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Dossier Stratégie, leadership et management

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Le dossier associé à la formation Stratégie, leadership et management, animée en novembre 2010 pour une centaine de Junior-Entrepreneurs au Congrès National des Junior-Entreprises.

Le dossier associé à la formation Stratégie, leadership et management, animée en novembre 2010 pour une centaine de Junior-Entrepreneurs au Congrès National des Junior-Entreprises.

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  • 1. STRATEGIE, LEADERSHIP & MANAGEMENT27/11/2010 Pierre Simonnin Congrès National d’Hiver 2010 Suis-je fait pour être leader ? Comment y parvenir ? Comment établir une stratégie ? Diriger une équipe ? Ce dossier a pour but d’apporter des débuts de réponse à ces questions, le lecteur étant amené à construire lui-même sa solution.
  • 2. Stratégie, Leadership & ManagementStratégie, Leadership &ManagementPIERRE SIMONNIN - FORMATION AU CONGRES NATIONAL D’HIVER 2010 DES JUNIOR-ENTREPRISESINTRODUCTION ............................................................................................................. 3I. ETABLIR UNE STRATEGIE ........................................................................................ 4 1. Qu’est-ce qu’une stratégie ...................................................................................................... 4 2. Ajuster sa vision......................................................................................................................... 5 3. Les outils stratégiques .............................................................................................................. 6II. METTRE EN ŒUVRE UNE STRATEGIE....................................................................... 7III. ETRE LEADER ....................................................................................................... 10 1. Les qualités humaines du leader ......................................................................................... 10 Authenticité ................................................................................................................................... 11 Empathie ....................................................................................................................................... 11 Humilité ......................................................................................................................................... 11 Assumer ......................................................................................................................................... 11 2. Gérer sa communication non verbale ................................................................................ 11 3. Les 3 postures du management .......................................................................................... 12 L’engagement .............................................................................................................................. 12 L’exigence..................................................................................................................................... 13 La pédagogie .............................................................................................................................. 14 4. La frustration du leader ....................................................................................................... 15 5. Un investissement à long terme ........................................................................................... 16IV. GERER UNE EQUIPE ............................................................................................ 17 1. Communiquer au quotidien au sein de l’équipe .............................................................. 17 Varier ............................................................................................................................................ 17 Simplifier....................................................................................................................................... 17 Multiplier....................................................................................................................................... 17 Echanger ....................................................................................................................................... 17 Dynamiser ..................................................................................................................................... 18 Encourager ................................................................................................................................... 19 Illustrer........................................................................................................................................... 19 Communiquer ............................................................................................................................... 19 2. Les règles à respecter en tant que leader ....................................................................... 20 Fixer les règles du jeu avec l’équipe ...................................................................................... 20 Fixer des délais et des objectifs précis................................................................................... 20 Etre exigeant sur les process clés ............................................................................................. 20 Fabriquer des succès intermédiaires ....................................................................................... 20 Page 1
  • 3. Stratégie, Leadership & Management Faire le point régulièrement ..................................................................................................... 21 Susciter le feedback ................................................................................................................... 21 3. Conseils pour rendre le travail plus efficace ................................................................... 21 Bannir la procrastination............................................................................................................ 21 Toujours garder un problème client dans son portefeuille .................................................. 21 Arrêter le multitâche ................................................................................................................... 21 Prioriser clairement les tâches et objectifs ............................................................................. 21 Structurer les To Do lists ............................................................................................................. 22 4. Gérer les conflits.................................................................................................................... 22 Eviter les conflits .......................................................................................................................... 22 Résoudre un conflit ...................................................................................................................... 23V. DEVENIR LEADER .................................................................................................. 24CONCLUSION ............................................................................................................... 27 Volonté .......................................................................................................................................... 27 Pouvoir .......................................................................................................................................... 27 Empathie ....................................................................................................................................... 27BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................ 28AUTEURS CITES ............................................................................................................ 28 Page 2
  • 4. Stratégie, Leadership & ManagementINTRODUCTIONJe ne suis pas un fervent partisan de la théorie en tant que telle. Pour moi, un apport théorique n’estvalable que s’il est accompagné d’une application rapide. Ainsi, je compte sur les lecteurs pourprojeter le contenu de ce document dans des situations réelles, qui leur sont familières, et de suivrecette lecture par des applications concrètes, c’est pour moi le seul moyen de valider les apports duprésent document.On entend souvent que le leader est celui qui fait bouger les choses… Mais au fait, pourquoi avons-nous besoin de faire bouger les choses ? Il faut être conscient que mettre les choses en mouvementn’est pas un choix, mais une obligation : le monde change, et comme le disait un de mes professeurs,être conservateur est un luxe que nous ne pouvons pas nous permettre. Aujourd’hui, êtreconservateur, c’est être aveugle, car le monde environnant ne nous attendra pas.S’il faut changer, pourquoi alors s’encombrer d’une équipe dont l’inertie sera forcément plusimportante ? Parce que, si l’on va plus vite en travaillant seul, il est bien connu que l’on va plus loinensemble. Effectivement, le fait d’expliquer quoi faire à quelqu’un et de s’assurer qu’il le fassecorrectement peut parfois être plus long que de le faire soi-même. Mais expliquer à cette personne,c’est un investissement dans l’avenir, puisqu’elle gagnera alorsen autonomie. C’est exactement le principe de la parabole :« Donne un poisson à un homme, il mangera un jour. Apprends-lui à pêcher, il mangera toute sa vie. ». Ainsi, pour amorcer unedémarche durable, il est nécessaire d’avancer en équipe, maiségalement d’avoir une personne pour mener cette équipe. C’estle leadership. « Je ne veux pas changer la règle du jeu, je veux changer de jeu. » André Breton Pierre Simonnin Elève à l’École des Ponts ParisTech dans le département Génie Industriel, avec une formation axée autour des axes business, innovation/création de produit et industrie, je m’intéresse aux problématiques de management et de stratégie. Ancien entraîneur et joueur de basketball de niveau national, président de Ponts Etudes Projets, la Junior-Entreprise de l’école, de mai 2009 à mai 2010, créateur de Juniors ParisTech en janvier 2010, et président jusqu’en août 2010, j’ai pu à de nombreuses reprises développer et appliquer mes capacités en stratégie et management. Je suis actuellement en stage de césure chez Succeed Together, où je remplis des missions variées en conseil en management, en développement stratégique, en pilotage de séminaires d’entreprises, en gestion de projets et en recrutement. Contact : pierre.simonnin@ponts.org Page 3
  • 5. Stratégie, Leadership & Management I. ETABLIR UNE STRATEGIE 1. Qu’est-ce qu’une stratégieCe que je reproche à la plupart des définitions du mot « stratégie » quel’on rencontre, ce qu’elles ne sont pas compréhensibles à la premièrelecture. Un des devoirs du manager est de s’exprimer clairement. Voicidonc une définition personnelle en un schéma de ce qu’est une stratégie : Vision Objectifs Plan d’actionUne stratégie, c’est d’abord d’une vision. Une vision de l’avenir, de ce qu’est en puissance la structureque l’on pilote, des opportunités qu’elle pourra saisir. La vision est essentielle pour construire unestratégie, car comme le dit Sénèque : « Il n’y a pas de bon vent pour celui qui ne sait où il va. » SénèqueEnsuite, cette vision doit se traduire par des objectifs : des éléments qualitatifs ou quantitatifs quipermettront de caractériser la concrétisation de cette vision.Enfin, afin de faire en sorte que ces objectifs deviennent réalité, il convient de mettre en place unplan d’action, c’est-à-dire une liste d’actions concrètes associée à un timing, que l’on pourra suivrepas à pas pour finalement arriver à concrétiser notre vision.ExercicePour s’exercer à pratiquer cette vision et la mise en place d’objectifs et deplan d’action, et acquérir ainsi une réactivité et une imagination décuplées, ilexiste l’exercice de la voyante :Imaginez qu’une voyante vous prédit que dans X années, vous serez…Comment y êtes-vous parvenu ?Par exemple : - Dans 5 ans, vous serez PDG d’une PME - Dans 7 ans, vous serez directeur marketing d’un grand groupe - Dans 1 an, vous serez chômeur (on peut tout aussi bien pratiquer avec des situations négatives) - Dans 2 ans, vous serez marié(e) et père/mère de deux enfants Page 4
  • 6. Stratégie, Leadership & Management 2. Ajuster sa vision « Le doute est le commencement de la sagesse. » AristoteUne fois la stratégie établie, il faut cependant avoir l’humilité de comprendre que notre vision nesera jamais juste, nos objectifs pas toujours atteints et notre plan d’action jamais totalementapplicable. Il faut donc savoir faire preuve de réactivité et les ajuster afin de ne pas se laisseraveugler à appliquer une stratégie dépassée. Une bonne stratégie est en effet une stratégie vivanteet évolutive. Il est donc nécessaire de mettre en place des « plans B », afin de faire face auxdifférentes situations. Cependant, adapter sa stratégie ne signifie pas pour autant y renoncer à lamoindre occasion ou renier son esprit. Il ne faut pas confondre réactivité et indécision : faire évoluerune stratégie trop souvent déstructure le projet et lui retire toute substance et toute chance de succès.La clé est donc d’imaginer que demain puisse être différent, à la fois d’aujourd’hui et de ce qu’onavait imaginé. Cependant, ce n’est pas parce qu’un scénario n’est jamais totalement pertinent qu’ilne se faut pas se donner la peine d’en imaginer, afin de stimuler sa réflexion, sa réactivité, maisaussi sa vision.ExerciceUn exercice-clé est de s’entraîner aux « What if ».Dans chaque situation rencontrée (même en marchant dans la rue, par exemple), on peut sedemander « et si à ce moment-là… », avec des hypothèses plus ou moins réalistes ou délirantes.Par ailleurs, il est tout aussi primordial, au franchissement de chaque palier d’un plan d’action, defaire le point sur le déroulement, en suivant le schéma suivant : Plan d’action Action DébriefingLe plan d’action permet de prévoir des actions à réaliser et un timing afin de réaliser des objectifs. Ildoit être relativement souple au niveau de l’échéancier, afin de prendre en compte les éventuels Ŕ etmême inévitables Ŕ retards au cours des différentes phases sans avoir à constamment le modifier.L’action est la mise en œuvre du plan d’action. Elle est caractérisée par la réactivité, pour notammentréagir aux différences entre prévisions et réalité.Le débriefing est l’analyse du déroulement de l’action confronté au plan d’action. Il doit permettrede tirer un bilan et des enseignements des phases précédentes, afin d’aborder au mieux un nouveauplan d’action. Une action non suivie d’un débriefing perd la quasi-totalité de son intérêt. La clé est icile sens critique. Page 5
  • 7. Stratégie, Leadership & Management 3. Les outils stratégiquesEtablir une stratégie requiert un certain nombre d’outils. Pour moi, l’outil principal est de savoirdifférencier moyens et objectifs. En effet, même si cette distinction paraît évidente à faire, elle n’estpas simple pour autant. On trouve ainsi encore bien trop de Junior-Entreprises qui indiquent laprospection téléphonique dans leurs objectifs pour l’année, alors qu’il s’agit bien évidemment d’unmoyen, qui lui répond à un objectif Ŕ qui peut être l’augmentation du chiffres d’affaires, d’atteindreun certain montant de chiffre d’affaires ou de rémunérer un maximum d’étudiants, par exemple.Cette distinction est essentielle, car fixer un moyen en tant qu’objectif est extrêmement réducteur, etprive des nombreux autres moyens envisageables pour atteindre cet objectif. On peut retenir qu’unobjectif correspond plutôt à un résultat mesurable (chiffre d’affaires, taux de satisfaction…) ou àune valeur de la structure (dynamisme, innovation, bien-être des collaborateurs…). En général, seposer la question « est-ce que mon but dans la vie est de… ? » (du point de vue de la structure etde ses dirigeants) permet de trancher.ApplicationLes propositions suivantes sont-elles pour vous plutôt des objectifs ou des moyens ? 1. Faire de la prospection 2. Développer une nouvelle offre développement durable 3. Développer un partenariat avec cette Junior 4. Développer un partenariat 5. Créer un esprit d’équipe 6. Augmenter le chiffre d’affaires de 30 % 7. Obtenir le prix d’excellenceSolutions : 1. Comme nous l’avons vu précédemment, il s’agit bien évidemment d’un moyen, faire de la prospection n’est pas un but. 2. Le développement durable est effectivement une valeur, mais développer plus spécifiquement une offre développement durable sera plutôt un moyen, répondant par exemple à l’objectif « se positionner comme modèle dans le domaine du développement durable » ou à un objectif de chiffre d’affaires. 3. Développer un partenariat avec une Junior précise répond à un besoin, mais n’est pas un objectif en soi, puisqu’il ne correspond pas à une valeur : on fera obligatoirement ce partenariat parce qu’on en attend quelque chose. 4. De la même manière que précédemment, il s’agit d’un moyen. 5. Même si l’on peut envisager de créer un esprit s’équipe comme moyen d’augmenter la productivité, par exemple, il s’agit le plus souvent d’un objectif, car correspondant à une valeur précise, qui est la cohésion de la structure. 6. Ici, il s’agit d’un résultat quantifiable, donc bien d’un objectif. 7. De la même manière, il s’agit bien ici d’un objectif.De nombreux autres outils plus poussés sont décrits notamment dans le livre LES OUTILS DUMANAGEMENT , de Darrell Rigby et Paul de Leusse. Page 6
  • 8. Stratégie, Leadership & Management II. METTRE EN ŒUVRE UNE STRATEGIE Nous avons donc vu comment établir et adapter une stratégie. Il faut maintenant la mettre en œuvre. Or, nous avons également vu que pour construire durablement, il était nécessaire de ne pas agir seul. Nous allons voir maintenant comment agir collectivement, et pour cela, nous allons découvrir le leadership et le management, qui permettent de mener et de diriger une équipe.Un premier constat que l’on peut faire est la différence entre la théorie des relations humaines(définie notamment par LA DECLARATION DES DROITS DE L’HOMME ET DU CITOYEN , LADECLARATION UNIVERSELLE DES DROITS DE L’HOMME …) et la réalité du monde économique : Société humaine Monde économique Philosophie Rationalité Sélection naturelle Organisation Liberté Obligatoire Egalité Hiérarchie Fraternité Concurrence Economie Marché libre Elimination des concurrents Il existe donc une rupture entre la société humaine, c’est-à- dire les individus, et les organisations à vocation économique, auxquelles appartiennent notamment les entreprises et Junior-Entreprises. Tenter d’approcher de manière théorique les relations humaines dans une organisation conduit ainsi assez rapidement à la schizophrénie. C’est pour cela que l’intervention de l’homme est nécessaire, comme le souligne le directeur général de Damart France : « Je crois plus aux hommes qu’aux organisations. » Antoine de FommervaultOn peut ainsi tirer deux méthodes d’approche de ce problème : la première, appelée leadership,concerne le côté « humain », la seconde, appelée management, le côté plus « structurel » desorganisations. Page 7
  • 9. Stratégie, Leadership & ManagementLe débat entre ces deux approches est vaste et complexe, mais on peut déjà lister un certain nombrede points de différenciation, peu nuancés ici : Managers Leaders Font les choses bien Font les bonnes choses Maintiennent une stabilité Forcent le changement Maîtrisent les choses Inspirent les gens Résolvent les problèmes d’aujourd’hui Cherchent les opportunités de demain Utilisent leurs têtes Ecoutent leurs cœurs Comptent les soldats Gagnent la guerre We manage things, we lead peopleAinsi, le manager serait plutôt défini par les actions suivantes, toutes en rationalisme :  Planification  Organisation  Direction  ContrôleLe leader, quant à lui, influence les personnes en leur donnant un but, en les dirigeant et en lesmotivant, il est plutôt caractérisé par :  Une vision  Une influence  Des suiveursAdlai Stevenson résume ainsi la particularité du leader, Démosthène, face au manager, Cicéron : « In classical times, when Cicero had finished speaking, the people said: How well he spoke, but when Demosthenes had finished speaking, they said Let us march. » Adlai StevensonJe pense cependant que la distinction entre leadership et management est par trop réductrice. Pire,elle engendre un débat sans fin et sans fondement, puisque de nos jour, un manager ne peut secontenter d’être la personne calculatrice et froide décrite ci-dessus, mais doit bien évidemmentsavoir motiver ses collaborateurs (les contre exemples peuvent aboutir à des tragédies humainesregrettables, comme la série de suicides très médiatisée à France Télécom), de même qu’un leaderdoit intégrer des compétences managériales afin de faire face aux diverses distractions (mails,smartphones…) auxquelles seront soumis les membres de son équipe. Une critique plus approfondiede ce débat est menée dans l’article The endless and useless debate on leadership vs. management,sur le site trendsupdates.com. Page 8
  • 10. Stratégie, Leadership & ManagementMaintenant que nous sommes, je l’espère, accordés sur la nécessité d’acquérir des compétences à lafois de leader et de manager, les mots leader et manager renverront dans ce document à la mêmepersonne, mais en mettant en valeur ses capacités de leadership ou managériales, selon lesdifférents cas, afin que les sceptiques puisse s’y retrouver.Si je devais résumer le rôle du manager, je l’exprimerais par le schéma suivant :En effet, un manager remplit correctement son rôle à partir du moment où le travail des personnestravaillant ensemble est plus efficace que si chacun travaillait de son côté, c’est-à-dire s’il se créeune plus-value du fait du travail en équipe. Le manager doit donc créer une véritable synergie entreles membres de l’équipe, car, au-delà d’avoir les bonnes personnes, encore faut-il savoir quoi enfaire : « Un intellectuel assis va moins loin qu’un con qui marche » Michel AudiartAinsi, comme le soulignait Michel Audiart, l’essentiel n’est pas la composition d’une équipe, mais ceque l’on en fait. Page 9
  • 11. Stratégie, Leadership & Management III. ETRE LEADER 1. Les qualités humaines du leaderNous pouvons commencer par aborder cette partie par les 10 commandements du leader énoncéspar le lieutenant-colonel Saundra J. Reinke. Même si ces commandements s’appliquent à la baseplutôt à un contexte militaire, ils sont finalement pleins de bon sens et assez pertinents dans uncontexte plus général, tout en restant très simples : I. Do unto others as you would have them do unto you. II. Thou shalt be consistent. III. Thou shalt get out of thy office regularly. IV. Thou shalt avoid snap decisions. V. Thou shalt make time for thy people. VI. Thou shalt take the time to listen. VII. Thou shalt always be in control of thyself. VIII. Thou shalt communicate clearly with thy subordinates. IX. Thou shalt take responsibility for thy actions. X. Thou shalt LEAD thy people.Le travail de leader, très exigeant, nécessite bien sûr un certain nombre de qualités humaines. Onpeut notamment citer les suivantes, qui ressortent le plus parmi celles énumérées par les dirigeantsdes entreprises du top 100 américain, sondés sur le sujet :  jugement  conduite  justesse  initiative  relations humaines  ambition  intégrité  caractère décisif  dévouement  vision  fiabilité  objectivité  énergie  stabilité émotionnelle  coopérationIl est cependant nécessaire de développer et de doser ces qualités selon son propre système devaleurs. La première étape pour cela est de se livrer à une introspection afin d’établir cette liste devaleurs, et la fixer sur le papier. Même si l’on pense toujours se connaître, soi et ses valeurs, onprend finalement très rarement le temps de faire le point dessus. Cette liste constituera notreidentité, et l’on doit donc la garder en mémoire. Il est possible sans cela de ne plus nous reconnaîtredans nos actes. Une liste de valeurs est donc l’assurance de rester fidèle à soi-même. L’un des autresdangers d’une évolution superficielle (ou même d’un « rôle » joué) en situation de leadership est lefait de se retrouver confronté à sa nature profonde, et donc démasqué, ou soudainement de seréveiller un matin en se demandant « Mais est-ce vraiment moi ? Est-ce vraiment ce que jevoulais ? », car : « Le vrai caractère perce presque toujours dans les grandes circonstances. » Napoléon BonapartePour aller plus loin que ces recommandations, nous pouvons expliciter quatre attitudes à avoir danstoute relation humaine, c’est-à-dire autant avec sa hiérarchie supérieure qu’avec les équipesdirigeantes. En effet, des comportements différents avec des personnes différentes créeront unmanque de cohérence qui pourrait très bien se retourner contre vous. Page 10
  • 12. Stratégie, Leadership & ManagementAuthenticité « La franchise ne consiste pas à dire tout ce que lon pense, mais à penser tout ce que lon dit. » Hypolite de LivryLes enjeux sont assez bien résumés par cette citation. Il faut garder à l’esprit que l’authenticité n’estpas la transparence totale, et que tout n’a pas à devenir public. En revanche, il ne faut jamais sesentir trahi par nos actions, qui doivent en toutes circonstances correspondre à l’image que nous nousfaisons de nous.EmpathieC’est bien sûr un incontournable : il faut savoir se mettre à la place des autres pour les diriger, maissurtout pour rester juste et mesuré dans ses actions. Il faut cependant faire attention à ne pas l’utiliserà l’excès, sous peine de sombrer dans l’immobilisme, faute de pouvoir satisfaire tout le monde.HumilitéIci encore, pas question d’être extrémiste et de se retirer tout mérite, sous peine d’être rapidementcannibalisé. Le point principal est de savoir que, même si je défends mon avis, je peux avoir tort. Ilfaut donc savoir reconnaître que l’on peut se tromper, que la personne en face de soi peut avoirraison, mais également savoir le reconnaître en face de son « adversaire », car un leader peut avoirtort, et l’équipe le comprend, mais il n’y a rien de pire qu’un leader qui s’entête.AssumerC’est pour moi un mot clé. C’est en assumant ses échecs qu’on profite de ses victoires. Non seulement,un leader qui ne reconnaît pas sa part de responsabilité court au désastre, mais en plus, comme sonéquipe aura naturellement tendance à amplifier la part de responsabilité du leader, il n’y a qu’enassumant ses torts qu’on peut se décharger de manière sincère et crédible des responsabilités qui nesont pas nôtres. 2. Gérer sa communication non verbaleNous avons vu un certain nombre d’attitudes à avoir. J’ouvre ici une parenthèse afin de sensibiliseraux moyens de faire passer un message devant son équipe ou toute autre personne. Le propos dece paragraphe est assez bien résumé par Ménandre : « Ce qui persuade, c’est le caractère de celui qui parle, non son langage. » MénandreEn effet, comme le montre une étude réalisée parAlbert Mehrabian, notre force de persuasion Impact d’un messagedépend à 7 % du contenu verbal de notremessage et à 38 % des intonations que nous Verbalmettrons dans notre voix, les autres élémentscomptant pour 55 %. Ainsi, ce qui fait sens pour Vocalmon interlocuteur Ŕ et qui le convainc Ŕ est moins Non verbalce que je dis que la façon dont je le dis. Celasignifie que je dois prendre garde à moncomportement lorsque je m’exprime. Cependant, en tant qu’auditeur, il faut toujours prendre lesgestes comme des indices et non des preuves absolues, quoi qu’en disent les méthodes. En effet, ilserait hâtif de juger en se fondant simplement sur des interprétations. Ceci ne doit pas non plusamener à négliger le fond dans l’expression. Page 11
  • 13. Stratégie, Leadership & ManagementLes gestes ayant donc une importance primordiale, voici une liste des principaux points du langagecorporel « positif » : • Tête haute • Démarche vive • Epaules droites • Posture verticale • Poignée de main ferme • Contact visuel permanent • Bras et paumes ouverts • Les deux pieds posés au sol • SourirePour aller plus loin, de nombreux ouvrages traitent du sujet plus en détails. 3. Les 3 postures du managementAfin d’être crédible et efficace, un manager se doit d’adopter face à son équipe et ses supérieurs,et ce en toutes circonstances, trois postures élémentaires.L’engagementEtre engagé, c’est d’abord être courageux et déterminé. Cet engagement ne peut se concevoir quedurablement, et s’exprime en pratique par des priorités claires fixées à l’équipe, mais surtout, lemanager doit se porter garant des résultats tout comme des risques, pour ce qui concerne les actionsde son équipe. Cette exposition du manager peut sembler dangereuse, voire suicidaire, mais elle estde toute façon une réalité quoi qu’il arrive, étant donné qu’un manager ne pourra pas indéfinimenttrouver des boucs émissaires. En assumant cet état de fait, le manager libère ainsi les équipes d’uncertain poids, et leur permet donc de s’émanciper et d’être les plus efficaces et créatives possible. Ilne faut par conséquent pas hésiter à récompenser ses équipes pour le travail accompli, en étant iciencore le plus juste possible, car les susceptibilités sont souvent exacerbées lorsqu’il s’agit dereconnaître un travail.Le principal engagement du manager, outre bien sûr une présence sur le terrain, sera donc d’oserprendre des décisions, de s’y tenir, et bien sûr de les assumer, ainsi que leurs conséquences, au casoù elles tourneraient mal. Etre manager se vit au jour le jour suivant la maxime suivante : « Agir en homme de pensée, penser en homme d’action. » Henri BergsonIl s’agit en effet de trouver le meilleur compromis entre action et réflexion, afin de ne pas se lancertête baissée sans réfléchir, mais de ne pas non plus avoir un temps de retard à trop réfléchir. Page 12
  • 14. Stratégie, Leadership & ManagementL’exigenceEtre exigeant avec les autres, c’est savoir être clair dans ses directives et solliciter le potentiel de sescollaborateurs. Pour cela, il est nécessaire de les faire participer et de leur demander d’exprimerleur satisfaction autant que leur insatisfaction. Concernant les exigences en termes de comportementet de résultat, elles seront abordées plus en détail dans la partie IV.Cependant, le rôle de leader étant par certains abords injuste, il y a là aussi une contrepartie : onne peut être exigeant avec les autres sans l’être d’abord avec soi. Ceci implique bien entendu de seremettre en permanence en question, afin de faire preuve d’exemplarité.Pour appliquer cette exigence, un outil est indispensable à acquérir : la critique constructive. En effet,comme nous l’avons vu dans l’introduction, ensemble on va plus loin. C’est donc le regard des autresqui me fera avancer et mon regard qui fera avancer les autres. Il faut avoir en permanence unregard critique sur son travail autant que celui des autres : dire par exemple « c’est beau » au sujetd’une plaquette de présentation n’a aucun intérêt pour faire avancer les choses. Il ne faut pas pourautant oublier l’adjectif « constructif » : dire « c’est moche » ne fera pas non plus avancer leschoses… Même s’il est évident de saisir l’intérêt de cet état d’esprit, l’application n’est pas pourautant simple, car elle nécessite une attention de chaque instant. On peut donc proposer un exerciced’application.ExerciceLe meilleur exercice est celui de la contre-argumentation.A la suite d’une présentation, une personne dans l’audience est tirée au hasardpour exposer une contre argumentation de ce qui vient d’être présentée. A lafin de cette argumentation, une nouvelle personne est tirée au hasard pourreconstruire ce qui vient d’être détruit, et réhabiliter le point de vue du premierintervenant.Cet exercice permet de s’entraîner à cerner les points faibles de ce qui nous est présenté et àproposer des pistes d’amélioration. L’avantage de tirer une personne au hasard est que chacunfera l’exercice mentalement pendant la présentation au cas où il serait désigné.Pour conclure sur l’exigence, je tiens à lever un préjugé trop fréquemment répandu : être exigeantavec soi-même ne signifie pas que l’on ne se laisse pas le droit à l’échec, bien au contraire. Etreexigeant implique de ne pas se permettre d’hésiter à se lancer, à moins d’avoir une bonne raison dese retenir ou de prendre des risques trop importants. On apprend de nos erreurs vécues, pas de ceque l’on lira dans les livres. Par conséquent, se priver d’essayer, c’est se priver d’une victoire oud’une leçon. Bien évidemment, ceci n’est envisageable que si l’on cherche à tirer des leçons de noséchecs. Cette démarche de progression peut se résumer ainsi : « Don’t wish it were easier, wish you were better. » Tim Rohn Page 13
  • 15. Stratégie, Leadership & ManagementMais appliquons ce que nous venons de voir dans un exercice.ExerciceFace à un échec, entre ces deux postures, laquelle est la bonne ? 1. « Je me suis planté parce que je suis nul. » 2. « Pas de bol, mais ce n’est pas ça qui va m’arrêter ! »Solution :L’exercice était bien sûr ici une application du sens critique.La première s’apparente au « c’est moche » vu plus haut : il ne fait questigmatiser sans proposer la moindre piste d’amélioration. Ce défaitismene peut être que contre-productif pour la suite.La seconde est positive, certes, mais la raison invoquée ici est le manque de chance… On peut doncse référer directement à la citation de Tim Rohn : on ne peut pas changer les éléments extérieurs,qui par définition ne dépendent pas de nous, mais on peut s’améliorer. Reste à déterminer comment,ce que cette posture ne permet absolument pas, puisque le manque de chance est ici invoquécomme seule raison.La meilleure posture dans ce cas serait donc : « Je me suis planté, mais je suis pourquoi, et je ne referai plus cette erreur ! »La pédagogieLa troisième posture du manager paraît elle aussi évidente, mais elle doitconstamment rester présente à l’esprit du leader afin de ne pas créer unedistance entre lui et son équipe.Le premier postulat en la matière est fondamental : Rien n’est jamais trop simple : - Pour se passer d’explications - Pour ne pas pouvoir être mal comprisCe mot d’ordre est tout simplement une condition sine qua none du leadership. Il faut toujourss’assurer que la personne en face a non seulement compris, mais également bien compris, car ledanger est double : elle peut ne pas avoir compris ou, pire, avoir compris autre chose que ce qu’onvoulait lui faire comprendre Ŕ auquel cas le risque est bien plus grand qu’elle s’enfonce dans sonerreur. J’ai en effet connu un chef d’entreprise excellent… mis à part le fait qu’il était toujoursconvaincu de l’évidence de ce qu’il exigeait. Il ne prenait donc jamais le temps d’expliquerprécisément ses attentes et de s’assurer que son interlocuteur l’avait bien compris. Cela fitmalheureusement perdre un temps précieux tant à ce chef d’entreprise qu’à ses employés. Pouréviter cela, il suffit de poser à son interlocuteur une question simple, nécessitant une réponse rapide,qui prouvera qu’il a ou non compris, ou de lui demander de reformuler une partie de ce qui vient delui être expliqué. Page 14
  • 16. Stratégie, Leadership & ManagementLa pédagogie n’est pas que le sens de l’explication, mais aussi de l’écoute. Ainsi, il faut savoir resterdisponible pour les membres de son équipe et écouter ce qu’ils ont à dire afin d’agir enconséquence, mais également pouvoir éclaircir d’autres points selon les besoins, qui peuvent sembleranodins, voire évidents. Par exemple, il est essentiel d’expliquer ses décisions à son équipe afin dene pas passer pour un tyran. Il ne s’agit pas non plus de dévoiler toutes les ficelles de sonmanagement, et ici encore, le manager aura à trouver le juste milieu en définissant son profil.On peut enfin citer Peter Drucker : « The leader of the past was a person who knew how to tell. The leader of the future will be a person who knows how to ask. » Peter DruckerCette citation met en évidence le rôle du leader, qui n’a pas à donner mécaniquement des ordres,mais qui donnera envie à son équipe d’avancer. Le meilleur moyen pour y parvenir est d’interrogerson équipe avec des questions ouvertes afin de solliciter sa créativité et sa motivation et dedévelopper son autonomie. Mais poser une question est également un excellent moyen decommuniquer… et d’apprendre ! Et en cela, ce questionnement est fortement lié à la pédagogie. Ilfaut cependant veiller à ce que les questions ne restent pas systématiquement sans réponse : pourdemander à quelqu’un de réfléchir à un sujet précis, il faut être en mesure de lui proposer unesolution après sa réponse. 4. La frustration du leaderAprès avoir expliqué jusqu’ici comment être un bon leader, on pourrait donc penser qu’il ne resteplus qu’à attendre les résultats et les marques de reconnaissance de l’équipe. Même si les premiersdevraient être de la partie si tout va bien, les seconds ne sont pas immédiats. Nous allons pour celautiliser la métaphore du canard, même si elle peut sembler plutôt incongrue dans un premier temps.Vus de la surface, c’est-à-dire de tout le monde, les deux canards sont bien paisiblement posés à lasurface et ne peuvent être différenciés. Sauf que le canard de gauche est un canard en chair et enos, qui bat en permanence des pattes pour rester à la surface. Le canard de droite est un canard enplastique, qui flotte et se maintient donc à la surface sans effort et sans aucun apport d’énergie.Quand tout va bien, on ne peut pas les différencier, et l’on ne pourra effectivement le faire que si lecanard de gauche cesse de battre des pattes ou si le lac commence à s’agiter, auquel cas le canardde droite ne fera pas l’illusion longtemps et se renversera.Le canard de gauche est une représentation du leader accompli, qui donne l’impression de ne rienfaire, car son travail est discret, imperceptible, mais constant. Le canard de droite est un leader quise laisse porter sans réellement prendre son travail à cœur ou en se concentrant sur des tâches quine sont pas les siennes, et délaissant ainsi son travail de leader. Tant que les conditions sontoptimales, il fait illusion puisque tout se passe bien, mais il suffit d’une perturbation pour être percé àjour. Page 15
  • 17. Stratégie, Leadership & ManagementPour l’équipe, il est donc impossible de distinguer un bon d’un mauvais leader tant que cela se passebien, du moins si l’on se fie aux apparences et que l’on ne cherche pas à aller plus loin. Le premierdanger est que le leader n’est pas toujours lui-même capable de savoir quel type de leader il estquand tout se passe bien. Il ne faut donc pas se dire que c’est bon signe si les membres de l’équipeont l’impression qu’il ne fait rien, et savoir se remettre en cause.Le deuxième danger est une frustration du leader. Pas d’être comparé à un canard, mais des’entendre dire par son équipe qu’il ne fait rien lorsque tout va bien, même lorsqu’il consacreplusieurs heures par jour à cette tâche. Il peut alors être très difficile d’expliquer à son équipe letemps que nécessite ce que l’on fait, étant donné que ce travail est constitué de tâches plus ou moinsminimes (envoi d’e-mails, discussion avec les membres de l’équipe, suivi du travail réalisé, réflexionaux perspectives d’avenir, conception de nouveaux projets…), et il faut parfois savoir se résigner àne pas attendre de signe de reconnaissance dans un premier temps.Quand un bon leader a fini son travail, son équipe se dit « nous l’avons fait nous-même », ce qui estun signe de succès Ŕ à condition d’être soi-même convaincu d’avoir fait quelque chose. Mais il fautrester conscient du fait que pour une équipe, les succès sont dus à l’équipe et les échecs sont dus auleader. « Un leader est meilleur quand les gens savent à peine qu’il existe. » Lao Tseu 5. Un investissement à long termePour les plus ambitieux, voici les 7 conseils pour atteindre la renommée, par Marshall Goldsmith : 1. Entourez-vous des meilleurs dans votre domaine pour apprendre d’eux 2. Trouvez un sujet correspondant à un besoin dans le business mais pas encore couvert. Devenez un expert dans ce domaine 3. Découvrez votre personnalité. Construisez ensuite une identité unique, claire et spécifique à partir de ça 4. Faites-vous des amis de vos collègues. Ne les voyez pas en tant que concurrents 5. Sachez toujours qui sont vos clients 6. Les ventes sont importantes, considérez-les comme une façon de donner 7. Considérez que construire votre marque personnelle/nom en tant que marque est un investissement à long termeLe succès arrive donc à force de travail, en restant toujours en éveil, et les autres sont essentiels ànotre accomplissement. Effectivement… pas de recette miracle ! Page 16
  • 18. Stratégie, Leadership & Management IV. GERER UNE EQUIPE 1. Communiquer au quotidien au sein de l’équipeVoici quelques conseils pour rendre la communication dans l’équipe la plus efficace et agréablepossible.VarierUtiliser quotidiennement différents modes de communication permet d’éviter la lassitude, maiségalement de trouver le moyen le plus adéquat pour chaque message à faire passer, selon sonurgence ou la tâche qu’il concerne.On peut bien sûr parler en face à face, au téléphone, envoyer des SMS ou des mails… Les mails ontl’avantage de permettre de garder une trace écrite et l’on peut les mettre en statut « non lu ».Cependant, afin d’assurer des relations humaines saines, il faut se fixer certaines règles, comme parexemple « pas de mail en dessous de 50 mètres », c’est-à-dire se donner l’interdiction d’envoyer unmail à une personne se trouvant à moins de 50 mètres de moi. Si je préfère garder une trace ou queje dois envoyer une pièce jointe, j’irai alors voir la personne pour lui expliquer « je viens det’envoyer un mail, voilà ce qu’il dit ».On peut aussi disposer d’autres moyens de communication, plus « originaux », comme par exempleun tableau Velléda avec autant de cases que de membres de l’équipe, afin de laisser des messagesdans les cases des personnes concernées.SimplifierUn échange avec un membre de l’équipe doit être un moment de confiance simple et efficace. C’estainsi une preuve d’attention et de disponibilité, mais également de respect à l’attention del’interlocuteur. Cela permet aussi de susciter son feedback.MultiplierAu sein d’une équipe, on ne communique jamais assez. Ainsi, organiser des moments d’échanges,notamment dans un cadre moins formel, permet de rapprocher les membres et de parler à têtereposée de sujets abordés normalement dans un cadre sérieux. On peut identifier cela comme duteam building. Mais plus simplement, on peut par exemple prévoir un petit déjeuner par semaineentre les membres de l’équipe, organisé à chaque fois par une personne différente, qui pourrait êtretirée au sort ou déterminée à l’avance.EchangerOn l’oublie parfois, mais la communication n’est pas à sens unique : il important de solliciter leregard des autres, afin que chacun progresse. Par exemple, une observation à tour de rôle peutêtre mise en place : chaque semaine, un membre en observe un autre dans son travail : rendez-vousclient, démarchage, suivi d’étude, travail administratif… L’observé est tiré au sort et deviendraobservateur la semaine suivante. Pour que ceci puisse marcher, il est nécessaire de ne pas considérerla hiérarchie lors de cet exercice (un chargé de prospection peut observer le président, et vice-versa), et que le retour soit exprimé à la fois sur les points positifs et négatifs. Bien entendu, il s’agitd’un exercice visant à faire progresser observé et observateur, il ne faut donc pas prendre lesremarques comme des attaques personnelles. Page 17
  • 19. Stratégie, Leadership & ManagementDynamiserAfin de ne pas se lasser, il est impératif de dynamiser la communication, et notamment les réunions.Pour cela, il peut être stimulant de commencer la réunion de manière insolite, en présentant unephoto, une question improbable ou une citation qui peuvent avoir un rapport ou non avec le sujettraité lors de la réunion. Je préconise personnellement le premier cas, mais de ne pas entrer trop enprofondeur dans le sujet, afin de ne pas commencer à introduire une réflexion sérieuse, puisque lebut est au contraire que les participants se lâchent.Exemple Nous pouvons donner rapidement un exemple, qui n’est certainement pas le meilleur, mais qui permet de donner une idée de ce que l’on entend par là. Que voyez-vous dans l’image à gauche ? Un pion. Un individu seul, abandonné. Le contraire du leader : amené à être manipulé et à ne jamais être suivi.Une fois l’image entièrement révélée, on découvre que ce pion est enréalité le leader d’un grand groupe de pions. Il n’est pas différent desautres, c’est lui aussi un pion, mais il est incontestablement leur leader.L’intérêt sera de trouver une leçon à tirer de ce petit exercicepréparatoire. Ici, on peut en tirer deux leçons : - Juger hâtivement ne permet pas d’appréhender l’ensemble du problème, et l’on se retrouve à considérer un leader en tant que vulgaire pion simplement parce que l’on n’a pas pris le temps d’aller voir plus loin - Le leader n’est pas différent des autres, n’importe qui a sa chancePour introduire une séance de brainstorming ou des personnes ne se connaissant pas, chacun peut seprésenter en donnant une seule information sur lui. L’exercice n’est pas si simple que ça : « Jem’appelle Pierre, je suis élève-ingénieur » contient déjà deux informations : « Pierre » et « élève-ingénieur ». L’exercice n’est pas non plus anodin, puisque même des personnes se connaissant bienpourront s’étonner, grâce à une surenchère d’informations insolites.Encore plus ludique, le fait de donner, chacun son tour, une information vraie et une affirmationfausse sur soi. Les autres doivent alors deviner collectivement laquelle est la vraie. Le jeu est bien sûrde piéger les personnes qui nous connaissent déjà en leur faisant choisir la mauvaise réponse. Parexemple, il y a un an de cela, j’ai proposé « J’ai joué en championnat de France de basket » et« J’adore parler en public »… L’assistance, qui me connaissait pourtant bien, a unanimement choisi lamauvaise proposition, puisque seule l’une des deux était vraie à l’époque.Enfin, pour revenir à des conseils plus classiques, il est impératif de varier les supports lors d’uneréunion ou d’une intervention (slides, vidéos, photos…) et, dans la mesure du possible, aborder unseul thème par réunion. Si ce n’est pas possible, il faut structurer la réunion, afin d’être sûr que tout lemonde s’exprime, d’aborder tous les sujets et de prendre les décisions nécessaires. Le format dechaque réunion est à personnaliser selon la structure. Un bon canevas cependant est de commencerpar un rapide tour de table, où chacun a un temps limité pour informer des nouveautés de son pôledepuis la dernière réunion, puis de passer à l’ordre du jour, défini à l’avance sur proposition desparticipants. Page 18
  • 20. Stratégie, Leadership & ManagementEncouragerLes collaborateurs manquent souvent d’un peu d’encouragement pour vraiment s’investir ou se sentirépanouis. Pour se montrer toujours positifs, un certain nombre d’expressions sont à bannir : • Jamais • On a toujours fait comme ça • Ça m’étonnerait • Ça ne marchera pas • On verraEn revanche, le « pourquoi pas » est beaucoup plus encourageant, puisqu’il laisse ouvertes lespossibilités, plutôt qu’un « on verra », qui signifie « non, mais reviens me voir plus tard, on ne saitjamais, peut-être que tu arriveras à me convaincre à ce moment-là ». On peut citer l’exemple de 3M qui encourage ses salariés, en leur laissant même 30 % de leur temps dédié à un sujet personnel. Ce système a notamment permis l’invention du post-it, best-seller qu’on ne présente plus, et 3M est inscrite depuis longtemps parmi les entreprises les plus innovantes.IllustrerLes illustrations (images, citations…) stimulent l’imagination, vous permettent devous apporter l’appui d’une personne potentiellement connue. De plus, soyonsmodeste, il est fort probable que quelqu’un ait déjà dit ce que vous pensez, enle formulant mieux que vous… Ce serait donc dommage de s’en priver.Quelques adresses où vous fournir en citations :  www.lescitations.net  www.linternaute.com  www.dicocitations.com  en.thinkexist.com/quotes/top  www.lulu.com/product/livre-broch%C3%A9/les-citations-du-succ%C3%A8s/5972893CommuniquerCe n’est pas un scoop, pour communiquer, il faut… communiquer. C’est-à-dire qu’il ne faut pascommuniquer pour communiquer, mais vraiment aborder les problèmes de fond et apprendre àparler des problèmes autant que des succès. En effet : « Un peuple qui oublie son passé se condamne à le revivre » Winston ChurchillComme nous l’avons vu précédemment, ne pas tirer les leçons d’un échec Ŕ tout comme d’un succès Ŕc’est rendre l’essai inutile. Page 19
  • 21. Stratégie, Leadership & Management 2. Les règles à respecter en tant que leaderEtre leader n’est pas toujours une partie de plaisir, c’est certain, mais l’expérience devient bien plusplaisante en respectant quelques règles clés.Fixer les règles du jeu avec l’équipeUne « charte » informelle doit être acceptée par tous. Le manager a pour devoir de fixer un certainnombre de règles de savoir-vivre qui faciliteront la tâche de chacun et la collaboration. Les règlesdépendent du contexte et du mode de management et sont laissées à l’appréciation de celui qui lesfixe. Par exemple, j’ai pour habitude de fixer d’entrée de jeu une règle : on a le droit de ne pasvouloir faire quelque chose, et de le dire, mais à partir du moment où l’on dit que l’on va le faire,ceci constitue un devoir et cette chose doit être faite.Fixer des délais et des objectifs précisIl faut savoir être clair et directif au sujet des délais et des objectifs d’une tâche ou d’un projet confiéà un collaborateur, ce afin de s’assurer que tout sera mené à bien. Mais il faut par ailleurs laisserautonome le collaborateur afin de le responsabiliser et de lui permettre de se donner les moyens deparvenir à ses fins. Par exemple, pour un projet de deux semaines, on peut fixer un unique pointintermédiaire au bout de 8 ou 9 jours, afin de vérifier l’avancement et de corriger certains points.ExempleLeen Zevenbergen, président néerlandais de Qurius, est un extrémiste en la matière, puisqu’il prôneune liberté totale de ses employés : pas de contraintes sur les horaires, pas de limites entre vieprivée et vie professionnelle… La seule attente qu’il a envers eux concerne les résultats. Ainsi, unemployé pourra faire une sortie en famille un mercredi ou boucler un projet le dimanche, chez lui,sans aucun souci, pourvu que le résultat soit probant à la fin.Pour assurer la bonne marche de ce système, il passe un quart de son temps à discuter avec sessalariés pour les motiver et avancer avec eux. Son crédo : plus de liberté, pour plus de créativité. Ilexplique ce mode de management dans son livre BRULE TA CRAVATE ET DANSE . « Vu mon plaisir au travail, je ne travaille jamais. » Leen ZevenbergenEtre exigeant sur les process clésResponsabiliser son équipe, cela signifie aussi ne pas assumer pour eux leurs erreurs. Il faut pourcela être intransigeant sur les process essentiels et les règles du jeu. Par exemple, un document quiserait présenté par un membre de l’équipe cinq minutes avant de partir en rendez-vous client n’apas à être signé précipitamment, sans le lire. C’est alors à lui de prendre ses responsabilités etd’expliquer au client pourquoi il n’amène pas le document signé. Vous pouvez être sûr qu’il ne ferapas une deuxième fois la même erreur.Fabriquer des succès intermédiairesLes projets à long terme, même s’ils sont initialement motivants pour une équipe, s’essoufflent au boutd’un certain temps, car il n’y a aucun résultat concret à se mettre sous la dent. C’est donc au leaderde fabriquer des objectifs et des succès intermédiaires, qui apporteront du rythme et des challengesréguliers à l’équipe. Si l’objectif est de mettre en place un guide complet de l’administration de lastructure dans un an, les premiers objectifs pourraient être la mise en place de la trame et du design Page 20
  • 22. Stratégie, Leadership & Managementgénéral au bout de deux semaines, et des guides des 3 process clés Ŕ qui serviront de modèles Ŕ aubout d’un mois.Faire le point régulièrementSi, comme nous l’avons vu, il est important de ne pas toujours être sur le dos de son équipe, il ne fautpas pour autant oublier de faire régulièrement Ŕ c’est-à-dire plusieurs fois par mois Ŕ le pointcollectivement afin d’apprendre de ses erreurs et de ses succès, et d’ajuster le plan de route.Susciter le feedbackComme les membres de mon équipe sont parfois tentés de me dire ce que je souhaite entendreplutôt que ce qu’il y a à dire, surtout en public, susciter un feedback individuel est essentiel. Et afinde contourner les barrières dues à la hiérarchie, il peut être utile de savoir qu’en interrogeant unmembre de son équipe au sujet des problèmes que l’on pourrait rencontrer demain, on l’entendparler des problèmes que l’on rencontre aujourd’hui. J’ai par exemple assisté à un séminaire d’ungrand groupe français durant lequel les participants étaient interrogés sur les solutions que l’onpourrait mettre en place à horizon 2015. J’aurais pu, simplement en consultant la liste des réponses,dire quels étaient les manques et problèmes actuels dans l’entreprise. 3. Conseils pour rendre le travail plus efficaceEn plus des conseils fondamentaux du précédent paragraphe, nous pouvons ajouter quelques conseilssimples afin de rendre le travail de chacun plus efficace, tant le leader que les membres del’équipe.Bannir la procrastinationOu l’art de remettre à demain ce qui peut être fait aujourd’hui. Tout le monde sait qu’il n’y a pas deplus grand fléau contre l’efficacité, mais il n’est pas facile de l’éviter pour autant. Il n’y a pas desdizaines de solutions pour cela : se conditionner mentalement pour prendre systématiquement lescinq minutes nécessaires à la tâche qui se présente Ŕ répondre à un mail, aller chercher du papier,relire un document…Toujours garder un problème client dans son portefeuilleCeci est valable pour toute personne de l’équipe : perdre le contact avec le client, c’est perdre lecontact avec l’identité, la raison d’être et la source de revenus de la structure, et réaliser une missioninterne sans être conscient de la finalité du travail.Arrêter le multitâcheUn autre frein récurrent et assez récent à l’efficacité. Nous faisons en effet systématiquementplusieurs choses simultanément : un travail de fond, un œil sur les e-mails, un œil sur le téléphone, unœil sur ce que fait un collègue… Et rapidement, on n’a plus assez d’yeux et de concentrationdisponibles… Ce qui entraîne une baisse d’efficacité et une augmentation du nombre d’erreurs. Celaimplique de se concentrer sur une chose à la fois de son côté, et de ne pas donner trop de tâchesdifférentes à la fois à ses collaborateurs.Prioriser clairement les tâches et objectifsPar extension, il faut aussi prioriser clairement les tâches confiées aux collaborateurs afin qu’elles nesoient pas toutes menées de front, car bien souvent, lorsque l’on se retrouve avec trois tâches ultra-prioritaires, on commence par ne rien faire… Page 21
  • 23. Stratégie, Leadership & Management Structurer les To Do lists Le premier conseil à ce sujet et de n’avoir qu’une seule To Do list. Encore une fois, facile à dire, mais difficile de se décider à rassembler les trois post-its, quatre documents Word, deux mails et trois fichiers texte qui constituent la To Do list actuelle… Et surtout de ne pas s’éparpiller de nouveau. Ensuite, je conseille de structurer la To Do list (unique, donc) selon deux axes : l’urgence en abscisse, graduée Ŕ donc absolue Ŕ et l’importance en ordonnée, relative. En voici un exemple :Importance Relire le document de stratégie Réinviter Barack à prendre un verre Finir ce fichu book de passation Réparer ma guitare Trouver un stage Urgence La difficulté ici est bien entendu de trouver son mode de lecture de ce graphique, et donc de trouver une priorisation. On peut en citer une, qui n’est probablement pas la meilleure, qui m’a été présentée sous le nom de méthode ALR par un consultant d’un grand cabinet international : réaliser les tâches par ordre d’importance à partir du moment où elles dépassent la ligne verticale en pointillé. Pourquoi ALR ? Pour « à l’arrache ». Pas la meilleure méthode, donc, mais peut-être la plus couramment utilisée. 4. Gérer les conflits Eviter les conflits Voici quelques conseils à appliquer pour éviter au maximum les conflits dans une équipe : - Favoriser la libre expression, mais principalement en tête-à-tête : il n’est pas question de critiquer les autres publiquement, cela a pour seul effet de mettre la personne critiquée sur la défensive, et de couper le dialogue - Prévoir des réunions fréquentes, mais toujours utiles et efficaces, il n’est pas question de se réunir pour se réunir Page 22
  • 24. Stratégie, Leadership & Management - Préférer la communication orale aux autres moyens de communication - Partager les objectifs et les succès, afin de ne pas laisser de collaborateurs à l’écart ; on peut par exemple préférer le « nous » au « je » quand cela a lieu d’être - Savoir précisément qui fait quoi, cela évite un certain nombre de conflits : ceux qui ne connaissent pas le travail des autres ont malheureusement trop souvent tendance à considérer qu’ils ne font rien - Rester juste et exemplaire, par une juste répartition des tâches, en expliquant les choix qui ont à être expliqués et en restant accessible « Une petite impatience ruine un grand projet » ConfuciusIl ne faut donc pas se précipiter et ne pas sacrifier l’équipe au profit des objectifs : prendre cinqminutes afin d’expliquer posément un point qui paraît anodin peut permettre d’éviter un conflit quirendrait impossible le projet. C’est en consacrant de temps en temps cinq minutes à cette tâche qu’onévite de perdre deux mois sur le projet.Résoudre un conflit « Platon m’est cher, mais la vérité me l’est encore davantage. » AristoteLes conflits sont cependant inévitables, car, comme illustré par Aristote, même en travaillant avec sesmeilleurs amis, les désaccords finissent inexorablement par prendre temporairement le dessus. Nousallons donc voir comment les résoudre.Tout d’abord, il y a un certain nombre de règles à respecter afin de ne froisser personne et depermettre une issue la plus juste et la plus rapide possible : - Toute personne impliquée ou concernée a son mot à dire - Aucune décision Ŕ même personnelle Ŕ n’est prise tant que tous les faits n’ont pas été entendus - L’arbitrage est en toute circonstance juste et transparent - Suite à la décision, il faut jauger (subtilement, les personnes étant à fleur de peau à ce moment-là) la satisfaction des participants - Est-ce que tout a été mis en place pour que ça ne recommence pas ? - Toujours garder une attitude adaptée : ici, la bonne humeur ne doit pas être trop ouvertement affichée et l’humour temporairement mis de côté. Par ailleurs, il faut garder à l’esprit que les personnes s’énervent plus facilement si elles sentent une tromperie, une humiliation, une perte d’estime de la part d’une ou plusieurs personnes ou un manque de respect.Une fois ces règles en tête, on peut procéder à la résolution du conflit, en trois étapes : - Clarifier les intérêts des parties - Déterminer un critère objectif pour évaluer la justesse d’une option - Choisir une option Page 23
  • 25. Stratégie, Leadership & Management V. DEVENIR LEADERAvant d’entrer dans le vif du sujet, peut-on selon vous parler de leader né, l’expression étant assezcourante ? Même s’il est vrai que certaines personnes ont de manière évidente des prédispositions, ilne faut pas sous-estimer pour autant la part de l’acquis, tant dans l’éducation que dans la pratique :s’il n’est pas difficile de se retrouver rapidement leader d’un groupe de quelques personne, c’est lafaculté à étendre ce nombre de personnes et la portée du leadership qui fera d’une personne ungrand leader. Cette faculté n’est pas inscrite dans ses gènes, mais peut s’acquérir grâce à lapratique et selon les opportunités, qui ne sont pas à négliger. De plus, pour jouer strictement sur lesmots : « The only definition of a leader is someone who has followers. » The Drucker FoundationPour être un leader né, il faudrait donc avoir des suiveurs dès la naissance, ce qui semble difficile.CQFD !Sans parler de ces prédisposés et chanceux d’avoir eu la bonne opportunité, est-ce que moi, en tantqu’individu quelconque, ai une chance de devenir leader, alors que je n’ai jamais réussi à mener neserait-ce qu’une personne ? Vous vous en doutez au vu du titre de cette partie, la réponse est oui :les cas désespérés n’existent pas. Pour progresser, dans ce domaine ou un autre, il existe deuxrègles essentielles : - Chacun peut m’apporter quelque chose, de l’enfant au grand-père, de l’ouvrier au PDG - Nous commençons à régresser quand nous pensons tout savoir ou que les autres n’ont plus rien à nous apprendreCes discours utopistes sont bien beaux, mais c’est toujours facile de donner de faux espoirs. Pourprouver la crédibilité de ce que j’avance, je vous propose un exemple réel.ExempleCommençons en primaire, où, à cause de ses instituteurs qui semettent à ne plus l’interroger pour laisser chercher les autre, ungarçon pourtant assez intelligent sombre dans un mutisme de plusen plus prononcé. C’est donc un adolescent timide et introverti quiarrive au lycée quelques années plus tard. Après un certainépanouissement pendant le lycée, puis en classes préparatoires, ilarrive en école d’ingénieur sans connaître personne et avec unecapacité d’intégration toujours très limitée.Il ne va cependant pas se laisser abattre, et malgré son objectif d’intégrer la Junior-Entreprise, il selancera dans une campagne pour le Bureau des Elèves en tant que soutien, afin de s’intégrer à sapromo. Après deux mois pendant lesquels il aura mis autant de cœur à l’ouvrage que les membresde la liste, les élections se soldent par un échec. Les membres de la liste se répartissent donc dansles autres associations de l’école.Notre anti-héros, voyant qu’un bon nombre de ses nouveaux amis, avec qui il a travaillé pendantdeux mois, s’intéressent à la Junior-Entreprise, fait alors un pari fou : devenir président. Déterminé, ilobtiendra le poste quelques mois plus tard, en se retrouvant donc à la tête d’une équipe de 14personnes pour la première fois de sa vie. Page 24
  • 26. Stratégie, Leadership & Management Au cours d’un mandat riche en défis et en résultats, il décide de plus de reprendre le flambeau d’un projet au point mort datant de deux ans déjà : une fédération de 12 Junior-Entreprises. Avec l’aide de deux collègues d’une autre J.E., il réussira à faire de ce projet une réalité, pour se retrouver à la création élu président de l’association à l’unanimité, prenant ainsi la tête d’une association de 160 administrateurs, plusieurs milliers de membres et 1 400 000 euros de chiffres d’affaires, qu’il dirigera pendant six mois en parvenant à convaincre les administrateurs de l’intérêt de cette fédération et en créant une dynamique durable. Passée cette période en Junior-Entreprise, il reste en tant que conseiller auprès de sa Junior- Entreprise et de sa fédération, et réalise un stage en entreprise, où il se retrouve rapidement à gérer une équipe de stagiaires. Vous l’aurez compris, cette personne n’est autre que moi. Si j’écris cela, ce n’est pas parce que j’ai la prétention de penser que ma vie puisse intéresser quelqu’un, mais simplement pour montrer comment, en deux ans, j’ai pu en partant de rien multiplier les expériences et parvenir à la situation dans laquelle je suis aujourd’hui et qui n’est, je l’espère, qu’un début. Qui peut encore prétendre qu’il faut être un leader né pour réussir dans cette voie ? Donc, un charisme démentiel ne serait pas forcément indispensable ? Non. Bien que les capacités de leadership croissent exponentiellement avec le charisme, celui-ci n’est pas inné, et peut bien entendu se travailler.Capacité de leadership Source : M. Muraszkiewicz Charisme Le charisme peut s’apprendre effectivement, puisqu’il est étroitement lié au leadership, qui lui peut s’apprendre… Mais peut-on pour autant prétendre devenir leader ? N’y-a-t-il pas une capacité absolument nécessaire et limitante ? L’intelligence, par exemple. Les leaders sont des êtres extrêmement intelligents, bien au-dessus de la moyenne, et cela n’est pas à la portée de tout le monde… Page 25
  • 27. Stratégie, Leadership & Management Même si ce raisonnement peut sembler cohérent, il a peu de choses à voir avec la réalité. En effet, la capacité de leadership n’est pas une fonction croissante du QI, que l’on assimilera grossièrement à l’intelligence. Pourquoi ? Cela peut très bien s’illustrer par la maxime d’Henry Bergson, que l’on peut rappeler : « Agir en homme de pensée, penser en homme d’action » Henry Bergson Ceci signifie qu’à réfléchir trop, on finit par avoir un temps de retard.Capacité de leadership Source : M. Muraszkiewicz Charisme Tout ceci est bien beau, mais qu’est-ce qui fera un bon leader, finalement ? Avant de promouvoir un officier, Napoléon avait pour habitude de lui demander : « Etes-vous chanceux ? » Napoléon Bonaparte L’objectif n’était bien entendu pas de savoir si la chance était de son côté : survivre une fois par miracle sur un champ de bataille relève de la chance, le faire à répétition devient un talent. C’est la même chose dans le monde des affaires : on peut avoir de la chance sur un projet, mais plusieurs fois d’affilée, cela révèle une certaine habileté à se sortir de situations difficiles ou à gérer des problèmes à fortes contraintes. Passé ce cap, mener une équipe n’est plus qu’une formalité ! Page 26
  • 28. Stratégie, Leadership & ManagementCONCLUSIONCe dossier donne quelques pistes d’amélioration afin de développer ou de créer son style deleadership. Cependant, lire et étudier ne suffit pas. C’est bien sûr un pas en avant, mais sans uneapplication personnelle rapide, c’est inutile. Il est donc indispensable d’aller sur le terrain, prendreen main une équipe et apprendre au contact d’autres leaders. Lors de la première formation que j’aianimée sur cette thématique, cette formation a été rebaptisée « apprendre à oser » par un desparticipants. J’espère donc que cette lecture vous aura donné envie de vous lancer, et pourraaccompagner ce départ. Ensuite, bien sûr, la démarche est avant tout personnelle, et aucun documentquel qu’il soit ne pourra à lui seul vous permettre de développer votre leadership. Il faudra doncexercer votre sens critique afin de déterminer les conseils les plus pertinents pour vous. Cette phasepersonnelle est indispensable, car le leadership peut s’apprendre, mais pas s’enseigner : « The short road to ruin is to emulate the methods of your adversary. » Winston ChurchillPour être un bon leader, 3 points clés sont à retenir :VolontéC’est le désir de faire la différence, d’influencer les autres et d’en tirer satisfaction. Pas pour en tirerquelque récompense ou reconnaissance, mais pour le plaisir d’avoir la paternité d’un projet.PouvoirIl n’est bien sûr pas question ici de chercher le pouvoir pour lui-même, mais bien d’un désir « sain »de pouvoir, l’apprécier sans en abuser : aimer le pouvoir car l’on a l’impression de pouvoir en fairequelque chose d’utile.EmpathiePour pouvoir mener une équipe, il faut savoir se mettre à la place des autres, afin de comprendreleurs sentiments et leurs rôles. Cela paraît évident, mais je rappelle, en guise de conclusion, qu’il n’estjamais superflu de rappeler ce qui semble évident. - Je suis convaincu, mais je ne sais pas quoi faire pour commencer ma carrière de leader…. - Commencez par pratiquer un sport collectif ! Page 27
  • 29. Stratégie, Leadership & ManagementBIBLIOGRAPHIECours « Leadership & management in the ICT », Mieczyslaw Muraszkiewicz, 2009Magazine « Management », 2008-2010Site internet « lesechos.fr », rubrique management, 2010AUTEURS CITESPar ordre de citationAndré Breton (1896-1966) : écrivain et poète françaisSénèque (4 av. JC-65) : philosophe romainAristote (384 av. JC-322 av. JC) : philosophe grecAntoine de Fommervault (1963- ) : directeur général de Damart FranceAdlai Stevenson (1900-1965) : homme politique américainMichel Audiart (1920-1985) : cinéaste françaisNapoléon Bonaparte (1769-1821) : empereur françaisHypolite de Livry (1771-1822) : écrivain françaisMénandre (343 av. JC-292 av. JC) : auteur comique grecAlbert Mehrabian (1939- ) : professeur arménien de psychologieHenri Bergson (1859-1941) : philosophe françaisTim Rohn (1930-2009) : entrepreneur et auteur américainPeter Drucker (1909-2005) : théoricien américain du managementLao Tseu (?) : sage chinoisMarshall Goldsmith (1949- ) : auteur américain sur le managementWinston Churchill (1874-1965) : homme politique britanniqueLeen Zevenbergen (?) : président néerlandais de QuriusConfucius (551 av. JC-479 av. JC) : homme politique chinois Page 28