certa velocidade a fim de responder às mudanças do ambiente externo. Para HALL (2004) esta visão é míope, pois existem decisões de mudançasrelacionadas às metas organizacionais, definindo por fim que as mudanças estãorelacionadas tanto com o ambiente como com as metas. Schermerhorn (2005) tambémaponta esta diferenciação, indicando que “as forças da mudança estão sempre presentesdentro e ao redor das organizações”. Ou seja, além das organizações precisarem serealinhar para se adequarem às mudanças de seu ambiente de negócios, as empresas semodificam para conquistar novas oportunidades. Em geral, pode-se definir Mudança Organizacional como a criação ou alteração deprocessos organizacionais, independente de sua natureza (tecnológicos, administrativos,políticos), fazendo com que os mesmos fiquem diferente daquilo que as pessoas quefazem parte da organização consideram seguro, familiar e prático. Estas alterações sãoexecutadas com o objetivo de otimizar tais processos, gerar novos produtos, alcançarnovas metas ou se adequar a alterações ambientais, também de diversas naturezas, comopor exemplo: política, econômica, legislativa ou concorrência. Para Beer et. Al. (2003) pode-se categorizar as mudanças organizacionais emquatro diferentes tipos: -Mudança Estrutural; -Redução de custos; -Modificação dos processos; -Mudança cultural. Na primeira categoria, os autores colocam as mudanças que influenciam as“peças” funcionais da organização, sendo feitas de cima para baixo aonde sereconfiguram as partes ou peças da empresa para obter um melhor desempenho, comopor exemplo, em aquisições, incorporações, fusões ou alterar ou excluir investimentosem determinadas unidades departamentais. Neste modelo, enxerga-se a empresa comouma “máquina” aonde se pode ajustar as “peças”. Programas de redução de custo, como o próprio nome indica, são processos demudança organizacional que eliminam uma atividade não-essencial, para diminuir o
    • custo relativo a esta atividade, ocorrendo em geral quando a empresa passa por ummomento de restrições orçamentárias. Na categoria de modificação de processos, os autores incluem toda e qualquermudança que visa tornar os processos mais rápidos, eficazes, seguros e ou menosdispendiosos. Por último, as mudanças culturais afetam os recursos humanos da empresa, sendoas mudanças de liderança um bom exemplo desta categoria, pois em geral influenciam amaneira como seus funcionários irão realizar os negócios, relacionamentos entregerências e funcionários e até mesmo o modo de tratamento dos clientes. Beer et. al. (2003) propõem ainda dividir os objetivos que normalmente provocamuma mudança em dois: -aumento do valor econômico da empresa em curto prazo; -ampliação dos recursos adicionais. Os professores Michael Beer e Nitin Nohria, da Harvard Business School, criaramdois termos para descrever estes objetivos: -Teoria E: abordagem Econômica; -Teoria O: abordagem nos recursos Organizacionais. Através do estudo de diversos processos de mudanças, eles classificaram osobjetivos das empresas nestas duas categorias, porém os autores afirmam que asempresas de maior sucesso, em geral utilizam uma mistura dos dois objetivos. Poissimplesmente mudar visando uma rentabilização rápida, ou de curto prazo, sem levarem conta o fortalecimento dos recursos internos está fadado a ser problemática, assimcomo mudanças que apenas focam em ampliar os recursos organizacionais, sem seatentar pelo aspecto econômico e gerar valor para os acionistas, também tem maiorprobabilidade de fracasso. Schermerhorn (2005) também categoriza os tipos de mudanças em dois tipos: amudança radical, que é intensa e envolve a todos da organização, e a mudançaincremental, que é mais freqüente, menos abrangente e tem impacto menos traumático.Nesta mesma linha, Abrahamson (2006) enfatiza que as mudanças devem ser“recombinações criativas”, ou seja, reorganizar o que se tem, sem destruir tudo queexiste, que classifica como “destruição criativa”. Ainda segundo Schermerhorn (2005) a mudança ainda pode ser classificada comoplanejada e não-planejada. A mudança não-planejada ocorre espontaneamente ealeatoriamente. Já a mudança planejada é a reação após a identificação de uma lacunade desempenho (distância a situação real e uma situação). Observe-se que é desejávelque a mudança seja planejada, pois do contrário, não há controle e efeitos indesejáveispodem surgir, na implantação do projeto. Grande parte dos estudos foca suas pesquisas e levantamentos no conteúdo ou noscontextos externos que determinam as mudanças. A abordagem a respeito de comoconduzir as mudanças de forma a definir, planejar, implementar e controlar é poucoobservada na literatura atual. Uma das raras exceções é pelo livro “Liderando Mudança”de Kotter (1997), onde é mostrado um plano de ações de oito etapas, para seimplementar com sucesso as mudanças organizacionais. Outra referência é Possi (2006),que apresenta uma metodologia semelhante ao do PMBOK (2004) e será amplamenteexplorado no capítulo 2.1.2 – Gerenciar as Mudanças Organizacionais
    • Segundo Bensey (2004), o comitê do clube 100 maiores "IT Leaders", corporaçõesque utilizam recursos de Tecnologia da Informação para implementações de sistemasgerenciais e de relacionamento com o cliente, do jornal COMPUTERWORLD, apontaque mais de dois terços dos projetos falham no processo de implementação. E antesainda, na década de 90, Arthur D. Little, uma das principais consultorias, mostrou que70% dos programas de reengenharia têm falhado pela falta de envolvimento epreparação das pessoas dentro do processo de mudança organizacional. Um processo de mudança pode ser implementado a partir do desenvolvimento deum projeto. Ou, ao contrário, o desenvolvimento de um projeto pode fazer com queocorram mudanças organizacionais. Se este projeto for implementado por profissionaisque seguem os padrões já estruturados, estudados e definidos tais como gerenciamentodo escopo, do tempo, dos custos, da qualidade, de aquisições, etc., quase todos osfatores ligados diretamente ao projeto serão conduzidos de forma a serem o maisotimizado possível. Porém quase sempre os fatores humanos são relegados ao segundo plano noprocesso da mudança. Este é o ponto chave para o sucesso do projeto. Avgerou (2004)explica que: “Existe um fator que constantemente é esquecido quando se imagina a implementação de um projeto de TI que chamo de abordagem institucional. São as relações políticas que existem dentro de uma organização, a cultura e a história da empresa. São fatores que os CIOs devem levar em conta na hora de implementar um sistema". (Avgerou 2004) Sabemos que as organizações são compostas por pessoas, os projetos que serãodesenvolvidos para implementação das mudanças são feitos por pessoas, e são aspessoas que deverão se adequar e garantir o funcionamento do novo processo. Aresistência humana à mudança é o ponto chave para que o processo da MudançaOrganizacional, a entrega do projeto, tenha ou não sucesso. Segundo Schermerhorn (2005), geralmente as mudanças resultam em resistênciadevido a sete razões: medo do desconhecido, falta de boas informações, medo de perdada segurança, nenhuma razão para mudança, medo de perda de poder, falta de recursose época inoportuna. Se as pessoas não tiverem o desejo da mudança desperto, aresistência tácita ou explícita se instalará inevitavelmente, assevera Bueno (1995). Embora o Gerenciamento de Mudanças ainda não esteja estruturado como umcapítulo do Project Management Body of Knowledge (PMBOK), muitos gerentes deprojetos têm percebido que não levar em consideração os aspectos humanos, como osrelacionados acima, poderá resultar em um projeto fracassado. Da mesma forma, como o Gerenciamento de Projetos possui técnicas eprocedimentos necessários às organizações no contexto atual do mundo dos negócios, agestão das mudanças também pode estar associada a técnicas estipuladas e seguidas,garantindo com que todas as pessoas impactadas no processo serão envolvidas,comunicadas e treinadas para que as mesmas aceitem e participem da mudança deforma positiva.1.3 - Pré-requisitos para a mudança Para que as mudanças ocorram satisfatoriamente, é necessário que sejam criadasas condições para que sejam desejadas pelos “stakeholders”. Chaves (2006) cita como
    • dois pontos fundamentais a criação da propensão para a mudança e superar asresistências para as mudanças. Kotter (1997) chama esta parte de preparativos como “descongelamento do statusquo” e as sub-etapas são o “estabelecimento de um senso de urgência”, “criação de umacoalizão administrativa”, “desenvolvimento de uma visão e estratégia” e “comunicaçãoda visão da mudança”. Em resumo é mostrar para a organização que as mudanças sãomuito necessárias, seja para melhoria ou sobrevivência, criar uma equipe que realmentetransmita que existe respaldo da alta administração para as mudanças e que a liderançarealmente acredite que as mudanças serão benéficas. Para nortear as mudanças, deve-secriar uma visão de futuro clara e objetiva e divulgar incansável e insistentemente estavisão. Estas condições são básicas para a implantação de sucesso, estão inter-relacionados e a falta de um destes fatores pode fazer ruir todo o esforço. Devem serfeitas de modo seqüencial, como se fossem tarefas “finish to start”. Na metodologia de Possi (2006), estas etapas de “descongelamento daorganização” já seriam parte do Plano de Gerenciamento da Mudança. Os estudos de Beer et al. (2003), indicam que as organizações precisam estar"prontas" para que as mudanças ocorram de maneira satisfatória. Ele define trêscondições básicas para determinar se a organização está pronta ou não: 1 - Os líderes precisam ser respeitados e eficientes para que as mudanças ocorram; 2 - Cada indivíduo se sente pessoalmente motivado para mudar; 3 - A organização é não hierárquica e as pessoas estão acostumadas a trabalhar emequipe. A influência dos líderes é evidenciada quando as organizações são forçadas ounecessitam mudar. Maus gerentes não serão capazes de manter os melhores talentosnem motivar os colaboradores a extrair o máximo de seu potencial. Com uma equipepouco motivada e com performance medíocre, qualquer tarefa já seria executada comuma dificuldade maior do que a esperada, maus líderes então podem sabotar a empresana hora que ela precisa da motivação, lealdade e habilidade de seu pessoal. A segunda condição necessária é que os colaboradores se sintam pessoalmentemotivados a mudar os aspectos da organização às quais já estavam habituados. Taisações geralmente provocam reações, então a reação normal das pessoas é se opor àsmudanças, sendo necessário então motivar os indivíduos através de: - Utilizar informações sobre a situação competitiva da empresa para estimular adiscussão entre os funcionários; - Criar oportunidades para os funcionários expressarem seus problemas e seustemores para a gerência; - Estabelecer padrões elevados e esperar que as pessoas os alcancem, através demetas audaciosas, porém factíveis, estimulando a todos sair do estado de complacênciacom a situação atual. Após estimular o movimento, a organização deve também recompensar osesforços e as etapas conquistadas, através de planos de remuneração de acordo com odesempenho, bônus por metas alcançadas e após a conclusão do projeto de mudança,uma política de remuneração para reter os talentos no novo "status quo" da organização. O terceiro e último ponto, é a importância da empresa não-hierarquizada. Nasempresas hierárquicas, as decisões são tomadas de cima para baixo, no entanto as
    • pessoas resistem a mudanças impostas por pessoas que não estão familiarizadas com odia-a-dia das operações. Estas empresas tendem também a reprimir os funcionários empreendedores, queserão muito úteis em tempos de mudanças, por sua criatividade e menor temor de correrriscos propondo novas soluções. Outros problemas das empresas hierarquizadas são aburocracia e a segurança que os "chefes" tem em suas estruturas de poder. Mudançaspara serem efetivas demandam a colaboração entre todos nos diferentes níveis daorganização, e elas precisam ter o conhecimento e poder para executar esta tarefa. Os autores sugerem várias maneiras para desenvolver o hábito do trabalhocolaborativo em organizações fortemente arraigadas na hierarquia, entre elas: - Estender os processos decisórios para os níveis mais baixos; - Compartilhar informações livremente na organização; - Incentivar a comunicação em mão dupla; - Eliminar símbolos de poder e desigualdades desnecessárias; - Incentivar o gerenciamento participativo, e fazer os executivos se envolveremmais com a operação do dia-a-dia, para estimular o companheirismo e colaboração; - E por último, ajudar os colaboradores a entender as razões da mudança etrabalhar junto para identificar o que e como mudar.1.4 - Reações à mudança Como Beer et al. (2003) reforçam bem em sua obra, toda organização é umsistema social complexo, em que seus participantes possuem identidades,relacionamentos, comunidades, atitudes, emoções e poderes diferenciados, e quandofalamos em termos de uma mudança organizacional, todos estes fatores devem serlevados em consideração. Os autores indicam três frentes habitualmente encontradas,que definem como: a base, a resistência e os agentes de mudança. A base é aquela maioria silenciosa que está habituada com o atual “status quo” daorganização. Fazendo um paralelo com as ciências naturais, encontramos a lei dainércia, em que um corpo tende a permanecer parado ou em movimento constante atéque alguma força haja sobre ele, gastando “energia” para mudar as características domovimento atual. Do mesmo modo as pessoas vão precisar que se gaste “energia” paraque elas mudem seu atual estado de ser, suas rotinas, seus padrões de comportamento,ou seja, os procedimentos atuais que a organização está habituada. Beer et al. (2003) começa a sua definição sobre “resistência” usando uma frase deMaquiavel: “O reformador tem inimigos em todos aqueles que se beneficiam da ordemantiga”. O que valia para as tramas do poder na idade média vale também para nossasmodernas organizações. Todo aquele que achar que sairá perdendo, tanto em termos depoder, influência, salário, cargo ou controle, será um forte opositor às mudanças naorganização. Esta resistência poderá ser tanto passiva, com uma falta decomprometimento com o cronograma ou metas do projeto de mudança, quanto pode serepresentar como uma oposição direta ou mesmo sabotando o projeto. Felizmente para compensar os dois grupos anteriores, temos os “agentes damudança”. Estes indivíduos quando identificados, ajudarão a promover as mudanças,sendo até mesmo catalisadores do processo. São os membros do grupo que ajudam aidentificar os problemas e convencer os demais a enfrentá-los. Os autores apontamainda as seguintes características destes agentes. São capazes de: -expressar as necessidades de mudança;
    • -serem aceitos pelos demais como confiáveis e competentes para passar a“mensagem” de que a mudança é necessária; -ver os problemas do ponto de vista da “base”; -motivar os demais para a mudança.1.5 – Por que Gerenciar Mudanças faz Diferença? Como vimos na revisão bibliográfica neste capítulo, mudanças organizacionaiscausam grandes impactos na empresa enquanto uma entidade social complexa. Asmudanças influenciarão e serão influenciadas pelas pessoas que fazem parte destaorganização. Então uma das melhores maneiras de otimizar as chances de sucesso deum projeto que cause um grande impacto organizacional é conhecer e aplicar métodosque levem estes fatores em consideração. Considerando-se que os impactos das mudanças organizacionais, oriundos de umprojeto, podem fazer com que determine o seu sucesso ou fracasso, estes devem sergerenciados com muita proximidade. Como "não se pode administrar o que não se pode medir", é essencial que se tenhao conhecimento dos impactos que o projeto causará na organização, assim como asrespostas a estes impactos, mesmo assim certamente ocorrerão desvios nos efeitosplanejados. Então, sem o conhecimento dos impactos e sem a gerência dos mesmos, osefeitos tendem a ser catastróficos, pois não haveria nenhum planejamento, nenhumaproposta, tudo seria surpresa. Os impactos na verdade são riscos ao projeto, então, deve-se listá-los, analisarquantitativamente, elaborar o plano de respostas e acompanhar a evolução. Gerenciar as mudanças que estão freqüentemente ocorrendo na organização é achave para um projeto bem sucedido. Se utilizar de técnicas e ferramentas já estudadas etestadas é o caminho mais correto e seguro para este fim. O Gerenciamento de Mudanças faz diferença, pois aumenta a probabilidade de umprojeto ser finalizado alcançando seus objetivos com o menor esforço na resolução deproblemas gerados pela resistência ao mesmo, pois apesar dos avanços tecnológicosobservados nestes últimos tempos, os projetos ainda sim, são executados por e parapessoas.
    • OS PROCESSOS DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL “Precisamos aprender - como indivíduos e como organizações - a dar as boas vindas para as mudanças e para as inovações, com o mesmo vigor com que lutamos contra elas no passado.” Tom Peters
    • CAPÍTULO 2– OS PROCESSOS DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL 2.1 – Propostas e Metodologias As estratégias utilizadas para incorporar a mudança organizacional serão usadaspelos agentes da mudança para realizar as alterações necessárias de forma eficaz edefinitiva. Por isso a importância de definirmos um modelo a ser seguido, baseado emexperimentações e análise de resultados. Analisando-se os vários textos existentes sobre o assunto, conclui-se que existeuma convergência entre os autores sobre os processos necessários para a implantação deprojetos. Verificou-se a existência de diversos formatos de estratégias, mas a maisinteressante é a estratégia sugerida por Possi (2006), pois modela a implementação emconjunto com as fases e modelos do PMBOK (2004). Adiante faremos uma apresentação e explanação deste modelo, integrado a outrasfontes e observações de diversos autores, objetivando mapear, unir e definir as melhorestécnicas identificadas até o momento. 2.2 – A estratégia incorporada ao PMBOK Como já comentado anteriormente, a grande barreira para a implementação damudança é a resistência que só será administrada eficazmente se é reconhecida cedo nosprocessos do gerenciamento do projeto. Não se trata de mudanças no escopo do projeto, mas sim, verificar quais são asmudanças que serão decorrentes da implementação do projeto e os impactos nos"stakeholders", analisá-los e planejar para que as conseqüências sejam as mais suavespossíveis. Por isso é indispensável que os gerentes de projetos tenham sempre isso emconsideração ao iniciar um projeto. A administração da mudança deve ser sempreincorporada de forma natural aos processos já definidos e estudados do PMBOK (2004). 2.3 – Iniciação Como mencionado anteriormente, quanto mais cedo a identificação da mudançafor executada, mais eficaz será o seu controle. Nesta fase do projeto, além dos processos normais de gerenciamento de projetos,para o gerenciamento da mudança, faz-se o levantamento dos impactos da mudança,baseado no termo de abertura do projeto e nos fatores ambientais da empresa. Para issoé estudada a cultura organizacional, não somente através de documentos e publicaçõesnas políticas, missão e visão da empresa, mas é preciso também avaliar através decontato direto com as pessoas da organização. Isso pode ser feito através de entrevistase "workshops" com os "stakeholders". O levantamento das áreas que serão impactadascom a mudança também é outra ferramenta que auxiliará no documento final queservirá de base para a nova fase, que é a "Declaração dos Macroimpactos Gerados",onde devem estar os processos e áreas que serão afetadas, o ambiente físico e ambientede trabalho que serão impactados. Nesta fase de avaliação dos impactos das mudanças, há uma certa unanimidade deque não há mudança sem dor, como citado por Kotter (1997) e Belasco (2005), que atéincentivam que a dor seja ressaltada como um meio de se motivar a mudança, porémAbrahanson (2005) cita as maneiras de se minimizar a dor da mudança, com a"recombinação criativa", processo em que as mudanças são geradas de maneiras menos
    • impactantes, não se destruindo tudo o que existe, mas recombinando os métodos. É umaabordagem interessante que deve ser considerado na avaliação dos impactos dasmudanças. Com isso temos o seguinte modelo baseado no PMBOK (2004) para esta fase:Figura 1 – Fase Iniciação – Processo: Levantamento dos macroimpactos da mudança 2.3 – Planejamento Já temos uma visão macro do impacto das mudanças. Agora no grupo deplanejamento, analisa-se a “Declaração dos Macroimpactos Gerados” (documentoresultante da fase anterior), juntamente com da “Declaração de Escopo” do projeto, parase definir o quê, como e quem serão impactados em termos de processosorganizacionais e estrutura, em termos de pessoas e em termos de cultura. 2.3.1 – Planejamento da Mudança O resultado da aplicação das técnicas e ferramentas no planejamento de mudançasé o "Plano de Gerenciamento da Mudança", onde estão detalhadas as áreas, a cultura evalores que serão atingidos pelas mudanças e as tarefas necessárias devem serincorporadas no escopo de projeto, no gerenciamento do tempo e recursos.Figura 2 – Fase Planejamento 1 - Processo: Planejamento da mudança 2.3.2 – Alinhamento da Equipe Outro ponto destacado é a integração da equipe de projeto, chamado de"alinhamento da equipe", onde é destacado que os integrantes da equipe de projetodevem "comprar a idéia" e "vestirem a camisa" e serem os principais agentes demudança. As ferramentas e técnicas que podem ser utilizadas devem estar baseadas nacomunicação, ambiência, capacitação e alinhamento organizacional. Em termos de comunicação, está alinhado com o que o PMBOK (2004) trata noCapítulo 10 - Gerenciamento da Comunicação, que é o fornecimento das informações
    • necessárias aos "stakeholders", no momento adequado e também está de acordo comKotter (1997) que trata da divulgação da visão e informações, de modo geral e irrestrito. Para a distribuição de informações do projeto, os gerentes de projetos devem estaratentos às principais barreiras de comunicação, segundo Chaves et. al. (2006), como adistribuição geográfica da equipe, políticas e regras da organização, os diferentes grausde conhecimento técnicos e principalmente que está lidando com indivíduos e gruposcom diferentes habilidades e concepções. Não deve ser diferente quando o gerente doprojeto e os demais agentes de mudança estiverem lidando com a disseminação dasinformações sobre as mudanças ocasionadas pelo projeto. Talvez esta preocupação devaser até maior, pois não se estará lidando apenas com a equipe do projeto, e sim comtodos os indivíduos da organização que farão parte desta mudança. Chaves (2006) propõe um modelo aderente com outros autores, de fases degerenciamento de mudanças PDCHI, inspirado no ciclo PDCA ("plan-do-check-act" ouplanejar-fazer-verificar-agir). Neste caso o "P" é de Percepção da necessidade demudança e se enquadra neste ponto de distribuição da informação e alinhamento daequipe, ou seja, nesta fase quando todos os impactados serão convidados a entender opor quê da mudança. Para Bueno (1995) este momento de criar a percepção nas pessoas é crucial, poisas pessoas tendem a oscilar entre a concordância e a discordância neste ponto. Se oprocesso de sensibilização for feito adequadamente o nível de resistência será menor,porém não será eliminada, lembra o autor. Ainda neste plano, para Schermerhorn (2005) a mudança planejada apresenta trêsfases, sendo a primeira chamada de “Descongelamento”. Esta fase se caracteriza pelapreparação à mudança, facilitada por pressões externas, queda de produtividade ereconhecimento de um problema. Geralmente esta fase é pulada e isso acarreta noproblema de falta de preparação das pessoas para aceitar a próxima fase. A ambiência e a capacitação estão referenciados no capítulo 9 do PMBOK (2004),porém a abrangência dada por ele se restringe à equipe de projeto, enquanto que naabordagem de Possi (2006) a capacitação deve atingir todos que forem detectados queserão afetados pelas mudanças e necessitam de treinamento. Kotter (1997) vai além dotreinamento dos funcionários com umempowerment dos mesmos, para que haja aeliminação dos obstáculos e estruturas que minem a visão de mudança e encorajamentopara correr mais riscos e utilizar idéias, atividades e ações não tradicionais. A ambiência é tratada com pesquisas de clima e um plano de ações no sentido demelhorias e muita comunicação. Faz parte deste processo, o desenvolvimento de uma visão para o futuro daorganização, que Kotter (1997) considera como essencial. É como a visão de umaempresa, num processo de mudança, a visão mostra a direção a ser seguida, motiva aspessoas a tomar medidas corretas e ajuda a coordenar as ações de pessoas de maneirarápida e eficiente. Com a visão bem-definida, ações que não atendem à visão sãoeliminadas e canaliza-se os esforços para a direção desejada. Esta visão deve sersimples, imaginável, desejável, viável, focada, flexível e comunicável, para que todos osenvolvidos entendam e desejem as mudanças e deve ser desenvolvida pela equipe decondução das mudanças. Kotter (1997) também ressalta a formação de equipes, não grupos, comcomponentes do alto escalão e especialistas que transmitam credibilidade e liderança.Neste ponto, ressalte-se que a liderança é o fator principal.
    • "Liderança é um conjunto de processos que cria organizações em primeiro lugar ou as adapta para modificar significativamente as circunstâncias [...] Gerenciamento é um conjunto de processos que podem manter um sistema de pessoas e tecnologias funcionando satisfatoriamente" (Kotter -1997) Ou seja, gerenciamento está relacionado com a rotina e a liderança está para asmudanças. Lembra que na equipe devem ser evitadas as pessoas com ego grandes e osrelutantes, que são pessoas que dificultam a formação de uma equipe eficaz, quetransmita confiança e trabalhe por um objetivo comum. Ainda no modelo de fases de gerenciamento de mudanças PDCHI de Chaves(2006), define o "D" de Desejo de participar e suportar a mudança, detalha o "C" deConhecimento para saber como mudar. Como resultado desta sub-etapa de planejamento, temos o "Plano de Ambiência"onde estão as ações a serem implementadas no decorrer do projeto, para se obter umclima cada vez melhor e um cronograma de evento e um time integrado.Figura 3 – Fase Planejamento - Processo: Alinhamento a Equipe 2.4 – Execução Para Possi (2006), no grupo de execução, tem-se a preparação para a mudançaonde com base no "Plano de Gerenciamento da Mudança" e "Plano de Ambiência"inicia-se o trabalho propriamente dito, de divulgação, treinamento e implementação dasmudanças. Neste momento é que a implementação da mudança realmente começa aacontecer, pois este processo ocorre em paralelo à execução do projeto. Todos os itensdefinidos no Plano de Gerenciamento de Mudanças serão colocados em prática. Além de se executar as mudanças técnicas ou comerciais necessárias, a essênciadesta etapa é colocar em prática os planos gerados no planejamento, praticando acomunicação, influenciando os formadores de opinião, treinado as pessoas necessárias. Como ferramentas para a preparação da mudança, tem-se a divulgação da visão demudança, com "workshops" e "Road-shows" onde se enfatiza os benefícios dasmudanças, se evidencia a divulgação da visão. Fase extremamente importante segundoKotter (1997). Kotter (1997) ressalta ainda que nesta fase deve-se comunicar eficazmente a visãodo projeto, pois o poder real da visão é revelado quando a maioria tem um entendimentocomum dos objetivos e da direção. Esta comunicação deve ser simples, sem o uso dejargões e expressões técnicas, utilizar-se de metáforas, analogias e exemplos, serdifundida por todos os meios de comunicação disponíveis na empresa, ser insistente e
    • até repetitivo, fazer com que a liderança tenha um comportamento compatível com avisão, mostrar publicamente que os pontos de inconsistência estão sendo eliminados eser em duas vias, verificando a compreensão e esclarecendo os pontos de dúvidas. Nas fases de "estabelecimento de um senso de urgência" e "criação de umacoalizão administrativa", é mencionado que as mudanças devem ser apoiadas pela altaadministração e que um grupo multifuncional, com representatividade dentro daempresa, deve ser estabelecido. No processo de iniciação, citados no PMBOK (2004), os projetos relevantes deacordo com o planejamento estratégico são escolhidos, portanto temos no termo deabertura todo o respaldo da alta administração em relação à importância do projeto.Além de termos um certo poder incumbido à da equipe de projeto, pois além dospatrocinadores, temos mencionado no Termo de Abertura o gerente de projeto e o corpotécnico que conduzirá o projeto está sendo delineado. Esta é uma “arma” importante nomomento da divulgação do projeto. Kotter (1997) ainda explicita que se deve ressaltar as necessidades que levam àsmudanças, evidenciando às pessoas que existe uma urgência (prioridade) muito alta,pois se não for desta maneira, não será dada a devida importância. Para uma mudançabem-sucedida, um percentual de cerca de 15% da força de trabalho que vai ser atingidadeve ser mobilizada. As fontes geradoras de ausência de urgência são principalmente os sucessosanteriores, ausência de crises aparentes, o otimismo exagerado nas avaliações, e aprópria natureza humana, que se recusa a mudar, ou seja, diminuem ocomprometimento com a mudança a ser implementada atualmente. Para que o senso de urgência aumente, é necessário remover os sinais de sucesso,divulgar a real situação da empresa em relação ao mercado para a força de trabalho,mostrar as perspectivas, com uma comunicação mais direta e objetiva e numa ousadiamaior, até provocar uma crise, pois nos momentos de crise é que há uma mobilizaçãomaior. Neste aumento da urgência, as gerencias médias e inferiores devem possuirautonomia para participar e decidir ativamente, incentivando a urgência na suaabrangência de atuação, disseminando a nova visão. Neste mesmo sentido, Belasco (2005) faz um paralelo entre os elefantes de circo eos funcionários das empresas. Os elefantes, quando pequenos, são amarrados a umaestaca e aprendem a permanecer no lugar e mesmo depois de adultos, quando já teriam aforça física suficiente para arrancar a estaca, não saem mesmo que não exista a corrente,apenas se estiver com a pulseira de metal. Porém quando os elefantes vêem fogo ousentem o cheiro de fumaça, se esquecem do condicionamento e se movem. O autorsugere que se provoquem alguns incêndios e fumaças, pois as pessoas se movem apenascom muita dor. Neste ponto ainda se verifica o que o modelo “PDCHI” de Chaves (2006), detalhapara o "H", de Habilidade. Para se implementar os "skills" e comportamentosrequeridos, as pessoas impactadas e que deverão executar novos processos, ou atémesmo os mesmos processos, porém com diferentes técnicas e ferramentas, precisarãoser treinadas para isso. Deve-se planejar quais serão os treinamentos adequados, quemsão as pessoas que devem faze-lo e qual o momento mais adequado para isso. Para a implementação de uma mudança planejada, Schermerhorn (2005) ainda citatrês tipos de estratégias que podem ser aplicadas. A Força-Coesão quando o agente da
    • mudança se utiliza de seu poder e autoridade, através de oferecimento de recompensasou aplicação de penalidades. Nesta estratégia a utilização dos novos processos étemporária caso as recompensas ou penalidades não sejam mantidas de forma a seremsempre buscadas ou temidas. A estratégia de Persuasão Racional é utilizada quando as pessoas envolvidas sãoconvencidas pela razão e pelo interesse quanto à mudança. As pessoas identificam umasituação melhor que a atual. A mudança tende a ser mais duradoura com esta estratégiado que quando é aplicada pelo método da Força-Coesão. E por último temos a estratégia do Poder Compartilhado, que envolve as pessoasativamente nos processos de análise e decisão sobre a mudança. O resultado que se obtém deste processo é a aceitação e comprometimento com amudança e, uma equipe ainda mais integrada.Figura 4 – Fase Execução - Processo: Preparação para a mudança 2.4 – Controle No grupo de controle, verifica-se a eficácia das ações contempladas nos planos deGerenciamento da Mudança e de Ambiência através dos índices de comprometimento eaceitação das mudanças. Avalia-se a aceitação da nova realidade e o comprometimentodos envolvidos. Isso é realizado através de índices levantados através de pesquisas e outrasferramentas de feedback verificando-se como está a percepção das pessoas quanto àsmudanças que estão sendo implantadas. Entre as ferramentas defeedback que podem serimplementadas temos: verificação do índice de utilização, índices de reclamação(criando-se um canal de ouvidoria). Como saídas deste grupo, temos os Relatórios de Comprometimento com amudança, o Relatório dos Impactos Esperados e as Ações Corretivas, que devem sertratadas como preconizado no item 4.6 do PMBOK (2004). Com estes resultados pode-se passar por um replanejamento das ações que devemcontinuar sendo executadas, pois uma vez verificado que os resultados esperados nãoestão sendo atingidos, deve-se implementar reforço de comunicação, novostreinamentos, verificar se todas as atividades planejadas foram executadas, etc. O Relatório dos Impactos Esperados analisa se as mudanças e respectivosimpactos listados no "Plano de Gerenciamento de Mudanças" está se comportandoconforme o previsto ou não e que ações devem ser tomadas, em caso de divergência,gerando as "Ações Corretivas". Este processo deve ser contínuo e executado ao logo daexecução do projeto.
    • Figura 5 – Fase Controle - Processo: Controle do Gerenciamento da Mudança 2.5 – Encerramento No grupo de encerramento, segundo Possi (2006) trata-se da desmobilização dosrecursos da equipe, como trata o PMBOK (2004). Deve-se haver um estudo da equipeatual do projeto, para com isso realizarmos a realocação consciente e otimizada de cadaum dos recursos. Precisa-se ser analisada as necessidades de realocação e executa-la de forma a nãoperder o conhecimento gerado pelos projetos, para isso deve-se aplicar em conjuntoferramentas para as lições aprendidas, que apesar de serem em formato de reuniões,devem ser documentadas para referências futuras. Outros dois pontos não abordados por Possi, mas que Kotter (1997) ressalta comoimportante e que deve ser gerido pela Comunicação e Recursos Humanos é que acomemoração das realizações de conquistas em curto prazo, onde os primeirosresultados que forem obtidos com as mudanças, devem ser amplamente divulgados,para que se mostre à organização que o caminho que está sendo trilhado é o correto. Chaves (2006) no processo PDCHI cita o "I" como Incentivos para se sustentar àmudança, para que não haja retrocessos, assim com Kotter (1997) no capítulo"Estabelecimento de Novos Métodos na Cultura" ressalta que é necessário esforços parase manter as mudanças, evidenciando que há um melhor desempenho, e que estedesempenho é devido aos novos comportamentos, sendo esta etapa final fundamentalpara estabelecer as mudanças na cultura da corporação. Os resultados não devem ser guardados, pois servem como forças motrizes queincentivam mais os que já aderiram e faz com que os críticos e indecisos tenham a forçareduzida ou venham a se unir à equipe de implantação das mudanças. Uma divulgaçãotardia não terá o mesmo efeito que quando feito nos primeiros resultados e estes podemfacilitar para se aumentar à pressão das mudanças. Outra observação de Kotter (1997) é que quando os resultados finais do projetoestiverem quase sendo alcançados, não se deve comemorar com antecedência, como setudo já estivesse acabado. As forças para que os processos pré-mudança retornem estãosempre à espreita, e se a pressão para se manter a mudança for retirada, pode ocorrer umretrocesso. Nas três fases da mudança planejada proposta por Schermerhorn (2005),estaríamos na fase nomeada “Recongelamento”, que é quando a mudança éinstitucionalizada e os progressos, resultados e avaliações dos novos processos sãoaplicados. Em resumo, para que um projeto que resulte em uma mudança organizacional deporte, os grupos de processos descritos no PMBOK (2004) proporcionam uma boa
    • referência, quando tratados como um item semelhante a riscos para o projeto. Porém,alguns grupos de processo devem ser expandidos, como o desenvolvimento e adivulgação maciça de uma visão para o projeto (planejamento de comunicações),extensão do treinamento para todos os "stakeholders" do projeto (RH) e uma fase deconsolidação das mudanças, para que todos os esforços despendidos não caiam por terraapós algum tempo de implantação.Figura 6 – Fase Encerramento - Processo: Desmobilização de Recursos
    • OS IMPACTOS DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL “Mudam-se os tempos, mudam-se as vontades. Muda-se o ser, muda-se a confiança. Todo o mundo é composto de mudança, Tomando sempre novas qualidades.”“. Camões, “Rimas”.
    • CAPÍTULO 3– OS IMPACTOS DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL A Mudança Organizacional é um tema cada vez mais presente no cotidiano dasempresas e na literatura acadêmica. Segundo Abrahamson (2004), a disciplina começoua ganhar importância na década de 70, porém as empresas só começaram a tratá-la commaior seriedade na década seguinte. Até então, o cenário era de grandes empresas numambiente de tranqüilidade, conquistado a partir do domínio do mercado no pós-guerra.Isso as levou a não promoverem as mudanças necessárias para que se mantivessemcompetitivas nos anos 80 e 90, quando as teorias de qualidade e marketing alçaramdiversas novas empresas à condição de competidoras a nível mundial. Emblemático desse contexto é o caso da IBM, que implementou na década de 90um grande processo de mudança organizacional por intermédio de sua política dequalidade Market Drive Quality. Analisando o caso IBM a partir de sua subsidiáriabrasileira, Vasconcelos (1993) cita que nas décadas de 70 e 80 as empresas passaram aconsiderar a qualidade uma questão de impacto estratégico, o que passou a envolver apreocupação dos níveis superiores da organização. Para a IBM, houve uma mudança nacultura organizacional de forma a seguir credos básicos criados pelo fundador ThomasWatson, fundamentos que constituíam a identidade da empresa. Ao analisar a Market Drive Quality, Vasconcelos (1993, p. 89) diz que: “A criação da nova "Nova IBM" é [...] legitimada pelos mesmos princípios que mantinham o antigo modelo organizacional proposto, princípios estes, no entanto, reinterpretados na criação de um novo paradigma, que pretende ser uma resposta organizacional às dificuldades do ambiente, para fugir à "morte", reproduzindo as palavras dos próprios estrategistas internos, em uma visão sistêmica.” No setor de varejo, não há caso mais significativo do que a profundatransformação que sofreu a Sears, Roebuck and Company na década de 90. Fundada em1886 e líder no setor durante décadas, a empresa se viu ameaçada pela expansãoacelerada de redes como Wal-Mart, The Limited e Circuit City. Neste setor, desde a década de 70, diversas empresas adotaram uma estratégia deexpansão acelerada, inspiradas nas projeções de aumento da população deconsumidores. O resultado foi que o mercado se tornou saturado e, na década de 90,houve um número considerável de fechamento de lojas. Como descreve Hallowell(2002), as ações de fusão no setor de lojas de departamento de tornou enorme. A chegada do novo CEO, Arthur Martinez, significou uma revolução nacorporação. De início, as novas soluções propostas falharam. Várias ações foramintroduzidas, para serem abandonadas depois de poucos meses. Todas ficaramconhecidas como “iniciativas fracassadas”. Não se tratava apenas de reação contra amudança. A empresa poderia não estar preparada para sua execução (distribuição emarketing não conseguiriam dar seguimento). Depois de algum tempo, a organizaçãopassou a não acreditar nas novas idéias. Em resumo, em grande, escala, chegou-se à conclusão que a empresa estavainebriada “pelo seu próprio sucesso”. Havia a tendência em se reforçar as velhaspráticas, com pouca atenção para o que estava acontecendo ao redor da própria empresa.“O tamanho e a história da empresa contribuiu para um foco no interior da empresa. Deacordo com um grande executivo, isso pode ter levado a empresa ao seu maior errocompetitivo nos anos 1970 e 1980: ignorar a Wal-Mart” (HALLOWELL, 2002).
    • O resultado foi a pior performance em muitos anos, constatada em 1992, quandoficou posicionada atrás da Wal-Mart e da K Mart. A chegada de Martinez, no mesmoano, levou ao deslocamento de 6.000 funcionários de Chicago, por consideraçõeseconômicas e culturais. Tomou-se a decisão de adotar cinco iniciativas estratégicas: 1) Focar nocorebusiness (varejo), o que levou ao fechamento de empresas abrigadas dentro do grupo; 2)Tornar a Sears uma empresa mais atrativa para se fazer compras; 3) Priorizar o mercadolocal; 4) Melhorar a produtividade e diminuir os custos da estrutura; 5) Desenvolveruma estrutura “vencedora”. Para implementar e desenvolver essas iniciativas, fez-se um planejamento em trêsetapas: 1) Fase de estabilização, que levou à contratação crescente de quadros fora doâmbito da organização, e em que se enfatizou a necessidade de não se diminuir aimportância da herança e do passado grandioso da organização; 2) A fase derevitalização, com a criação de novas unidades de serviço (casa, automóveis, móveis,por exemplo); 3) E a fase de crescimento, que a levou a se consolidar como a segundarede de varejo dos Estados Unidos, atrase apenas da Wal-Mart, com 820 lojas dedepartamento em escala nacional, sendo que 470 haviam sido inteiramente renovadas. Ofaturamento cresceu 9,3 %, para US$ 38 bilhões. E o lucro cresceu 24%, para US$ 1,3bilhão. Para se chegar a esse resultado, a empresa passou a estimular o encontro deexecutivos, no que ficou conhecido como o “Phoenix Team”. “Resultou na primeira vezque o grupo foi reunido. A „velha‟ Sears era caracterizada por uma falta decompartilhamento de informações entre os indivíduos e os altos executivos, assim comocom o resto dos gerentes” (HALLOWELL, 2002). Os altos executivos estavam acostumados a proferir discursos escritos, de umpúlpito. Isso mudou para encontros regulares, onde os executivos se dividiam emsubgrupos e se dedicavam a tentar solucionar problemas práticos. A nova mentalidade, direcionada para o atendimento das novas necessidades dosconsumidores, teve êxito. Levou, porém a um questionamento. Uma nova queda deperformance, no final dos anos 90, obrigou os altos executivos a refletirem sobre aincorporação de novos valores à empresa. Basta uma revolução de procedimentosadministrativos ou é necessário internalizar uma nova cultura, assumindo que amudança permanente precisa ser incorporada à escala de valores? Se a empresa pareciaprecisar de um “respiro” depois de uma grande transformação, o resultado final parecidaindicar que havia ao final uma nova necessidade, a de se assumir que um padrão detransformação contínua passava a se impor. 3.1 – Mudança de Ordem Cultural A primeira grande onda de mudança observada nas grandes empresas foi de ordemcultural. Foi necessário quebrar diversos paradigmas para dar-lhes competitividade. Deacordo com Abrahamson (2004), havia se instalado nas organizações um ambienteextremamente nocivo, onde jovens executivos eram promovidos baseados emapadrinhamentos. E, por sua vez, trabalhavam para defender os projetos de seuspadrinhos. Com isso, a alta gerência das grandes empresas estava debilitada, carente dascompetências necessárias em seus executivos para enfrentar a onda asiática que viria asurgir. Muitas empresas se viram incapazes de mudar frente a esse cenário, levando-as àfalência. As que conseguiram se transformar, fizeram isso com base na “destruição
    • criativa” (ABRAHAMSON, 2004), uma teoria segundo a qual “é preciso primeirodestruir antes de se poder construir”. A idéia é que antigos valores deveriam serexpurgados para que se fosse possível construir algo novo, voltado às novasnecessidades e desafios da empresa. Um exemplo de mudança organizacional cultural num ambiente assim é dado porAbrahamson (2004): “O ano era 1992, mas poderia muito bem ser 1892. Acultura corporativa da Consolidated Edison of New York, Inc. era uma caricatura da cultura corporativa predominante durante a revolução industrial. As gerências valorizavam as boas e velhas técnicas de comando-e-controle. A tomada de decisão era tipicamente centralizada. Exércitos de burocratas em ternos escuros na esparramada sede da empresa em Nova York decidiam rotineiramente sobre tudo, de grandes estratégias à decoração do escritório. Para esses "aspones corporativos", a Con Edison nada mais era que uma máquina industrial e os funcionários, reles engrenagens que produziriam trabalho com base em diretrizes claras, com política "carrot and stick" (cenoura e chicote), incentivo financeiro ou ameaça de demissão. Não surpreendentemente, essa cultura abrigava muitos papéis informais – o funcionário como agitador, por exemplo, ou funcionário como sabotador. Como a Con Edison tornou-se esse anacronismo vivo? Todos conhecemos a história. A Con Edison era um monopólio regulamentado há décadas. Então veio a desregulamentação dos serviços de utilidade pública. A Con Edison se deparou com um ambiente muito mais complexo e dinâmico, cheio de destruição criativa do tipo Enronico. Entrou um novo CEO inclinado a mudanças culturais. A antiga gestão tinha valorização na cultura antiga. A nova cultura valorizava um equilíbrio entre gerência e liderança: seria normal os funcionários se conferirem autonomia, inovarem e atuarem empreendedoramente para levar suas inovações ao topo da hierarquia. Na cultura antiga, cada unidade e subunidade maximizavam seus próprios interesses, freqüentemente à custa da empresa inteira. Na nova cultura, cada unidade valorizaria os interesses coletivos da companhia. Para esse fim, um treinamento em larga escala foi implementado em cada nível da empresa. Recrutamento, avaliação, recompensas, processos, estruturas – tudo foi redesenhado com a meta de destruir a cultura antiga e criar uma nova. Poucos anos depois de iniciada essa revolução, o resultado de uma pesquisa avaliando a mudança cultural dirigida para maior agilidade, inovação, empreendedorismo, autonomia e espírito coletivo foi apresentado. A pesquisa mostrou uma mudança praticamente imperceptível nos fatores que medeiam a mudança cultural na Con Edison. Para seu crédito, a Con Edison persistiu nesse curso de transformação cultural, ao longo do mandato de vários CEOs. Hoje, a Con Edison é a imagem da inovação, empreendedorismo, agilidade e
    • autonomia. Mesmo assim, a mudança foi extremamente lenta e complicada; e sempre existe a probabilidade de que sem um esforço sustentado a empresa regrida para sua antiga cultura „de cima para baixo‟. " As mudanças de cunho cultural costumam ser bastante dolorosas, pois afetam afundo a maneira da empresa ser, seja internamente ou em suas relações com asociedade. Como a cultura de uma empresa é a expressão coletiva de seus funcionários,muitas vezes tem-se um número muito alto de demissões por conta desse tipo demudança. Por mais que sejam adotadas técnicas para diminuir seu impacto negativo,muitos funcionários podem pular do barco a partir do momento em que não concordemmais com a nova cultura que está se arraigando. Esse êxodo pode potencialmente levartambém pessoas-chave da organização, líderes e detentores de conhecimento vital paraempresa, seja em relação a seus processos ou em relação ao seu histórico. Torna-seimportante, portanto, um plano especial no âmbito da Gerência de Mudanças queidentifique essas pessoas-chave e as traga para a posição de "advogados da mudança". 3.2 – Mudança Estrutural Uma outra forma de mudança organizacional com impactos comparáveis aos deuma mudança cultural diz respeito à estrutura da empresa. Mudanças estruturais – comofusões e aquisições –, assim como as culturais, têm caráter dramático e necessitam deuma Gerência de Mudanças bem estruturada, de acordo com Chaves (2007). Por seuteor radical, de ruptura, esse tipo de mudança tem maiores chances de dar certo a partirdo momento em que o time de Gerência de Mudanças possui amplo apoio, político efinanceiro, para efetuar as ações necessárias. Um exemplo de mudança organizacional estrutural é dado por Abrahamson(2004): “A Exide Corporation, o maior produtor do mundo de baterias automotivas e industriais, estava presente em 89 países – isto é, após uma orgia de aquisições na década de 90 que resultou em um crescimento de 2 bilhões de dólares nas vendas entre 1992 e 1996 e em uma participação de 36% na indústria global de baterias. Entretanto, esse "período de crescimento" gerou decepcionantes 20 milhões de dólares de lucro em 1997. Em dezembro de 1998, um novo CEO entrou em cena: Robert A. Lutz, antigo vice-presidente e vice-chairman da Chrysler, um dos executivos com grande crédito por salvar a fabricante de automóveis da falência na década de 90. Lutz era um ex-piloto da Marinha norte- americana apaixonado por velocidade. Na verdade, seu livro publicado em 1998, "Guts: The Seven Laws of Business That Made Chrysler the World‟s Hottest Car Company", exalta as virtudes da mudança à velocidade da luz por destruição criativa. Lutz iniciou sua gestão na Exide perguntado sobre os problemas da companhia. Ele ouviu dos concorrentes e clientes que "seus gerentes gerais estavam exportando entre seus países", criando sua própria concorrência desleal de preços baixos. Os gerentes gerais individualmente, por
    • outro lado, culpavam a queda nos preços pelo declínio dos lucros da companhia. A resposta de Lutz ao problema foi tipicamente grande, audaciosa e devastadora: uma reorganização substancial que destruiria a estrutura geográfica de longa data da companhia. Os processos de negócio que atendiam a uma área geográfica em particular não estariam mais nas afiliadas comandadas por um gerente geral. Em vez disso, todos os processos de negócios relativos a um produto ficariam em uma divisão abrangente de produto comandada por um executivo responsável por aquela classe de produtos. O argumento de Lutz era que uma estrutura de produto como esta melhoraria a coordenação da precificação, cortaria os custos padronizando a manufatura e eliminando planos redundantes e aumentaria a velocidade da introdução do produto. Muitos dos gerentes gerais desfranqueados renunciaram em protesto, mas nada deteve Lutz: em janeiro de 2000, a reorganização começou. Ele promoveu o Dr. Albrecht Leuschner, chefe da operação alemã da Exide com seis fábricas, para cuidar de uma grande divisão de produto – a rede global de unidades de negócio. Oito milhões de dólares em custos mais tarde, cinco grande unidades globais controlavam as várias linhas de negócio da empresa. Como Leuschner relembra: "Durante seis semanas fui o imperador do mundo". Por que tão pouco tempo? Porque na sétima semana da criação, Lutz adquiriu a GNB Technologies, grande fabricante de baterias dos Estados Unidos, onde a Exide não estava presente. Para manter Mitchell Bregman, o bem-visto presidente da divisão de baterias industriais da GNB, Lutz decidiu transformá-la em uma quinta divisão geográfica. O que se seguiu foi uma batalha entre Leuschner e Bregman para ver quem iria comandar as operações em outra área geográfica, a China. Sem dúvida, a Exide iniciou o movimento pendular de volta do apogeu da estrutura de produto para o apogeu da estrutura geográfica – de onde partiu. A partir daí, as coisas na Exide começaram a se deteriorar rapidamente. No balanço de 2000, a corporação apurou meros 3,2 bilhões de dólares em vendas e publicou um prejuízo de 136 milhões de dólares, um declínio dos 20 milhões de dólares de lucro registrados quando Lutz assumiu. Em abril de 2002, as operações nos Estados Unidos pediram concordata. Em maio, Robert Lutz deixou o posto”. O exemplo acima ilustra um ponto importante do processo de mudançasorganizacionais: o efeito pendular pelo qual várias empresas passam. Na realidade, oque ocorre é que, após algum tempo sob a nova estrutura, ações tomadas tendem arefletir a maneira como se faziam negócios na estrutura antiga. Por mais que a mudançatenha se tornado uma realidade, a força da situação anterior pode induzir funcionários arealizar ações sob uma ótica que não existe mais. Em decorrência disso, o choqueresultante pode fazer a companhia como um todo sofrer de problemas que já deveriam
    • estar sanados por conta da própria mudança organizacional implementada. Tem-se,portanto, uma empresa sofrendo de males vividos em anos anteriores. 3.3 – Mudança Estrutural e Cultural Outro bom exemplo de mudança organizacional de ordem cultural, estrutural e deprocessos, com grande impacto, o Caso Rhodia Farma, é fornecido por Wood (2004).Ele narra a grande crise por que passou no início dos anos 90 a Rhodia Farma, empresapara o setor farmacêutico pertencente à Rhodia S.A., subsidiária brasileira do grupofrancês Rhône-Poulene. Após sucessivos programas de reestruturação, o quadro de funcionários caiu cercade 14.000 (em 1989) para cerca de 9.000 (em 1993). Essa redução foi obtida por meiode um redimensionamento estratégico - com a venda de alguns negócios -, programas deterceirização e planos de demissão voluntária e orientada (WOOD, 2004, p.298). A Rhodia já implementava desde 1986 o seu Processo Rhodia de Excelência(Prhoex), irradiado de uma área corporativa central (com cerca de dez funcionários),que visava recuperação da rentabilidade e aumento da satisfação de clientes. Umpressuposto do Prhoex era a operação de processos planejados de mudança e apossibilidade de intervenção cultural. O setor farmacêutico pela sua própria natureza é fortemente regulamentado, sendoo controle e a qualidade fatores críticos. Além disso, é um segmento onde os custosindustriais têm um componente pequeno no valor final do produto, em detrimento depesquisa, desenvolvimento, marketing e vendas. Um reflexo disso é a pouca atençãogeralmente voltada aos custos de produção, em comparação com outros negócios. Wood (2004) analisa a implantação do Phroex na unidade de Santo Amaro daempresa, que havia sido adquirida em 1986 da americana Upjohn, num processo deabsorção completado em 1990. Esse processo levou à fusão administrativa e industrialda nova unidade com a antiga planta de Santo André, visando ganho de escala esinergia. Diferentes práticas tecnológicas e estilos gerenciais envolvendo a culturafrancesa e a americana de gerenciamento provocaram desestruturação, com conflitosinterpessoais e intergrupais. A contratação de uma consultoria que deu ênfase ao controle - que se podeconsiderar uma vertente da estratégia da Força-Coesão, segundo Schermerhorn (2005),conforme já abordado no item 2.4 - trouxe mais conflitos, num episódio dedesagregação industrial que culminou com o chamado colapso de 1991: o recall de umproduto ocasionado pela troca de cartuchos em um lote de remédios, episódio que teveampla divulgação na imprensa, com implicações graves em termos de imagem daempresa. O turning point para a crise foi a nomeação de um interventor e a substituição delideranças, sendo os novos quadros mais alinhados com as práticas preconizadas peloPrhoex. Uma característica desse movimento foi a maior abertura para a participaçãodos funcionários (tendendo ao Poder Compartilhado de Schermerhorn (2005), descritono item 2.4). A primeira fase de recuperação foi marcada pela definição de objetivosestratégicos simples e claros, divulgados em reuniões com todas as lideranças: garantirqualidade e segurança, recuperar credibilidade junto aos clientes internos e externos,terminar com o "achismo" e mudar o círculo vicioso para um círculo virtuoso. Tambémchama a atenção a intenção de criar uma "nova cultura Rhodia Farma", pegando o que
    • havia de bom na Rhodia e o que era bom na Upjohn. A consultoria externa foi afastada,diminuiu-se a departamentalização excessiva, foram criadas gerências de qualidade,desenvolvimento e custos. O número de funcionários diminuiu e os que ficaramestavam mais alinhados com as novas idéias. O novo desenho organizacional foicaracterizado por maior fluidez na comunicação e na tomada de decisões. Diminuiu onúmero de subordens e os conflitos foram mitigados. Passada a primeira crise, veio o desafio de melhorar a produtividade. Foi criado oPlano de Ação para a Qualidade Total (PAQT), em 1993, que deveria de fatoimplementar o Phroex na fábrica e envolveu a aplicação de ferramentas, metodologias esistemas como o planejamento integrado, times de projetos multifuncionais, oautocontrole do ciclo de produção (apoiado por Kanban), treinamento de pessoal edesenvolvimento de fornecedores. Wood (2004) ainda destaca: “Um dos eventos maisimportantes nessa fase foi o „Workshop da Qualidade‟, que envolveu o primeiro nívelhierárquico da divisão industrial”. Ao analisar o caso Rhodia Farma, Wood (2004) enfatiza o aspecto cultural damudança, suas dificuldades e desafios. De fato, parece claro que a mudança estrutural(fusão de unidades fabris) e de processos (implantação de programa inspirado em TQM)não levou em conta particularmente o impacto que as práticas de diferentes escolas degerenciamento (francesa e americana) teriam na empresa. Para o âmbito deste trabalho, pode-se destacar o fato de que a "perda de controle"do processo de produção poderia ter sido evitado ou relativizado se houvesse um efetivoplanejamento para o Gerenciamento de Mudança (já que as ações foram reativas), aindaque "processos planejados de mudança" já estivessem preconizados pelo Phroex. Comojá apontado no item 1.3, alguns pré-requisitos para uma mudança bem sucedida (líderesrespeitados, motivação dos funcionários e cultura não-hierarquizada) estavam ausentes epodem ter contribuído para o chamado colapso de 1991. O "Workshop da Qualidade", iniciativa que foi decisiva no segundo momento docaso Rhodia Farma, é bom exemplo de prática preconizada no item 2.4 deste trabalho. Eo alinhamento da equipe (discutido no item 2.3.2) na segunda fase da MudançaOrganizacional pode ter sido atingido com mais facilidade já que o Phroex tinha bemdefinidas a visão e missão da empresa. 3.4 – Mudança de Incremental Nem todas as mudanças organizacionais têm o caráter radical das apresentadasanteriormente. Em alguns casos, pelo próprio teor da mudança, torna-se possívelimplantá-la de maneira incremental, realizando alterações gradativamente, de modo anão causar os solavancos observados nos casos anteriores. Segundo Chaves (2007),mudanças desse tipo necessitam de um grau menor de Gerência de Mudanças, o que nãosignifica que um gerenciamento mais leniente baste para se atingir os objetivos doprojeto de mudança. A idéia é que, como a mudança se dará suavemente, por etapas,muitas das ações necessárias em mudanças radicais ocorrem em menor proporção, a dorda mudança é comparativamente menor e torna-se mais fácil de gerenciar as partesinteressadas. De qualquer forma, torna-se importante sempre se preocupar com osimpactos de forma a não tornar um problema pequeno uma bola de neve. Um casotípico de mudança incremental diz respeito à modificação de processos, como aimplantação de um Enterprise Resource Plan (ERP) ou de um Total QualityManagement (TQM), um Plano de Qualidade Total, na empresa. Um exemplo que
    • ilustra as conseqüências de uma mudança incremental feita de forma repentina é dadopor Abrahamson (2007): “Desde 1970, John Reed, o futuro CEO do Citigroup, já experimentava mudanças rápidas e devastadoras em processos de negócio. Sua meta era destruir uma antiga operação de compensação bancária e criar uma fábrica eficiente de serviços financeiros. Sua equipe usava ferramentas de mapeamento de processos para desenhar do zero um processo de compensação ótimo. Então, em uma sexta- feira de 1971, eles encerraram as operações. No sábado todos os processos existentes já haviam sido totalmente eliminados. No domingo foram substituídos por novos processos. Na segunda, o sistema de compensação reestruturado foi ativado – a "fábrica", como foi chamado. No final daquela semana ficou evidente que o novo centro de compensação bancária era autodestrutivo. A discrepância na contabilidade atingiu astronômicos (para aquela época) 1,5 bilhão de dólares em cada lado do livro razão. Pilhas de documentos não processados se acumulavam. No final da segunda semana, o duto de dinheiro do Citibank estourou e, em um caso sem precedentes nos anais da história bancária, o banco não cumpriu suas obrigações com os outros bancos de Nova York na compensação das 10 da manhã e de apresentar seu relatório semanal ao Banco Central. O fracasso da mudança no Citibank foi tão monumental porque, embora tivessem destruído o processo existente, eles ainda não haviam testado e implementado totalmente os novos processos quando o sistema foi ativado. Destruir processos existentes e criar novos significava que os funcionários precisavam dar conta de duas tarefas demoradas e complexas simultaneamente. Remover processos antigos significava demitir antigos funcionários, destruir estruturas físicas existentes e eliminar rotinas, funções, relacionamentos de reporte e fluxos da rede de comunicação. Implementar os novos processos significava integrar novos subsistemas: lançamentos, compensação e comunicação de procedimentos operacionais padrão, treinamento e moldagem da nova cultura da fábrica. Quando as atividades foram retomadas na segunda-feira, eles precisaram acrescentar mais tarefas ainda, explicitamente, à carga rotineira de trabalho do sistema e à carga adicional de apagar incêndios. De fato, sempre que ocorriam falhas no sistema, imensas pilhas de papel e cheques se acumulavam, paralisando as operações do centro de processamento. Tudo isso resultou em sobrecarga de iniciativa e em um processo de mudança tão sofrido que estava praticamente destinado ao fracasso.” Alguns dos projetos de Mudança Organizacional mais comuns estão de algumamaneira ligados com a redução de custos. Em um mercado global onde a competição éacirrada e pode vir de onde menos se espera, as empresas realizam um esforço constanteno sentido de disponibilizar produtos melhores, com mais qualidade e a preços mais
    • baixo. Visto que as margens devem ser mantidas de modo a remunerar adequadamenteos investidores e acionistas, os esforços se voltam para a contenção de gastos e reduçãode custos, porém com a sempre presente preocupação em se ofertar um produto comalto valor agregado para os mercados consumidores. A grande saída, para certos dirigentes de empresas, reside na prática dodownsizing. Para enfrentar a necessidade da redução de custos, eles apelam para aaglutinação de departamentos e corte de cargos. As conseqüências podem serdesastrosas, com a perda de importantes profissionais para a empresa, como relataAbrahamson (2004) a partir de uma de suas aulas: “Estava ministrando aulas em um curso de MBA para executivos, alunos com dez ou mais anos de experiência gerencial. Falávamos sobre downsizing. Eric, indubitavelmente o líder da turma, declarou: "Estou na Columbia Business School por causa de um downsizing. [Risos na classe] Não fui demitido; simplesmente saí". Ele continuou a nos contar a história de sua empresa, uma grande companhia norte-americana de bens de consumo, cujo nome ele deseja manter anônimo. Quanto o CEO da companhia decidiu enxugar a organização, começou por seu próprio time de líderes, demitindo um a um, até restarem dois terços de seus comandantes. Ele então instruiu cada um desses comandantes a demitir um terço de seus subalternos, e assim por diante, até a base da estrutura. Para o pessoal da empresa, o processo de downsizing tornou-se uma lenta e torturante marcha para a morte à medida que cada nível gerencial concluía suas demissões e o processo no nível subordinado seguinte se iniciava. Eric disse que "era como ver um piano caindo por dentro de um arranha-céu – em cada andar, as pessoas tinham que decidir onde ficar para não serem atingidas por ele". De fato, conforme as demissões atingiam os planos inferiores da hierarquia, o jogo se alinhava com aqueles com menor chance de serem demitidos – e cujos chefes tinham menor chance de serem demitidos. Portanto, quando alguém era inesperadamente demitido oito níveis acima, iniciava-se uma corrida maluca de realinhamento em cada nível subalterno. O estresse prolongado resultante da política organizacional, rupturas na cadeia de comando e ameaça de ser demitido quase paralisaram a empresa. Por fim, o processo tornou-se tão doloroso, desagregador e politizado que funcionários excepcionais como Eric optaram sozinhos por deixar a companhia, por puro desgosto.” 3.5 – Lições da Hewlett-Packard (HP) com Mudança Cultural e Estrutural Em maio de 1999 a Hewlett-Packard (HP) anunciou um plano de criar uma novacompanhia, chamada Agilent Technologies, que deveria agrupar suas áreas de teste emedição, semicondutores, soluções de saúde, de análise química e de serviços ligadosaos laboratórios HP. A oferta pública de ações (IPO) ocorreu em novembro do mesmoano. Seis meses depois, a Agilent já era a 46ª companhia da lista de melhores empresaspara se trabalhar da revista Fortune, empregando 46.000 funcionários e atuando emmais de 120 países.
    • O CEO da companhia, Ned Barnholt, adotou a estratégia de aumentar a eficiênciae a eficácia da nova empresa mantendo o que havia de melhor na cultura e nas práticasda HP. Manteve valores como inovação e espírito cooperativo, integridade, confiança erespeito pelos indivíduos, mas acrescentou outros como agilidade, foco e prestação decontas. Os fundadores da HP haviam criado o “estilo HP” para garantir que o crescimentoda companhia não inibisse o espírito empreendedor que a diferenciava (CARROLL,2001). As sete regras pregavam: maximização dos lucros, mais resultado para osclientes, foco na diferenciação, crescimento como parâmetro de avaliação da empresa,segurança no emprego como conseqüência do crescimento, ação guiada por objetivos econtribuição para a comunidade. A descentralização foi uma marca da gestão da empresa ao longo de sua história efreqüentemente era citada como um fator de estímulo para a inovação e criação denovos produtos entre engenheiros e departamentos. Mas, para fornecer soluçõesintegradas, a companhia passou a uma gestão mais centralizada. Durante o primeiro ano, Barnholt se concentrou em construir a nova marcaAgilent, estabelecendo uma operação independente, e construindo um espírito de corpoentre os funcionários mediante visão, objetivos corporativos e valores(CARROLL,2001). O executivo criou a estratégia “Clone and go", replicando procedimentos da HPpara a nova companhia. Do ponto de vista dos funcionários, a nova empresa foiencarada com desconfiança, como se a HP estivesse se desintegrando. A novaorganização também foi associada ao programa de diminuição de funcionários ocorridoentre 1998 e 1999. No final, decidiu-se que 3.000 dos 16.000 funcionários deveriam integrar a novaempresa. Até o sucesso do IPO, essa migração foi difícil, sendo que os funcionários sóse dispunham a mudar se enxergassem líderes também fazendo a transição. Ou entãooptavam pela nova companhia se isto estivesse associado a ganhos salariais e funcionaisclaros. Barnholt contratou um diretor de operações de fora da organização, assim comoconstituiu um conselho diretor com nomes experientes externos à HP. O conselhopoderia demiti-lo, se ele não cumprisse metas de crescimento. As decisões bottomup foram substituídas por uma visão top down, dando ao centro da corporação um papelmais ativo no desenvolvimento estratégico e na avaliação de novas oportunidades. Acentralização visava alinhar os funcionários com a necessidade de enfrentar aconcorrência. Passou a haver foco no mercado e adotou-se benchmarking comempresas-alvo, como a Cisco. Para a nova estrutura, a direção concentrou-se em trêsáreas: estratégia, operações e prática dos funcionários (programas Stratos, Excella eVantage). Ainda que os resultados em faturamento tenham sido satisfatórios, a mudançagerou críticas entre funcionários na nova companhia. Muitas mudanças forampercebidas como contraculturais, ou seja, agredindo a tradição da HP. Em 2001, depois de atingir metas programadas pelos analistas, uma criseeconômica afetou as vendas de produtos que eram o core business da Agilent, comosemicondutores e produtos de comunicação. Ainda que a reestruturação continuasseavançando, com redução de despesas e mudança de foco no modelo de negócios, aretração fez a direção diminuir sua expectativa de crescimento de 20% ao ano para de10% a 15% ao ano. Para fazer frente à situação, a direção resolveu promover um corte
    • de salários temporário de 10%, ao invés de demitir funcionários. Foi uma das primeirasempresas do Vale do Silício a adotar essa estratégia. Os resultados alentadores e espetaculares deram lugar, nesse período, a uma crisecom a queda dos lucros e da taxa de crescimento. Para o conselho diretor, a forma comoa nova empresa lidou com a “cultura da HP” podia colocar em risco a nova estrutura e anova cultura organizacional, dois anos depois do início espetacular. 3.6 – O lado difícil da Mudança Organizacional Enquanto Abrahamson (2006) enfatiza as vantagens da “recombinação criativa”em oposição à “destruição criativa”, Sirkin (2005) propõe que as organizações assumamuma abordagem diferente para lidar com as dificuldades e perigos de mudanças emorganizações. Abrahamson (2006) defende que projetos de grande impacto sejam sensíveis aosvalores próprios das empresas e argumenta que muitas habilidades e fatores necessáriosàs mudanças já estão presentes. Sob esse prisma, o time encarregado do projeto deveriater foco em evitar traumas ao ambiente organizacional, o que seria um elemento críticopara o sucesso. Em poucas palavras, ele propõe que a máxima “não sofre, não muda”seja substituída por “mudança sem dor”. Sirkin (2005), por outro lado, critica a ênfase que gurus de MudançaOrganizacional depositam em aspectos “amenos” como cultura, liderança e motivaçãodos funcionários. Ele diz que os estudos apontam que duas entre três iniciativas deMudança Organizacional falham (ou seja, uma estimativa próxima à citada no capítulo1) e censura os modismos em relação à Mudança Organizacional. Para o autor, não háconsenso em relação aos fatores críticos: “Esses elementos são importantes para o sucesso, mas gerenciar apenas esses aspectos não é suficiente para implementar projetos de transformação. Fatores amenos não influenciam diretamente o sucesso de muitos projetos de mudança .“ (SIRKIN, 2005). Em outras palavras, ele propõe que o foco seja direcionado para aspectos que “nãoestão na moda” e que são “difíceis”. A partir de um estudo que foi desenvolvidode 1992 a 1994 e que envolveu o acompanhamento de 225 empresas, ele dividiu esseselementos em Duração, Integridade, Compromisso e Esforço, que chamou de técnicaDICE (“duration”, “integrity”, “commitment”, “effort”). Em relação à “Duração”, aponta que um longo projeto que é revisado comfreqüência tem mais chance de sucesso do que projetos curtos que não são revisados.Para o autor, projetos complexos devem ser revisados a cada duas semanas, enquantoiniciativas de curto alcance devem ser revisadas de cada seis a oito semanas. “Integridade”, para o autor, significa a montagem de um time de projetoqualificado, com pessoas que tenham sido recrutadas a partir de suas habilidades emresolver problemas, orientadas para resultado, que sejam metódicas mas tolerantes àambigüidade, que aceitem a responsabilidade de tomar decisões e que não sejam“inclinadas aos holofotes”. O apoio que os líderes da organização demonstram ao projeto de mudança “nuncaé demais”. “Compromisso”, para Sirkin (2005), envolve tanto o apoio público que altosquadros da empresa manifestam ao projeto quanto o apoio obtido dos empregadosatravés da comunicação contínua dos objetivos desejados, com mensagens claras econsistentes. Comunicação pessoal é importante para ganhar confiança. E, se o líder da
    • mudança precisa gastar pelo menos três vezes mais energia do que o planejado parapedir apoio ao projeto, isso significa que há problemas nesse quesito. O quarto fator crítico envolve o “Esforço” que funcionários precisam empreenderpara a mudança. Para o autor, muitos projetos de Mudança Organizacionalnegligenciam o trabalho extra que é exigido dos funcionários, além de suas rotinas.Mais que 10% de esforço adicional além das responsabilidades do funcionário significaperda de apoio e de esforço. Para contornar essa dificuldade, a organização podediminuir as responsabilidades requeridas de funcionários-chave para o projeto, sugere oautor. Na prática, avaliando-se esses quatros fatores críticos (que podem serquantificados) para diferentes projetos, pode-se antecipar áreas com problemaspotenciais. Isso antes dos projetos serem iniciados ou depois do começo, para se corrigirtrajetórias. Ou ainda na análise de portfólios de projetos, para se identificar projetosprioritários, rearranjar elementos entre vários projetos (com equipe, por exemplo) paraaumentar a chance de sucesso, ou apontar aqueles que vão merecer mais atenção dosgerentes seniores. Atribuindo-se números para esses quatro fatores, é possível fazer um cálculo paraidentificar projetos que têm grande chance de sucesso (“win”), projetos que sãopreocupantes (“worry”), e aqueles que são “aflitivos” (“woe”). Sirkin (2005) diz que o Boston Consulting Group utilizou com sucesso aferramenta DICE para guiar a execução e prever o impacto causado por projetos deMudança Organizacional em mais de 1.000 empresas em escala internacional desde1994. A discussão suscitada sobre as chances de fracasso ou de sucesso sãoparticularmente úteis, diz o autor, para mudanças em larga escala que envolvemdiferentes unidades de negócio, funções e localizações. Para esses casos: “É crítico achar o equilíbrio entre visão centralizada, que garante que todos na organização se esforcem de verdade e entendam as metas, e a autonomia que as várias iniciativas exigem. Os times precisam ter a flexibilidade e o incentivo para produzir soluções próprias para os seus mercados, funções e ambientes competitivos. O equilíbrio é difícil de alcançar sem que se considere as variáveis DICE”(SIRKIN, 2005).
    • ANÁLISE DA PESQUISA APLICADA “O resultado do pensamento não tem de ser o sentimento mas a atividade” Vincent van Gogh
    • CAPÍTULO 4- APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA APLICADA Análise da Pesquisa A pesquisa obteve, no total, a participação de 40 pessoas. Inicialmente, será feitauma análise demográfica sobre o conjunto de dados antes de se aprofundar nos temasefetivamente relacionados com o Gerenciamento de Mudanças Organizacionais. Oobjetivo será, portanto, situar em um contexto os participantes da pesquisa, para, emseguida analisar suas respostas relacionadas ao tema deste trabalho de forma maisembasada. A maior parte das respostas, cerca de 75%, veio do estado de São Paulo. Isso éesperado, visto que a estratégia de divulgação da pesquisa se utilizou, como principalmeio de comunicação, solicitações internas às empresas nas quais os componentes dogrupo trabalham. Outros canais de destaque para a obtenção dos dados foram: • Mailing list das turmas de MBA em Gerenciamento de Projetos na FGV • Os sites http://www.pagnez.com/ e http://www.villasite.com.br/ • Divulgação boca-a-boca entre colegas de trabalho A grande predominância de respostas advindas do estado de São Paulo pode serobservada no gráfico abaixo. Em segundo lugar, tem-se a presença do estado do Rio deJaneiro. Em terceiro e quarto lugares, os estados de Minas Gerais e Santa Catarina,respectivamente. Nota-se outro fato relevante: os três estados com maior destaque sãojustamente os estados em que os capítulos do PMI são mais ativos, e que contam com omaior número de filiados. São comunidades ativas de profissionais em estágio bastantedesenvolvido, onde o engajamento em torno de temas de interesse comum e aorganização de eventos relacionados com o Gerenciamento de Projetos é algonitidamente presente.
    • Figura 7 – Estado Dentro do estado de São Paulo, mais de ¾ das respostas vieram da capital. Issomostra a representatividade da capital paulista no contexto do Gerenciamento deProjetos no Brasil. Outras cidades que tiveram destaque estão todas situadas num raiode até 150 km da cidade de São Paulo, particularmente cidades litorâneas como Santos,São Vicente e Guarujá. Campinas e São José dos Campos completam a lista.Figura 8 – Cidade A faixa etária dos participantes da pesquisa mostra uma quantidade de respostassimilar entre as faixas “até 30 anos”, “de 31 a 40 anos” e “de 41 a 50 anos”, com umnúmero aproximado de metade das respostas dessas três faixas para “acima de 50 anos”. Analisando os dados obtidos, pode-se assumir que a grande representatividade dasfaixas “até 30 anos” e “de 31 a 40 anos” representa a massa média de alunos dos cursosde MBA da FGV, com o tema “Gerenciamento de Projetos”, visto que o mailing list doscursos foi um dos recursos utilizados para divulgação da pesquisa e obtenção deresultados. Sendo assim, a maioria dos participantes desses duas faixas etárias sãoprofissionais mais jovens, que procuram uma distinção acadêmica para valorizar seucurrículo, e jovens gerentes, que procuram nos MBA‟s em “Gerenciamento de Projetos”um embasamento teórico e a aplicação prática de conceitos e fundamentos dessadisciplina em suas áreas de atuação.
    • As faixas etárias “de 41 a 50 anos” e “acima de 50 anos” provavelmenterepresentam participantes que, em parte cursavam um MBA com o tema“Gerenciamento de Projetos” e, na sua maioria, eram colegas mais experientes doscomponentes do grupo. Sua participação foi representativa, analisando-se o número derespostas da pesquisa, e foi alavancada pela divulgação da mesma internamente nasempresas. A seguir, tem-se o gráfico que sumariza as respostas por faixa etária:Figura 8 – Faixa Etária Do total de respostas obtidas, pouco mais da metade das pessoas não exerce umafunção de gerente de projetos, e o restante sim. Isso corrobora uma tendência atual degrande procura e interesse por esse tema por pessoas que integram times de projeto, ouatuam em empresas projetizadas ou que “vivem” de projetos. A parcela dos participantes que se definiu como gerente de projetosprovavelmente está relacionada com as faixas etárias mais altas, porém parte delestambém deve ser encontrada em faixas etárias menores, refletindo uma tendência atual,principalmente em áreas fortemente relacionadas com alta tecnologia. Isso pode ser observado no segundo gráfico da página seguinte, onde quase 60%das respostas foram de pessoas que tiveram formação em Gerenciamento de Projetos. Aanálise desse dado permite tirar algumas conclusões sobre a qualidade dos resultados dapesquisa. Tem-se, em primeiro lugar, pouco mais da metade das respostas dadas porpessoas que conhecem a disciplina “Gerenciamento de Projetos” ou atuam comogerentes de projeto. Por outro lado, uma parcela significativa das respostas é dada porpessoas que, embora não atuem nesse cargo ou tenham uma formação apropriada em“Gerenciamento de Projetos”, sofrem impactos das mudanças causadas por projetos etiveram a preocupação de responder a pesquisa para externar sua visão sobre mudança.
    • É possível concluir, portanto, que a importância dos vários stakeholders de umdado projeto está representada nas respostas obtidas. A influência de um projeto sobrediversas pessoas e meios é algo extremamente importante e essencial para a obtenção desucesso de um projeto. A seguir, têm-se os dois gráficos que ilustram a situação dos participantesconforme discutido acima:Figura 9 – Gerente de Projetos
    • Figura 10 – Gerenciamento de Projetos O gráfico a seguir ilustra a presença maciça de respostas na pesquisa de pessoasoriundas da área de TI. Outras áreas de destaque são “Administrativa-Financeira” e“Industrial/Operações”. O Gerenciamento de Projetos tem se mostrado uma disciplinade interesse crescente do mercado de TI. Em primeiro lugar por este ser um mercadoque essencialmente vive de projetos. Em segundo lugar, pelos projetos de TI serem, emsua maioria, de curta duração, o que exige que a pessoa responsável pelo seugerenciamento saiba atuar como gerente de projeto, para que não haja problemas dado ocurto cronograma normalmente observado. Outra característica notável da área de TI é que a grande demanda por projetos depequeno porte criou uma estrutura neste segmento de grupos de projeto menores egerentes de projeto mais jovens. Por um lado, os profissionais são treinados mais cedonessa disciplina e obtêm experiência prática mais rápido como gerentes de projeto.Times menores, por sua vez, apresentam como características principais orelacionamento próximo durante a duração do projeto, bem como todas as vantagens emazelas decorrentes desse fato. De certa forma, a atuação do gerente de projetos no quetange a administração de pessoas, seus anseios e medos, está mais presente nessa formade estruturação do time de projetos. A seguir, o gráfico que apresenta as respostas obtidas versus a área de onde oprofissional é oriundo. Outras áreas representativas no gráfico são“Suprimento/Materiais”, “Recursos Humanos” e a área “Comercial”:Figura 11 – Áreas Pouco mais de 40% das empresas em que os participantes atuam são de grandeporte, apresentando um total de mais de 1.000 funcionários. Todas as outras respostas
    • vêm de empresas de porte considerável, sendo que apenas 12,5% das respostas vieramde empresas cujo número de funcionários é inferior a 150. O porte é um indicador de que grandes empresas, tendo elas já uma cultura deprojetos ou não, estão envolvidas com o tema “Gerenciamento de Projetos” em geral ecom o “Gerenciamento de Mudanças Organizacionais” em particular. As empresas degrande porte, ocasionalmente, sofrem processos de mudança internos ou externos,motivados por oportunidades ou sobrevivência, porém o fato é que apesar de seu porte,essas empresas devem ser ágeis o bastante para sobreviverem a esse processo e ele sejasatisfatório. O gráfico que ilustra o número de respostas pelo porte das empresas pode serobservado abaixo, com uma clara representatividade de empresas de grande porte:Figura 12 – Tamanho das empresas A presença notável de empresas de grande porte no universo pesquisado possuiuma explicação inferida. O espaço amostral utilizado contou com diversas referênciasde participantes matriculados nos cursos de MBA da FGV (mailing list), eprovavelmente oriundos de grandes empresas que apresentam uma preocupação emtreinar seu quadro funcional na disciplina “Gerenciamento de Projetos”. Um fato a ser considerado sobre o porte das empresas é que 15 das 40 respostasobtidas foram oriundas de apenas duas empresas. Provavelmente tratou-se de projetosde mudança de grande porte que afetaram diversas pessoas nessas empresas e asmotivaram a participar da pesquisa. De qualquer modo, esse é um dado que influi nográfico apresentado acima e também quando se considera a quantidade de respostas pelanacionalidade da empresa. Nos dados obtidos, mesmo quando respostas eram referentes a uma mesmaempresa, notou-se ambigüidade entre os participantes ao classificá-la. Alguns
    • classificam uma dada empresa como “Nacional” enquanto outros participantes damesma empresa preferiram a classificar como “Multinacional”. A conclusão a que sepode chegar é que uma empresa brasileira com atuação mundial muitas vezes podegerar esse tipo de dúvida entre seus funcionários. Visto que essa divergência foiobservada em poucos casos, isso não altera a qualidade dos dados apresentados. Pode-se notar pelo gráfico abaixo, após as considerações feitas anteriormente, quemais de 60% dos participantes são oriundos de empresas nacionais, enquanto o restantedas respostas provém de participantes que pertencem a empresas multinacionais:Figura 13 – Nacionalidade das empresas Uma das perguntas feitas aos participantes da pesquisa versava sobre a estruturaque a empresa apresentava, em relação aos tipos mais comumente encontrados segundoo PMBoK (Funcional, Matricial e seus diversos níveis, e Projetizada). A título desimplicidade, os três tipos de estrutura matricial (Forte, Balanceada e Fraca) foramenglobados em um só, “Matricial”. Pode-se perceber pelo gráfico da página seguinte, que uma parte considerável dasempresas – mais de 50% das respostas –, apresenta uma estrutura do tipo “Funcional”,que prioriza a hierarquia e na qual o gerente de projetos possui menos poder político.Nesse tipo de empresa, muitos projetos ocorrem no âmbito de um único departamento, eprojetos chamados “horizontais” muitas vezes sofrem com as restrições de afetarem econtarem com profissionais de várias áreas da empresa, mas que respondem,primeiramente, a seus chefes funcionais. As empresas consideradas como “Matricial” (Forte, Balanceada e Fraca) tambémse mostram notáveis, com mais de 40% das respostas para a pesquisa. Esse tipo deestrutura já permite maior liberdade para o gerente de projetos, que acaba negociando aalocação de funcionários de diversos departamentos para montar o time de projetos.
    • Por fim, tem-se em torno de 5% das respostas de participantes de empresas cujaestrutura é “Projetizada”. Esse tipo de estrutura oferece grande poder político para ogerente de projetos, e os departamentos existem de forma “virtual” ou como detentoresde conhecimento de certa disciplina, visto que os profissionais em si estão semprealocados em projetos.Figura 13 – Estrutura das empresas Apesar do grande número de respostas virem de empresas cuja estrutura é“Funcional” ou “Matricial”, o gráfico a seguir apresenta um dado interessante: mais de75% dessas empresas apresenta, em sua estrutura, um Project Management Office(PMO). Isso significa que, mesmo entre as empresas de estrutura “Funcional”, umaparcela significativa deve possuir um PMO em seu organograma. Isso reflete a preocupação que as empresas possuem hoje, não importa suaestrutura, de formalizar os processos e metodologias que abrangem o gerenciamento deprojetos internos ou externos as mesmas. Procura-se, dessa maneira, um centro queorganize e estruture o que é feito e como é feito, garantindo a confiabilidade e arastreabilidade do que é realizado pela empresa. Além disso, espera-se que o trabalhorealizado seja documentando, seus erros e acertos, e que um Baco de dados históricoseja mantido, preservando-se o que é feito e permitindo, assim, que a empresa aprenda,evolua e aumente seu nível de maturidade em Gerenciamento de Projetos. O PMO, aoser implantado nessas empresas, contribui positivamente para que todos esses objetivosenumerados sejam alcançados. A seguir, é possível visualizar os resultados obtidos, separando-se as empresas quepossuem e as que não possuem um PMO:
    • Figura 14 – PMO Paralelamente à estrutura apresentar um PMO, foi perguntado quais empresaspossuíam a certificação CMMI. A certificação CMMI é uma evolução da CMM ousoftware CMM, originalmente publicada em 1987 (fonte: Wikipédia[http://en.wikipedia.org/wiki/CMMI], acesso em 6 de fevereiro de 2008), e estácondizente com a fonte das respostas obtidas para a pesquisa. Conforme apresentadoanteriormente, 35% de todas as respostas obtidas eram de participantes de empresas daárea de TI. Logo, é natural que essa certificação, a qual é muito aplicada e difundida emempresas dessa área, ter sido obtida em proporção equivalente ao número de empresasda área de TI, como pode ser observado no gráfico a seguir:
    • Figura 15 – CMMI O gráfico a seguir apresenta a quantidade de projetos executados por ano por cadaempresa. A barra mais representativa é a de empresas que executam mais de 50 projetospor ano, que corresponde a mais de 50% das respostas obtidas. Em segundo lugar, asempresas que executam de 11 a 50 projetos por anos, correspondem a mais de 20% dorestante das respostas. Menos de 10% dos participantes desconhecem a quantidade deprojetos que sua empresa realiza anualmente. Embora seja interessante comparar esses dados com o porte médio dos projetosque são realizados anualmente, esse tipo de questionamento seria muito específico, eprovavelmente muitas pessoas não saberiam dizer ao certo ou fariam uma estimativa doreal valor, de modo que essa pergunta foi omitida do questionário enviado junto àpesquisa. De qualquer forma, visto que um número significativo de empresas atua na área deTI – que possui projetos mais curtos e de custos menores se comparados com outrossegmentos, como indústria ou construção civil –, a grande quantidade de empresas queapresenta mais de 50 projetos realizados anualmente é condizente com essa informaçãodada anteriormente.
    • Figura 16 – Quantidade de projetos A análise de dados feita até agora teve como objetivo situar as respostas obtidas etirar conclusões sobre o ambiente e as empresas às quais os participantes pertencem.Procurou-se extrair o máximo das respostas obtidas para poder, finalmente, entrar nasperguntas que foram o foco de toda a pesquisa: a análise sobre as mudanças que osprojetos realizados tiveram como objetivo. Em consonância com o que foi discutido anteriormente, no capítulo 3 – OsImpactos da Mudança Organizacional, há quatro grandes tipos de mudança: • Mudança Cultural • Mudança Estrutural • Modificação de Processos • Redução de Custos Os tipos de mudança que se mostraram mais presente nos resultados da pesquisaforam as estruturais e as de processos. Só esses dois tipos representam, juntos, quase70% dos casos de mudança organizacional relatados. Visto que 15 das 40 respostasdadas são oriundas de duas empresas, esses dois casos estão superestimados em funçãodisso, porém mesmo que os resultados sejam normatizados, esses dois tipos de mudançaainda são os mais representativos. Mudanças do tipo estrutural incluem aquisições, fusões, incorporações efechamento de setores. São mudanças normalmente dolorosas, pois possuem impactosmuito abrangentes, que muitas vezes não são avaliados adequadamente num primeiromomento. Modificações de processos existentes, como ERP‟s, TQM ou novas tecnologiassão bastante impactantes, pois mudam a maneira como as pessoas estão acostumadas e
    • seguras de conduzir seu trabalho. Normalmente requerem treinamentos pesados eatenção especial com os funcionários ou grupos afetados pela mudança.Figura 17 – Tipos das mudanças Infelizmente, no quadro acima, perdeu-se um pouco da capacidade de análise jáque um número significativo de respostas foi inserido na categoria “Outros”. O tipo depesquisa escolhido, sem interação com os entrevistadores, impediu que umaprofundamento no assunto levasse a categorização dos projetos de mudança em um dosquatro grandes tipos mencionados. Por outro lado, conclui-se que a abrangência eprofundidade dos projetos de mudança organizacional são muito grandes, sendo difícilorganizá-los com base nesses quatro grandes tipos. Muitas vezes eles se mesclam, epode-se ter características relacionadas a mais de um tipo em um único projeto, o queacarreta essa dificuldade de categorização. O principal foco da mudança, segundo as respostas dadas, foi a captura de umaoportunidade. Quase 70% das respostas se encontram na categoria de novas metas,novas parcerias, busca de aperfeiçoamento, entre outros. Isso reflete o mercado cada vezmais globalizado e veloz observado atualmente, onde projetos de mudança devemrapidamente proporcionar os objetivos almejados ou a oportunidade irá fatalmenteescapar.
    • Figura 18 – Causas das mudanças O restante das respostas estava relacionado a questões de sobrevivência, comoconcorrência, riscos de mercado, possibilidade de falência, entre outros, casos aindamais graves, pois acarretam enorme pressão sobre o projeto dada a importância dosobjetivos serem atingidos. Um dos gráficos mais ilustrativos da situação dos projetos organizacionais obtidosrefere-se à abrangência dos mesmos. Pelo gráfico abaixo, pode-se notar que os projetosde mudança organizacional se dividem em dois tipos: projetos de pequeno porte,afetando apenas um único departamento, e projetos de mudança de grande porte, queafetam mais do que 75% da organização. Quase 30% dos casos foram de projetosconsiderados de “pequeno porte”, ou departamentais, enquanto pouco mais de 50% doscasos observados são de projetos que atingiram 75% da organização ou a totalidade damesma, com predominância do segundo caso:
    • Figura 19 – Impacto da mudança
    • Técnicas de Implantação de Projetos O questionário procurou levantar algumas das ações que foram tomadas pelosgerentes de projetos de forma a garantir que a mudança fosse implementada da maneiramenos dolorosa possível e maximizando o potencial de sucesso do projeto. Segue abaixo uma tabulação contemplando o item colocado para avaliação doparticipante, na coluna esquerda, e na direita o percentual de respostas que indicaramesse item como evidente durante a realização do projeto. Foi permitida, nessa etapa, a múltipla escolha dos itens colocados, logo ospercentuais não somarão, em sua totalidade, 100%. Item PercentualHouve comunicação clara dos objetivos e alterações a serem 62,5%implementadas?Houve recebimento de opiniões que auxiliam em melhorias para o 60%projeto?Houve apoio dos escalões superiores? 57,5%Os valores da organização foram respeitados na hora das mudanças? 57,5%A execução ocorreu em etapas? 57,5%Houve participação, envolvimento e comprometimento das áreas 52,5%impactadas?Houve esforço de treinamento? 47,5%Clientes foram ouvidos ou a opinião deles foi levada em conta? 45%Houve comunicação adequada entre os setores envolvidos na 42,5%mudança?
    • Estes resultados mostram que alguns dos pontos considerados críticos naimplantação de projetos, como o apoio da alta administração, a clareza nos objetivos, aexecução em etapas, o treinamento do pessoal e a opinião dos clientes, estão listadoscomo os mais aplicados. Isso prova que há uma grande preocupação com os mesmos ecoerência entre as práticas de gerenciamento de mudança organizacional de projetosdistintos. Sobre as “Análises Preliminares” à implantação do projeto e os “Documentos deProjeto” aplicados, a lista a seguir mostra as técnicas utilizadas pelas pessoas quepossuíam conhecimentos de Mudança Organizacional oriundos de implantação deProjetos: Ação PercentualCriação de documentação para o projeto 62,5%Análise das Rotinas Impactadas 60%Levantamento das Áreas Impactadas 55%Análise da Cultura Organizacional 40% Faz-se importante ressaltar que, na maioria dos projetos, houve a análise dosimpactos nas rotinas ou áreas que o projeto modificaria, mostrando a preocupação dosgerentes de projeto para com as conseqüências da implantação do projeto nas pessoas. Aanálise da cultura organizacional foi feita em 16% dos casos observados, sendo queapenas três das 40 respostas identificou o projeto de mudança como de caráter cultural.Assim sendo, é nítida a preocupação que os gerentes de projeto tiveram de averiguar seas mudanças causadas iriam de alguma maneira impactar a cultura da própria empresa. Os participantes oriundos de implantações de projetos, e que possuíamconhecimento dentro da área de Mudanças Organizacionais apontaram, como principaisações e meios de divulgação da implantação dos projetos, os seguintes itens: Ação PercentualReuniões / Preparação exclusiva para os formadores de opinião 42,5%Ações de Capacitação (Treinamento, Cursos). 37,5%Divulgação por e-mail 37,5%Atividade de Lançamento do Projeto 30%Workshops 30% Um fato notável a se concluir, a partir da tabela acima, é que os meios dedivulgação mais empregados envolvem a presença de pessoas e o contato pessoal, coma única ressalva da divulgação por e-mail, observada em 15% dos casos analisados. Outro fato importante a ser observado é que ações de capacitação, consideradasessenciais para o sucesso de um projeto, estão entre os itens mais observados. São açõesque contribuem também para a aceitação da mudança entre funcionários, já que osmesmos percebem como “prêmio” sua menção e escolha para serem treinados, e suaimportância para o sucesso da mudança após o projeto ter sido realizado ganha um nívelpessoal de envolvimento. Com relação a ações de “Análise” da implantação dos projetos, participantesoriundos dessa área que possuíam conhecimento em Mudança Organizacional elegeramas seguintes ferramentas, como as mais utilizadas:
    • Ferramenta PercentualVerificação do check-list das implantações esperadas 37,5%Recepção de feedback das ações de comunicação 27,5%Pesquisas de Satisfação 15%Índice de Utilização (em casos de produtos / ferramentas novas) 15%Abertura de um canal de ouvidoria 15% Nota-se, a partir da tabela acima, uma grande diferença entre a divulgação e aanálise da implantação do projeto, sendo que esta última é muito menos aplicada. Pode-se afirmar que é mais um monólogo do que um diálogo com osstakeholders, emparticular com os diretamente envolvidos com a operacionalização após a mudança tertido efeito. É possível supor que, dada a falta de tempo na implantação de projetos, há umapriorização de ações, e como as ações de divulgação não podem deixar de ser feitas, asações de análise ficam relegadas a segundo plano. Resultados da Implantação de Projetos Por fim, a pesquisa procurou obter avaliações sobre o resultado das implantaçõesfeitas, tendo em vista o sucesso ou fracasso das mudanças organizacionais realizadasatravés de projetos. Segue a tabulação dos resultados obtidos: Resultado PercentualÓtimo, todos os objetivos foram cumpridos 37,5%Bom, a maioria dos objetivos foi cumprida 32,5%Mediano, sucesso parcial no atendimento dos objetivos 17,5%O projeto ainda está em andamento; não se sabe ainda o índice de 12,5%sucesso. Dentre os projetos concluídos, considerando-se os resultados “ótimo” e "bom”,tem-se um índice de 70%, o que pode ser considerado um índice positivo bastante alto.Este resultado é uma conseqüência direta da aplicação de importantes técnicas para aobtenção de sucesso em projetos de mudança organizacional, que foram relatados emitens como preparação, divulgação e apoio que os projetos considerados tiveram. A seguir, para cada fase do projeto, serão demonstrados os pontos levantados naconciliação da proposta do texto e dos resultados levantados em campo. Procura-se,dessa maneira, analisar o a pesquisa aplicada, contrapondo os argumentos propostoscom a realidade prática observada no mercado. Iniciação Nesta fase, a literatura cita que para o Gerenciamento da Mudança faz-senecessário o levantamento de seus impactos, assim como o levantamento das áreas queserão impactadas com a mesma, num primeiro exercício de avaliação das dimensõesque deverão ser gerenciadas. É necessário que seja estudada a cultura organizacional profundamente, de modo ase obter uma visão real dos valores comuns às pessoas. Essa etapa deve ser realizada
    • através de contato direto com as pessoas da organização, com entrevistase workshops com os stakeholders. Como resultado, no documento "Declaração dos Macroimpactos Gerados" devemestar os processos e áreas, o ambiente físico e ambiente de trabalho que serãoenvolvidos, organizados de modo a se estruturar corretamente o trabalho. A pesquisa revelou que a “Análise das Rotinas Impactadas” foi aplicada em 60,0%dos projetos, o “Levantamento das Áreas Impactadas” em 55% e a “Análise da CulturaOrganizacional” em 40%. Os clientes foram ouvidos ou a opinião deles foi levada em conta em 45% doscasos. Houve comunicação adequada entre os setores envolvidos na mudança, umimportante fator, em 42,5% dos casos. “Os valores da organização foram respeitados nahora das mudanças” em 57,5%. Conclui-se que, na maioria dos casos, está sendo considerado como relevante àanálise dos impactos nos stakeholders e nos processos, levando a gerência do projeto ainvestir maiores recursos destinando-os para a obtenção das informações e aplicá-los, demodo a se aumentar as chances de sucesso do projeto. Para a obtenção das informações, a pesquisa revelou que “Reuniões / Preparaçãoexclusiva para os formadores de opinião” foi empregado em 42,5% e “Workshops” em30% dos projetos. Aqui se nota que há uma redução do índice de aplicação das ferramentas, ou seja,nem toda a análise é feita com contato direto com os stakeholders, e sim com umaanálise da equipe de projeto, das pessoas e do ambiente. Este resultado é esperado pois não é possível que todas as informações sejamobtidas dos envolvidos e que sempre haja um processo de análise interna à equipe deprojeto. Algumas das ferramentas principais são então focadas para se garantir acontinuidade adequada do projeto. Outro ponto importante da pesquisa é que em 62,5% dos casos, “Criou-sedocumentação para o projeto”, formalizando as ações ocorridas e decisões tomadas.Esperava-se um índice maior, porém estamos próximos dos 2/3, que podem serconsiderados uma grande maioria dos casos. Também o dado de que 57,5% dos projetos a execução ocorreu em etapas é muitoimportante, pois a literatura indica como essencial esta divisão e controle em partes paraauxiliar o gerenciamento do projeto. Planejamento As informações levantadas na fase de iniciação, com a aplicação das técnicas eferramentas, deverão ser transformadas em um "Plano de Gerenciamento da Mudança",onde estarão detalhadas as áreas, a cultura e valores para uma visão macro do impactodas mudanças. No planejamento é que se estabelece o que deve ser feito e “preparar o terreno”para a implantação do projeto, portanto é extremamente importante concentrar esforçospara garantir o bom andamento futuro do projeto. Nos resultados da pesquisa, a opção “Conseguimos implantar previamente um`Plano de Gerenciamento da Mudança´” foi indicada apenas por 32,5% dosparticipantes, mostrando que esta técnica ainda é muito pouco empregada, podendoimpactar negativamente os resultados do projeto.
    • Há uma perda de percentual, desde o levantamento dos impactos até a geração eimplantação de um plano de mudanças, supostamente por análises que indiquem quenão seja tão importante aplicá-lo ou por priorização de outras atividades de projeto emdetrimento da elaboração do plano em questão. Sobre as divulgações preliminares do projeto, nas respostas da pesquisa indicou-sea seguinte utilização percentual das ferramentas: o “Reuniões / Preparação exclusiva para os formadores de opinião” – 42,5% o “Divulgação por e-mail” – 37,5% o “Workshops” – 30% o “Atividade de Lançamento do Projeto” – 30,0% São valores muito baixos, pois se o gerente de projetos quiser que a equipe e osatingidos pela mudança se sintam envolvidos e fazendo parte do projeto, estas pessoasdevem ser alertadas, informadas e requisitadas desde o início do mesmo. Pelo modelo PDCHI, este é o momento da preparação para a mudança, fazendocom que a „P‟ercepção da mudança comece a acontecer para osstakeholders mesmoantes de ser implementada. Alinhamento da Equipe A integração da equipe de projeto, com ações de capacitação e “alinhamento daequipe", é destacado pela literatura, para que os integrantes da equipe de projeto“comprem a idéia" e "vistam a camisa", sendo transformados, assim, nos principaisadvogados da mudança. As respostas da pesquisa indicaram que “Houve esforço de treinamento” em47,5% dos casos, e “Atividade de Lançamento do Projeto” em 53 dos casos,comprovando a preocupação com esse aspecto. Estas técnicas tendem a despertar o „D‟esejo nas pessoas – modelo PDCHI –, deque a mudança ocorra, pois as pessoas sentirão que também estão recebendoinvestimentos em suas carreiras e que seus superiores estão preocupados com sua novaposição na organização pós-mudança. São ações que visam promover nessas pessoasum sentimento de desejo de que a mudança se concretize. Execução Nesta fase de implantação do projeto, a literatura considera como a essênciacolocar em prática os planos gerados no planejamento, praticando constantemente acomunicação entre as partes envolvidas. Influenciando os formadores de opinião etreinado as pessoas necessárias para o sucesso da mudança. Acerca das respostas da pesquisa sobre a divulgação, temos como os meio maisutilizados: o “Divulgação por e-mail” – 57,5% o “Workshops” – 30% o ”Atividade de Lançamento do Projeto” – 30,0% o “Divulgação por folhetos” – 8% Esperava-se um índice maior de divulgação, principalmente pela ferramenta “e-mail”, pois nos dias de hoje este formato tende a ser o mais utilizado por ser de grandefacilidade de manipulação, abrangência e economia. A divulgação por folhetos teve umíndice alto de respostas, e apesar de ser o mais caro, mesmo assim as empresas estãoutilizando-se deste formato.
    • Sobre as comunicações e comprometimento dos envolvidos, os percentuais para“Houve comunicação adequada entre os setores envolvidos na mudança” – 42,5%, e“Houve participação, envolvimento e comprometimento nas áreas impactadas” – 52,5%demonstram que, apesar dos esforços, apenas metade da pessoas reconhece ou éatingida pela estratégias de divulgação e fomentação ao comprometimento com osucesso do projeto. Em termos de Ações de Capacitação - treinamento e cursos - as respostas indicamque foram aplicados em 37,5% dos casos, um índice relativamente baixo, explicadopelo fato de que muitos projetos eram de fusões e aquisições e apenas 35% eram deimplantação de novas tecnologias. Um comentário interessante de um participante é que houve um acompanhamentopsicológico dos funcionários, mostrando que o projeto foi avaliado como de grandeimpacto e tratado como tal. Controle A literatura indica que as ferramentas utilizadas para controle da implantação deprojetos são: pesquisas, verificação de índices de utilização dos novos processos, eestabelecimento de um canal de comunicação de “feedback”. Estes meios permitem quese verifique corretamente a eficácia das ações contempladas nos planos deGerenciamento da Mudança. Na pesquisa obtivemos os seguintes percentuais de aplicação: o Verificação do check-list das implantações esperadas – 37,5% o Recepção de Feedback das ações de comunicação – 27,5% o Pesquisas de Satisfação – 15,0% o Índice de utilização (em casos de produtos / ferramentas novas) -12,5% o Abertura de um canal de ouvidoria – 10,0% Analisando-se os resultados, é evidente que os índices de aplicação destasferramentas de controle são muito baixas comparando-se com as outras ferramentasaplicadas, como por exemplo, as de divulgação do projeto. O “check-list” é uma ação dentro da equipe de projeto, e mais fácil de se aplicar.Já as outras ferramentas requerem acesso ao público impactado, o que demanda maioresrecursos de pessoal e tempo, causando uma menor atratividade do ponto de vistafinanceiro com relação a sua aplicação. De qualquer modo, é interessante notar que apesar dos baixos índices, estão sendoutilizadas as ferramentas de feedback, para verificar se a implementação está sendo ounão bem-sucedida. Encerramento Levando-se em conta que 12,5% dos participantes analisaram projetos ainda emandamento, os demais participantes fizeram sua avaliação sobre projetos já concluídos,portanto com uma análise de maior acuidade sobre seus resultados. Destes, 70%indicaram que os projetos tiveram um índice de sucesso “Ótimo” ou “Bom” e apenas17,5%, sucesso “Mediano”. Entende-se que os processos de encerramento indicados na literatura, comorealocação consciente e otimizada dos recursos estão sendo bem empregados, pois casocontrário, para estes participantes impactados pela mudança, os projetos não teriam um
    • nível de sucesso tão alto quanto o observado nas respostas obtidas pela aplicação dapesquisa. Ainda nesta linha, estamos no momento de „I‟ncentivos do modelo PDCHI, ondedeve-se proporcionar a sustentação da mudança para que não haja retrocessos. É um dospontos mais críticos do Gerenciamento de Mudanças, e contempla todas as açõesnecessárias para tornar a própria mudança auto-sustentada, capaz de manter um novociclo que foi iniciado, impedindo pessoas e processos de voltarem a atuar conformevinham fazendo no status quo anterior. Com esta última etapa, completa-se o ciclo proposto para uma MudançaOrganizacional estruturada, focada na minimização da “dor” causada por todo processode alterações de zonas de conforto, apesar de ter como objetivo final atingir um bemmaior. Procurou-se identificar numa primeira etapa, e depois comprovar na prática, aaplicação desses processos estruturados de Gerenciamento de Mudanças, aferindo aadequabilidade de seus preceitos para cada caso e o sucesso advindo de suaimplantação. Mais do que em outras situações, as habilidades de um gerente de projetos delidar com pessoas e com o inesperado das situações são condições primordiais paraquem for se dedicar à arte do Gerenciamento de Mudanças Organizacionais.
    • CONCLUSÃO “Você não pode ensinar nada a um homem; você pode apenas ajudá-lo a encontrar a resposta dentro dele mesmo” Galileu Galilei
    • CONCLUSÃO Iniciamos o trabalho com o seguinte questionamento: Quais princípios e técnicasde gerenciamento de mudanças são usados no gerenciamento de projetos de grandeimpacto organizacional e quais os resultados obtidos com a sua utilização? Para responder a este questionamento partimos de uma revisão da literatura quantoao tema, que foi apresentado no capítulo 1. Nessa revisão encontramos as definições dediversos autores quanto à importância do gerenciamento de mudanças dentro dasorganizações, nesse processo é importante levar em consideração o fator humano - osindivíduos podem ser fator decisivo - no sucesso ou não de projetos de grande impactoorganizacional. A Gerência de Mudança surge, então, como a formalização do entendimento dascausas e conseqüências das mudanças, pelas quais os seres humanos passam em suaevolução, e as implicações do homem como agente de mudanças em seu meio. Essagerência resulta do estudo e da elaboração de procedimentos a partir da vivência práticados stakeholders, ou seja, resulta da aplicação prática e da vivência de processos demudança. A importância do gerenciamento de mudança é tanto crescente quantoevidente, sua aplicação para a resolução de problemas enfrentados por corporações nomercado, dada a demanda por métodos e regras que norteiem executivos em suasdecisões, é significativa. Portanto faz-se necessário contar com guias e ferramentas queauxiliem essa tomada de decisão, garantindo a eficácia e eficiência dos processos demudança implantados. A aceitação das mudanças por parte dos envolvidos é condição fundamental para osucesso destes projetos, o que exige de gerentes de projetos e demais coordenadoresações que possibilitem e favoreçam essa aceitação, elevando a probabilidade de se terum projeto de sucesso. As pessoas passam a ter um papel central nos projetos de mudança organizacionale constituem-se, portanto, em agentes, os mais importantes, para garantir que a mudançaem obtenha o resultado esperado. Gerenciar mudanças, talvez mais, do que em projetosde outra natureza, significa gerenciar pessoas, aprofundar as ações assumidas de modo aconsiderar ao máximo seu papel e influência para que a mudança seja satisfatória. Tal condição está evidenciada no próprio PMBOK (2004), que dedica um capítulointeiro para os processos de gerenciamento de pessoas em projetos. Tem-se, umareferência consagrada em Gerenciamento de Projetos como o PMI (ProjectManagement Institute) que agrupa processos e ferramentas específicas a fim degerenciar pessoas. No Capítulo 2 apresentaram-se argumentos para que os processos deGerenciamento de Projetos possam ocorrer ao mesmo tempo em que os processos deGerenciamento da Mudança Organizacional e no capítulo 4, os resultados da pesquisa eposterior análise conjuntural comparando-os aos dados da literatura. A pesquisa foi destinada para projetos que tenham causado grandes mudançasorganizacionais, como fusões de empresas, incorporações e implantações de sistemasque embatem grande parte ou toda a organização envolvida. Buscaram-se assim,projetos cuja importância para a sobrevivência ou captura de oportunidades para asempresas os tornasse essenciais. O objetivo era garantir que, pela importância, osprojetos tomariam importantes recursos das empresas e seriam tratados como
    • primordiais, portanto direcionando de certa forma os gerentes de projeto a buscarem eaplicarem as melhores práticas em Gerenciamento de Mudanças Organizacionais. Dessa maneira, seria possível avaliar o nível de maturidade encontrado nos casosem que projetos de mudança obtêm um nível de apoio interno satisfatório paraalavancar o seu sucesso. Pode-se afirmar que 52,5% dos projetos impactaram mais de 50% da organizaçãoe dentre eles 27,5% impactaram toda a organização, destaca-se que mais de 50% dessasorganizações desenvolvem mais de 50 projetos por ano. No universo amostralencontramos que viver de projetos é algo natural, e que os projetos analisadosimpactaram de maneira única à organização. Os resultados da pesquisa também apontam para o fato de que o uso de técnicas deGerenciamento de Mudanças Organizacionais são adequadamente aplicadas em projetosdesenvolvidos atualmente, pois 100% dos participantes apontaram o uso de, pelomenos, uma das técnicas apresentadas na pesquisa, apontando observações positivas douso destas técnicas ao longo do projeto, destacando-se: a preocupação com umacomunicação clara dos objetivos, o recebimento de opiniões dos impactados eenvolvidos e apoio dos escalões superiores. Sobre a questão que solicitava que fosseindicado o índice de sucesso do projeto, 70% dos participantes disseram que o projetoteve um índice “Ótimo” ou “Bom”. A alta concentração de respostas positivas convergepara uma consolidação dos benefícios que o projeto pode ter ao estruturar corretamenteprocessos e ferramentas indicadas para o Gerenciamento de Mudanças Organizacionais. Como desdobramento para esta investigação, pode ser proposta uma ampliação doescopo e o refinamento do questionário, para que se possa mostrar o processo deimplantação, suas limitações e possibilidades.
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